6s管理体系[五篇]

第一篇：6s管理体系

6S管理体系

6S 检查 不合格项分类汇总 反馈责任部门 责任部门制订整改措施持续改善措施验证 YES实施整改结果验证 YES效果巩固 6S管理体系

主任委员吴宝易副主任委员刘红推行巡查委员赵矩宝王世昌委员陈立民委员刘景胜委员张晶委员王桂强委员杨威刘治国委员宋桂海委员李连东执行委员赵娟张燕翟广乐执行委员赵国英李国峰刘春怀袁忠芬执行委员吴忠强孙宝胜吴儒权张金海 6S管理体系

6S执行评分标准区域项目规定车间通道区域划分区分为“要”与“不现场摆放材料及物品要”。“要”的留下,“不要工作台上、下及抽屉”的彻底清除物品定位放置及标识工作区域物品放置整齐有序不良品处置及标识“要”的东西定位、定量放置,摆放整齐,明确数量,统一标识制品品有定位，箱内放置合理指导书，点检表及其它文件放置，各种记录完整生产设备、模治具、仪器工具看得见与看不生产设备、模治具、仪器及见的地辅助物品方清扫干净,清除赃污,地面及时清扫,干净、整洁防止污染发生将上面5S责任区域划分3S实施的做法制度日常5S工作化，规范化，维持其成果5S自我检查从养成工作服穿戴整洁好习惯,依规定行为规范行事,培养积极进取的仪容精神时间观念员工有违反安全操作规程的现象配电箱、开关、按钮、插座人员操、导线、用气管道必须保持作安全,完好无损设备运转安全,无人或下班时关闭机器设备环境无、电扇及照明灯具危险隐患消防设备设施齐全，正常应急照明、疏散指示标识齐全、好用要求项目要求标准3分2分临时超出通道但有警示很通畅并且整洁超出通道无警示标识标识车间内合理划分区域，车间内合理划分区车间内合理划分区域，有但某些界限不清晰，有域，但某些界限不清明显界限，并标识清晰标识并清晰晰，标识不明现场摆放材料及物品均现场摆放材料及物品现场摆放材料及物品均为为2日内用量,且整理良均为3日内用量,且整1日内用量,且整理良好好理良好4分桌上及抽屉内均为最低使当日使用但杂乱用量且整齐物品定位放置,摆放整物品定位放置,摆放整齐,齐,并标志牌标识不清并标志牌标识清晰准确。晰准确。操作台放置物品整齐合操作台放置物品过多，理，周转箱码放整齐周转箱码放整齐不良品及时处置并有标识，放置不良品箱内制品保管良好,并有定位，箱内放置高度合理相关文件放置指定位置，各种记录能正确及时填写，文件正确，有效，整洁摆放整齐，最佳状态使用，采用目视管理采用目视管理有不用的物品摆放物品定位放置,摆放整齐,无标志牌标识。操作台放置物品过多，周转箱码放不整齐不良品没及时处置并1分0分虽能通行，但要避开有很多东西或脏乱台车车间内划分区域不合理，界限不清晰，标没有划分区域识不明长期放置材料并不整角落放置不必要的材齐料多日不使用的物品但不使用的物品杂乱整齐物品定位放置,摆放不整齐,标志牌标识不清晰。操作台放置多种物品，周转箱码放整齐不良品没及时处置并没有标识，放置不良品箱内制品保管欠缺,没有定位，箱内放置高度不合理物品定位放置,摆放不整齐,没有标志牌标识。操作台放置多种物品，周转箱码放不整齐不良品没及时处置并没有标识，未放置不良品箱内制品保管不良好,没有定位，箱内放置高度不合理整理不良品及时处置没有标有标识，放置不良品识，放置不良品箱内箱内制品保管良好,无定制品保管良好,没有定位，箱内放置高度不位，箱内放置高度合理合理相关文件放置指定位相关文件放置指定位置，各种记录能正确及置，各种记录不能及时填写，文件破损时能使用有保养定位放置能使用但脏乱没保养但不整齐工具有保养有定制位置可用工具缺乏保养整顿相关文件过期无效，相关文件与正在作业各种记录能不能正确的不符及时填写不能使用的集中在一破损不堪，不能使起用，杂乱放置勉强可用的工具多不能使用的工具混放生产车间手摸没有灰尘(设备、模比较干净治具等目视无灰尘)没有生锈和油垢、但有轻微灰尘有人保养但轻微生锈有生锈、油垢、布满和油垢灰尘、根本无人保养清扫使用拖把,并定期打扫,很早上有清扫,但是未拖光亮地水渍、灰尘看起来不干净虽无脏物,但地面灰尘堆积有划分,但责任不明确有纸屑、毛边等其它杂物有划分,并责任明确根本没有划分清洁有执行,但整理、整整理、整顿和清扫都已经整理、整顿和清扫都已有执行,但整理、整顿顿和清扫有一项未做完全没有执行日常5S做好并能配合检查工作经做好和清扫有一项未做好好，不能积极配合检工作，检查时不服从查工作检查全面并且彻底穿着依规定,并感觉有活工作服穿戴整齐，无破纽扣或鞋未弄好力损，但有污渍有主动和团队精神均依规定整理穿戴约定时间会提早去做好遵守企业的规章制度未穿戴整洁约定时间全力去完成自己的事情可以做好，但没有团队协作精神有检查,但检查不全面和不彻底不整洁根本就没有检查穿着脏,破损未修补素养做事不认真，容易出举止粗暴，口出污言错秽语不修边幅又脏大部分人缺乏时间观念不安操作规范作业、私自修改参数有部分损坏不能在长时间离开时或下班时关闭机器设备、电扇及照明灯具消防设备设施不齐全应急照明、疏散指示标识不齐全、不好用衣物破顺头发,胡须过长不愿时间约束,但会尽稍有时间观念,开会力去做迟到很多能够发现问题,并能及时能遵守工艺文件规定提出完好无损能在长时间离开时或下班时关闭机器设备、电扇及照明灯具消防设备设施齐全，正常应急照明、疏散指示标识齐全、好用安全评分原则:以最底标准对每一个车间和部分办公区域的人和物进行对照衡量,凡是有一人一物不符合,将给予扣分处理,一项不合格扣除一分，依此类推直至本项分数扣除完。6S管理体系

办公室6S巡检记录表检查时间： 检查人：检查项目评分标准33整理33333整顿334清扫检查内容办公桌上没有与工作无关物品放置有无资料堆积现象将不经常使用的文件资料进行分类编号整齐存放于文件柜中将经常使用的文件资料进行分类整理,整齐放于办公桌文件框或抽屉中椅背上不允许摆放衣服和其它物品办公桌、椅、柜等物品放置要规划有序,布局美观文件夹明确标识与放置的文件一致，文件夹整齐放置工作中的相关文件、记录分类摆放整齐、填写清楚无误办公室内电器线路走向规范、美观,电脑线不凌乱办公桌左侧柜子内物品分类摆放。柜内、柜外保持洁净、无灰尘、无杂物;并按使用者垃圾是否定期处理。得分问题点整改措施完成日期负责人备注444清洁44444人员素质44455安全555地面干净,要显露本色,无灰尘、污迹每天上班前对自己的卫生区进行清扫。上班时间随时保持。下班前整理好当天的资料、文件、票据,分类归档言谈举止文明有礼,对人热情大方,不大声喧哗。穿着都能整洁得体,整齐大方不串岗、不聚众聊天,不做与工作无关的事工作安排科学有序,有时间观念能够积极的思考工作方法,并加以改进。具有团队精神,能互相帮助,积极参加6S活动电器设备及线路绝缘良好,无临时搭接线、裸露线通道上不可放置物品无人时是否有关空调、电扇、电脑、热水器及照明灯具。是否在办公室内擅自安装插座、拉接电线。下班前要锁好抽屉,抽屉内的所有物品要摆放整齐。下班后要锁好门窗。

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车队6S巡检记录表检查时间： 检查人：检查项目评分标准4整理4444整顿444清扫4清洁4444人员素质444666安全666工作安排科学有序,有时间观念能够积极的思考工作方法,并加以改进。文明驾驶无违章现象车辆灯光和行驶是否正常是否符合规定及行车车型要求按保养里程进行车辆正常保养灭火器等安全附件齐全并处于正常可使用状态离开车辆时，是否关好车窗、锁好车门车辆是否停放在安全地段或指定位置车身(外)清洁无污渍车厢内整齐、无异味。言谈举止文明有礼,对人热情大方,不大声喧哗。穿着都能整洁得体,整齐大方精神和体力是否饱满各种油，液无变质，数量符合标准车厢没无杂物和垃圾车窗和后视镜明亮、干净。检查内容驾驶员证件,行车执照等各种证件齐全车贴、车标清晰干净后备箱没有与工作无关物品放置随车工具齐全并整齐有序各种线束固定，灯壳固定，附件固定等得分问题点整改措施完成日期负责人备注 6S管理体系

6S管理体系

一

范围 1总则

本标准适用于本公司各部门。2应用

A）本标准规定的要求适用于所有工作场所；

b)当本标准的要求因办公室或现场的实际情况而不适用时，可以考虑该条款对 其不参与考核和评审。二 6S包含内容及定义 1 部门：指公司的部门。6S：指整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。

2.1整理：整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以及 时处理。

目的:将空间腾出来活用。

2.2整顿：通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布 置和摆放，并予以明确地标识，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效 的规章、制度、流程下完成工作。目的:不浪费时间找东西,提高工作效率。6S管理体系

2.3清扫：由整个团体所有成员一起清除工作场所内看得见和看不见的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止污染源的再发生，保持工作场所干净亮丽。目的:消除脏污,保持现场干净、明明亮亮。

2.4清洁：将前4S的做法制度化、规范化、标准化，并贯彻执行及维持成果。目的:通过制度来维持成果,并显现“异常”之所在。

2.5素养：以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、安全、清洁等合理 化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规 定的良好习惯，进而促进全面管理水平的提升。

目的:提升人的“品质”,培养对任何工作都讲究认真的人。

2.6安全：消除隐患，排除险情，预防事故的发生，使人身不受伤害，环境没 有危险，藉以培养全员危险预知的能力及创建以防为主的安全管理体制。目的:创造对人、企业财产没有威胁的环境,避免安全事故苗头,减少工业灾害。

三 6S管理体系功能 1.6S是最佳推销员

●被顾客称赞为干净整洁的工厂,对这样的工厂有信心,乐于下订单。口碑相传, 会有很多人来工厂参观学习。

● 整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作。2.是节约家

●降低很多不必要的材料以及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝 贵的时间。

●能降低工时，提高效率。3.对安全有保障 6S管理体系

●宽广明亮，视野开阔的职场，物流一目了然。●遵守堆积限制，危险处一目了然。

●走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。4.是标准化的推动者

●“三定”、“三要素”原则规范现场作业。●大家都正确的按照规定执行任务。●程序稳定，带来品质稳定，成本也安定。5.形成令人满意的职场 ●明亮、清洁的工作场所。●员工动手做改善、有成就感。●能造就现场全体人员进行改善的气氛。6.6S是员工自我发展的培养者 ●大家都养成良好的习惯

●不断的自我检讨，促进个人素质的不断提升

6S管理体系的方针及目标 6S管理体系方针 6S管理体系目标

6S管理体系

6S导入程序图

6S管理体系推行程序 6S管理体系

总经理支持目标方针设定推行委员会成立岗位职责明确宣传、教育、培训体系文件制定发表公布研讨评鉴宣导普及全公司全面展开执行PDCA全面管理 管理职责

5.1部门负责人应积极贯彻公司6S方针，制定部门6S目标和行动方案, 域内的6S状况，使其维持在最佳状态并持续改进。

关注区 6S管理体系

5.2部门负责人应确保所辖范围内不存在区域责任重叠和空白，促使各6S区域 责任者均尽到责任。

5.3部门负责人确保所有6S责任区域应通过图示在现场展示出来，并与实际一 致。

5.4各级管理者应按《6S执行评分标准》要求对下属所负责区域的6S进行检查，并保持记录。资源管理

6.1部门负责人能正确理解6S活动的意义及重要性，并确保其所属员工都能理解开展6S活动的意义和个人的6S责任。

6.2确保6S区域负责人能够胜任6S工作，包括监督检查工作，影响并促使区域内的其他人员均按要求执行。

6.3确保本部门新入职人员在一周内接受正式的6S培训，确保其明确岗位的6S要求并知道如何执行。

6S实施要求 7.1整理

7.1.1不需要的东西及时处理

a)部门应明确物品“需要”与“不需要”的基准，按基准将物品分类； b)现场不允许有任何不明物品存在； c)现场过期的东西应及时清除。7.1.2物品按使用频度分类

a)物品应有“使用频度”分类基准，并按其基准存放物品； 6S管理体系

b)作业台面不得存放与当前作业无关的物品。

7.1.3私人物品减至最低并指定专用位置存放与必要的标示

本条款所述私人物品，仅指确实必要的私人物品，只能集中于一处且减到最少并标示。

7.1.4及时消除脏污、泄漏和损坏等问题的发生源

及时解决发生源问题，若发生源问题不能即时解决时，应标明其状况，并运用8D工具进行分析处理。7.1.5“一法则”

“一法则”的应用，包括：一支笔、一小时会议、一页纸表格、同类物品放在同一个地方。

7.2整顿

7.2.1外人不易识别的物品和区域要有一个明确的标识 a)标识要求易于识别确保不会出错；

b)标示应张贴平整、美观、高度保持一致性，并易于维护。7.2.2所有的物品都要有一个明确的位置（家）对于移动物品应定位标识，非使用状态时归位放置。

7.2.3每一个分区位置(家)和物品都有明确的责任标示与管理要求标示。每一个6S区域应有一张6S责任卡，明确责任人、代理人及管理标求。7.2.4清除不必要的门、盖和锁，物品取放方便

不合理的门、盖或锁应予拆除，部分工具柜不必要的门、盖或锁的也应清除，经常使用的文件柜应取消门锁。

7.2.5物品、文件、资料、材料整齐规范放置，便于检索取放

a)物品摆放符合上小下大，上轻下重，高度适宜的原则，不能有压线现象； b)文件和资料按顺序集中摆放，使用必要的定位方法，以方便使用为原则。6S管理体系

7.2.6垃圾分类放置

a)垃圾应分类存放并有明确标志； b)垃圾应标明责任人及处理方法。7.2.7建立物品存量控制基准

对于常用物品需作贮存时，应建立一个易于操作的安全存量控制基准。如规定目视化最大量、最小量、限高线等。

7.2.8三十秒钟内即可取出或放回所需的文件及工具等物品； a)每天要用的文件放在伸手或转身就可以拿到的地方；

b)应重视并遵守使用前能“马上取到”，使用后能“迅速归位”的原则。

7.3清扫

7.3.个人清洁责任的划分、认同和执行

1.a)应建立清扫基准；明确清扫要点及频次； 2.b)每个区域都有明确的6S责任人，每个需清洁的区域或物品也应有唯一的责任人，每个人均清楚并认同自己所负责的清洁对象，并按规定进行清洁。

3.7.3.2保持6S盲点的清洁

使清洁和检查更容易，经常清扫那些较少注意的隐蔽地方，不允许有卫生死角存在。

7.3.3按时点检

责任人应按要求作好清扫点检工作，并作好有效记录。7.3.4所有设施、物品均保持清洁，无异味、无脏污

设施包括天花板、地板、墙面、设备设施等，物品包括办公用品、生产工具、物料等。

7.3.4污染源的防治

对重复发生的污染区域，应采取必要的措施，防止污染的再现及扩散。必要时可运用8D工具解决。6S管理体系

7.4安全 7.4.1培训与演练

a)应对新人及转岗、实习、合同工人员进入现场时进行必要的安全培训，培训应保持有效的记录；

b)应定期进行KYT危险预知训练、安全消防演练及各种有需要的应急演练，演练过程及结果应保持相应的图文记录或视频； C)人数超过29人的各部门须建立安全知识宣传栏。7.4.2工作环境

a)各部门应按规定配备安全基础设施，并建立安全设施责任人（提供相片与联系方式）；

b)在必要的工作区域揭示危险、安全警示牌； c)工作岗位应按相关规定配置有效的防护用具； d)保持工作区域获得足够的照明及通风；

e)确保以上有责任人与监督进行维护。7.4.3组建应急小组

a)明确应急小组成员职责及代替人，并形成有效文件及记录。b)每年至少进行一次应急演练，并评价其有效性。7.4.4安全检查

a)应成立安全小组，并任命具有安全能力的人员担任，负责公司安全管理工作； b)应建立安全检查制度，并有高层的参与；

c)检查结果应予以通报，对表现优秀的单位或个人、违规单位或个人提出必要的奖惩。

7.4.5建立安全管理制度

a)应建立员工着装要求，并提供适宜的着装物品； 6S管理体系

b)应定期对现场进行危险源识别，并建立危险源清单； c)在适宜的地方应建立安全作业规程，并确保其有效性。

7.5清洁

7.5.1通道畅通，区域布线合理

工作场所直线直角布置，应符合公司6S定置、标示规范的要求。7.5.2安全作业和安全维护规范化，及时消除安全隐患的潜在原因

a)化学品标识明确，盛装容器符合标准，储运、使用符合安全规定，应急措施到位；

b)各种消防设施，电器设备应有明确的安全标识如“危险”符号、走火逃生指引、紧急出口、警示牌、指示牌等标识；

c)有关安全设施的维护，按要求严格执行，发现任何安全隐患，及时消除。7.5.3工作指引清晰和状态标识明确

a)在员工工作场所有明确的工作指引，且员工易于获取；

b)按规定作有关状态标识，如产品的检验合格状态：“合格”、“不合格”、“待检”、“待确认”等；

c)设备在非运行状态时均有状态标识，以便任何人均明确其所处的状态。7.5.4电器开关、电制等有明确的功能标识

当一个区域有多个功能键、按钮、开关时，应作好区分标识，如电源开关、电箱电制等，以确保操作人员不发生误操作。7.5.5各种管线井然有序

a)各种管路，如电线管、气管、油管、水管等整理好，无有碍视觉的不良现象； b)各种电话线、电源线、电脑线、网络线、信号线等均作好适当的绑束或整理，井然有序，无凌乱现象。

7.5.6标识使用符合6S标示规范规定 6S管理体系

a)凡6S标示规范中规定的颜色、标识均必须按规范要求严格执行，包括清晰的部门/办室标识、铭牌和识别证等；

b)凡用到公司标准字、标准色和辅助图形时，均须符合公司VI手册要求； c)有方向要求时，如管道、行走方向等，应作好方向标识。7.5.7明确的组织管理

a)每个部门应作适当的分区管理，各区域应有6S责任图，并置于醒目位置；该区域员工均清楚区域责任；

b)各部门均有组织架构图，且为最新版本。7.5.8资料及时更新

a)单个封闭式的现场部门、多个开放式部门都应设置6S宣传栏，每周至少更新一次，应包括6S专题活动宣传、典型事例改善前后的对比等内容；

b)现场公布的资料需易于识别日期、部门等项目，如公布问题点必须明确责任人、检查日期；

c)作业场所必须保持最新作业文件和资料。

7.6 素养

7.6.1履行个人6S职责

a)各6S责任人均能切实履行其职责，如按要求作好点检等日常6S工作。b)养成良好的习惯，人走灯灭，人离开办公室半小时应关电脑显示器，办公室无人时应关掉空调，人离开位子，办公椅应归位放置。7.6.2按要求着装和穿戴劳保防护用品

a)按要求着装、佩戴厂证及其它要求识别的饰品。

b)按要求穿戴劳动保护用品，如手套、防尘口罩、防护眼镜等（详见有关工业生产安全规定）。

7.6.3每天下班前5分钟执行6S

每日下班前5分钟必须进行6S，每个区域应有检查记录显示是否已按以上要求执行。6S管理体系

检查评价与改善

8.1各部门负责人应制定6S日常检查机制，并确保其得到有效地运作。8.2检查发现的问题按要求分类管理，及时组织有关人员改善，明确责任和时间，并保持相应记录。

第二篇：华润公司运行6S管理体系

华润公司运行6S管理体系

中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。

一、利润中心编码体系(Profit Center number system)

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

二、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。

三、利润中心预算体系(Profit center budget system)

在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

四、利润中心评价体系(Profit center measurement system)

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。

五、利润中心审计体系(Profit center audit system)

集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。

六、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)

预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。

围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作：

1．建立服务中心考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。

2．改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。

第三篇：正确推行6S管理体系专题

正确推行6S现场管理体系

什么是管理？一提到管理，很多人都会想到“6S

现场化管理”、“精细化管理”、“规范化管理”等相关词汇。然而在实际走访企业中，许多企业家与我交流谈之，都十分茫然，这也符合我国企业发展的特点：管理随意化，严重缺乏规范的管理体系，鉴于此，我建议各企业家遵循发展潮流和规律，抓好自身企业的“管理体系”建设。

就企业而言经营是企业的“思维系统”，管理则是企业的“行为系统”，因为扎实的管理基础，是企业成功转型升级和应对挑战的重要保障，所以又有成在经营、败在管理的说法，阐明了管理体系在企业经营中不可逾越的地位。那么怎样的管理体系，既能起到固本强基又能不被发展潮流所淘汰呢？本章为大家推荐一套管理系统---6S现场管理体系我们也可以称它为精细化管理。

6S现场管理体系于上世纪80年代中期进入我国企业，经过多年发展和推广，有人说他是管理模式，也有人叫他管理方法，也有人叫它精细化管理，更有7S、8S甚至10S不断诞生的乱象等等，因此很多企业推行6S后并没有取得效果，以至于是推行失败，有的甚至根本推行不下去......有人说6S与中国人思维不符，但海尔、中石化、格力等企业都运用的很好啊，何况6S管理是一套被全世界认可的管理体系，是经过500强企业成功验证过的体系，为什么在我们的企业起不到好的效果？究其原因是，我们很多企业给6S的定位出现了误区。

我一再强调6S现场管理是一套管理系统，而我们的企业在推行过程中追求过于片面化，有想通过6S提升一下企业形象的；有想通过推行6S抓安全生产的；还有的企业因为上游企业要求，而被迫推行的。以上总总现象就像一场团体比赛一样，我们只希望其中某个人好，可最后的结果往往是得不到冠军的。

大家都知道6S现场管理体系包括“整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养”六项内容环环相扣、紧密相连的精细化管理，把企业整个管理串联在一起，形成管理系统，为企业运营保驾护航，无论哪个环节出了问题，都能第一时间得到解决，使问题解决在萌芽状态，它是企业管理的基础所在。正确的推行6S现场管理系统，能将我们的企业布局进行合理的区域划分，精确到相应责任人，工作明确到每一个节点，使现场由统一管理变为区域管理，由无人管理变为专人管理，可解决工作中扯皮和推卸责任等现象，达到人人有事做、事事有人做、做事的人会做的有效果，所谓的规范化管理、精细化管理都源自于6S现场管理体系。

那么改如何在企业内部正确推行6S现场管理体系呢?本人给以下几点建议：

一、成立组织

成立组织即专门6S工作组，具体负责推行、检查、考核、汇报等具体工作，对推进工作起到引领和督导作用

二、进行细分

1、区域划分到线

2、责任精确到人

3、交接明确到点

三、植入检查制度

定时检查与随机检查相结合，个人自查与组织检查相贴合，按时汇报与准时讲评相交融，回头复查与督促执行相配合。

四、导入考核系统。

员工素质层次不齐，导入精细化管理最好的方法就是与收入挂钩，将现场管理考核系统导入，采取积分制方法，做的好的积分就多，收入就越高，同样做的不好积分就越低，收入也就越低，与收入挂钩最好的效果就是员工朝着企业引导的方向共同努力前进，无形中凝聚人心提升素养。

在企业正确推行6S现场管理系统后，能够帮助企业降低成本、提升效益、杜绝安全事故，还能提升企业品牌和员工素质，达到固本强基的效果，在经济大背景复杂的今天，增强企业凝聚力和竞争力，把企业做大、做强。

————6S现场管理专家、精细化管理专家 李辉

写于2016年9月5号

第四篇：坚持6S管理体系 加强对一级利润中心的有效管理

坚持6S管理体系 加强对一级利润中心的有效管理

2004年10月13日 13:22

一、企业转型和发展需要有效的管理工具

华润集团在建国后的前30多年历史中，长期在原经贸部的领导下，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司。

改革开放以后，国有外贸企业逐渐从行政导向转为市场导向，华润集团遇到了大多数外贸企业面临的同样难题：市场开放导致同业竞争加剧；中港两地贸易中，加工贸易迅速取代一般贸易，导致华润传统贸易地位动摇；贸易代理范围萎缩，货源及定单大量流失。华润在整个90年代贸易经营额一直处于下降趋势，来自主营业务——贸易的利润贡献逐年减少，经营风险越来越大。

为寻找新的业务增长点，华润自80年代初开始在香港、内地和东南亚投资经营设施、工业和基础设施，向原有贸易的上游产业渗透。华润是综合贸易公司，其实业化发展也自然出现多元化的特征。90年代中期华润将优质业务集中包装在香港成功上市，开始积极利用资本市场。1998年华润领导团队的正确决策，使华润成功地规避了“亚洲金融风暴”的侵袭，保护了几代人几十年经营积累起来的国有资产。

随着香港经济在90年代后期进入经济结构调整期，华润开始面临一系列更加严峻的问题：香港区市场传统业务饱和；向内地发展的投资受传统国有贸易公司自身能力的限制，成功率不够高；对下属子公司的管理不力，子公司的财务信息有失真，投资和担保易失控；集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。计划体制下的传统贸易型企业的特点使华润向市场化的转型难度很大。

华润集团必须适应市场经济，迅速提高在市场竞争环境中的经营管理水平，才能继续发展壮大。1999年华润集团6S管理体系应运而生，并在2000年正式使用。5年来，华润的6S管理体系经历了战略化和信息化等创新和改造，逐步提升为包含战略、财务、人力资源等内容的综合管理工具。

2001年以来，6S管理体系在华润集团经营管理战略大转型的过程中，发挥了控制和稳定的关键性作用。从这个意义上讲，6S体系对华润的总战略实施、管理架构稳定、高效业务运营起到了制度性的保障作用，它合理地调整集权与分权，解决了母公司对子公司监管过程中存在的诸多问题，保证了华润集团健康发展。

二、6S体系的由来和主要内容

1999年设计完成的6S管理体系，是为了克服华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题而建立的。当时的华润集团层次结构庞杂、财务管理分散、投资担保决策权失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定。例如：很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加

工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。针对这些问题的6S管理体系，以强化管理为基本出发点。具体来说，当时的6S管理体系由6部分组成：

1.利润中心编码体系。将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。笔者所指的华润的利润中心，就是子公司。一般而言，子公司的功能分为投资中心、利润中心和成本中心三类。6S管理体系设计之初，对子公司的功能定性为利润中心，它是以盈利为目的的经营责任单位，不具有投资功能；职能部室则称为服务中心。之后集团一直延续这种称谓。按照1S(利润中心编码体系)的要求，对利润中心的编码要涵盖集团所有资产，明确利润中心经理人的权利和义务，符合集团战略方向。利润中心被编码之后，各利润点得以清晰地识别，为加强对各项业务的监控以及日后进行的资产调整、归并奠定了基础。

2.利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按集团财务部统一制定的格式和内容编制管理会计报表。每个利润中心经营业绩结果汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括，难以发现具体细致问题的管理难点。

3.利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

4.利润中心评价体系。针对利润中心所处的不同行业，实行不同的业务评价方法。围绕获利能力、过程及综合能力等方面的指标进行评价，加强管理。

5.利润中心审计体系。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。

6.利润中心经理人考核体系。利润中心经理人考核体系主要以财务业绩评价为中心，并且在管理素质、职业操守等方面对经理人进行评价，评价利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和任用。

整个6S系统建立在电子信息系统平台上。

三、6S体系实施后的作用

6S体系在2000年1月开始运行，发挥了以下作用：

第一，有力地支持了集团清理、合并过多子公司的工作，通过编码体系防止了大型国有企业庞杂无序的扩张。编码实施后，利润点得以被清晰识别，集团层面可以清晰地看出一级利润中心下面有多少业务单元。华润系统内各级经营单位都被置于统一的编码管理体系中，受6S管理体系的调整和规范，为2000年开始的内部架构重组、行业整合创造了条件。有些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的，后来就被逐步合并，例如华润水泥；有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利

润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市；有的不符合主业发展、亏损严重且我方控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理。实施利润中心编码体系后，迅速制止了下属公司无序盲目的多元化扩张。业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为现在的由26个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构。

第二，有效制止了整个集团投资失控的现象。根据管理报告制度和预算控制制度，各下级单位只有投资建议权，投资决策权掌握在集团手中。集团根据战略发展和资产优化的要求，决定资金投放重点。而利润中心则被引导将精力关注于如何在主营行业中做强做大，从而提高了整个集团的投资回报率。

第三，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞。通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。由于财务状况信息电子系统化、透明化，加上内部严格的审计(定期审计、离任审计)，有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。比如，去年华润物流存在的个别人违反财务纪律的情况就是通过内部审计及时发现的。

第四，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的新的财务业绩评价考核标准。这一评价体系借鉴了香港上市公司通用的方法，改变了过去以领导人主观判断为主的经理人考核办法，减少了随意性，保证了业绩评价的客观公正，促进了华润以业绩为导向的企业文化的形成。

第五，解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展的问题。通过6S管理体系，理顺了华润的各项业务，在清晰业务的基础上促进了各项业务的专业化发展，并逐渐使部分业务产生协同效应，开始形成新的生意模型。这个作用从6S一开始推出就开始显现，并一直延续至今，在今后还将继续发挥出其积极效应。从这个意义上讲，6S管理体系提升了华润的资产价值，提高了对股东的回报。

华润集团6S管理体系已经实践证明是非常有力的管理工具，为华润管理的逐步发展奠定了基础。

四、改革和发展6S管理体系

从2001年开始，华润持续进行了六次高层研讨会，形成了集团的《使命》，明确了集团发展总战略，研究调整了集团的管理架构，进一步明确了集团与下属各利润中心的分工。

集团高层领导集体从发展战略的角度对下属利润中心业务进行了分析，并且强调对利润中心业务继续进行整合。

集团总部领导集体和各利润中心领军人达成了统一明确的认识：华润集团将成为一个有限多元化的控股公司，下属各利润中心将成为专业化公司，在集团的支持下，在行业里做大做强。

集团首次把对子公司的战略管理提到了重要位置，并且要求整个集团包括所有下属利润中心，使用统一的形象标识。

华润的使命和战略需要由利润中心落实。随着华润集团总体战略的制订，利润中心开始围绕总体战略的要求，制订各自的竞争战略。这样，需要借助有效的管理工具和管理体系，使战略落地，得以实施。因此，6S管理体系需要与时俱进，提升为以实现战略为核心的管理体系。

近年来6S管理体系配合“再造新华润”的战略目标，进行了三次主要改革。

第一次改革：以6S管理体系为基础，进一步理顺母子公司关系，建立更加科学的制度保障体系。

2001年集团在重新检讨自身发展战略的时候，根据以往存在的问题，确定了集团与利润中心的管理原则，并划定了管理权限。华润集团作为控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，行使对一级利润中心的统一管理权力。集团管理要体现母公司应有的权力，管大方向、大的决策。利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。

根据上述原则，在确定母公司管理权限时，明确规定集团总部只管6方面的重大事项，即战略发展、重要人事任免、财务、预算和评价考核、内部资源协调、企业形象。

利润中心作为资产管理者和实际经营运作单位，在经营管理上也必须拥有较大的自主权和一定的灵活性。集团对一级利润中心的职责界定了基本原则框架，由一级利润中心经理人行使以下主要范围的职权：(1)行使日常经营管理权，在集团战略的基础上制定利润中心本身的发展战略；(2)在不同行业用不同方法管理，一级利润中心自行决定自我完善、自我发展的方法；(3)组阁权和一级利润中心高级经理以上人员任免建议权，决定高级经理以下人员的调动升迁；(4)按照6S管理体系的要求和办法对下属进行评价考核，决定奖惩；(5)与业务有关的充分的资金调动权。

为将这些管理原则及权限划分落到实处，建立和完善相应的制度保证是非常必要的。在实践中，我们继续完善投资、财务、审计、利润中心经理人岗位职责和操守规范及其他人力资源管理等制度，这些制度以6S管理体系为核心，通过制度保障体系实现母公司与利润中心各司其职、管而不死、活而不乱的管理目标，保证了整个集团的高效有序运作。

第二次改革：完善经理人考核评价体系，通过对人的公正评价支持企业管理的不断发展。

随着集团业务的继续发展，总部的职能部门和部分下属利润中心提出，原有的6S管理体系中，以财务管理为核心的业绩考核指标体系不够完整，经理人考核体系还需要完善的问题。2002年8月，集团领导集体和各利润中心的一把手经过集体研究讨论，确定了华润集团经理人考核标准。提出不但要有以财务管理为核心的业绩考核，还要有其他标准。它们是：激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、经历、智力、表达能力、体质、成长环境总计12条考核和选拔标准，其中有形标准6条，无形标准6条。经理人12条标准补充了6S管理体系的第六个“S”，使集团对利润中心经理人考核评价指标体系更加完善。

第三次改革：尝试引入平衡计分卡(BSC)理念，使6S管理体系由预算管理在运营控制系统跨越到战略管理系统。

2003年公司开始引入与战略管理密切结合的管理工具(BSC)来补充6S体系。华润6S管理委员会将6S中的第一个“S”——利润中心编码体系转变成利润中心战略体系，由此把对一级利润中心的战略管理提到了从未有过的高度。

今年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，分批对各利润中心和职能部室的领导团队进行了培训。培训的目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。

以BSC为框架的新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化，变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系。具体内容是：

1.利润中心业务战略体系。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元(SBU)，各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。1S由原来的编码体系转变为SBU体系的意义在于，每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合华润总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实华润总体战略的重要基础。

2.利润中心全面预算体系。在利润中心战略细化的基础上推行全面预算管理，将竞争战略所要实现的中长期财务目标值，如营业额、利润、资产回报率等通过预算层层分解，成为指标、季度指标，最终落实到利润中心中的每个单位、每个人身上，确保战略目标的实现。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。在对待预算的态度上，公司强调过程的重要性，业绩结果与预算越接近，说明对市场和内部运营的把握越准确，说明该企业的专业判断力和专业化管理水平越高。

3.利润中心管理报告体系。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点，并同时兼顾结果控制与过程控制。各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。管理报告体系中的表现形式有两种：在线形式和报告文本形式。在线形式偏重数字，具有在互联网上同步互动的特点。通过SAP软件基础上开发的华润核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，华润集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。而报告文本形式则偏重于定性分析。集团财务部向集团领导每月提交管理报告，就华润上月整体经营情况进行分析，重点说明利润中心的经营亮点、所处行业情况、竞争对手情况、宏观因素影响及集团所关注的事项。在线形式和报告文本形式结合起来，使管理报告体系成为集团管理层对利润中心进行决策的重要参考依据。

4.利润中心内部审计体系。集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。

5.利润中心业绩评价体系。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。四个维度的设置来自BSC的理念。以前，对企业的业绩评价比较偏重短期、财务性、与过去比。加入了顾客、流程和学习等维度后，使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。这样，对企业的评价有了更全面、更客观的标准，使企业的发展更具可持续性，更加稳健、更加有后劲。关于评价指标的选择，集团层面重点关注的是ROE和经营性现金流两类指标。其他指标都是非常个性化的，不同行业重点不同。具体指标的选择，由利润中心根据自己的竞争战略目标，经过BSC细化为战略地图、成为行动方案后按需要设定。但必须包含BSC所要求的四维度的内容。关键业绩指标构成了业绩评价体系的量化指标，主管集团领导对该利润中心经营的总体要求构成了非量化指标。两者执行结果，成为利润中心经理人考核评价体系的依据。

6.利润中心经理人考核评价体系。战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。同时，经理人的12条评价标准成为考核和选拔的基础标准。该体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润(EVA)。这两方面的评价结果与奖金挂钩。

华润集团设立6S管理委员会，负责6S管理的政策制定和执行。

由此可见，目前的6S体系更加科学化、系统化、综合化。它与以前的6S比较，不同之处有以下四方面：

第一，由事后管理、结果性管理转变为事前控制、战略控制。

第二，由原有的以评价为核心、以完成预算为重点的管理体系提升为以战略为核心、以实现战略为重点的管理工具。它可以将战略目标细化并加以实施，在实施中通过多维度的比较找到差距加以改进，使执行结果与企业远景保持高度一致，推动企业不断进步和发展。

第三，由关注短期、财务、自身的增长，转变为关注长期、可持续、综合性增长，有利于推动利润中心做强做大主业。

第四，平衡计分卡的引进，使6S由一个闭环的、强调过程控制的体系转变为以战略为核心、以预算为基础，强调过程、不断开放、充满创意的华润核心管理体系。

第五篇：6S工作总结

6S工作总结

从几年前开始，我们公司就一直推行6S精益生产，至今已取得了一定的效果和成绩，而到了今年4月底，一直施行的6S管理也到了经受考验的阶段，借着公司高层领导一行来公司视察参观的契机，公司领导花大力气在咱们厂掀起了一股6S精益生产管理的浪潮，开展了为时一周的现场6S整顿活动，将“6S管理”推到了一个全新的高度，成果斐然。

其实，要深化“6S精益生产管理”思想，扎实推进“Clean up”成果就是要始终坚持员工至上、员工满意的价值取向，突出思想培训教育这个重中之重。现在二机架旁的4块看板整齐放置在过道旁，最新信息一目了然，一条干净、清洁的安全通道跃然眼前，6S展板上也会展示出有关推行“6S”活动后的厂区情况„„走进车间，机器设备擦得干干净净，墙上的标识都用粘胶贴好，办公桌上的文件都整理归类，资料和其他用品定置定位，这些好的现状我们必须保持。

刚开始贯彻“6S”管理理念的时候也遇到了阻力，一些员工思想上认为工厂又不是家，每天保证生产的同时又要打扫卫生，不是浪费时间么？所以为了扭转这种思想，我们必须坚持让员工定期培训学习，使他们从思想上彻底改变旧陋习，并自觉接受“6S”管理模式，同时定期评比，对未达标机台扣款并通报，每月及时公示“6S”评比得分情况，并注明扣罚原因，及时表扬先进，批评落后、指出缺点，使全体员工都注重集体荣誉感，进步并保持目前的良好态势。

这次的6S管理整顿活动推行得非常有成效，从机台到领导都对6S整顿后的结果表示了肯定，也对我们科室所做的努力进行了表扬。但是，6S精益生产是一个长期而且效果持久的制度，必须培养成习惯后，才能发挥出巨大的作用，而这次的整顿重点因为是在生产现场，所以作业区办公室和员工更衣室并没有做太高要求，但是6S并不是一句空话，我们既然要做，就要贯彻到底。“规范化”只是完成50%，还有50%则是“意识化”，需要员工切实体会到“6S精益生产”的好处，从而发挥自己的主观能动性，从“要我做”到“我要做”，这是一个最终的目标。希望下一次6S评比，每个机台都能有亮点，因为只要保持良好习惯提升自己的个人素养，将6S精神进行到底，带来更多的变化与效益，我们一定能在高端客户中乃至国际上走的更远！

陈锋

2012年5月2日