第一篇：大型购物中心的生命周期与创新管理2005
大型购物中心的生命周期与创新管理2005.12 摘要：天河城(TEEMALL)是中国大陆最早的大型购物中心。本文运用杰弗里·穆尔的市场发展生命周期和创新理论，结合天河城创新管理的实践过程和成功经验，对购物中心管理创新的主要环节和重要方面进行论证，指出由于购物中心产品的特殊性，创新管理有创新出新的生命周期的突出意义。
关键词：购物中心 创新 管理
一、产品生命周期理论
产品生命周期（Product Life Cycle）观念，简称PLC，认为一个产品的销售历史，就好像人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化和死亡等阶段（董维，邓胜梁，1995）。传统的产品生命周期理论认为一般产品生命周期是一条S型的销售历史曲线，按销售单的变动为起始依据，分为导入期(开发期、引进期)、成长期、成熟期和衰退期。
杰弗里·穆尔（Geoffrey A.Moore，2005）提出了一种新的市场发展生命周期理论（图1），按照技术的市场化程度将产品生命周期分为从早期市场期到断层和生命结束期等八个阶段。
第一阶段是早期市场期(Early Market)，技术诞生之初所吸引的注意力来自早期应用者——热衷于新技术的人和理想主义者认为它可能具有破坏性，实用主义者会产生好奇心，但是还不会决定购买。第二阶段是鸿沟期(chasm)，该技术的前途悬而未决陷入了停滞：一方面，它在市场上出现已有时日，丧失了新奇感；另一方面，人们对它的接受还不够广泛，不足以让实用主义者安心购买。第三阶段是保龄球道期(Bowling Alley)，该技术在一个或多个缝隙市场上得到了实用主义者的认可，因为他们借助它找到了棘手问题的解决方案(若某个缝隙市场采纳了该技术，邻近的缝隙市场就会更加容易接受它——由此有了保龄球瓶的比喻)。在缝隙市场，该技术开始拥有忠诚支持者和合作伙伴，因为他们预见到该技术正在开创一个新市场。但在缝隙市场之外，该技术还是知者甚少。第四阶段是龙卷风期(Tornado)，该技术被证明是真正有用的，并被认为是许多应用产品必需的和标准的技术。曾经犹豫不决的实用主义者全都冲进了市场，惟恐落后于人。各个领域的各类客户开始首次购买这项技术，销售收入以两位甚至三位数的速率增长。竞争开始激化，投资者竞相抬高每一家与这类产品沾边的公司的股价。接下来是大道期(MainStree)，分为早期、成熟期和衰退期三个阶段。在大道期的早期该类产品的超高速成长期已经结束，但是市场仍然保持着不错的增长；在大道期的成熟期整个市场增长放缓，同质化的情况在增加，所幸还没有出现能彻底取代它的技术，所以市场风险降到了最低点；在大道期的衰退期整个产品类别已经变得僵化，市场上占据主导地位的企业对顾客需求无动于衷。于是，客户开始积极寻找替代技术，下一代技术虽然尚未经历龙卷风期，但已崭露头角。市场已经准备好接受某种形式的颠覆，颠覆者可能是一项革新技术，或者是一个有突破性创新的商业模式。最后一个阶段是断层和生命结束期(Fault Line and End of Life)，技术的过时犹如地震那样迅疾地降临，暴露出公司销售的产品与市场当前需求之间的断层，新一代技术的龙卷风摧枯拉朽地攻占了原有厂商的领地。
杰弗里·穆尔是从创新的角度研究技术行业的，他的市场发展生命周期理论分为技术应用周期和产品生命周期。可以近似地将技术应用期(早期市场期、鸿沟期、保龄球期、龙卷风期)看作传统产品生命周期的导入期，这样为分析购物中心的创新周期提供了更细致的方法。
二、创新的一种分类
熊彼特在1912年指出：所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从未有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。其主要特征在于体现了技术与经济的有机结合。熊彼特在《经济发展理论》一书中认为创新的内容包含五种情况：一是引导新产品，二是引用新的生产方法和工艺，三是开辟新市场，四是获得原材料或半成品的新供给来源，五是实现新的企业组织形式。
杰弗里·穆尔(2005)对创新作了新的分类，分析了市场发展生命周期的不同阶段的八种创新：一是破坏性创新，它的市场似乎是从天而降的，凭空开创了巨大的财富源泉，这种创新常常起源于技术突变(discontinuity)。二是应用创新，将现有技术应用于新的市场，以满足新的需求。三是产品创新，对既有市场上的既有产品进行升级，升级的重点既可以是性能改进、成本降低、可用性改善，也可以是其他的产品改善方式。四是流程创新，提高市场上既有产品所用流程的效率或效果。五是体验创新，对既有产品或者服务做一些表面上的改进，以改善顾客的体验。六是营销创新，改进那些接触顾客的流程——既可以是有关营销沟通的，也可以是有关消费交易的。七是商业模式创新，重新界定对产品的价值主张(value propostion)或者公司在价值链中扮演的角色，或者对两者都重新界定。八是结构创新，利用破坏性变化(disruption)对行业关系进行重构。杰弗里·穆尔将创新应用于市场发展生命周期，认为前三种创新类型——破坏性创新、应用创新和产品创新——支配了整个技术应用生命周期，交织着创造出新的市场类别。在龙卷风期过去之前，重视其他类型的创新都将得不到回报。但是，一旦市场进入大道期，前三种创新就会失去作用，因为它们增加的竞争优势抵不上所消耗的资源。换句话说，市场带来的收入或者利润还不足以弥补投入的资金。在市场生命的大道期投资于这些类型的创新，会通过一个克莱顿·克里斯滕森(Clay Christensen)称之为过度反应(overshooting)的过程产生加快同质化的效果。市场演变到这个阶段，第二组创新类型走到了台前——包括流程创新、体验创新和营销创新。同样，这三种类型也会互相交织，因此可以单独或共同创造渐进式的改善。但这些类型的创新迟早也会失去作用，那时市场就进入了不可避免的衰退期，而且还常常伴随着崭露头角的新技术的威胁。不过，公司还有两种类型的创新可以利用：商业模式创新和结构创新。依次将上述创新类型覆盖到市场生命周期模型上，我们可以看到，管理者在每个阶段都可以用不同的资源来应对提高收入和利润率的挑战(图2)。
这种创新分类及其在市场生命周期模型的应用，为分析购物中心的创新管理提供了新的工具。而且，笔者用其分析所在单位天河城案例时，感觉到这种分析工具对购物中心这类产品的适用性比实物产品可能更有效。
购物中心作为一种商业形式，是集购物、休闲、娱乐、饮食、旅游为一体的零售业态。购物中心为消费者提供的核心产品是这种零售业态的综合服务。在总结中国大陆最早的SHOPPING MALL天河城成功管理的主要因素时，禹来(2005)就提出天河城的主导产品是“购物中心的综合服务”，持续创新是购物中心成功管理的动力。由于购物中心的区域性特点，以及对物业及其所在位置的依附性特点，根据天河城的成功经验和生命周期理论，购物中心的生命周期创新工作的重点不是延长成长期和成熟期，而是创造新的生命周期，即在成熟大道期时创造“创新大道期”，图3是笔者在图2的基础上将生命周期理论应用于购物中心创新的改进图形。
图3中新增加的创新大道期意味着新的生命周期的产生，这正是以不动产为形式产品的购物中心的核心价值增长对管理的要求，天贸集团在天河城的实践证明了创新管理是能实现这种要求的。
广东天贸（集团）股份有限公司（天贸集团）作为中国独具特色的商业地产商，事业领域横跨购物中心、百货零售、写字楼、酒店、物业管理、餐饮娱乐等，旗下拥有广州乃至全国经营最成功的著名大型购物中心——天河城（TEEMALL）、天河城百货有限责任公司、天河城物业管理有限公司、广东天河城娱乐餐饮有限公司、广东天贸房地产有限公司等，并与世界500强企业——吉之岛（AEON）合资成立广东吉之岛天贸百货有限公司。天贸集团研究和引进了当时在中国大陆还不为人知的SHOPPING MALL业态，1992年8月18日，中国大陆最早的大型购物中心（SHOPPING MALL）——天河城破土动工，1996年8月18日全面开业。天河城（TEEMALL）投资12亿多元人民币，建成后地面共7层，地下共3层，建筑面积达16万平方米，其中8层为商业经营用地，约10万平方米。被誉为“中国第一商城”的广州天河城四年时间建成了现代商业的航母，五年后收回了全部成本，九年的经营创造了几百亿元的营业额，出租率达100%，2004年营业额约45亿元。
图4和图5显示了天贸集团经营天河城的出租率和租金收入增长情况，另外一个反映购物中心经营情况的指标“人流量”也佐证了天河城的兴旺。从1996年开业初始的日客流量5000多人次，逐年增加，直到如今平均每天已达到30多万人次。2004年5月1日，天河城(TEEMALL)的日客流达到81万人次，突破历史高位67万人次的纪录。2004年国庆节再创人流量83万人次新高。2004年5月16日，天河城从1996年开业以来累计客流突破8亿人次，相当于全广东8000万人每人到天河城来了10次以上。加拿大西埃德蒙顿购物中心年均人流量4000万人次，美国美利坚购物中心年均人流量5000万人次，天河城购物中心年平均人流量超过1.2亿人次，比世界两座最大的购物中心总的年均人流量还要高。
天河城的建成和发展，是与天贸集团的创新管理密不可分的。首先，天贸集团创造性地引进大型购物中心(SHOPPING MALL)业态就是破坏性创新的典范；其次，在中国大陆尚无经营管理大型购物中心先例的情况下，自行摸索出一套行之有效的管理办法，使天河城的盈利和人流稳步增长，是中国大陆商业地产和零售业突出的应用创新案例；第三，在1998年到2003年进行的租户结构调整，以及2004年“品牌年”的形象提升工程（二次装修、CI推广、租赁改革等）是综合采用了流程创新、体验创新和营销创新方式；2005年，则重点开展商业模式创新和结构创新。依据图3“购物中心生命周期创新”和天河城的经营发展过程，可以绘制出图6“天河城的创新周期”。
在购物中心的市场发展生命周期中，购物中心的创新虽然在不同的阶段会使用重点的创新方法，但在实际工作中，通常会综合或交替使用从破坏性创新到结构创新等八种创新方式。为简化论述，从创新管理的角度划分，天河城的创新历程可按图7所示分为三个阶段。按四年为一个阶段，1996到1999年为第一阶段，2000到2003年是第二阶段，2004年以后为第三阶段。在三个阶段中，天贸集团在发展战略、经营方式、客户关系和营商环境等方面都在不断创新。在发展战略方面，经历了租营生存、还债蓄势到品牌扩张的创新过程；在经营方式方面，经历了租户组合、商户组合到品牌组合的创新过程；在客户关系方面，经历了买方主导、卖方主导到战略伙伴的创新过程；在营商环境方面，经历了贪大求洋（现代体验）、舒适通畅（业态体验）到消费方式（生活体验）的创新过程。
其中，作为综合运用产品创新、流程创新、体验创新和营销创新的租户结构调整工作是天河城创新管理的重要案例，对天河城经营业绩的提升和竞争优势的确立起了重要作用；而2005年天贸集团为虎门天河城设计的“新城镇购物中心”（TOWNMALL）以及为天河城百货虎门店设计的“组合百货”模式，更是集破坏性创新、应用创新、产品创新、体验创新、商业模式创新和结构创新之大成的业态创新。
四、购物中心租户调整的创新管理
禹来（2005）认为在开发和经营购物中心（SHOPPING MALL）的过程中，租户组合是最重要的一项业务。一般认为租户组合工作的重要性在购物中心开业期间突出表现在招商业务中，但根据天贸集团开发和经营管理天河城的经验，对于一个成功的购物中心，在经营过程中进行租户组合调整的工作难度更大，从而对购物中心的持续经营和经营业绩影响更大。所以，购物中心的管理者要及时确定租户调整策略并按计划付诸实施，不断优化租户组合。
天河城于1996年2月建成试业，按租赁经营的情况，从1996年算起，到1998年大约三年间为招租期，商铺出租率从试业时的50%上升至1997年的83%、日均人流18万人，1998年出租率95%、日均人流25万人，其特点是以出租率为经营重心，租赁处于买方市场。1999年到2001年三年为上升期，商铺出租率分别为97%、100%和100%，日均人流分别为30万人、34万人、33万人，其特点是以租金提升为经营重心，租赁处于买方市场向卖方市场转化。2002年到2004年三年为试验期，商铺出租率保持在100%以上，人流保持在30万人上下，其特点是以调整租户策略选择为重心，租赁处于卖方市场。
在招租期以及天河城开业前的招商阶段，由于是新开的购物中心，加之华南地区当时没有购物中心这种业态，天贸集团当时的经营策略就是尽快将天河城“填满”，包括与JUSCO合作组建广东吉之岛天贸公司在天河城负一层开JUSCO店，以及与南方大厦合作组建天贸南大百货公司为主力店。一般来讲，在这个阶段，购物中心的市场力量相对比较弱，对品牌商户的吸引能力和谈判力量也比较弱，会形成租户组合与规划差距较大的局面。回顾当时天河城的情况，非品牌租户多，麻雀铺较多，创业户也不少，解决了出租率和部分照顾了租金水平，却给以后的租户调整了难度。现在来看，购物中心在招租期以及开业前的招商阶段处理好出租率、租金水平和租户组合的关系，是很难又很慎重的事。在当时的天贸集团，开发经营的是中国最早的购物中心，以“填满”为主，不失为一种成功的策略。但在现在购物中心在中国遍地开花的时代，“填满”依然是经营购物中心的基本要求，但对于租户组合的质量要求可能更重要。在天河城的上升期，租赁转向卖方市场，商铺的租金水平持续提升，天贸集团内部对于租户组合的策略有不同的看法。一种观点认为能保持很高的出租率和较高的租金水平，租户组合就是合理的，可以称之为“租金派”；一种观点认为现在天河城的租户品牌档次不高，要大力引进品牌租户，为此清除一部分老租户和牺牲一些租金都应该，可以称之为“品牌派”。“租金派”有另外一个很重要的观点，认为在一个出租率相当高的购物中心，面对众多的想进场潜在租户和想继续经营的原租户，如果要实行公开竞争方式招租的话，一定是非品牌租户愿意出较高的租金。按照这个观点，引进品牌租户的数量与租金水平的高低是反向的。关于这个观点，品牌派也没表示反对。这期间，天河城没有对品牌结构进行主动调整，是由当时买方市场向卖方市场转变的历史局限决定的，是购物中心开拓者选取的稳健经营的必然策略，保证了天河城的成功经营。回头总结，只要出现买方市场向卖方市场转变的契机，就应该加大租户品牌结构调整的力度。
在实验期，天河城的卖方市场特点非常明显。关于租户组合策略，天河城不仅要面对结构优化和租金水平的问题，更重要的是要面对日益激烈的市场竞争提升天河城的竞争力的问题。由于有上述不同观点的争论，天河城在租户组合的调整策略上非常慎重。天河城首先对总体功能布局进行调查分析，摸清原功能布局的不足或不适应的地方，提出功能布局调整方案；其次，对现有店铺进行调查分析，对各店铺的价值进行评级，提出店铺等级方案；最后，对现有租户进行分类定级，提出租户调整方案。这三项工作采用专业中介机构、企业形象策划单位和本公司专业人员分别评估，综合形成天河城租户组合调整方案。
在方案形成之后，天河城首先进行重点区域实验，以确定调整力度。在天河城里面，设置有时尚阁（女性时装）、文化廊、美食坊等功能区域，调整前存在或功能特点不突出、或租户组合不理想、或区域形象不协调等问题，无论是品牌派还是租金派都认为要及时调整。当然，在调整的过程中，对于引进租户的优先标准的争议较大，特别是对于在现有租户与品牌租户的选择上分歧更大。以美食坊为例，原有的十几个小摊档租户经营的品种雷同多，出品品质也时有顾客投诉。如果以保留原租户为主，仅仅只是进行装修，显然达不到调整结构、提升形象、服务顾客的目的。但如果引进品牌租户，又有租金和出租率的双重风险。天贸集团出于租户组合升级的长期战略考虑，选择了风险较大的引进品牌租户策略。最后的结果是在天河城六楼成功引进了肯德基、大家乐、沙龙餐厅，与在原租户中精选出的三家风格各异的风味小吃店组成了新的美食坊。在这些店陆续开业的过程中，其火爆程度就远远超过调整前的水平。同时，租金水平没降反升。其它区域的调整也大致如此。重点区域调整的经验坚定了天河城加大调整力度的决心，开始大力引进品牌租户，以测试市场反应。天贸集团先后引进了STARBUCKS咖啡、SWATCH手表、SKAP皮具、SHISEIDO化妆品、MANNINGS店等十几家品牌店，吸引了更多顾客的驻留，引起了更多的品牌店的关注，得到了更多的业内人士和专家的首肯。市场对天河城的反应是客流量显著增加，2004年5月1日，天河城日人流量打破历史高位67万人次的纪录，创出81万人次的新高；5月2日，天河城迎来开业以来的第8亿个顾客。经济效益明显提高，天贸集团的税后利润2004年比2003年就增长50%以上。
现在，天河城的租户组合调整已步入调整期。所以，也可以将天河城的实验期归并到一般购物中心的调整期。天河城租户组合调整的案例表明，购物中心（SHOPPING MALL）租户组合不仅是一种经营策略，还是一种战略选择，具有预期领先和持续改进的特点。预期领先就是要求购物中心的经营者在招租期要为今后的租户调整留有余地，要做好功能布局的分阶段改进计划。持续改进就是在上升期就要开始租户调整的准备工作，争取在上升期内进行调整，调整延长上升期。从天河城的经营业绩来看，在调整期(包括上面所说的实验期)的出租率是稳定的，租金水平和租金收入都是上升的。可以说，天河城的组合调整延长了天河城的上升期。有天河城的创业者感叹：原以为天河城的租金到了顶，没想到这两年还在不断地升。实际上，一个先天健康的购物中心，即一个产权统一（没有卖散）的购物中心，租户组合策略的实质是调整，调整就会出效益，出形象，出新鲜感。当然，创新期的任务不仅仅是租户组合调整。但是，租户组合策略也是创新期的重要工作内容。天河城正在加快调整期向创新期的过渡，包括探索创新期的租户组合的特点和策略。
一般来说，购物中心从租赁经营的角度分为招租期、上升期、调整期和创新期。划分界线主要依据出租率和日均人流两个指标。由于日均人流指标受不同市场定位和不同区域等因素影响，很难在不同的购物中心之间比较这个指标，所以仅使用出租率指标。
招租期包括购物中心开业前招商到出租率达到95%，其特点是买方市场或租户谈判力量较强，租户组合策略的选择重点是处理出租率、租金水平和租户结构的关系。首先，主力店的选择十分重要。当然，这种选择包括对外招商和自营主力店两种。天河城自营主力店的做法取得了较大的成功，但随着经营主力店的连锁企业高速扩张，购物中心经营者采取自营主力店的方式不一定是最佳选择。在配置主力店时，一般会有百货公司和综合超市，选择这两种业态的主力店时，一条必须坚持的标准就是该主力店的母公司没有拖欠供应商货款的记录。其次，应充分重视次主力店的配置。次主力店的配置要与购物中心的功能结构即经营种类结构紧密结合，也就是要考虑购物、饮食、休闲、娱乐等的租户比例。在满足顾客购物的主力店外，在配置次主力店时，宜侧重考虑非购物功能的组合作为次主力店。尽管非购物类的租户租金较低，但有相当比例的餐饮店铺组合、休闲场地、娱乐场所、体育设施以及其它类型的设施正是购物中心这种业态的主要特点。第三，不管对哪一类功能的租户招租，在品牌与租金水平之间，应重点考虑品牌。一个可以调节这两者之间矛盾的办法是灵活设置租赁方式。上升期是指购物中心的出租率保持在95%以上，但没有形成明显的卖方市场，租户组合策略的重点是控制续租期与调整租金并开发潜在租户。上升期是购物中心处于买方市场向卖方市场转变的时期，把握好这个时期的租赁策略十分重要，也很有主动权。由于这时购物中心的趋势已经明朗，经营者和租户双方的心理预期发生了明显的变化，经营者有条件开始弥补招租期租户组合缺陷。表面上看，经营者此时最有利的工具是价格杠杆。回顾天河城的经营，此时往往容易忽视续租租户的租期问题。如果不在租金水平和现有租户的租期之间做好平衡，无疑会加大以后租户调整工作的难度。这种平衡的力度和标准取决于开发潜在租户市场的力度和成果。可以说，做好上升期潜在租户市场开发工作是保持购物中心经营水平和上升势头的关键环节。
调整期的购物中心的出租率保持在99%以上，处于卖方市场。出租率99%以上的含义是租户出现排队现象，这个时期的租户组合策略的重点是调整租户。这个时期最容易出现的情况就是最该做的事情没有做，最容易做的事情最难做。如果上升期的准备工作充分，调整期的调整工作就比较主动，可以为购物中心进入创新期打下基础。创新期最重要的特征是在保持出租率的前提下，出现了一个功能组合和品牌组合改进明显、卖场形象和外观形象变化明显以及为租户服务水平和为顾客服务水平提升明显的“新”购物中心。这个“新”的购物中心，也可以说是创新出图3中的“创新大道期”。
五、TOWNMALL的业态创新
天贸集团在成功设计、开发、运营都市购物中心天河城（TEEMALL）以后，在实施对外扩张时，并不是一味照搬成功经验。由于购物中心的复杂性和地域性特点，世界各国的购物中心都在不断地产生出新的种类，可以说没有两个相同的购物中心，大型购物中心（SHOPPING MALL）更是如此。例如，美国的购物中心发展至今衍生出许多新亚种（郭歆华，2003）――生活中心（LIFE CENTER）、自然景观型购物中心（HYBRID CENTER）、街道购物中心等等。在中国，由于地区间的经济文化及社会环境差异更大，更要注重业态创新或业种创新。2005年，天贸集团为实现资本扩张和业态拓展，根据创新管理理论及前期实践经验，结合中国城镇发展特点，提出开发运营新城镇购物中心（TOWNMALL）的理念，即有限辐射、主力区、组合百货、一站式服务的新的理念体系。并将这一商业地产项目的创新形式实践于当年开业的虎门天河城。
虎门天河城是对一个已开业失败的旧购物中心的改造项目。这个项目原来是一个商业步行街式的购物中心，建筑面积约9万平方米，地处广东省东莞市虎门镇。虽然可行性报告显示虎门的经济社会条件可以支撑一个品牌购物中心，但显然虎门在经济问题、人口规模、交通条件和购买力等方面无法与广州相提并论，天贸集团决不能把在广州市中心非常成功的城市中心购物中心的模式照搬到虎门，首先，有限辐射理论是新城镇购物中心的理论基础。有限辐射理论是指由于购物中心的地域性特点和消费者的消费便捷性倾向，无论购物中心的辐射力多强，其辐射范围有限。引申出的意义是在确定商圈时必须按辐射可能性确定购物中心规模，而不能依据购物中心规模推断商圈范围。在象东莞市这样的城镇经济明显的地区，没有明确的城市商业中心，各镇经济总量、人口数量、消费水平比较平均，更适用于有限辐射理论。这是天贸集团总结了天河城的成功经验和许多大型购物中心的失败教训总结出的规律。在这个理论指导下，为了适应新兴城镇经济发展快、人口规模小、城镇面积不大、临近城镇联系相对紧密消费又相对同质化，以及消费需求需要引导等特点，按TOWNMALL模式构建的购物中心将成为该城镇及周边城镇的消费中心。
其次，主力区（AA，Anchor Area）是在天河城都市购物中心租户结构和功能布局调整经验基础上的经营方式创新。天贸集团在天河城的功能调整和结构调整过程中，在天河城内设置了一些专场，例如以数码产品专卖为特点的“数码园”，集中滋补品和健康食品及医药品的“健康苑”，以文化音乐用品为主的“文化廊”等等。这些专场面积都达数千平方米，有专门的场地区域和明确的专场标识，具有相当的吸客能力和功能区分功能。天贸集团将这个成功经验应用于较小规模的购物中心，引申出主力区的概念：即在一个购物中心中，组成虽然没有正式组织形式，但有明确边界按专业化经营能起到类似主力店或次主力店作用的专门经营区域。虎门天河城将根据商圈消费者对不同类别需求的强度，划分不同的主力区（或称主力群集）。在同一主力区，优先确定主力经营商户和主力经营品牌，之后引进可以满足不同层次消费需求的类似商户和经营品牌，不同的主力区经营主题要有明显区隔。
第三，组合百货是根据天贸集团自营百货公司的特点和综合百货业态发展趋势的创新之举。针对全球性综合百货业态走下坡路的现象，以及综合百货业态的改进趋势，天贸集团对属下的天河城百货进行了组合百货创新的前期工作，即将综合百货的柜组结构为专业店组合结构，例如2000平方米专卖运动和体育器械的运动营，3000平方米专卖直销特价商品的OUTLETS等等。虎门天河城不但引进了大型百货公司、大型生活超市、多个功能主力店和众多次主力店，而且对主力百货天河城百货施行全新改造，采用以运动营、OUTLETS及亲子乐园等专业店组合方式经营。其实，所谓组合百货主要是针对商圈消费者的需求，在综合百货的基础上，经由创新改造，形成有特色的各类大型专业店，以适应当地消费者对百货的需求，同时也能形成城镇购物中心定位的差异化。
最后，一站式服务是天河城服务客商的管理创新。源于广州天河城的经营理念和服务方式，针对虎门天河城的特点，重新设计业务流程和开发服务软件，提供前台后台一体化、经营管理一站式的服务，既包括租赁服务，也包括商业管理与服务。
新的城镇购物中心（TOWNMALL）的理念体系，既是天河城对成功经验的总结，也是对“购物中心规模论”的批判，更是“创新与生命周期一致”的实践，其实质是为推动中国商业地产与购物中心业态相结合带来更为广阔的空间，也必将为推动中国特色的购物中心创新管理注入活力。
参考文献：
(1)郭歆华：《购物中心研究》，郭东乐等主编《中国商业理论前沿》，科学文献出版社，2003年。
(2)禹来：《购物中心的租户调整策略》，《国际商业技术》2004年第5期。(3)禹来：《购物中心成功管理的决定因素》，《商业经济文荟》2004年第6期。(4)禹来：《商业地产如何实现盈利》，《城市开发》2005年第7期。(5)尹尊声，海闻：《简明市场营销学》，上海人民出版社，1995年。
(6)Geoffrey A.Moore(杰弗里·穆尔)：《老企业的创新定律》，《商业评论》2005年4月。
第二篇：耐火材料的全生命周期管理创新
耐火材料的全生命周期管理创新
近年来，中国耐火材料工业发展迅速，成为全球最大的耐火材料生产、消费和出口国。但行业“小、散、多”状况还未根本改变，既制约了行业升级发展也未能体现出应有的市场价值，耐火材料行业走新型工业化发展道路，加快由传统制造业向现代生产性服务业转型，已成为行业转变经济发展方式、提高行业发展效益和质量的重要途径。洛阳华珩耐材在引领行业生产性服务转型的实践中，以科技创新为依托、以系统集成为突破、以“通达·耐火系统”建设为载体，打造涵盖设计、研发、制造、配套、工程、维护、咨询等完整的“服务链”，不断提升满足高温工业个性化需求的能力，并为用户量身定制耐火整体解决方案，得到了高温业用户的欢迎，也实现了业态间的协同、共赢发展。
华珩在钢厂服务方面一直走在行业前列，依托国家级创新平台和一流人才队伍，打造了完整的产品线、系统化的服务链以及布局全国的工程化服务基地，并在吨熟料总承包服务方面创造了成熟服务模式。全生命周期管理就是把企业的发展与客户的发展紧密结合在一起，是生产性服务企业在时间和空间的完美体现。高性能保温剂是覆盖在钢液面的一种绝热保温材料。洛阳华珩耐火材料有限公司根据市场需求，研制开发的新型保温剂产品。该渣有效地替代了传统使用碳化稻壳和其它碳质颗粒，解决了覆盖剂水份高、难运输的缺陷以及在使用中出现的热损大、易结壳、粘炉壁挂渣等问题。
高性能保温剂产品特点：
1、铺展性能好，能均匀覆盖铁液表面;
2、绝热保温强，保温时间长、铁水温降小;
3、产品成份稳定，吸渣生能好，使用中不结壳、不侵蚀包壁，翻包干净，减少清包工作量;
4、产品碱度适中，不污染铁水，还可吸附铁水中的夹杂物。
全生命周期管理是服务理念和服务模式的一种创新。通达耐火践行为用户创造价值的理念，于行业内较早构建起生产性服务体系并率先推出“通达·耐火系统”，代表了产品链和服务链的完整延伸，即集方案设计、产品研发、精品制造、工程施工、诊断咨询于一体的系统化耐材服务，系统服务较好适应了包括新型干法水泥在内的高温工业发展需要。全生命周期管理寓专业化耐材管理于服务之中，为用户窑炉安全、稳定、长周期、满负荷、优质运行提供专业支持，充分降低用户运行成本和维护费用，大幅提高运转率和品质稳定，是未来水泥工业专业化、精细化发展的主流选择。
第三篇：名家方略：购物中心的管理创新
现代购物中心的管理创新
■郝继霖
最近几年，中国发展最快的零售商业形式就是超级市场、商业街和购物中心。伴随着商业地产的兴盛，全国各地不同规模的购物中心如雨后春笋般拔地而起。本文结合香港太古集团的案例，谈谈如何进行现代购物中心的管理模式创新。
一、资产管理
（一）现代的管理模式
资产管理的理念，那就是说管理商场要有循环的系统思考。增加人流的重复率，才能提升销售额，销售的增长会带动商户素质的提升，才会有更多的租户想进入这个商场。太古汇广场收租模式是底租+回扣的方式，开始时候有人会说，这样做是不行的，因为这里没有人会告诉你真实的销售额，这套“太古收租”模式会水土不服的。我们也有想过，不过如果商场有充分大的竞争力吸引和留住各个商户，那商户们会不会为了留在商场而争相报大销售额？用商场的竞争力让商户把真话告诉我们。如果在一个商场里面，在人流都比较平均、市场推广都比较成功的情况下，有某个商户的销售额特别低的话，我们认为这是因为商户经营的问题，商场就会考虑寻找新的商户来调整商户的结构，这样就形成商场管理的良性循环，进而带动物业的增值。
（二）现代的概念
1、资产管理的价值观=顾客重复(repeated customers)
在资产管理概念里面，什么才是我们真正的资产价值呢？一个商场的价值观是什么呢？商场的价值观就是客户的重复，而我们要做的就是争取让来过的人再来。我们做过统计，在香港金钟的太古广场，商场接触面不是全香港几百万人，而只是邻近的二十五万白领，那里的白领就是每个星期来三次，每次消费二千元。商场只要令人一想起消费就会想来这里购物。重复的顾客是非常重要的，我们并不在意商场营业第一天有多少人来捧场，而是来过商场的人会不会再回来。消费者再回来有很多个原因。
2、影响顾客重复光顾的重要原因
第一，顾客是否认为在商场购物是一种良好的体验。除了购买，还要满足顾客逛的需求。以前男性消费者在购物时候可能就会有很强的目的性和忠诚度，然而现在就算是男性的购物行为也越来越复杂了，因此也逐渐出现专门为男性购物服务的商场。可以看到，现代人的购物已经不是单纯的购物，他们注重逛商场的经历和体验，就算没有购物也有很好的体验和感觉，从而吸引他们重复光顾。我的营养师对我说，吃完饭逛半小时商场就是保持健康锻炼身体的运动方式。逛商场过程中经历和感觉真的很重要。
第二，要为顾客营造舒适的环境，要让顾客在商场里逛得舒适。在日本的百货商场里面，往往在角落的地方设有供顾客休憩聊天的的地方或设施。这就是为什么我们鼓励在商场里面更多地引入天然光的原因，因为在天然光的引导下，顾客逛商场时候会更加舒适。
第三，要让顾客感到便利，在停车场处提供方便。驾车来商场购物的女顾客只光顾这个商场，因为这里很容易泊车。不来购物的顾客也许是因为停车场太挤，别人开车门很容易碰撞到他的车门。这说明为顾客提供便利对商场吸引人流来说是很重要。停车场有没有充足的车位，停车场是否舒适对顾客非常重要，然而在国内很多停车场又黑又湿，让人很不愿意逗留。购物后能否找到泊车的位置也是非常重要的，当拿着购物袋在停车场却找不到车时，顾客就会感到非常无助，进而对商场感到非常不满。
第四，关键也要看有没有增值的服务，买了东西有什么额外的好处。商场中顾客购物后提供更多的增值服务，这种增值服务不是指减价打折，而是便民措施，比如代客泊车和代客送货的服务。
二、有机体管理
（一）一个比喻：商场如农地
肥沃的土地→→→地点的选择
强壮的种子→→→租户组合和租户关系
足够的阳光→→→好的经济环境
适当的施肥→→→市场推广
有效的灌溉→→→人流布局
有机体的管理，简单来说不要把购物中心当成死物来管理，不要以为招商结束后任务就完成了。中国的农业管理给购物中心的管理带来很多的启示，把购物中心当作生命体，就像农地一样。
第一，我们需要一块肥沃的土地，就是说选择适合地点很重要，这，在大街的两端或不同的路口有很大区别。我曾经访问过在中环的Haircorner，他们选择在最贵地段营业就是因为再过两个铺位就没办法生存了。对购物中心来说，每个地点的选择都是非常重要的。
第二，需要强壮的种子，也就是说我们需要很强的租户组合和租户的关系。购物中心需要保持与租户良好的沟通，了解租户销售额下降是因为买手的问题还是货物的问题。
第三，这个农业要成功需要足够的阳光，就是好的经济环境。显然这是人力无法控制的，在低迷的经济下商场和租户会受到很大的伤害。在2003年SARS的期间，对很多商铺出现最大冲击，有个大集团依然保留了在我公司的所有商铺。尽管我们的管理不一定比所有人好，但在最差的时候仍然被认为是最好的业主，这是非常让人安慰的。
第四，农业的成功也需要适当的施肥，就是说需要要有很大的市场推广。第五，最重要的是有效的灌溉。古代中国农业水利的发达反映了中国古人的智慧，无论是平原、丘陵、山地都能开发成一套行之有效的灌溉系统。换句话说就是人流的布局，以香港九龙塘又一城购物中心为例，虽然商场有七层高，但人流可以从地面直接进入前五层，带来的结果就是六层的主要通道的商铺都是同一的租金水平，只有第七层的租金是稍微往下调整的。那就是说，如果没有每一层的交接，商场的租金是越往上越低的，所以如果在商场的设计上能够创造出更多的“地面层”，商场的价值就有更大的提高。商场人流的管理要细化到扶手梯的位置，这是非常重要的。扶手梯要放在哪个位置才能吸引最多的顾客，如果顾客在通道上看到通道末端既没有扶手梯也没有特别吸引的商铺，他们往往选择不往前走，末端的商铺就很难做生意，这对商场的资产价值就大打折扣了。其实，做商场的管理就是认识人的心。
（二）四个阶段
1、设计阶段——怀孕期（0-3年）
人流的分布
视野的享受
舒适的感觉
2、建设初期阶段——幼年期（3-6年）
市场定位
租户业态的组织
商场环境的微调
第一点是市场定位。在商场建成的3-6年间是培育的幼年期，在这段时期内要不断地查看商场的市场定位是否符合市场的需求变化。第二点是租户业态的组织。为了对商场内的租户业态进行不断的调整，商场与租户实行三年的短期租约作为市场磨合和业态组织的时间。第三点是商场环境的微调。因为图纸上的商场设计与实际建成的效果总存在一定的距离。举个例子，二十多年前香港太古广场落成，但是发现商场三楼某些位置很难进入，便添加了扶手梯来改善情况。
3、凝固阶段——成长期（6-15年）
紧贴市场动向
保持一个平衡的Trade-Mix（租户组合）
成长期就是商场落成的6-15年之间盈利最大的时期，这个时期我们要留意紧贴市场动向，了解什么品牌在上升或下降，要保持平衡的Trade-Mix（租户组合）。举个例子，商场有3间都能盈利的眼镜店，于是第四件眼镜店希望能够加入商场的竞争中，结果可能导致四间都亏钱。原因就源于竞价抢客导致的恶性竞争，这样就会使得商场受到的租金减少，降低了商场的资产价值。租户组合是科学性的研究，一定要对租户有一定的了解。
4、防衰老期——持续阶段
注入创新元素
为资产带来生机
在持续发展阶段，无论是商场的硬件还是软件都需要注入创新元素，为资产带来生机。在硬件的新元素上，商场的设计和布置要跟上国际商场设计的潮流，适应市场的变化。在软件的新元素方面，包括租户、新概念和创新的推广。太古广场在注入创新的概念和元素上，创造性地将扶手梯改造成直通底层超市的适用
于购物车的扶手梯，由此带动更多的人流在商场上。
三、可持续管理
（一）为顾客创造需求
1、综合发展
为顾客创造需求，一方面来说就是认识供应，另一方面要认识需求，不但要认识需求，商场的管理还要为顾客创造需求。比如，如果商场把广场、写字楼、酒店和公寓的组合起来，创造出全面性的交通，那就创造出每天都不间断的人流。如果商场人流只是集中在周末时候，那商场只能收到两天的租金；如果商场人流是七天的商场，就能收七天的租金；如果商场人流只在下班时候才来，那商场就只能收到半日租；如果商场每天早晚都有人来，平时有人来，周末也有人来，那就能收到四倍租。
2、零售模式
在商场管理的过程中，要协同租户进行零售模式的调整，考虑把电影院、书店和咖啡店绑定组合起来；或者把书店和咖啡店放在一起，方便顾客休憩；又或者在专业时尚时装店和专业书店放在一起。通过这样的方式，商场就能为顾客创造出更多的需求。
（二）打造超级品牌
打造超级品牌的关键是要有一个理念创造品牌。品牌不是在乎它的价钱，而是在于一种承诺，它答应你的东西能够做到。比如可口可乐，因为它是太古集团代理分销的产品品牌，每个喝可口可乐的人都会有一种“嗝”的感觉，这个感觉就是可口可乐的品牌承诺。有人问太古汇为何迟迟不开业，其实不过是想把品牌带来的承诺做到最好而已。当你达成了承诺以后，就成为品牌，品牌就成为一个文化，一个形象，但最重要的就是贯彻。品牌带来了什么？信任和价值。由于时间关系，就不展开详谈了。
（三）与时俱进的维护
第一，定期的大厦及设备维修。这一点上要多想外国人学习，不是等到设备设施出问题以后才去维修，而是在出问题之前就把问题解决掉，避免对商场造成的影响和损失。
第二，领先的商场更新计划。最近香港的再造太古广场计划，将太古广场进
行重新的更新和维护。
作者简介：郝继霖先生，太古汇（广州）发展有限公司总经理，香港太古地产有限公司广州代表处首席代表。
第四篇：创新团队的生命周期与激励
创新团队的生命周期与激励
文章来源：《企业管理》2014年第二期P32-3
3作者：翟彦彦 董方超
创新团队从组建到最终解体，各个阶段都具备不同的特征，根据各阶段特征，采用不同的激励方式才能将创新团队效能发挥到最大。
以生物进化论为基础的生命周期理论被广泛地应用于各个领域。根据这一理论，创新团队也具有生命周期，拥有不同的生命阶段。创新团队的生命周期
与大家熟知的产品生命周期相类似，创新团队生命周期的四个阶段：组建期、成长期、成熟期和解体期或跃迁期，如图所示。
1.组建期
这一时期，团队成员在分析外部环境和自身条件的基础上，确定团队目标，并寻找合作伙伴。各成员根据组织需要，不断地协调和配
置资源，形成更有效的结构和功能，从而适应外界激烈的竞争环境，并与外界环境的刺激形成一种稳定的互动反应。此时，创新团队从无序走向有序，跨到组建期。由于创新团队刚从市场竞争中分离出来，成为一个相对独立的系统，系统各要素的运行有序度还很低，因而创新团队在这一阶段具有一定的脆弱性并面临诸多不确定性，易造成“流产”。
2.成长期
这一时期，创新团队通过有效的资源配置，在创新活动中，不断地进行自复制和自适应，促使创新团队内各要素的运动向有序转化，产生协同作用。创新团队各要素通过相互作用产生的“资源共享-知识共享-能力提升-适应性学习”新质要素又参与到系统各要素的相互作用中，并且会产生另外的新质要素。创新团队内各要素间的超循环作用，使创新团队在绩效和效能等方面都发生巨大的变化。当这种变化达到一定临界点时，创新团队会发生突变。突变是指系统脱离通常特征状态的突跃现象，当这种突跃使系统从当前状态上升到新的状态时，创新团队则完成了它的成长过程。在这一阶段中，合作效应开始兑现并不断增长，也使高速增加的效能成为各方的目标，可能会使部分成员不能达成共识，并成为团队关系瓦解的导火线，创新团队随时可能走向衰退。
3.成熟期
这一时期，创新团队经过成长期的发展使系统处于一种不稳定的动态平衡中。创新团队内各成员在相互作用过程中，被利益驱动，成员间竞争加剧。这时创新团队内部分成员自身也逐步成熟，可能不愿
意继续与其他成员分享超额效能，而使成员间的关系发生改变，成员间的博弈会不断发生。另外，当创新团队各种要素的非线性相互作用达到一定阈值时，系统内部各要素的运动会从有序走向无序，破坏系统原先的有序结构和功能，系统结构便不稳定，团队走向跃迁或衰退乃至解体。
4.解体期或跃迁期
这一时期，创新团队的目标已经实现，创新团队可能会自然消亡。而当预期解体期后，创新团队系统仍存在时，则称为创新团队的跃迁期或重组期，这一时期，也是创新团队系统核心能力再生的时期。跃迁期或重组期是创新团队自组织、自适应能力的体现，是创新团队发展到一定程度的必然结果。
不同生命阶段的激励方式
创新团队经历了组建、成长、成熟以及解体生命周期过程，每个阶段团队整体和团队成员都表现出不同的特征与需求，为保持创新团队旺盛的生命力、强大的吸引力以及高绩效产出，必须针对不同阶段需求建立有效的激励机制以调动创新团队成员的积极性。
1.组建期的激励
团队组建之初，由于创新不足，基础较差，经费匮乏等原因，团队士气较低，加上团队认同感较低，合作的意识淡薄，工作的独立性较强，对工作的投入积极性不高，此时无法评估个人贡献，应注重团队整体效果的评估，向整个团队成员传递一个必须注重团队整体效率的信息。在整体层面应该主要进行精神文化激励和团队集体荣誉激
励，辅以团队绩效激励；在个体层面主要从满足生理需求、归属感、情感和自尊、自信等方面进行激励，首先需要努力营造一种信任、关怀、相互支持的合作氛围。其次，要增强团队成员主人翁意识，充分征求团队成员意见，发扬民主精神。最后，给予一定的物质激励，满足一定的精神需求。
2．成长期的激励
创新团队成员间进行深入沟通、资源知识共享、能力提升，产生协同效应，团队效能高度增长，此时应该在生理需求的基础上，注重员工尊重需求和自我实现需求的实现。主要表现在充分放权授权，给予团队成员更多自主权，并创造更多的学习机会，对员工工作成绩和团队整体给予肯定和支持，这是增强员工归属感和集体荣誉感，让员工感受到尊重的重要手段。同时，对团队工作中表现优秀的人员进行表彰，但是表彰要适当，不能触碰员工竞争的边界。在团队整体层面上，由于创新团队处于整体上升阶段，通过团队愿景和团队绩效激励，增强团队整体增效。
3.成熟期的激励
此时，创新团队经过发展变为一种动态平衡，各成员在开始关注自己利益的同时，追求自身效用最大化，成员间博弈不断发生，此时激励的对象更应该放在团队上，采用团队激励中的精神文化激励、团队集体荣誉激励和绩效管理激励方式，增强员工间的相互信任、协作，通过对团队整体评价和报酬激发创新团队成员集体意识，降低因过分竞争而造成的对团队合作的影响。善于发现、挖掘团队的优势，让成员觉得他们所在的团队是所有同类团队中最棒的。最终，使成员为荣誉而战。
4.解体期或跃迁期的激励
这一时期，团队完成工作任务，提交成果，团队成员得到应有奖励。根据专家对提交结果的评判，创新团队成员会出现两种反应：任务出色，精神受到鼓舞，可总结经验，为下一目标而做准备；任务完成不佳，士气受挫，此时想要以激励的方式提升效能较难。此阶段激励主要采用鼓舞、支持激励，不论好坏，都要给予一定的肯定，这是关乎该创新团队新一轮生存的关键，对于表现较好的创新团队可以给予额外的物质奖励，以增强其自信，开始新的周期。
第五篇：大型商业购物中心项目简介、合同书
张掖综合购物中心项目简介
张掖综合购物中心是由甘肃新乐连锁超市有限责任公司和北京新合作商贸连锁集团有限公司共同投资建设的集购物、娱乐、餐饮于一体的商业综合项目。经营模式采取“直营带加盟”、“小超市，大连锁”的发展方式，以“小商品、大事业”为目标，通过“行政力推动，市场化运作”，实现现代化经营、规模化效益的战略目标。项目选址于甘州区西大街，总投资6500万元，其中新乐连锁公司出资3500万元，北京新合作商贸连锁集团公司投资3000万元。项目占地面积20000平方米，建筑面积27000平方米（其中：主体建筑20000平方米，停车场5000平方米，仓库及附属设施2000平方米），建设周期两年。项目建成后，年新增销售收入23000万元，实现毛利3000万元，上缴税金1000万元。
该项目属高环保、聚人气、低风险、长收益的投资项目，对促进当地商贸流通，繁荣地方经济，缓解就业压力，增加财政收入，方便消费需求，提升商业品位等将发挥重要作用。
目前已达成合作协议，正在做规划设计。
张掖综合购物中心项目
合同书
甲方：甘肃新乐连锁超市有限责任公司（以下简称甲方）乙方：北京新合作商贸连锁有限责任公司（以下简称乙方）为了打造“新合作”连锁配送交易网络战略平台，发挥当地龙头企业的资源优势，加快双方联合发展步伐，经甲、乙双方友好协商，就联合新建张掖综合购物中心项目合作事宜达成如下协议：
一、项目建设内容：建设占地面积20000平方米，建筑面积27000平方米（其中：主体建筑20000平方米，停车场5000平方米，仓库及附属设施2000平方米，）的集购物、娱乐、餐饮于一体的大型商业购物中心。
二、总投资及来源：项目总投资6500万元，其中新乐连锁公司出资3500万元，新合作商贸连锁集团公司投资3000万元。
三、甲方负责项目选址、报批、规划、实施等事项，乙方积极配合。
四、项目建设年限：2010年7月——2011年12月，争取
2012年元旦投入运营。
五、由甲、乙双方共同在甘州区注册成立独立的股份公司负责项目的建设。项目建成后，自主经营、自负盈亏、自担风险，独立承担债权债务和法律责任。
六、利润分成：投资双方按投资比例对税后纯利润进行分配。
七、未尽事宜，双方另行协商。签订补充协议，与本协议具有同等法律效力。
八、本合同在双方签字、盖章后生效。本合同一式两份，甲、乙双方各执一份。
甲方（盖章）：甘肃新乐连锁超市有限责任公司
法人代表（签字）：
乙方（盖章）：新合作商贸连锁有限责任公司
法人代表：（签字）
二〇一〇年七月七日
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