重生产轻计划,话生产企业销售经理烦心事V2.0

第一篇：重生产轻计划,话生产企业销售经理烦心事V2.0

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重生产轻计划，话生产企业销售经理烦心事

---中小生产企业管理案例分析

ERP-管理门诊QQ讨论

（刘陌 2013/6/25 23:40）

一、企业概况

公司成立8年，主要制造销售机械设备，现有120来人，面积1万平米，年产值约是4000万。目前正在搬厂，新厂2.6万平米，预计今年销售目标是8000万，现已完成销售任务5000多万，发货1600万。

二、业务状况

1.生意很好，但是做不出来货，经常缺物料，少配件。

2.出了问题也没有人跟进，没有人纠正损失（销售部除外，销售捅了娄子都要负责的）。

3.上了个ERP，结果也是无果，浪费钱，最初始的数据都没有录入，就白付了几十万。

4.销售员以企业发多少货来计提成，而不是依据销售定单，也就是说我接了单子，还得天天跟在生产的后面保证他们能准时交货。5.今年接的单子都完成全年销售70%了，做货只做了20%都不到，也就是说，年终我们业务人员的收入大大影响。销售人员没有工资、差旅费，只有提成的。公司不包任何费用，没有出货也就没有收入，但 开支却已产生。/ 24

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三、经营状况

1.库存金额都比较大，原材料也比较贵重，一个电机或是一个模块一个PLC都是几千到几万不等。

2.下料也经常是浪费很大一小段一小段的钢材

3.销售的设备几百万到几万/单台。工人现行是小组计件计工资。4.品质管理也是比较混乱的的，经常是到了客户处又发现机器还需要再次调试，或是缺少配件。

5.现在是热锅上的蚂蚁啊，有几个大单子到了交货期了，一天2万的罚款啊

四、管理者状况

1.负责生产方面的一个生产产长，一个副厂长，一个计划员，生产厂长跟副厂长两个经常不合，谁也不服谁。厂长是搞技术的，副厂长是个搞管理的。

2.各个班组长负责各自的工序。

3.懂技术的人脾气暴躁，文字功底不是很好。搞管理的人呢只懂书面的东西。经常是让下边的班组长随便便忽悠。

4.懂技术这个是跟了8年了，搞管理这个是后来空降的。

5.很多员工经常是不配合的，只有老板娘才能叫得动啊（因为老板娘管发工资）。

五、企业组织架构图 / 24

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六、案例剖析与讨论 大连-ERP-门诊 12:03:58

前些天给大家讲过企业管理的“532”（注：5分在人、3分在流程、2分在ERP系统）的，我们为什么说国内企业的业务流程有问题呢？从企业的组织架构上如何能看出业务流程的问题呢？企业内部的供应链是应如何管理的呢？上面就是3的问题，再有就是5的问题。这里的人物关系其实不是很重要，两个厂长都不算合格的。但这就是国内中小企业的普遍管理现状，没法的。员工的问题其实就是管理者的问题。

大连-ERP-门诊 12:06:01

所以今天可以重点分析下其流程与组织结构的问题 浙江-管理-手袋(448099187)12:36:06

产能多大？产能内就请厂长安排，产能外谁安排？老板全管？所有问题业务承担？那些业务每次反馈问题给老板，以及各对应部门就行！能否解决问题在于老板的能力！花了几十万，信息都没录入？直接让老板把这笔费用给业务人员算了，让业务人员去整理所有数据（业务直接接管数据录入与管理）。/ 24

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大连-ERP-门诊 12:50:34

首先要讲的是，的确该公司的组织架构存在问题。也正因为这个原因，造成了该公司现在的业务流程存在问题。我们得先要理解为什么说组织架构存在问题。而这些问题又会将导致哪些现象发生。大连-ERP-门诊 12:53:18

而且还要分析说你们企业的组织架构有问题的原因是什么？企业经营都已经8年了，前些年也没这么多问题呀，为什么前些年能挺过来，而现在却感觉问题越来越多，似乎无法忍受了呢？ 广东-销售-邝邝 12:54:05

前些年订单少啊，04年只有就百万的产值，12年就4000多万啦。

大连-ERP-门诊 12:54:24

公司成立8年，原厂区面积1万平，新厂2.6万平，去年（或以前）产值4000万，今年目标是8000万。广东-销售-邝邝 12:55:25

经过这些年在行业的打拼，知名度已大大提高，销售目标8000万不成问题，但是出货公司也设计至少达到6000万才能维持下去。大连-ERP-门诊 12:55:29

是呀，就是企业规模小时，很多事情，管事的一眼就看到了。而现在发展速度太快了，相当于一年翻一番呀，所以散步的管理方式是满足不了跑步管理要求的。广东-销售-邝邝 12:56:21 / 24

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要是按往年的正常生产来说，现在这个时候至少也要做到2000多万才算达标的，这来算来今年还减产了呢。大连-ERP-门诊 12:58:34

从前面的情况介绍来看上了ERP，最初始的数据都没录入，这体现的是企业基础数据很差，管理就是喊话，数据靠临时统计，而运营系经验行事。

浙江-制造-苍狼 12:59:29

作坊管理模式。大连-ERP-门诊 12:59:36

企业管理处于懵懂期，通俗的讲就是出了事去补救。然后事故多了，能补的就补，补不了的就只有放任产生损失了。广东-销售-邝邝 12:59:41

数据录入主要是技术部不配合完成产品BOM的编制（因为都是些机械配件要编号，他们嫌麻烦）。浙江-制造-苍狼 13:00:00

发工资签字也麻烦，也就别签字了。岗位职责里要给他们写上！广东-销售-邝邝 13:01:02

这就也是我不得不窝火的原因了！销售部如若未收回款项要负责，其它任何一个部门做错事产生了费用都无人追究。浙江-制造-苍狼

那你的职责是什么呢？ 大连-ERP-门诊 / 24

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销售员靠出货计提成没什么大问题，但是天天跟在生产后面催促交货，这个是问题。浙江-制造-苍狼

生产出不来货？是很严重的问题。让客户等货和货等客户，区别是很大的。

广州-ERP(SCM)-CC 13:01:26

1、从接单到生产出货的周期

2、采购周期有多长呢？ 广东-销售-邝邝 13:02:32

1、从接单到生产出货的周期为75-120天，多数是75天的交货期，往年整个行业至少都是75天的，这一两年一般客户要求是30-60天。

2、采购周期最长是60天。浙江-制造-苍狼 13:03:05

这么长时间周转？ 广州-ERP(SCM)-CC 13:03:48

那从接单到BOM出来的时间呢？生产的优先级由谁决定呢？采购通用物料和专用物料的比例是什么？采购周期又是多长呢？ 广东-销售-邝邝 13:05:48

销售接单-销售生产订单-生产部计划的同时技术部出BOM表-采购原材料一下料机加工生产主机-装配电气零部件-调试-出货。生产的优先级应该是按着销售计划来的。广州-ERP(SCM)-CC 13:06:46

库存金额都比较大，原材料也比较贵重，一个电机或是一个模块/ 24

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一个PLC都是几千到几万不等--我估计全都是所谓的长线物料了。基本是靠采购员所谓的经验采购？ 广东-销售-邝邝 13:07:21

我们是做机器的，国外的电机的采购周期为60天。还有一个国外的电气元件比如西门子模块，PLC什么的采购周期应该也要个30-50天，一般会备一部分的货。大连-ERP-门诊 13:12:49

邝邝，我来说下企业现在的业务流程，你看看说得对不对。销售部接单，同生产、技术部会商，技术部出图，采购部采购，生产部有一个计划员，根据BOM把所需零部件分解，即什么东西、需要多少、最晚什么时间完成，再给各班组，然后由班组长进行组织生产。销售助理负责整理销售类相关事务性工作，包括接单及出货回款的情况整理。船务是处理涉及海外业务的。广东-销售-邝邝 13:14:57

是的。经常卡在技术部出不来图纸，或是出的图纸是有问题。销售助理负责草拟合同、跟进生产与收货。广州-ERP(SCM)-CC 13:16:08

经常卡在技术部出不了图纸，边生产边修改图纸？是不是差不多出货都可能还没出图纸？ 广东-销售-邝邝 13:16:27

是的。

大连-ERP-门诊 13:16:39 / 24

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在实际生产加工中，还可能出现图纸问题，生产班组与技术部进行沟通修正的事项。广东-销售-邝邝 13:16:52

对的。

大连-ERP-门诊 13:17:27

生产工序由于涉及下料、机加、钣金、组焊、装配等较长的工序。还常常出现各工序要加工时，上游工序还未完成情况？ 广东-销售-邝邝 13:18:07

也对。是啊，到了时间都还没有东西出来。大连-ERP-门诊 13:18:37

所以实际上生产副厂长也不晓得哪个产品能啥时完工 广东-销售-邝邝 13:18:56

对的，因为他本人也不懂技术。大连-ERP-门诊 13:19:22

销售员急着盯自己签单的产品，因为出货才有提成，所以常常直接蹲在班组长那里，催促他们把自己的物件赶紧加工。广东-销售-邝邝 13:19:40

连我们跟客户道歉的机会也没有，因为他压根就给不出来交货时间啊。一边做着，眼看着要好了却又会出问题了~~~ 广州-ERP(SCM)-CC 机器生产行业都有这个通病，门诊。大连-ERP-门诊 13:19:42 / 24

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这个案是具有代表性。大连-ERP-门诊 13:20:19

CC你说说这样的企业的主要问题发生在哪了？ 广州-ERP(SCM)-CC 13:21:38

我觉得权责不清，最后谁该为交不了货负责，反正是不清不楚的。企业经历过高速发展后，现在一缓下来，规模大了，之前积下的毒就放出来了。

大连-ERP-门诊 13:21:59

CC可以试着分析些他们的组织架构。广东-销售-邝邝 13:23:14

相对之前的企业来说，机器可能是利润比较高，所以对管理根本就不重视。

广州-ERP(SCM)-CC 13:23:58

你们有这种情况么：工艺部门其实比设计部门的水平更高？反正现在说怎么改，设计就跟着改？ 广东-销售-邝邝 13:26:00

说错了，我们现在是没有工艺部啊，就是一个机械设计一个电气设计（整个技术部12个人，说是有部长的，技术部长又兼管售后，技术部也时不时让总经理管理一下，总经理也是搞技术出身的）。各班组都会拖交货时间。大连-ERP-门诊 13:28:23

CC，他们这块是有问题，但你从生产与设计的交互问题上是较难/ 24

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找到问题原因的，按单设计，边设计边生产这都是可能的。CC可以试着分析些他们的组织架构图---很有中国特色的架构。。广州-ERP(SCM)-CC 13:29:22

嗯。

大连-ERP-门诊 13:29:50

邝邝，你说企业是如何获得利润的？那个还不好答吗？接客户单，先预估成本，与利润点，卖给客户，售价-成本=利润嘛；售价一预估成本=预计利润嘛。广州-ERP(SCM)-CC 13:36:56

邝邝之前可能也没想这么大的课题，正常业务人员的心态就是：为什么不能准时交货，怎么可能提高交货达成率和质量。大连-ERP-门诊 13:37:58

邝邝，不仅仅是各班组会拖延交货时间，而且采购也并不是依最初的技术部出图后的计划进行采购执行的吧？ 广东-销售-邝邝 13:38:20

采购很少出问题的。一般问题出在焊接或是零件机加工不对。或是设计不成熟，需边改边做。大连-ERP-门诊 13:39:10

如果采购很少出问题的话，那说明你们的采购不是依合同进行采购的，而是进行了备货采购，你们的库存很大。广州-ERP(SCM)-CC 13:43:26

该企业的问题，我一直在强调，并非某个部门或者某个操作手法/ 24

管理漫步QQ群论坛出品 的问题。

广东-销售-邝邝 13:45:00

我这个销售管理也不是好做的，既要对外又要对内。大连-ERP-门诊 13:45:55

邝邝，你有没有想过，为什么销售既要对外又要对内呢？有什么方法可以使你们只对外不对内呢，而且你们对内的效果对企业来说是好是坏呢？

广东-销售-邝邝 13:46:19

门诊，销售本来就是要对外对内的，这一点哪个公司应该也一样，都要把客户的信息反馈到公司的哦。

不是说我们的架构有问题吗？再帮我好好分析下 大连-ERP-门诊 13:47:35

邝邝，前面我说的，企业预期利润=售价-预计成本是对的吧 大连-ERP-门诊 13:48:35

售价谈完就已经确定不变了，剩下的我们就是考虑如何使预计成本同实际成本尽可能的相一致，来确保我们的利润对吗？那么如何使预计成本同实际发生成本相一致呢？ 广东-销售-邝邝 13:49:52

是的，但我们这个基本上是靠蒙的啊。比如生产一件机器跟各个班组长谈好了一件是多少钱，做到半路中间班组长可能又会反悔。大连-ERP-门诊 13:50:05

这个成本不只是包括生产耗用成本，还包括加工周期里的耗费等。/ 24

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广东-销售-邝邝 13:50:15

嗯，对。

大连-ERP-门诊 13:50:49

是嘛，所以你看你们对生产的不确定性，包括加工过程，甚至也包括你们销售员造成的问题。你们销售员去企业班组催货，如果是两个销售员的零部件都经过某一个工序，那么该工序的人应该先加工哪一个销售员的货呢？ 广州-ERP(SCM)-CC 13:51:42

售价是由哪几个部门决定的？ 广东-销售-邝邝 13:51:47

销售员不会一线催货，但是会催厂长。主要是助理在负责跟生产对接。产品售价是由财务+技术+采购+销售来定的。大部分时候是总经理说了算。

大连-ERP-门诊 13:52:48

销售员实际上是不同班组长打交道的是吧，是销售助理代替销售员催班组长的吗？ 广东-销售-邝邝 13:53:10

是销售助理大部分时间催生产厂长的。逼急了，实在没办法，就会催班组长。

大连-ERP-门诊 13:54:59

也就是说实际上销售助理是会去催班组长的，因为你也说过问题没人跟进，同时生产厂长自己也未必能掌握全面的。换句话讲，厂长/ 24

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也忙不过来的，在这种情况下，销售助理就可能会去催促班组长的，是的么？

广东-销售-邝邝 13:55:20

是的，但还是很少去一线催货的，毕竟他们不是销售助理的兵，他去催也不一定有人理。大连-ERP-门诊 13:56:18

如果销售助理直接催促班组长的话，那么班组长就可能会调整生产顺序，或者同厂长汇报，调整生产的优先级的吗？那么，你们那个计划员的主要工作又是什么呢？ 广东-销售-邝邝 13:57:04

不会调整生产的优先级的。计划员主要是下采购清单，整理各物料何时需要多少，还有就是帮各个班组长催物料。大连-ERP-门诊 13:58:02

前面你说了就一个计划员，是吧？ 广东-销售-邝邝 13:58:09

是的。只有一个计划员。大连-ERP-门诊 13:58:25

而你们的生产工序至少有七八个，对吗？ 广东-销售-邝邝 13:59:00

对啊

大连-ERP-门诊 13:59:38

计划员能有效的把握每天的生产进度情况，欠缺料情况，及根据/ 24

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欠缺料情况进行重新调整与安排吗？ 广东-销售-邝邝 14:00:02

不一定，有时做的好有时做的差。大连-ERP-门诊 14:00:21

应该不是不一定，而是他做不到。湛江-ERP-cheetah 14:00:57

催班长的事，我觉得应该通过计划员来跟进。人都是自私的，任何一个销售员都希望班长优先生产自已的订单。广东-销售-邝邝 14:02:28

我们销售助理都会按客户的进度跟催生产 大连-ERP-门诊 14:03:29

邝邝，你们的生产运营管理中缺少了最为重要的一环，这个也反映在了你们的组织结构图上。广州-ERP(SCM)-CC 14:03:40

计划？

大连-ERP-门诊 14:03:45

是的！企业生产运营缺乏主控线。上海-咨询-方总 14:04:03

邝邝，靠销售单个部门或几个部门是无法解决交货及时的，因为这是一个系统解决方案。如果你们老板被这个问题所困扰，并且在经营会议上强调要解决这个问题，那你可以提出：实现“目标、机制和人员”三位一体，一致才能改善企业这种状况。/ 24

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大连-ERP-门诊 14:04:14

这点刚才cheetah提到了。广东-销售-邝邝 14:05:10

那是生产计划是各工序的上一级，对吗？ 广州-ERP(SCM)-CC 14:05:35

有公司是采购和生产合并成一个部门。大连-ERP-门诊 14:05:31

邝邝，还记得我刚才问你的企业利润如何产生的么？企业内部一定要有一条经营主线，使得企业的相关部门围绕着这条主线来开展工作。销售部门重点是对外，主要搞好客户经营；而企业内部需要有一个对接支撑线，靠这条线使企业内部各部门有机的配合、工作协同，以求达到柔性制造。广州-ERP(SCM)-CC 14:07:22

感觉现在这企业，谁都可以去影响一下主计划。广东-销售-邝邝 14:07:32

那么内部管理、控制这块归生产来管，还是说另搞个什么企管之类的处理呢？

大连-ERP-门诊 14:07:57

这个柔性指的是能够快速的应对企业外界的变化，同时更能有效的协调内部组织，刚才大家都聊到这一点了。下面，我介绍一段早年我写的东西给大家看，再来讨论。大连-ERP-门诊 14:09:45 / 24

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物流物流物为何流=》[再论‘市场经济环境下的计划经济’]： 企业的运作核心在于计划，而不是制造。一切该按计划走。按计划走了，如果效益不好就是计划的问题。因为在企业内部，计划代表着市场和需求，也代表着企业潜在的利润。盲目地组织生产，只能导致无谓的库存而后废弃。物流、物流，物为何流？就是因为有了计划才能让它有序地流，最终的目的是流向客户。好的物流该是截面相差无已的管状。在制定计划时，就应该考虑企业是否有效益。大计划为企划，为虚拟资金流，源于企业管理的长远运作，具有前瞻性，包含了企业的虚拟利润状况。其具体表现形成就落在小计划中，这个小计划就是生产计划其支配了虚拟的物流，由虚拟的物流落到实处而形成实际的资金流，从而达到企业赢利的实现。所以，各部门应以达成计划为目的进行工作。当然，在实际运作中计划控制也是很关键的。达成计划不单纯的是指数量上达成，这里面包括按计划的时间，耗用不超过计划规定的材料、工时等各项费用，达到了计划所要求的实质的才能算是计划的达成。大连-ERP-门诊 14:10:09

这也就是我为什么前面要问你企业利润以及预计成本产生与控制的原因。从你们企业的组织架构上，你们实际是缺内部的生产运营的管控部门，在生产准备阶段管理缺失。大连-ERP-门诊 14:12:08 我们再来好好看看下面这张图： / 24

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这个企业在生产组织方面缺乏对推进方式的严格控制，计划员在某种情况下，除了分解下采购订单，对生产方面的跟踪与管控无力，以后搞不好变成统计工作了。广东-销售-邝邝 14:14:14

现在他做的就是统计工作，总体控制是在厂长那边。大连-ERP-门诊 14:15:02

你们企业规模较小，也可能没有调度一职，但生产厂长相当于大调度。各班组长为了获得他们最大的收益，专注的是生产，而生产什么，他们不考虑。班组长关注是怎么使得生产工时最划算，他们更关注是加工工时效益的获取。至于这个是不是最急需的，如果没人催逼，他们就不会关注。

这个其实如果我们是班组长的话，我们也会这么干的，因为这不只是班组长的个人利益，还涉及整个班组的利益，否则以后怎么带这些人呀。

广东-销售-邝邝 14:17:22

对的。不过，工人工资是计件的，按小组计件，不是按工时。大连-ERP-门诊 14:17:39 / 24

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你的计件工资实际上也是折算成工时来核算的。因为你的按件生产，它这个生产是有定额工时的。这么一看，我们就会发现大家的工作目的都是不一样的。广东-销售-邝邝 14:19:16

没有工时的吧？ 湛江-ERP-cheetah 14:19:35

班长是知道哪些工件定额工时高又相对好加工的，事实上会有的。只是，定额工时也不是很准的而已。车间会倾向于更轻松的顺序去干活，而销售员的倾向是整个公司最好是只优先处理他的单，其他单不用管。没有计划员与调度，生产成本肯定不会低。大连-ERP-门诊 14:19:54

邝邝，计件是会有定额工时的，否则大件小件复杂件如何区分价格的呢。

大连-ERP-门诊 14:21:11

由于班组长是挑对自己有利的先加工，所以他们的收入并未降低，这也就是邝邝所说的工人收入还N高的根源了。但这并不代表，他们生产的就是你们最急需的。广东-销售-邝邝 14:21:22

门诊说的没错！车间加工出来的都是70-80%半成品，车间堆满了物料，但就是没有一个可以出库完整的产成品。湛江-ERP-cheetah 14:34:34

如果说你还有库存一堆，却无法发货的情况，这已经很严重了。/ 24

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湛江-ERP-cheetah 14:34:58

班长最喜欢一直干一个东西不换线，但这样生产出来有什么用？ 大连-ERP-门诊 14:36:09

人的资源、设备的资源、材料的资源都优先在不着急的方面，那么就必然冲击了那些着急的产品需求了。大连-ERP-门诊 14:24:06

邝邝，你前面还提到说产量比以前下降了，对吧？ 广东-销售-邝邝 14:25:07

是啊

大连-ERP-门诊 14:25:41

由于你们现在至少有一个产品是边设计边生产的，换句话讲，你们应该不是大规模批量的生产方式。如果班组长只挑对自己有利的先加工，其可能导致的影响还包括了优先占用了产能，优先占用了材料却加工了并不是至急的零部件。

所以，班组长这个做法也是打乱生产顺序的一个因素。由此，可以判断出这个企业在生产组织方面是缺乏对生产进度的有效控制，也这就是说这个企业内部是缺乏主控轴的。大连-ERP-门诊 14:27:30

下面再来看一段我对的物料怎么流动的一个描述：

在以前形成卖方市场的情况下，我们认为只要有产出就会有销路，就会有收益，所以多强调的是制造与生产，企业的行为以保证生产正常进行下去为主要方针。/ 24

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而在今天社会的买方市场的情况下，我们更多的是要考虑，生产出的产品是否可以为我们带来收益，这时就要加强计划的职能。计划是牵一发则动全身，所以制定计划就应该十分慎重的考虑才行。采购的前提是计划，是要按计划来采购的，所以就要搞清楚是该为哪些明细物料做采购，并使其耗用在该计划中。当然此处所提计划并不是绝对的，也可以调整，但这个调整是该做计划调整处理。仓储是因为计划生产而形成的，应该存储有利于生产的物资，而不是什么都存，所以对采购应该有反制约作用，监督采购部门是否形成滥采购现象。否则，会对企业形成资金积压也增加了自已的工作难度。同时仓储部门也该配合计划、采购、制造管理好实际的物资。制造只有按照计划进行生产，在规定的耗用内以最短的时间内生产出品质最优的产品，这才是制造（生产）最应尽的责任。大连-ERP-门诊 14:28:44

有效的生产组织要使《物有其因、料到用处，刚好、刚好、刚好才有益》。

广州-ERP(SCM)-CC 14:29:20

JIT？

大连-ERP-门诊 14:29:50

前面讲了计划的重要性和控制性，还有一个更为重要的是计划的柔性，就是突变应对性。这个部份也是你们企业缺乏的。

我们首先认为计划制定是合理的，在这种情况下来解决物流的流通情况。我们的原则是一切围绕计划进行。使物有其因，料到用处。/ 24

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当然既然说是计划，就肯定会存在变化的可能。企业可能存在这样或者那样的异常情况发生，如设备异常、生产加工异常、供应商供货异常、客户交货期变化或者临时增加的紧急订单，这些异常都可能导致原来的计划无法执行。而这个时候的变化，不应是单纯的问题发生部门进行变化，而是包括其影响到的相关部门的工作同时发生变化，而变化的依据就是计划部门根据综合情况整体考虑推出的新的计划。大连-ERP-门诊 14:31:30

我们说今天只能对企业组织架构与业务流程问题进行讨论，Cheetah和CC也都提到了这方面的问题。特别是Cheetah还帮你分析了班组长对于加工件加工次序的潜在因素，这也是导致你们工人收入N高，而产品却降低的原因。大连-ERP-门诊 14:39:06

呵呵，邝邝，你明白了什么没有？ 湛江-ERP-cheetah 14:39:31

明白是不难，可是关键是，他在企业处于什么位置? 大连-ERP-门诊 14:40:09

是的，邝邝未必能解决他们企业问题的 大连-ERP-门诊 14:40:28

我带他进这个群讨论这个案例的目的其实并不是告诉他如何解决他们企业的问题 大连-ERP-门诊 14:40:48

而是这个案例在国内中小企业应该是有代表性的 / 24

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大连-ERP-门诊 14:41:50

同时通过对这个案例的分析讨论，一是能帮邝邝理清他困惑的问题，二是也能使我们大家都能对这个问题有所了解，这也是说一直在引导着问而不是直接说问题存在何处的原因。大连-ERP-门诊 14:43:26

其实就前面案例的介绍中，可以发现不少问题的，但我前面说了只讲主因，因为范围如果不控制，怕结果就是漫谈到发散无结果了。大连-ERP-门诊 14:44:29

另外，首先对于任何一个企业来说，我的原则是假定所有的人是希望企业好的，并且人性是本善的，人性之所以恶是因为外界的环境造成的。

大连-ERP-门诊 14:45:16

如果我们能够解决环境问题，再对人加以有效的引导，那么结果就会向有益的方向发展。大连-ERP-门诊 14:46:26

说在蒙古包里生活的人，见到客户都很热情，但我们生活在城市里的文明人，就远达不到的。大连-ERP-门诊 14:47:25

这个同我讲的532还有相关性，好的流程可能使人的合作性主动性增强。

大连-ERP-门诊 14:47:41

而优秀的人才同样可以塑造和校正流程中的问题 / 24

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大连-ERP-门诊 14:47:53

这里实际上讲了两类人 大连-ERP-门诊 14:48:11

一类是有改变意识的，一类是需要环境来影响的 大连-ERP-门诊 14:50:04

像邝邝就有改变意识，所以其能提出这个困惑请大家来讨论，而那两个厂长，我不认为他们不好，但他们需要环境来影响他们改变 北京-咨询-小梁(597974493)14:51:46

因为邝邝被客户逼急了吧，可厂长他们不用直接面对客户，所以他们应该没有“客户第一”这个概念。广州-PLM-凯凯(39005131)14:52:11

让老板给厂长压力 广东-销售-邝邝 14:53:38

虽然只是一介小女子，但有时真的看不起这个公司的男同胞们一个个都小气的不行。天天知道窝里斗。也不知道是不是因为男多女少的原因而特别善斗呢？ 湛江-ERP-cheetah 14:54:26

中国人的特性。认命吧。大连-ERP-门诊 15:08:55

而我刚才的谈论是需要从组织结构方面进行改变，但大家都晓得有效的执行比什么都重要，这个有效的执行，不是僵硬的执行，有效的执行是指目标明确的执行。/ 24

管理漫步QQ群论坛出品

就该企业从组织结构图上分析在计划与物流管控体系方面应该是存在较大强化与改善空间的。

在这个案例中没有过多的对案例中的人进行分析呢？在这里我们认为企业的多数的员工特别是高层员工是希望企业有好的发展的，就是他们主观意愿是希望各自能贡献自己的才能并使企业得到发展的。我们认为环境对人的影响是很重要的，这个环境，相对企业来说，可以是企业文化，也可以是企业流程，如果流程无效，人怎么努力都达不到好的效果，久而久之，人们就失去了努力的动力，于是形成的就是扯皮和推诿。所以在分析这个案例时，我们一直在探讨环境（流程）是否存在有改进空间的缘故。

------完------/ 24

第二篇：销售经理安全生产责任书

礼宾销售部销售经理安全生产责任书

为认真贯彻落实“安全第一，预防为主”的安全生产方针，落实“一岗双责”，强化安全管理，健全我宾馆的“安全风险，安全制约，安全激励”机制，进一步提高宾馆安全管理水平，实行责任到部门的目标管理，使部门各区域负责人认识到“安全责任重于泰山”，确保宾馆安全目标的实现。

一、责任对象：部门总监是部门安全生产工作第一责任人，对本部门安全生产工作负全面责任。部门总监助理是部门安全生产工作第二责任人，负责协助部门总监督导部门全面安全生产工作的落实。销售经理负责本区域（销售组和会务组）安全生产工作的落实。

二、责任目标：

1、确保本区域不发生生产安全事故；

2、认真贯彻执行国家关于安全生产的方针、政策、法律、法规和技术标准,制订本区域安全生产计划，并列为本区域的重要议事日程，每季度至少召开一次安全生产工作例会，研究解决部门安全生产工作中的重大问题；每季度尤其是重大节日前或期间至少组织一次全面及专项安全生产检查，并建立检查记录凭证；

3、建立安全生产领导机构。应当根据本部门人事变动情况及时调整安全生产管理机构，确保工作不受影响。教育引导本区域员工积极参与安全生产工作，发现隐患及时整改，多提有助于安全生产的合理化建议；

4、依照“谁管理、谁负责”的原则，负责本区域的安全生产和安全教育工作，贯彻落实宾馆安全生产制度，制订并组织实施本区域的安全生产工作实施细则，同时督促检查，确保安全生产工作的顺利开展。安全生产工作包括消防安全、生产安全、治安安全、交通安全以及食品卫生安全等工作。认真抓好各类事故隐患整改和各类危险源监控工作，杜绝重特大事故的发生。要对本区域内的各类事故隐患进行检查、登记、建档，并及时进行整改,通过整改达到无隐患的目的。一时难以整改的,必须采取有效监控措施，隐患整改完毕后要有完整的报告；

5、建立并完善突发公共事件应急预案。在宾馆安全生产应急预案前提下，制定的突发公共事件应急处理预案，并向宾馆安全生产委员会办公室报备。本区域要确实根据预案要求,确保器材、设施设备到位。本区域员工要熟悉预案，按要求确保人员在岗，并加强演练；

6、认真贯彻安全生产法律、法规和规章，抓好全员宣传培训工作和安全技能培训工作，扎实开展宣传教育活动，营造安全生产氛围，强化本区域管理人员和员工的安全意识。以提高本区域员工的安全保护意识，做到“三不伤害”（不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害）；

7、认真做好安全工作“五同时”在计划、布置、检查、总结、评比生产经营的时候，同时计划、布置、检查、总结、评比安全工作；

8、发生消防安全、治安安全、交通安全、生产安全及食品安全事故时，必须按照宾馆安全生产应急预案程序处理。事故处理要坚持“四不放过”的原则（事故原因未查明不放过、责任人未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过），严肃查处各

类重大安全事故。突发公共事件发生后，现场有关人员应立即向宾馆应急指挥中心（电话：77/78）报告。

9、认真完成好政府相关部门部署的安全生产方面的各项工作。

三、附则：

1、本责任书一式两份，安全委员会办公室和部门各存一份。

2、本责任书签字人任期内有效。人员变动时，由继任人补签。

3、有效期为：2013年7月 20日起

部门总监签字：部门销售经理签字：

年月日年月日

第三篇：羊肉生产销售企业

部分羊肉生产与销售企业

内蒙古锡林郭勒欣科肉业有限责任公司

产品及服务：羊肉坯羊肉砖羊肉卷

内蒙古锡林郭勒盟太仆四期欣科清真肉业有限责任公司始建于2000年2月。本公司拥有先进的屠宰加工流水线和可靠的冷冻冷藏设备，所生产的羊肉产品肉质细嫩、入口鲜香，久涮不老，回味无穷，高蛋白、低脂肪、无膻味。本公司生产的精选羊肉系列产品全部选用乌盟、锡盟草原无污染，纯天然牧场以食沙葱（一种中草药）的羔羊为原料，产品是草原绿色有机食品，口感细嫩，味道鲜美，营养丰富。经常食用具有温补保健之功效，可按客户要求加工各种羊肉系列产品。本公司总占地面积10000多平方米，有现代化的加工生产车间，40吨急冻库，600吨冷藏库，生产工人40多人，技术人员10多人，管理人员12人，日屠宰量可达1000头（只）。车间为全封闭无菌车间，严格按照国家食品卫生防疫要求加工生产。本厂以齐全的检测手段、严格的管理制度、规范的商业运作机制，完善的销售服务体系，树立了良好的企业形象，企业发展蒸蒸日上。本公司秉承以质量求生存，以物美求发展，以优质的服务铺设效益之路，天然绿色的产品是我们的标准，口味鲜香是产品的质量保障，愿把内蒙草原绿色有机食品推荐给千家万户。“质量第一，诚信为本”是我们的经营理念，货真价实、物美价廉是我们的营销宗旨，真诚的与国内外各界朋友建立和发展贸易伙伴关系。我公司全体人员竭诚欢迎各地客商考察、洽谈，增进友谊携手共赢，共同创造灿烂辉煌的明天。我公司在北京拥有产品研发.产品设计.市场调研与销售中心.一处。公司实力雄厚.联系电话..***.羊肉卷.26000元/吨.内蒙古锡林郭勒盟西乌珠穆沁旗立峰肉食品有限责任公司

本公司成立于2000年，长年销售乌珠穆沁旗羊肉及其附属产品。内蒙古锡盟西乌珠穆沁旗羊在我国享有盛名，也是我国羊肉肉质最好的。由于是草原的优良牧草放养，所以无膻气，肉质口味细嫩，鲜美，肥瘦适中。“东来顺”等知名的涮肉坊均是使用此羊肉。我公司可按照客户需要，加工成肉卷，肉片。其他附属如羊杂，羊蝎子，羊头、蹄都可免费按要求加工。本公司有工商注册，并通过清真认证。

内蒙古锡盟白旗盛源肉业批发公司

产品及服务：羊肉羊油羊排羊尾羔羊肉

盛源肉业批发公司 位于内蒙古锡盟正镶白旗，主营 羊肉系列产品。质量优质货源充足，提供产品外调。公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。欢迎与本公司联系洽谈！来至锡林郭勒大草原绿色无污染天然牧场。肉质优质，蛋白质含量高，脂肪低等特点。肥而不腻，而且肉质不腥不膻，口感鲜美。

内蒙古锡林郭勒草原伊盛肉业有限公司

产品及服务：内蒙古特产七骨羊排带骨后退带骨前腿羊寸排

内蒙古锡林郭勒草原伊盛肉业有限公司由内蒙古铁路局多种经营公司控股，集通铁路公司等参股的股份制企业。2004年9月组建。注册资金5466万元，现有资产9980万元，是目前国内规模最大，也是现代化的羊牛肉加工企业。年加工100万只，日处理4000只羊，产品定位6个系列100多个品种，其中高附加值产品产量占60%以上。生产线选用欧洲进口德国伴思设备。公司生产草原伊盛分割肉制品、“又一羊”牌冷却排酸羊肉为主。2004年被自治区列入自治区农业牧业产业化龙头企业和高科技创新企业。于2005年通过了ISO9001质量体系认证，童年9月份通过了HACCP认证，并获得进口自营权。2005年成功入埠香港市场，并完成出口中东各国1000吨的羊肉产品。

内蒙古西乌珠穆沁旗沁绿肉类食品有限责任公司

产品及服务：沁绿牌羊卷肉沁绿牌牛卷肉沁绿牌羊肉串沁绿牌羊肉片沁绿牌风味羊杂

西乌旗沁绿肉类食品有限责任公司是一家以研究、开发、生产和销售高档优质牛羊肉为主要业务的集团性股份制企业。公司是内蒙古自治区清真屠宰定点生产厂家。公司是中国出入境检验检疫部门注册厂家，具有独立法人资格的对外贸易自营出口权，是自治区首批产业化重点龙头企业，锡林郭勒盟畜牧业产业化龙头企业。沁绿公司总部及所属企业座落在水草丰美、草原辽阔、资源丰富的乌珠穆沁草原上。这片天然草原所产的乌珠穆沁草原红牛和乌珠穆沁肥尾羊肉质细嫩、味美多汁，高蛋白、低脂肪、无腥味，而且含水份低，富含钙、铁、磷等物质，所含人体必需的几种氨基酸含量明显高于一般羊肉，故享有人参肉之美名。公司所生产的沁绿牌高档优质牛羊肉系列产品皆取自于纯天然无污染的乌珠穆沁肥尾羊和乌珠穆沁牛。公司立足于当地绿色食品之优势（牛羊资源天然放牧、饮用天然泉水、品质选育和科学饲养），立志创建自治区羊肉第一品牌的理念，吸引了众多优秀的肉类食品的专家和技术人员的加盟，同时引进选育优良的肉牛、肉羊品种，装备先进的屠宰加工设备和冷冻冷藏设备，并选用新型的保鲜技术和排酸技术，生产出肉质鲜嫩、品质优良的沁绿品牌乌珠穆沁牛肉、乌珠穆沁羊肉系列产品。沁绿食品有限公司秉承“以人为本，科学管理，诚信求效，产业化经营，关怀人类健康”的宗旨，锐意进取，开拓创新。公司引进HACCP和ISO9001：2000管理并建立严格的质量控制体系，以市场为导向不断地调整产品结构并努力创建沁绿羊肉第一品牌，使产品销往全国各地，并出口到阿拉伯国家和东南亚国家。

内蒙古草原万顺食品有限公司

品及服务：鸡肉产品羊肉产品草原万顺绿草鸡蒙羔羊肉世界屋脊藏酷牛肉

内蒙古草原万顺食品有限公司成立于2007年1月份，公司是由原草原兴发部分

管理团队成员组建而成，新组建的企业去粗取精，吸收了原来的经营成功成果和管理经验，抛弃过去的经营弊端和管理不足，按照全新的产业模式、商业运营模式来构建企业的未来。公司于2008年正式注册运营。

公司着重以发展生态牧场，提供生态特色的鸡羊产品为主的肉食品群，以产销联盟做为企业运营平台，汇集产业链的庞大的生产、加工、销售、物流、信息等合作伙伴阵营，为消费者提供来自生态牧场的质优价廉、时尚方便的肉食品，丰富家庭餐桌；为行业探索出一条既具产品生态特色、又有优势网络支持的合作多赢发展的商业运营模式。

公司主营“草原万顺”、“世界屋脊”、“四野牧场”、“蒙羔牧场”四大系列产品，汇集生态鸡、草原羊、藏酷牛等主流产品群，主要经营：草原万顺绿草鸡、草原万顺蚂蚱鸡、草原万顺青草鸡系列产品，草原万顺简装绿草鸡产品，草原万顺羔羊肉、羔羊180、精制羊肉产品，草原万顺肉串系列产品；世界屋脊藏酷牛高原特色产品系列；四野牧场生态鸡产品，蒙羔羊肉产品、蒙羔180产品等；产品加工设施配套，精粗加工并进，满足市场、客户和消费者的差异需求。

公司按照市场消费者和通路建设的需求差异，面向大型商超、中小食品超市、酒店、农贸、特许连锁店各通路提供、生产适销对路的差异化产品，本着低成本生产、低费用运营、低利润策略的优势，在各地市级空白市场区域大力发展产品经销商，共同在运营平台上构筑多元化的销售渠道和市场营销网络。

“世界屋脊”特许连锁店是内蒙古草原万顺食品有限公司拥有的独一无二的商业品牌“世界屋脊”命名的食品特许连锁加盟店，以城市居民社区为商圈的、服务社区居民餐桌、汇集公司肉食产品之精华，拥有强大的生产、营销、后勤支持的产品销售渠道。

公司在信息化建设方面积极向现代商业模式靠拢，目前拥有三个各具特色的企业网站，分别是“藏酷牛网”（），主要对青藏雪域高原的藏酷牛产业、高原特色产品宣传； “生态畜牧网”（），主要对公司生态化的牧场、基地建设和饲养加工过程透明化，建立产品可追溯系统；“草原万顺网”（），主要对草原万顺主持搭建虚拟一体化产业链联盟平台的运作，公司的产品研发、市场网络建设、世界屋脊特许连锁店的建设、合作伙伴等的运营平台等宣传。

在信息化建设和向现代企业迈进方面，公司积极拓展电子商务平台，构建更广、更深、成本更低的营销网络。

科尔沁羊业

一是扩大养殖规模。两年投入养羊贷款3700万元，截至目前，全旗羊存栏56.6万只，比上年增加20.9万只，同比增长58.5％；年底可达到百万只羊饲养规模。二是加快品种改良。投资150万元在全旗建设羊人工授精站200处，购进德美、无角道赛特等优质种羊200只，年人工授精改良羊15万只。三是加快养殖技术推广。开展养殖技术培训54期，制做养羊实用技术光盘8000张，培训农牧民43500人次；全面推广威海绿草地公司小尾寒羊同期发情和羔羊育肥技术，规划3年实现标准化生产。四是形成区域特色。山区以肉羊为主，沙区发展肉毛兼用羊和绒山羊，全旗规划建设养羊专业村200 个。五是引进加工企业。引进河北金泉公司年加工30万只羊、天津澳通公司年加工30万张羊皮项目，实现就地转

化增值。六是制定“2004—2010羊产业发展规划”，以建设内蒙古东部养羊大旗为目标，打响“科尔沁羊业”品牌。

内蒙古羊肉公司

内蒙古乌兰察布市森隆肉食品公司成立于1998年，是一家股份制企业，座落于乌兰察布市集宁区110国道北1公里，交通便利，地理位置优越，公司占地面积10万平方米，总投资2000万元.背靠辽阔大草原，脚踏这片肥沃的土地，天然牧场造就森隆的信誉，乌兰察布草原小尾羊证实了森隆的产品。集宁区拥有北方地区较大的冷冻厂，多年的品牌，不但给集宁地区生产羊肉技术奠定了基础，而且带动了集宁地区肉制品生产的繁荣。公司自成立以来，在自身建设发展上，走着一条健康向上的发展道路，首先在企业的规范化管理上不断完善、提高，在产品质量上，对企业的各项生产产品标准，严格按国家的食品法和各项规章制度，确保产品符合国家各项指标。几年来，在全体员工的不断努力下，企业生产规模不断扩大。于二00六年投资2000多万元，成立“海容农畜产品有限公司”，系.中华人民共和国进出口企业，国家A级企业，严格按照ISO9001:2000国际质量体系标准，进行标准化生产和严格质量控制的现代化工厂。集肉羊养殖、屠宰、加工、销售为一体的现代化大型企业，公司生产的东来顺系列产品，原料选用纯天然，无污染的绿色大草原牛羊。其肉质鲜嫩、色泽鲜美、高蛋白、低脂肪。

蒙羊澳利蒙多(内蒙古)肉业有限责任公司

为中英合资企业，专注于肉羊、肉牛产业化项目，以屠宰加工为龙头，集生产、科研、经营为一体，包含品种改良、基地养殖、肉品加工、生物制药、皮革加工等。

一期工程座落于内蒙古自治区呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区内，以肉羊屠宰加工为主，引进具有国际先进水平的澳大利亚屠宰流水线、全套德国分割和美国真空包装设备，按照伊斯兰方法吊挂屠宰,年屠宰、加工羔羊150万头，精分割肉制2.5万吨。

我们选用内蒙古优质草原羊与国外优质肉羊的三元杂交品种，在饲养、育肥条件得天独厚的农牧交界区，繁殖、养育6－8月龄羔羊，不但能使羔羊育肥程度达到澳洲标准，且肉质可与国外优质肉羊媲美，同时也能实现四季均衡出栏。

草原羊肉专家就是不一样

不一样的理念

生产能力亚洲第一，以提升中国肉羊整体加工水平为己任的企业

不一样的品种

优质草原羊与国外肉羊的三元杂交品种 不一样的饲养

源自国际公认的中温带季风气候优质羔羊饲养带 北纬45度阳光畜牧带成长6——8个月 不一样的身份

有身份证的羊

有护照的羊

不一样的加工

中国肉羊加工样板工厂

全套进口设备，澳洲标准生产

电脑控制温度、湿度，48小时充分排酸 18道关键控制点确保品质

驻厂兽医官全程严苛把控生产过程。

第四篇：生产经理日常工作开展计划

生产经理日常工作开展计划

作为一个生产经理，其工作目标就是保质、保量、按时完成公司交给的生产任务，提高部门工作效率，降低产品生产成本，增大公司的利润空间，从而提高公司产品在市场的竞争力，为公司的发展提供好后方保障。为了达到以上之目的，我想从自我管理、工作管理、人员管理三个方面来着手开展生产部的工作：

一、加强“自我管理”，提高自我影响力。

1、顾名思义，自我管理就是对自己的管理，所谓“已所不欲，勿施于人”，只有自已先做好榜样，才能管理别人，影响别人，上梁不正下梁歪吧，所以，作为我个人来说，面对公司众多同事与下属，必须严以律已，以身作则，认知好自己的角色定位，端正自己的心态，常作自我批评和反省，检查和改进工作方法，不断调整工作目标和态度，对情绪方面的表达要冷处理，要换位去思考，提高自己的心智修炼，用发展的眼光去看人，在不伤害别人的自尊心的前提下对情绪进行真诚坦率的表达。

2、加强自我的时间管理，以自己的行动培养部下都养成在规定时间内完成工作任务的上班前：应提前10分钟到厂；先检视部门环境卫生；查看当日各部门使用备料状况；上班后：早会（可保留）；确认各部门有无临时缺勤人员；临时缺勤人员人力调整；有上班中：检视各部门机器、工具是否正常使用及保养；检视各部门作业中人力不平衡时习惯，合理进行时间规划: 当日生产计划再确认

否新入职人员，工作指导；人员服饰、仪容管理

有无即时处理或请求上级支援；检视各部门有无依照生产计划之进度进行作业；查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业；制程中，检视产品品质；对不良品查看，并追踪原因改善；检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助；检视各部门有无产品堆积情况，应予及时处理；随时4小时内之生产（人员、机器、工具、物料、作业标准）抽查；生产环境随时保持流畅；

检视各部门报表、图表。下班前：上级指示及下级反应之问题应当日处理；次日工作预做准备；应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；下班前应检视各部门内工作环境及安全事项；查看当日工作目标达成状况。

3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事去完成即定的工作任务。

4、积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈: ⑴产品产量方面

①、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产计划达成率等总体指标的完成情况。附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量情况）

②、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的产能差异，对于效率偏低的班组或产品进行原因分析。⑵、产品质量方面 ①、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完成情况，附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映情况。）

②、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。⑶、物料损耗方面

①、总结生产部总体的废品率指标完成情况。（列表细化分车间、分班组形式反映情况。）②、针对数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。⑷、人员管理方面

总结当月生产人员的任用情况，员工培训或重点工序员工的技能掌握情况等。⑸、设备管理方面

①、总结当月生产设备的使用、维修、维护和保养情况。②、提报设备异常。

二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。

1、工作上推行目标管理：在工作管理方面，以“目标管理”为导向，进行有效的沟通，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标。

⑴、根据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。各绩效指标之间力求链锁与量化，并用数据与表格来体现，做到具体化、清晰化、可衡量、细节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报与考核。

⑵、鼓励下属自己设定目标，让每名员工，每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划的习惯，以目标的设置和分解及对目标的实施完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门主管充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

⑶、加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求求找差距的活动，帮助员工寻找自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，有意识地把公司的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的部分。

⑷、通过个人目标、部门目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标、部门目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。

⑸、将改进工作列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经整理和补充后下发各班组工段。

2、提高成本意识，加强生产过程成本控制。

成本管理必须与企业的战略相联系，将产品的整个生命周期纳入成本管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作。生产过程的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围内。⑴、制订成本标准： 按不同产品、不同工序、不同零部件及产品的不同规格，需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制定出物料定额清单（BOM）与工时定额表，实行定额控制。

⑵、各工序主管监督员工按工艺要求进行操作，实行工作前自检，防止盲目加工，造成不必要的报废。

⑶、车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际消耗情况，及时汇报材料定额的合理性与操作中的浪费情况。

⑷、各仓库管理员要根据生产命令单按照规定的品种、规格、材质实行限额发料、监督领料、补料、退料等制度的执行。

⑸、生产计划的制定实行物料评审与生产交期评审，加强生产等待浪费及半成品浪费不畅而引起的场地浪费的控制。

⑹、加强工资费用的日常控制，各工序主管及时对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、计时工的委派及保底人员工作任务的安排进行控制与监督。

3、生产班组的质量管理

品质管理以预防为主，只有通过对产品的实现过程的管理和控制，才能保证产品质量来满足顾客的要求。为了达到这一目的，我们必须加强对产品的过程管理与控制，具体操作计划如下： ⑴、制度的建立：

①、根据产品的行业标准及顾客的要求制定好各工序及成品检验标准及来料检验标准； ②、根据公司的实际运作及人力资源状况制定出品质异常及生产制程管理制度，使品质异常处理有法可依。

③、建立工艺改进及合理化建议激励制度。

⑵、生产前准备：要求各工序管理人员及作业员在生产前一定要做好生产准备，了解当天的生产任务，熟悉所生产产品技术要求和工艺要求；核对材料或上工序半成品是否符合要求；设备、工具是否正常。

⑶、过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，防止产品质量缺陷流往下工序，以保证产品质量的稳定性。

⑷、认真做好6S管理活动，进行现场定置管理及标识追朔管理，营造一个规范、整洁、安全、有序的生产环境。

⑸、工艺纪律：严格按照工艺卡要求进行作业，对特殊的技术要求认真进行核对。⑹、作好各种质量记录；严格按工艺卡及记录表单填报。

⑺、加强品质管理方法的运用，将柏拉图、因果图、查检表运用于品质分析及统计中去，根据分析结果，制定相适应的纠正预防措施。

4、物料管理

⑴、进一步完善公司物料管理制度并落实执行，建立并完善物料定额，根据物料定额按物料领发制度领发料，控制物料的使用，杜绝浪费。

⑵、建立物料申购与库存管理制度，加强采购交期管理，建立来料检验制度，严把来料质价关系比，做好产前准备、产中控制、产后检查，防止错用、误用。⑶、加强物料存储管理，对物料仓库进行划区分类及区域、物料标识。⑷、规范仓库与车间盘点作业，确定好盘点对象与周期。⑸、加强存货调整作业，对呆料、废料进行及时处置。

5、设备管理

⑴、全面推行设备点检保全管理，实行设备“三定”管理，即“设备定号、管理定组、保养定人”，为每台设备依程序统一编号，使每台设备都有自己的固定编码，根据谁用、谁管、谁负责维护保养的原则，把设备的保管责任落实到使用人，使每台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是以小组为单位，把全组的设备编为一组，班（组）长对小组全部设备工具的保管、使用和维护保养负全面的责任。

⑵、制定设备、工具维修管理制度，根据使用年限及工具、设备性质确定维修责任的承担比例，提高员工对工具，设备的使用与维护的责任心。

6、例会管理 会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程，是促使各项必要工作得以有效实施的途径，是集思广益、实现决策民主化、科学化的重要工具，所以计划在生产系统中将组建起：①、每日车间早会；②、每周厂部早会；③、生产例会；④、品质例会；⑤、产、销、品质部门沟通会；⑥、每月工作总结及下月工作计划报告会等例会制度。7、6S现场管理及安全管理工作的推行

6S活动在企业中实施并不困难，困难的是长期坚持，形成日常的生活的一种习惯，要想达到满意的效果，必须大力促进“6S活动”活动的推行。

⑴、建立推行组织，设立主任委员、副主任委员、干事、执行秘书、委员及代理委员，明确各成员的具体工作职责。⑵、拟定工作计划： ①、进行日程计划； ②、进行资料收集； ③、制定6S活动实施办法。⑶、开展6S推行造势活动 ①、说明与教育；

②、组织管理人员6S培训； ③、组织委员会人员进行培训；

⑷、试行6S活动：①、前期作业准备；②、评鉴检讨。⑸、实施6S活动导入及查核。

三、以“人员管理”为保障、提高领导力。

1、员工激励：

⑴、建立一套员工激励方案，激发员工的工作热情和内在潜力，把员工的智慧、能力、需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新。

⑵、用竞争的方法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞选。

⑶、在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工提供必要的培训，从自身做起。⑷、提升员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益均分与人际关系的和谐。

2、员工培训

⑴、根据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工厂培训计划。

⑵、通过新员工进厂培训，让员工了解自身的职务及责任、权限和义务与相关的规章制度及行为规范。

⑶、积极开展岗位技能培训，使员工了解岗位知识，掌握工作所需的工作技能。⑷、让员工熟悉前后工序环节，明确工作守则与品质标准及物料使用要求。

3、加强团队建设，增强企业凝聚力，使员工以企业为家，部门合作畅通，运作流畅，人人相处和谐，办事有效率；成本观念增强，减少浪费，荣誉感强，做事有整体观念。⑴、配备坚强有力的领导班子。领导人坚强有力，成员才有归属感，团队才有凝聚力。⑵、制定共同的计划目标，使企业有共同的追求、理念、信仰。⑶、培养齐心合力，共同承受外部压力的精神。

⑷、在团队内部实行奖励制度，培养团队成员的情感和期望。

⑸、开展团队文化娱乐活动，使团队精神生活充实，增加团队的吸引力和归属感。⑹、提高经济效益，努力搞好员工福利。

⑺、控制团队舆论，利用健康正确的舆论来感染人、鼓励人、影响人、教育人。⑻、吸收员工参与团队决策，让员工体现出参与感和成就感。

⑼、不要让企业的缺点影响团队，发现问题之后，及时找出问题的根源，通过一定的渠道去解决。以上工作计划只是平时工作上的一个目标方向的指引，具体详细策划及落实，还有待对实际工作环境与工作资源进行全面了解，并收集好现场资料及各方面的信息与建议，加以整理、分析后方可进行具体的计划制定与推行。

第五篇：生产经理计划总结.doc

生产经理工作计划指导意见 [原]

默认分类 2006-07-24 17:01:26 阅读97 评论0字号：大中小 订阅

2006年部分工作计划指导意见书

一|、总体思路

2006年本司销售价值为2500万，争取为3000万元。实现生产均衡，降低库存，加强外协。以研发为龙头，保持人员初步稳固，培养企业的社会责任感意识，安全第一，劳动风险，外贸风险，质量风险，内部

管理风险力争用零。

二、目标分解

生产部门生产方面

工作重点

生产任务目标月度

1.产能：针织车间产出每天普通上衣日台产能186件。袖子187件，裤子115件，就是说每天折合套装为1600套，（单件裤或上衣二折一，短裤为6折合一。）每月达产能为48000套。月目标为50000套。

2.现有白坯存套装量折合89734套，要求在8月底前完成3.二楼缝制车间套装日吞吐 日产量3000套，7月15号前完成。

7月16号每天产能达3500套

4．质量要求：

制成率达到：

次品率：

设备针量

每月用电总量（平均每件用电量）

5对工厂发生重大的设备、人身、火灾、交通事故和严重环境污染及重大失、泄密事件为零。

6员工收入水平平均数为：1500元以上

7．原料安全采购保障最大量为最小量为天

8．包装合格率达99%

9．员工流失率不高于4%

1.收发货的程序正确性达100%

2.收发货的正确性性达成100%

3.收发货的准时性达96%

4.收发货物的损坏价值低于总价值的0。6%

5.现货仓库量准确度度达98%]

6.仓库移库计划完成率达成 99%

7.安全库存量

8.每月退货时间和数量

人员培训计划

12项

员工不良投诉件（核实真实）

停电情况，设备抢修，人员伤害，劳动用工危机应急处理情况扩大化不

参加各种例会（特殊是营运单编制调度会）

打样情况和设备管理

班组建设情况

班组是企业的细胞，是企业的基础单位，企业的各项运营生产工作最终都要通过班组去落实，各项任务都要依靠班组去完成，所以班组是企业各项工作的落脚点.全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度

化、规范化，是提高运营管理水平，实现运营管理现代化的一项重要工作。

班组建设在公司管理中的地位与作用体现为以下几点：

1、班组是完成运营任务的基本单位。班组作为构成运营工作的基本单位，承担着收费运营工作任务。班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响着收费服务质量，影响着年、月征收计划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户，都能够严格的执行政策、执行制度和

工作程序，就为公司取得良好的经济效益和社会效益打下了基础。

2、班组是运营管理的基础。班组是公司各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现运营管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高服务质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为运营管理上层面，跨台阶提供了先

决条件。

3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。班组人员朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展思想政治、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习政治理论、业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。

班组长的地位与作用在运营管理中表现为以下几方面：

1、班组长是班组的当家人。如果班组是公司的细胞，班组长就是细胞核，是班组的“主心骨”。班组构成有几十人，多的近百人。如果没有一个当家人，就形不成统一协调的战斗集体，公司、部室下达的各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行，运营工作和生活中的疑难问题就无人组织研究，并加以解决。

2、班组长是收费一线的指挥者。班组长是“兵头将尾”，是直接带领员工从事一线工作的实践者、组织者。组长，如果指挥不利，管理工作搞得不好，将会给班组、甚至全公司造成损失。会指挥的班组长就能够促进运营管理，就能够合理安排和组织好基础工作，营造正常的运营秩序和严格执行劳动纪律，就能够

解决运营中出现的问题，较好地完成班组的各项任务，实现收费运营目标。

3、班组长是班组建设的组织者。班组是运营成果和造就培养人才的阵地，班组长不仅要起安排班员业务的作用，而且要起组织建设员工队伍的作用。班组长又是培养造就人才的具体组织者。对班员开展思想政治工作，进行理想、信念、道德、纪律、法制等教育，带出一支有理想、有道德、有文化、有纪律的员

工队伍，都要靠班组长来组织实施。

班组特别是对班组长的地位和作用越来越重视，建立了符合实际的班组制度和行之有效班组考核机制。

主要做法是：追求一个目标，夯实两个基础，提高三个能力，实施四个步骤。

一个目标：

就是实现班组管理规范化的目标。运营管理规范化的基础是单元组织规范化。通过各班组制度科学化，工作程序化，管理规范化，实现运营管理规范化。

两个基础：

一是加强制度建设基础，从制度上保障管理的加强。建立班组制度是班组建设的重要组成部分，健全完善的班组制度是做好班组工作的基础，是加强班组工作的条件，是促进班组建设的有力保证。制度建设关注三个问题，一是制订制度必须从工作实际出发，必须体现制度的实用性、可行性和严谨性。二是必须在工作中进行思考，敢于提出意见和建议，针对环境的改变及时调整不适宜的方面，坚持持续改进。三是必须全员贯彻严格执行。制度的关键是落实，落实的表现是执行，执行的前提是知晓，抓实这几个环节才

可实现以制度要求，以制度约束，以制度激励，以制度管理的目标。

二是加强素质建设基础，通过素质的提高推动管理水平不断提升。人员培育是班组建设的关键。班组建设的成就最终由人员的素质来体现，包括班组长的素质和班组成员的素质。班组制度的建立和执行都需

要一定的素质要求，素质建设是班组建设的重要环节。

——培养政治素质高、能吃苦、肯奉献的队伍。班组是生产任务的实施者，面对工作环境相对较差和工作任务相对较重的现状，员工只有对岗位有了正确的认识，才能发挥吃苦耐劳、甘于奉献的精神，才能

形成一支具有团结实干作风的队伍。

——培养业务熟练、技术精通的队伍。精通业务的人员会及时发现管理中的不足并提出改进措施，促进运营管理水平的提高。熟练业务技术是提高效益的直接体现，作为管理的窗口行熟练技术业务还可促进

行业形象、公司形象的树立。

三个能力：

一是业务指导能力。班组长作为现场的组织者，必须具备较强的现场指挥能力和业务指导能力，通过自身业务水平不断提高，带动班组整体业务水平的提升。二是协调组织能力。针对劳动力密集和员工生活的特点，班组长既要组织好工作，也要组织好员工的生活。要使班组成为团结的集体，具有较强凝聚力的集体。三是开拓创新能力。随着生产力的发展，创新越来越快，对技术要求越来越高，新技术、新措施、新方法的出现必将在加强管理、降低成本、增加收益等方面起到积极的作用。通过业务技术创新、工作方

式方法改进推动班组管理水平的提高，促进公司整体经营、管理水平的提高。

四个步骤：

一是选配高素质的班组长。提高班组建设水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技术熟练、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。班组长是全班组的直接组织者、领导者、指挥者、管理者和教育者。班组长如何发挥好自己的作用，班组长自身的素质如何，将决定整个班组工作的成效。根

据管理工作的具体情况，对班组长要有较高的要求：

1、要有较高的政治素质，班组长必须坚持党的基本路线，拥护国家改革开放等重大方针政策，政治上要当明白人。要有开拓精神，坚持实事求是，具有为人民服务的思想品德，善于走群众路线，有高度的事

业心和责任感。

2、要有较高的业务技术素质。班组长应当是本班组有丰富实践经验的业务技术尖子，同时善于学习新

知识、新技能，不断提高自己的业务技术能力。

3、要有较高的管理能力。班组长应当既能实干又会管理，要有较强的管理意识，具有管理型人才的思维方式。同时要有组织能力，鼓动能力，能充分调动和发挥班组成员的积极性、创造性，能使班组团结友

爱，把班组建设成“第二个家庭”。

4、必须具备良好的身体素质和实干精神。班组遇到难活、重活、累活，班组长都要走上第一线身先士

卒带头干，体现模范作用。

5、必须具备一定的文化素质。班组长的文化水平起码要能够满足工作的需要，目前以中专或职高水平

为宜，同时还要考虑技术进步，公司发展的需要。

二是建立一整套适合班组建设和运行的规章制度。

1、建立班组例会制度。通过例会的形式讨论班组工作计划并制定实施方案和步骤。通过例会确定工作

重点和及时总结工作，使班组不断进步。

2、建立班组学习培训制度。班组人员综合素质参差不齐，但人员比例很高，决定着工作的质量、任务指标的完成和企业的发展速度。学习和有针对性的培训是提高员工素质的有效途径，是推动企业发展的基

础工作。

3、建立班组交流制度。企业的发展是通过全面工作水平提高来体现的。班组交流可以借鉴先进的管理理念、管理知识、工作方法；班组交流可以见微知著防止不良现象发生；班组交流可以取长补短，提高认

识，统一思想，统一工作方向，形成团结的氛围。

4、建立班组个人档案。班组内通过考核的形式，考察记录班组成员的业务情况、文化水平、工作数量、工作质量和先进事迹、突出贡献，为评优和选拔骨干创造条件。

5、建立班组考核制度。实践证明考核机制是非常有效的，是切实可行的管理手段。班组考核制度的建立将有效的促进班组人员荣誉感、责任感的加强，有效地促进班组凝聚力的加强，有效地促进班组竞争意

识和竞争本领的提高。

6、建立班组长挂职轮岗培训制度。班组长到机关部室挂职培训学习，可以扩大视野，树立全局意识，提高管理和指挥能力。这期间选拔表现突出的班员代行班长职责，使班长、班员都有了锻炼的机会。激发

了班组成员的积极性、主动性，形成班组人才培养机制。

三是进行系统的教育和培训，分四个环节。第一抓好基础业务技术教育，提高班组技能水平。组织人员熟练掌握基本技能，定期进行培训和考核。通过班组熟练的业务技能，过硬的业务本领实现产能好，保证运营单任务和各项指标顺利完成，更好地体现“四个形象”。第二有针对性的指导，在全面了解班组长能力水平、潜能的基础上，有针对性制定培训计划和有方向性的培养。第三推行班组长挂职轮岗培训，培养班组长管理能力和大局意识。第四组织班组长座谈会，以多种方式交流班组管理经验，探讨班组建设方向，既宣传经验心得，又相互启发和激励。

四是做好人才开发。在培养的基础上，建立班组梯队建设机制。在班组管理的过程中，充分调动班组长和员工的能动性，积极提供锻炼的舞台，既重使用，也重教育，同时注重管理和资源开发。为班组长开

拓更广的发展空间，为班组建设提供良好的氛围。

计划经过两年的探索和努力，公司的班组建设水平和班组长的管理水平都呈现出强劲的上升趋势，与过去比进步明显。班组管理基础制度逐步健全，ISO9000管理理念深入班组，班组管理逐步规范。从2006年7月起，各班组相继发起了五个主题启动月的活动，即：“质量无差错”、“为成本服务就是为自己服务”、“规范服务用语，做礼貌欧鹭人”、“规范操作形象”、“微笑服务”主题月，掀起了比学赶帮超的热潮。

炽热的友情，阳光般透明的服务，为客户提供一流的服务。

欧鹭在人员思想感情“稀释”的情况下，加强管理力度和管理水平稳步提升，加强评价班组建设和班组长培

养的效果。

班组建设是运营管理的重要组成部分，改进和加强班组建设是收费运营长期的工作，夯实班组管理，提高班组管理水平，是产品质量在市场经济中取得良好经济效益，促进行业发展壮大的一个有力保证。8月25

日就有明显的效果和效率！

制度建设

要把生产管理和制度建设融入到日常工作中，既着眼于从源头上预防和治理不合格品，废品及成本目标的实现，又立足于工作任务2500万元的完成，实现两方面工作的有机结合、良性互动。要坚持全面的、联

系的观点，注重产能和制度建设各项工作的协调发展，突出重点，整体推进。要形成齐抓共管的工作格局，生产口各部门要对本部门承担的工作切实负起领导责任，认真研究部署，精心组织实施；牵头部门与协办部门之间要建立健全协调配合机制，齐心协力地抓好工作。要树立长期作战的思想，立足于做大量艰苦细致的工作，一件事情一件事情地认真抓，一步一个脚印地向前推，通过不断取得明显的阶段性成果，逐步达成总体目标。让制度成为员工心中的一只灯。明白什么是鼓励的，什么是禁止的，什么是提倡的，什么是反对的。每周要有二次不少于3个小时的培训和考试，不培训就扣除100元，不评估扣除100元，没有

效果扣除200元，90%通过考试合格奖金100元，100%通过考核奖励200元

总经理临时指令完

5S管理检查纪录

成立机构，车间没有主负责人扣除5元

宣传推广，一月8次，少一次扣除10元。有效培训多一次奖励5元。

开展活动周。没有活动主题扣除30元

教育培训，人人都做的标准，标准人人都知道

组织实施。组织不系统和不具备效果扣除15元。

定期按检查表评比。没有记录扣除10元一次

兑现结果，配合考核结果。不兑现结果操作者，扣除100元。

三个月的目标和实际情况（车间。仓库，人的精神面貌）

7月

8月

9月

10月

现场交接班，员工培训，保证措施

1．做好运营单

2．日清日高

3．班前动员和班中调度会

生产经理工作总结与工作计划的写法

一、基本情况：

1、产量完成情况，与计划比、与去年同期比；

2、质量完成情况，与计划比、与去年同期比；（成品合格率、退货率）

3、物耗情况，与计划比、与去年同期比；（主要品种、综合物耗）

4、能耗情况，与计划比、与去年同期比；（水、电、汽）

5、计量合格率，与计划比、与去年同期比；（损失金额）

6、安全生产率，与计划比、与去年同期比；（失时原因）

7、设备安全运行率，与计划比、与去年同期比；（故障原因及处理）

8、其他：a、现场管理；b、劳动纪律；c、人员异动；d、工艺改进；e、修理费及机物料情况

二、需要支持解决的主要事项及希望哪些部门支持；

三、下月工作计划：

1、产量，确保及时供货；

2、质量，（合格率、退货率）；

3、能耗控制；

4、物耗控制；

5、安全生产；

6、设备维修及安全运行率控制；

7、整改项目 本栏编辑推荐您关注：网吧经营与管理计划

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关于新任生产经理，首要任务是尽快熟悉公司环境，全方位了解公司的详细情况。

1、各部门人员配备、职能、技能。

2、设备性能、产能，日常平均产能。

3、产品的工艺，质量标准、生产流程。

4、原材料的采购供给情况，辅材料的采购消耗情况。

5、客户的订单量，质量标准，生产调度情况。

6、员工的福利，工资分配、社会保障统筹。

7、月能源消耗，日常工作环境。

8、工厂的消防实况，员工的安全认识。

9、劳保用品发放，职业病防护。

10、员工的素质，企业的文化。

通过对以上10条的详细了解，综合实际情况，积极跟各部门沟通，团结一致确保按时保质、保量完成公司下达的任务，这是一个新任职生产经理迈出的标准的第一步。

备注：如果你是空降生产经理，一定要沉着冷静，在没有完全摸清企业状况，各环节各细节的情况下，不要大动干戈，大刀阔斧地实行你的策略。最好各职位按部就班。多听取他人意见多与他人沟通，尽快掌握第一手资料，为下一步计划作好准备。

在这期间可以整顿车间内外环境，做一些宣传工作，培训工作，对生产方面做出合理化建议，与相关人员探讨分析。从思想上，从认识中让员工感觉到公司在变化，给各自一个适应过程。

一般在2~3个月后，各部门职员和员工对你接受了，认可了以后，再行使你的计划和策略，进行人员变动、调整和车间设备，生产流程等改变。但动作不要过大，要徐徐渐进，一步一个脚印。