生产技术部经理的年终总结规划计划思路

第一篇：生产技术部经理的年终总结规划计划思路

生产技术部经理的年终总结规划计划思路”工作思路

定制服务

定制原创材料,由写作老师24小时内创作完成,仅供客户你一人参考学习,无后顾之忧。发表论文

根据客户的需要,将论文发表在指定类别的期刊,只收50%定金,确定发表通过后再付余款。加入会员

申请成为本站会员,可以享受经理回访等更17项优惠服务,更可以固定你喜欢的写作老师。

文章简介：2007年，班组围绕专业厂和车间年度方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

一、现场5S与物流

1、现场提升全年班组按照5S管„2007年，班组围绕专业厂和车间年度方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。

随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

一、现场5S与物流

1、现场提升

全年班组按照5S管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。

①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场；

②制作各种适宜的标语，美化现场环境；

③实施班组管理板的更新，更具实效性；

④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5S模板；

⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。

2、物流与产能提升

①2004年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标；

②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台；

③为了生产能力提升的长远规划，我们提出了合成线两头对装的方案，经过专业厂研究，进行了确认，目前所有设备改造已全部完成（安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备），班组对物料存储的策划也已完成。通过实验,单台生产时间约为10分20秒,方案如果实行,每天的生产能力将提升40台左右。

二、成本控制与改善

1、成本管理改善

一对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。

二制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。

三开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。

2、消耗控制

班组全年共完成拼厢37443台，成本消耗1352377.30元，定额1353709.70元，比值为99.902%，单台消耗36.12元，单台生产成本比2003年36.33元下降了0.21元。

对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验．

3、工作改善

班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施47项，有效改善实施率90.4%，人均提交改善6条，参与率100%。

三、产品质量与工艺管理

1、质量管理

①班组ISO9000体系符合率100%，WSL达标无不合格项目。

②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”，信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。

③全年共实现QC成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。

④全年无批量性或重大质量质量事故发生。

⑤不断深入SPC在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在SPC运用的基础上，坚持开展“公务员之家http://工序诊断”活动。

⑥修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量（工艺、案例）教育。

2、工艺管理

①为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。

②班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和服务活动。

③建立岗位作业报表制度，深入反馈生产线上的问题。

④班组根据工艺要求，自主编写了《标准作业指导书》。

四、安全生产与设备维护

1、安全管理

班组在不断巩固“特安评”成果的基础上，全年无安全事故发生。

班组全年安全工作的重心放在了加强人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，班组开展了形式多样的安全活动，让组员广泛的亲身参与：组织了安全测试、开展了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。坚持每天晨会说安全，班组所有新员工100%进行了安全教育，同时不断创新安全教育艺术。

班组10月份代表公司参加了在黄山举行的集团安全生产优秀班组交流会，并获得“安全生产优秀班组”称号。

2、设备、工装管理

①完成班组所有设备TPM模板的编写并上墙。

②班组设备、工具两次校对性造册。

③为配合生产能力提升，班组与维修班共同设计完成合成线改造。

④完成日常预防性维修和生产线油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

五、组织建设

1、制度完善

围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容

2、民主管理

07年，班组推行班委负责制，用团队的智慧进行班组管理。晨会进行“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组坚持每月至少一次的民主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。进行了班委工作民主评议，并将评议结果与各班委见面，提高班委的工作和服务水平。

3、精益推进

班组从7月份开始，进行了精益班组的创建，并取得一定成效。班组实行月度计划、总结制，围绕“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等方面不断创新、改善，取得专业厂评比第一名3次、第二名1次、第三名1次。

准时化生产方面，班组力求信息传递简便化、准确化、扩大化，避免等待、寻找、窝工等浪费现象，取得一定成效，特别是二类车信息看板的建立，使二类车的信息掌控变得准确。

班组在细节行为的管理上加大了考核力度，目的是想纠正如茶杯不摆正、脚下杂物不捡起等本是举手之劳却不愿为之的马虎行为。

六、岗位技能和学习型团队建设

班组按照公司统一组织参加40+4培训和岗位练兵，同时计划实施多能工训练，基本达到计划目标，原班组全能工人数有8人，但由于工作岗位的变动，从本班调离5人，新进员工6人，班组一段时间操作水平非常欠缺，经过有针对性的训练，目前能够全线操作的组员有6人，占班组人数的43%，已适应了生产的需要。

为了营造学习的氛围，5月份，班组建立了学习角，不断自购图书，让组员业余时间翻阅。为了让LT活动开展的更有效，班组数次进行了学习型工具的运用探索，并取得一定经验。

为了实现公司的各项最新信息能及时让组员了解，用宣传栏的形式适时的广而告之。

七、一年工作反思及下一步打算：

①成本控制还不够完善，存在一些浪费现象，需在预警和日常控制方面加大管理力度；

②质量缺陷有反复现象，控制手段有待提高，方法需要改进；

③人员操作技能未能向装配和起重以外工种发展，08年计划培养2名点焊操作人员；

④宣传报道工作不佳，要成立宣传报道组，由专人管理；

⑤班委的管理水平有待进一步提高，主要要加大民主评议工作和开展批评与自我批评活动，暴露出问题。

这些，将是班组2008年实现基础管理提升的主要内容，我们将全面组织学习<<丰田精益生产方式JIT>>，以提高生产效率、降低浪费、提升质量效益、增强个人和组织适应性为主要目标，充分挖掘全体组员的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的提升。

我们有决心、有信心在2008年使班组的各项管理工作再大跨一步

第二篇：生产技术部经理的年终工作总结2011年工作规划计划思路

生产技术部经理的年终工作总结2011年工作规划计划思路

班组工作和，了方策分解，并方策制定每月工作计划实施工作的提升活动，生产技术部经理的年终工作总结2011年工作规划计划思路。公司的创精益班组活动，班组学习精益班组的工作要求，方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月实施。5S管理的要求，持续的对现场和提升。流动性大，不易控制，为此，班组全月业余每月2次的整顿现场;适宜的标语，美化现场环境;物料的使用性质不同，对现场所有物品定置，编写了5S模板;范围，外人员易走进操作区，组员操作和现场安全，画定操作区域，设定标识。生产能力提升，对工位布局了，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流了，品种的变换，对物料定置性，程度上降低了翻料的浪费，了工效。多的努力，拼厢能力已当班日产150~160台的;，降低动作浪费，年生产能力约3000台;生产能力提升的长远规划，了合成线两头对装的方案，专业厂，了确认，所有设备改造已(安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备)，班组对物料存储的策划也已。实验,单台生产约为10分20秒,方案,每天的生产能力将提升40台左右。成本指标了修订。让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都到成本管理中去，了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。及跑、冒、滴、漏了和整治。经济运行分析，对领料单回收了，班组标准件、小附件品种较多的，规范管理，对每品种产品标识标注。拼厢37443台，成本消耗1352377.30元，定额1353709.70元，比值为99.902%，单台消耗36.12元，单台生产成本比2003年36.33元下降了0.21元。岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物抽验.工作94条，经班组筛选有52条认可上报，实施 47项，实施率90.4%，人均提交6条，率100%，规划方案《生产技术部经理的年终工作总结2011年工作规划计划思路》。岗位自控建设，缺陷件有标识，缺陷信息反馈机制，“三自一控”，信息能够反馈到班组质量员和班长处。QC4个，获厂评比名2个、名1个、名1个。SpC在过程管理中的运用，数据，为解决质量问题了作用，在SpC运用的基础上，“工序诊断”活动。每月一次顾客链走访和一次质量(工艺、案例)教育。生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业卡。工序间质量承诺和服务活动。岗位作业报表制度，反馈生产线上的问题。工艺要求，自主编写了《标准作业书》。“特安评”的基础上，全年无安全事故。了人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全、环境的不安全因素、物的不安全状态，以安全事故的，为此，班组了多样的安全活动，让组员的亲身：组织了安全测试、了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。每天晨会说安全，班组所有新员工100%了安全教育，创新安全教育艺术。“安全生产优秀班组”称号。班组所有设备TpM模板的编写并上墙。生产能力提升，班组与维修班设计合成线改造。日常预防性维修和生产线油漆。工位器具的改造。精益创建的含盖内容，健全班组管理制度，班组制度文件汇编。设定的质量、安全和信得过内容制，用团队的智慧班组管理。晨会“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组每月一次的民-主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。了班委工作民-主评议，并将评议结果与各班委见面，班委的工作和服务。了精益班组的创建，并。班组月度计划、总结制，“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等创新、，专业厂评比名3次、名1次、名1次。，班组力求信息传递简便化、化、化，等待、寻找、窝工等浪费，是二类车信息看板的，使二类车的信息掌控变得。的管理上加大了考核，目的是想纠正如茶杯不摆正、脚下杂物不捡起等本是举手之劳却不愿为之的马虎。公司组织参加40+4培训和岗位练兵，计划实施多能工训练，计划，原班组全能工人数有8人，但工作岗位的变动，从本班调离5人，新进员工6人，班组一段操作非常欠缺，有性的训练，能够全线操作的组员有6人，占班组人数的43%，已了生产的需要。营造学习的，5月份，班组了学习角，自购图书，让组员业余翻阅。让LT活动的更，班组数次了学习型工具的运用，并经验。公司的最新信息能让组员，用宣传栏的适时的广而告之。，浪费，需在预警和日常控制加大管理;，控制手段有待，方法需要改进;有待，主要要加大民-主评议工作和批评与自我批评活动，暴露出问题。，将是班组2010年基础管理提升的主要内容，将组织学习<<丰田精益生产JIT>>，以生产、降低浪费、提升质量效益、个人和组织性为主要，挖掘全体组员的潜能，团队综合素质、管理和劳动价值的提升。有决心、有信心在2010年使班组的管理工作再大跨一步

第三篇：生产技术部经理的年终工作总结2008年工作规划计划思路

生产技术部2011年工作规划计划思路

2011年，班组围绕专业厂和车间方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。

随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。

一、现场5S与物流

1、现场提升

全年班组按照5S管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。

①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场；

②制作各种适宜的标语，美化现场环境；

③实施班组管理板的更新，更具实效性；

④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5S模板；

⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。

2、物流与产能提升

①2004年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标；

②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台；

③为了生产能力提升的长远规划，我们提出了合成线两头对装的方案，经过专业厂研究，进行了确认，目前所有设备改造已全部完成（安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备），班组对物料存储的策划也已完成。通过实验,单台生产时间约为10分20秒,方案如果 实行,每天的生产能力将提升40台左右。

二、成本控制与改善

1、成本管理改善

一对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。

二制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。

三开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。

2、消耗控制

班组全年共完成拼厢37443台，成本消耗1352377.30元，定额1353709.70元，比值为99.902%，单台消耗36.12元，单台生产成本比2003年36.33元下降了0.21元。

对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验．

3、工作改善

班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施 47项，有效改善实施率90.4%，人均提交改善6条，参与率100%。

三、产品质量与工艺管理

1、质量管理

①班组ISO9000体系符合率100%，WSL达标无不合格项目。

②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”，信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。

③全年共实现QC成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。

④全年无批量性或重大质量质量事故发生。

⑤不断深入SPC在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在SPC运用的基础上，坚持开展“工序诊断”活动。

⑥修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量（工艺、案例）教育。

2、工艺管理

①为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。

②班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和服务活动。

③建立岗位作业报表制度，深入反馈生产线上的问题。

④班组根据工艺要求，自主编写了《标准作业指导书》。

四、安全生产与设备维护

1、安全管理

班组在不断巩固“特安评”成果的基础上，全年无安全事故发生。

班组全年安全工作的重心放在了加强人的安全意识上，目的是想以此杜绝人的不安全行为、环境的不安全因素、物的不安全状态，以避免安全事故的发生，为此，班组开展了形式多样的安全活动，让组员广泛的亲身参与：组织了安全测试、开展了当一天安全员活动、读安全文章、写安全心得、隐患自查互查。坚持每天晨会说安全，班组所有新员工100%进行了安全教育，同时不断创新安全教育艺术。

班组10月份代表公司参加了在黄山举行的集团安全生产优秀班组交流会，并获得“安全生产优秀班组”称号。

2、设备、工装管理

①完成班组所有设备TPM模板的编写并上墙。

②班组设备、工具两次校对性造册。

③为配合生产能力提升，班组与维修班共同设计完成合成线改造。

④完成日常预防性维修和生产线油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

五、组织建设

1、制度完善

围绕精益创建的含盖内容，建立健全班组各项管理制度，形成班组制度文件汇编。设定明确的质量、安全目标和信得过内容

2、民主管理

07年，班组推行班委负责制，用团队的智慧进行班组管理。晨会进行“大家谈、再总结”的方法，鼓励人人发表意见，班组坚持每月至少一次的民主生活会制度，让大家为班组管理想办法出点子。进行了班委工作民主评议，并将评议结果与各班委见面，提高班委的工作和服务水平。

3、精益推进

班组从7月份开始，进行了精益班组的创建，并取得一定成效。班组实行月度计划、总结制，围绕“精益”二字，在生产、质量、工艺、培训、安全、设备、成本、物流、学习型组织建设等方面不断创新、改善，取得专业厂评比第一名3次、第二名1次、第三名1次。

准时化生产方面，班组力求信息传递简便化、准确化、扩大化，避免等待、寻找、窝工等浪费现象，取得一定成效，特别是二类车信息看板的建立，使二类车的信息掌控变得准确。

班组在细节行为的管理上加大了考核力度，目的是想纠正如茶杯不摆正、脚下杂物不捡起等本是举手之劳却不愿为之的马虎行为。

六、岗位技能和学习型团队建设

班组按照公司统一组织参加40+4培训和岗位练兵，同时计划实施多能工训练，基本达到计划目标，原班组全能工人数有8人，但由于工作岗位的变动，从本班调离5人，新进员工6人，班组一段时间操作水平非常欠缺，经过有针对性的训练，目前能够全线操作的组员有6人，占班组人数的43%，已适应了生产的需要。

为了营造学习的氛围，5月份，班组建立了学习角，不断自购图书，让组员业余时间翻阅。为了让LT活动开展的更有效，班组数次进行了学习型工具的运用探索，并取得一定经验。

为了实现公司的各项最新信息能及时让组员了解，用宣传栏的形式适时的广而告之。

七、一年工作反思及下一步打算：

① 成本控制还不够完善，存在一些浪费现象，需在预警和日常控制方面加大管理力度；

②质量缺陷有反复现象，控制手段有待提高，方法需要改进；

③人员操作技能未能向装配和起重以外工种发展，08年计划培养2名点焊操作人员；

④宣传报道工作不佳，要成立宣传报道组，由专人管理；

⑤班委的管理水平有待进一步提高，主要要加大民主评议工作和开展批评与自我批评活动，暴露出问题。

这些，将是班组2008年实现基础管理提升的主要内容，我们将全面组织学习<<丰田精益生产方式JIT>>，以提高生产效率、降低浪费、提升质量效益、增强个人和组织适应性为主要目标，充分挖掘全体组员的潜能，实现团队综合素质、管理水平和劳动价值的提升。

我们有决心、有信心在2008年使班组的各项管理工作再大跨一步

第四篇：技术部规划思路报告

技术部规划思路报告

随着公司改革深入，实现发展公司管理新跨越，技术创新，制度创新，管理创新，三个创新的改革思路，成功及顺利推行，从技术部内部的情况来看，主要关键还是干部的思想，以及原有的工作习性转变，为确保技术，针对公司提出的技术创新，制度创新，管理创新，三大创新顺利推行，确保技术部发展迈出新的台阶，现将技术部的问题及规划思路做汇总。一．技术部的组织结构变动，技术部组织结构的变动主要的目的是为了技术部的归口统一，责任分明，组织分明，归口统一有技术部集中管理，业务下达样品制造令，以及试签样制造令由技术部统一下达！技术各部落实计划分配与协调。二．①技术部零部件采购流程的控制，原技术部样品部件采购都是由技术员或各部门主管负责直接或间接下达采购，直接联系供应商制度开发存在浪费及不规范的操作，因为在开发样品要不影响产品外部结构，在产品开发所需部件时，有很多现有的部件是可以代用的，不需要重新设计和开模，造成开发费用的上升，只要技术员在设计（）改变思维略加产品内部微改变就可以解决，一来可以提高开发样品时间，二来降低了开发成本费用，所以技术部零部件采购开发控制是必须的，技术部将对零部件开发采购进行全面的控制 ②审核批准不再有各部自行下达，由技术部审查批准下达采购零部件计划，取消各部技术员对加工单位各手续的签字权，由各部主管签字审查，技术部核准！三．技术部零部件开发采购标准样确认，原技术部零部件开发采购标准，大多数零部件直接进入样品开发部或各技术员确认，还有没有经过任何技术部确认大货直接采购的零部件。造成有部件无标准这种现象，直接损害公司的利益，技术部对零部件开发采购的控制必须严格执行，对零部件开发采购标准样的审核是必然的，审核标准（）技术根据设计图纸进行核查签字，各部主管复核，技术部批准建档（标准样）。四．技术各部与样品部的流程控制，原技术部与样品在设计开发上存在循环作业现象，技术各部从设计图纸开始到样品部，由于图纸设计或客人提供的信息要求存在偏差，样品在开发制作中存在不断更改现象，样品部要求技术各部提供更新的图纸，从而造成样品制作开发时间的浪费，按样品标准制作流程应该对技术部根据客人提供的产品图进行对材料和难度作业评估以及零部件开发的评估，对相应的部件制作图纸提供采购，样品开发部根据客人图样和采购部件进行开发初始样的制作，初始样经过内部技术部、业务部进行修正，再有客人进行确认，客人确认再由开发部进行成套开发，成套开发过程中，由 各技术员进行现场根（）常采集各项制作的数据，知道开发完成，技术人员根据采集的数据制作制作正确的图纸及零件表，这样的操作可以减少技术各部的技术工作量，提高技术部资料的正确性，难度系数低的产品直接可以按技术提供的资料信息直接采购物料与生产，以上流程在本公司由于业务部的开发量较大，③从15年的调查的样品量来看为3500件以上，如此之大的样品量按程序走必定会造成样品出货的严重问题，所以按此程序操作是存在问题，目前为了减少在样品开发时间周期，技术各部与样品部的流程进行简化的流程操作（），改变原来样品部依赖于技术各部之文件现象，具体操作办法（），技术各部根据技术部下达的样品制造令开始制作初始样图及零件表，样品部根据初始样图制作，在制作过程中，样品开发人员发现结构或操作开发不符合大货生产有疑问（）向样品主管或样品开发带班人员提出改进意见，样品管理人员根据建议做出评估，通知设计技术人员和各技术部主管和业务相关人员进行确认是否存在问题，进行初始样的改进，改进经客人确认，样品开发部进行成套开发，技术部根据最终确认的初始样进行（）图纸和零件表制作，同时各技术人员监督在样品开发过程采集数据核对资料，确保资料等数据的真确性，样品开发过程中客人提出疑问改进，技术部不在提供图纸，由样品部根据客人提出的修改意见进行现场直接改进，资料信息业务必须提供有效的真确性，提高样品部对产品修改的正确率，避免开发时间的浪费及样品开发费用的增长，同时提醒业务对样品数量进行有效的控制。五．技术部工薪改革，根据公司六等九级标准，目前技术各部存在工薪偏差及技术业务水平与工薪不符现象，为了公正公平，技术内部对各部技术员进行内部的评定，根据内部评定等级结果进行综合性的对技术员进行作业技术考核，（）目前已经结束，评定结果将在四月初进行评定，最终根据内部评定结果与实际作业评估对各技术的工薪进行定级定薪，（）为了各部各技术员的责任心，落实各部的质量保证风险基金，该风险基金按公司给予技术部四分之一为基础。④技术部提取一部分质保风险底金，其余部分全部分配到技术各部，技术各部根据技术部的分配指标进行落实各技术人员，质保风险金用于各技术在业务范围造成的一切损失，根据损失额度进行扣罚，各技术员在作业范围因失误造成质保风险，底金不足时对其的工作技术业务能力及责任心进行重新评定降级或降职，不合格另外按置等处理，质保风险金的扣比与各技术员的月业务考核相结合连接，各技术人员年终奖金根据质保风险金的使用额度确定其年终奖金分配，各部的奖金分配根据部门业绩和风险基金使用情况最终确认各部管理人员的年终奖金分配，各技术部门的主管必须严格分配作业任务，根据不同技术人员的技术能力进行合理分配，月考核指标根据各技术部门分配的任务时间（）进行作为依据之一，也是月考核的重点，风险质保基金只用于生产直接关联部门：技术一部、技术二部、试产部三个部门月考核相同。六．样品编藤与试产编藤的合并：样品编藤与试产编藤为重复性作业，原样品编藤只限于编藤的用量，其没有实际的编藤数据用量，数据只能做大货采购的参考，从调查的情况来看，一般生控及采购几乎很少采用该数据，正确性不高，而试产部编藤作业提供的数据用量对生控及采购相对滞后，进度上受到时间限制，虽然样品及试产编藤这两个部门虽然同为编藤，一个是为样品服务，一个是为生产服务，但编藤作业是重复的，所以样品部编藤和试产编藤合并是可行的，只要其工作内容增加就不必要进行试编，样品编藤和试产编藤合并的好处在于第一时间确定客户要求，第二在样品开发阶段制作藤条数据表以及作业指导书，第三确定藤条的使用标准，第四方便生控采购在业务制造令下达时第一时间安排采购计划，第五减少试产工艺程序，及时提供生产所需资料，第六减少技术部成本基数，第七提高技术部对编藤数据用量的滞后性和复核时间，样品编藤和试产编藤员工的老龄化，从现有的人员编制看，员工的平均年龄在48周岁到50周岁之间，很难形成有效的（）力体质，员工积极性不高，持有做一天是一天的心态，样品编藤和试产编藤合并有必要对员工队伍建设性进行调整，对工作热情不高，技术能力不强，责任不强，有个人关系影响正常生产作业的需要整顿，编藤合并的目的提升各编藤员工的业务水平，从原有的基础上要求员工对所生产的产品程序化，如从接受任务开始，必须对百米重量的测试和记录，对所使用藤条进行控制和所使用藤条用量记录，对编藤的质量工艺进行记录等等，同时样品部编藤人员根据各编藤员工上报的数据作为依据进行复核，制定产品藤条数据表以及作业指导书。

七．样品缝纫与试产缝纫的合并，样品和试产缝纫的工作是相同的，其作业重复，所以合并对技术部和公司来说都是值得的，合并后样品缝纫的工作内容需要改变，样品缝纫在样品开发阶段，根据客户确认做好相关缝纫裁剪模版和数据的修改认证，认真做好模版留底存档，为生产大货时提供有效依据，建议公司在大货前由各分厂及生产单位在接到业务制令时，在内部根据技术部、业务部重新试做确认，通常大货生产的产品与实际样品开发的缝纫有差别，这里面关系到编藤工艺手法及架子结构方面的因素，缝纫垫子在公司一直是老大难的问题，生产重新试做确认的好处是让部门管理人员了解熟悉产品的要求和工艺要求，同时核对相关资料的正确性，把问题提前暴露得到提前解决，生产试做确认由技术部与业务部签字确认，这样可以全面控制缝纫质量和不必要的浪费，缝纫合并的目的（）处，简化了试产程序，降低物料使用成本费。八．综合以上技术部规划思路报告，是根据目前技术部情况提出的规划思路报告，有不到之处请提出指正。

技术部

第五篇：生产技术部经理岗位职责

生产技术部经理岗位职责

一、遵守公司各项规章制度。

二、做好公司生产技术的全面工作。根据公司销售订单，制定采购计划和生产计划。

三、负责生产任务和制样任务的下达，并提供生产技术文件和制定生产操作规程。

四、做好新产品的试制和研发工作。

五、配合工程部，做好技术支持工作。

六、配合财务部，做好盘库和货物催收工作。

七、配合行政部，做好员工培训工作。

八、做好生产设备的维护，保养和技术支持工作。

九、做好产品发货和仓储管理。负责产品质量管理。

十、做好原料采购和质量验收工作。

十一、做好安全检查，消除事故与隐患。

十二、负责产品质量售后服务和随访工作。负责对外技术交流工作。

2008年11月01日