马云：贬电商 张近东的苏宁自杀式革命

第一篇：马云：贬电商 张近东的苏宁自杀式革命

马云：贬电商 张近东的苏宁自杀式革命

张近东是个枭雄式的人物，有雄心，却也踏实；敢冒险，却也稳健。“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。”

在谈到企业驱动力的时候，$苏宁云商(SZ002024)$ 董事长张近东突然变得很激动。

“我看最近网上有很多人退休，我认为这是他们缺少信仰、缺少责任的问题。中国改革开放给民营企业带来巨大的财富，我们从一无所有到今天拥有财富，我们更应该报答社会和国家。如果给自己留一个退路，退休无非是两种情况，第一是对企业没信心，第二可能是享受去。”

是的，他批评的就是马云、史玉柱等人。一向军人风格、霸气范儿的张近东似乎更正气凛然了：“中国为什么会出现这样的环境，50岁不到就说退休，还有那么多人欢送和欢呼，像崇拜神一样？我今天在这儿呼吁，我们民营企业家是创造者也是受益者，我们更应该奋斗和奉献，哪怕我们可能在未来把创造的财富投入掉，也可能把过去的成绩抹杀掉，但是我们毕竟有这段经历。”

严肃、野心、悲壮，50岁的张近东百感交集。这是他创办企业23年不多的个人情绪流露的时刻。他自己仍处于刚刚与全球顶级企业家思想碰撞的激情澎湃中，他所领导的中国最大的零售连锁企业则正处于大刀阔斧、充满风险的电商转型中。他既像在给自己打气，也像在给这场生死攸关的电商大战赋予诗意的寄托：“没有任何一个人可能永远保持青春，关键是你是不是把青春奉献给了社会，这是最重要的。”

《商业周刊/中文版》记者在苏宁南京总部见到张近东时，他刚从美国回来。今年5月，张近东去西雅图参加2013年微软全球CEO大会（还有两位中国企业家：联想集团总裁兼CEO

杨元庆和百度董事长兼CEO李彦宏），与巴菲特、盖茨等人交流。“巴菲特80多岁，盖茨50多岁，他们有那么多财富，还在生命不息，战斗不止。”他之后还相继拜访了亚马逊、百思买等业内标杆公司，“这些交流激发了我的很多思索，恨不得马上回来工作，把苏宁的管理推到另一个高度。”

不管张近东主动还是被动，苏宁已经被绑上了电商时代的战车。2013年2月，这家年销售额超过2000亿元、有1700家门店与18万名员工的零售巨头，启动了公司历史上最大一次变革：将线上零售业务提升到未来核心竞争力的战略高度，线上线下同价，要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。张近东希望，2020年苏宁门店销售额达到3500亿元，同时线上销售额也达到3000亿元。

马云早前和王健林打了1个亿的赌：2020年电商将在中国零售市场占50%。张近东跟自己打了一个上千亿的赌。这个赌不仅赌注巨大，而且电光石火，时间提前。张近东炮轰竞争对手：“电商低价是伪命题。”原来的苏宁电器公司改名为苏宁云商集团股份有限公司，认定未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”。“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。”苏宁副董事长孙为民对《商业周刊/中文版》说。

王菲唱：“上帝在云端/只眨了一眨眼……有生之年/狭路相逢/终不能幸免……”如果说传统零售业是罗马帝国，电商则是斯巴达克斯，消费民主化冲击帝制，零售业和电商人为消费者利益浴血奋战。张近东不想做僵化保守的罗马帝国，他想同时拥有战斗力强大的罗马军团和英勇无畏的斯巴达克斯。于是，苏宁自杀，苏宁开炮。

张近东原本可以比马云更早成就电商霸业的，但他不喜欢互联网的投机文化。这种分歧，是实业家与互联网企业家的冲突，但却最终殊途同归。

2001年互联网概念大热，苏宁股份制改造筹备上市，券商鼓动苏宁用互联网概念上市，但苏宁坚持用商业连锁概念。苏宁高级副总裁孟祥胜回忆说：“商业零售是我们最熟悉的，让我们突然把自己的优势全部甩掉，去搞一个搞不明白的互联网，做企业哪有这么做的？”2004年7月，苏宁在国内上市，市值一度攀升至1000多亿元。现在，是400多亿元。

这家中国体量最大的民营企业之一，2009年攀上巅峰：全面击败老对手国美电器，成为中国零售业老大。“美苏争霸”的十年是中国家电连锁零售的黄金十年，但此后形势急转直下，电商时代来了。孙为民说：“现在不做互联网是等死，做互联网是找死。”

中国商业联合会今年5月31日公布2012年中国零售百强榜，首次将电商列入榜单，共有8家入围。苏宁依旧是榜首，年销售额2327亿元。紧跟其后的是天猫，年销售额2194亿元。国美电器以1175亿元位列第五，京东以758亿元位列第七。

电商侵掠如火，而线下零售企业的增速在暗示着它已经失去了想象空间。8家电商的合计销售规模为3459.6亿元，占整个百强的比重为14.5%；平均增长速度达134.1%，比百强整体销售增速高出113.9%；传统零售企业2012年同比增长11%，比2011年放缓9.9%，创2005年以来的增速新低。

2012年8月15日，京东创始人刘强东向苏宁、国美发起价格战，目标直接对准它们的

命根子：大家电。这场突兀的价格战，将线上线下的交锋摆在台面上。苏宁被打了个措手不及。凡客诚品高管团队在价格战后拜访苏宁，时任凡客诚品高级副总裁的王春焕感觉到，苏宁当时还未完全平复。

张近东还未品味巅峰的愉悦，就面临行业危机。虽然他仍然对虚拟经济有看法，“现在这个热、那个热，虚拟经济确实带来了很多投机，带来很多财富的快速积累，但是他们绝对不能破坏市场的规律，不能破坏社会每一个人的价值——靠劳动，靠点点滴滴的积累，靠创造的精神。”但他对电商冲击很有自信：“从外部看，苏宁向电商转型有壮士断腕、豪气的感觉，但我认为我们是水到渠成。我们有创新，有技术应用，但是没有投机，一切技术和模式创新围绕企业的核心竞争力，永远坚持我们为消费者服务的能力。”

在2011年电商狂飙、京东突进的刺激下，苏宁做新十年战略发展规划目标，提出“科技创新，智慧苏宁”，试水线上，扩展品类，增建物流基地，2013年确立线上和线下高度融合的“云商模式”。这既有外在竞争压力的缘故，又有内部业务扩张的需求。

永乐电器创始人、国美前董事局主席陈晓告诉《商业周刊/中文版》：“家电零售已经不能承载苏宁的规模和成本了，它需要扩张品类支撑更大的营业额，摊薄运营成本，所以苏宁要从家电零售业扩张到全品类。”

在2012年苏宁全国视频会议上，公布来年将进行的苏宁云商组织结构调整方案，张近东说：“集团已经确定了，必须坚定不移地推动，谁也不能提出异议。谁敢否定，就把谁开掉。”新苏宁分为三大平台（连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部）、28个事业部，原44个全国大区重新规划成60个大区；将在2015年建成60个物流基地、12个小件货品仓库，实现国内物流的无缝对接，支撑万亿规模的销售。

虽然电商不是动员式、重兵式的玩法，但罗马军团的效率和战斗力曾经让苏宁从家电零售江湖的血雨腥风中杀出，也令天猫、淘宝、京东等电商轻骑兵望而生畏。张近东还说过另外两句话，同样具有这种魄力和铁腕。

一是1999年苏宁历史上第一次重大转型：从起家的空调批发业务调整为经营综合电器，在全国开设连锁店。当时空调批发占苏宁90%的业绩，一下子砍掉几十亿元的业务，很多高管反对。张近东斩钉截铁地说：“这是既定事实，大家不要再纠缠这个问题，现在应该讨论的是怎么转。谁再反对，就把谁撤掉。”

二是2006年4月1日苏宁上线信息化ERP系统，很多部门抱怨新系统增加了工作量，操作繁琐，影响销售。张近东说：“谁再敢批评新系统，就把谁给开掉。”IT系统是零售企业

竞争的关键武器。苏宁早在1999年就建立全国网络系统，2000年上线国产ERP，2005年与IBM、SAP合作，搭建以资源管理为核心、共享服务为平台的管理框架。如今，张近东和高管们可通过手机随时随地查看苏宁全国任一门店任一商品的销售情况。

从今年6月份，苏宁宣布真正实现线上线下同价。张近东直斥“电商低价是个伪问题”。他掀开了电商最核心问题的面纱，这是剑气之争，也是灵魂之争。

众所周知，低价是电商最大的一个优势，张近东为什么要挑战这个基本面？

他对《商业周刊/中文版》说：“电商说价格便宜，那是骗人的。价格的组成是多方面的，是供应链、后台、规模、你的服务能力的综合体现，怎么可能搭一个虚拟平台就价格比别人便宜了？我觉得这完全不符合逻辑，这是一个伪命题。”

张近东说苏宁有个想法还没对外正式发布，“你们杂志可以把我这个话讲出来，哪怕提前发出来也没关系：苏宁要打破这个价格的伪命题，我们要真正通过我们的能力，通过我们自己组织，通过我们先进的模式提供给消费者真正有竞争力的服务和产品，这是苏宁最终成功与否的根本。”

他语带机锋，“你靠投机，靠玩小聪明，靠耍手段，是不可能持续的。就像所谓的退休，我就怀疑这些退休的人看到自己的问题没法解决就回避。”

苏宁如何实现线上线下统一价格呢？苏宁云商总裁金明说，其线上线下的商品由三大平台中的商品经营总部进行统一采购，拥有销售定价权，连锁平台经营总部和电子商务经营总部则负责各自平台的日常运营。苏宁线上（即苏宁易购）和全国1700家门店可以实现五个方面的共享：商品资源、展示、物流、支持和推广，确保所有资源全面向供应商和消费者开放。苏宁Expo超级店、南京新街口店店长李俊说，如果苏宁易购有图书促销，他们线下也会同步进行。

金明举了个例子，一部手机在苏宁易购是3000元，在京东也是3000元，但在苏宁门店也可以是3000元，“价格就可以趋同，相关亏损通过规模效应弥补。”

在北京中关村东路与北三环西路的交界处，是苏宁Expo超级店联想桥店。它面积一万多平米，销售3C、家电、家居、家用等以家庭需求为核心的消费品。在苏宁的转型战略里，大约10%-15%将是Expo超级店。在联想桥店，最显眼的招牌是“6月8日线上线下同价”。本刊记者在手机柜台随机挑选了一部酷派9960，店内售价2999元，店员说还有礼包可送。他在电脑上打开苏宁易购，这款手机也卖2999元。他又打开京东，显示售价3399元。

对消费者来说，苏宁相当于海陆空三军作战。在苏宁易购下订单后，收货地址若在联想桥附近，同时苏宁联想桥店有货，后台系统就将订单匹配到联想桥店，苏宁易购配送员直接到这儿取货，再送到消费者手里，最快3小时左右。“以前网上的订单不能在店里取货，要从苏宁易购的仓库调过来，到店里提货是6月8日之后的事。”穿着苏宁易购黄色T恤的配送员张磊（化名）说。

网上下单、门店提货，这部分业绩又怎么计算？在苏宁南京新街口店，李俊说，“这部分业绩算门店的。”那苏宁易购会不会觉得不划算？“不会，我们是一个公司，业绩最终是整体的。”

淘宝商城（天猫）创始总经理、华平资本高级顾问黄若认为，采购可以集中，但线上、线下的价格不是苏宁自己能决定的，而是由竞争对手决定的。假如京东3C的加价率（即成本利润率）是5%-6%，国美可能是10%-15%，一方面苏宁要在线下和国美竞争，另一方面在线上要和京东竞争。价格只能由各自的市场决定。“苏宁能做到的是5万种商品，选1000种，线上线下同价可行，但5万种同时线上线下同价，我认为不可能。”

黄若说：“张近东是有野心的人，但野心需要建立在可操作的基础上。我很佩服他的野心，但对线上线下同价的可行性打问号。

张近东解释说：“我们的同价不是简单标价的同价，是我们整个体系对消费者服务能力的统一标准。当然在服务过程中，可能由于区域人员的能力和产品的差异等等会有个性，但是我们服务的标准化是不变的。”苏宁高管对于具体如何定价（可理解为商业机密）都语焉不详，倒是愿意讲零售的本质和指摘竞争对手。

零售的本质是什么？金明答道：“采购、供应、销售，围绕着消费者需求，来做采、供、销的一体化、流程最短化、服务的最优化。”

苏宁易购内容产品运营中心常务副总监闵涓清答：“管理、效率、成本、团队、服务。”而孙为民则说：“网购更多是靠系统推进的，为什么叫大数据？你跟顾客是看不见摸不着的。零售永远是科学加艺术，一线销售是非常考验人的，你得凭经验判断这个顾客的身份、年龄、偏好，这些信息在网上是永远掌握不到的。”

至于对手的价格优势，孙为民说，京东背后有投资者烧钱，淘宝的竞争力则部分来自电商不交税。淘宝上700万卖家，平均销售额不到15万元，如果有几个上亿的大卖家，90%的卖家可能年销售额在10万以下，中国税法规定一年销售额24万以下不征税。更不要说不开发票、营业税、增值税的复杂情况……

今年两会，张近东提出电商法治化、加强税收监管的议案，引起很大争论。苏宁一位匿名高管说，这其实触动了淘宝的命根子，阿里巴巴要整体上市估值1000亿美元，不能有法制的瑕疵。对此，阿里方面不予置评。

打赌这事儿，张近东早就玩过了。2006年，“美苏争霸”最激烈的时候，张近东对黄光裕说，苏宁要是做不过国美就送给你。2009年第三季度，苏宁在销售额（406亿）、门店数量（885家）上全面超过国美（314亿，742家）。

他还被卷入另外一场“赌局”。2012年8月，在弘毅投资2012年年会上——弘毅是苏宁的机构投资者，张近东说，如果苏宁易购增速超不过京东，他将送给每人一台OLED电视。这个玩笑被媒体炒作为：如果他输了，将公司送给刘强东。刘强东当真，在微博上回应。孙为民说，这就说明差距，黄光裕绝对不会拿这种赌注来说事儿。

此赌不了了之。苏宁易购2012年销售额为152.16亿元，同比增长210.8%，总收入为183.36亿元，未能达到年初200亿元的销售目标。京东2012年交易额达到600亿元，同比增长185%。

在中国大的民营企业家里，张近东是个枭雄式的人物，有雄心，却也踏实；敢冒险，却也稳健。金明用四个词形容老板：严厉、果断、执着、韧性。孙为民则佩服张近东一直有创业的激情，他记得苏宁1999年二次创业时，管理人员不到200人，一年赚几千万，张近东说，“我们分一分，十年不干活都够吃了，但是我们继续投入的话，说不定一年就没了，这就是大家干还是不干的问题。”

家电专家、夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘说：“2008年黄光裕出事，虽然是苏宁后来居上的契机，但为何不是五星电器超过国美呢？更根本的原因是，苏宁的运营效率高于国美。”

虽然苏宁在争购永乐、大中时输给国美，但孙为民说，这个并购某种程度上在帮苏宁，国美短期增加了规模，但整合只能负重前行。

2011年，国美连开400多家店，苏宁也疯狂开了460家店。孙为民说：“我们很清楚这是个错误的决策，但有时候不一定是正确的决策才可以打胜仗。你错，我也错，就看谁承受错误后果的能力更强一点。国美内部整合问题没有解决，再激进扩张的话，是错上加错。”

闵涓清记得，“我们老板讲做零售永远是跑马拉松，要懂得什么时候蓄力、什么时候领跑、什么时候加速，把握好节奏。”

为了向电商转型，张近东和高管们花费三年来梳理、推演、筹备。他说：“我们必须深思熟虑，如果我们有丝毫偏失，就会让苏宁偏离航线。包括我在内，苏宁管理者有巨大压力，每做一件事，小心翼翼，如履薄冰。”

2008年金融危机，苏宁暴露了在选址标准、商品规划能力、店面坪效、供应链管理等方面的问题。2009年3月，开完两会后，张近东返回南京，召集高管开会讨论苏宁转型，从当天晚上7点一直开到次日凌晨四五点钟。苏宁高级副总裁孟祥胜说：“苏宁原有和供应商打交道的模式，没有建立起属于自己的零售专业能力，依靠供应商的资源驱动公司发展，没有建立起完全的市场推广能力，有时候工厂供货又跟不上。店开得越来越多，质量参差不齐。”

该年，苏宁易购正式上线，苏宁控股收购日本乐购仕。金明说：“乐购仕可以帮助我们引进日本的生活电器、化妆品等商品，帮助我们扩大商品品类。我们也在研究日本的零售业，它们对零售的理解、对消费者的尊重有独到之处。”

但是，张近东发现高管对电商转型的必要性和方向认知滞后，员工观念转不过来，“如果平台不能支撑我们做这件事，我们就炸掉这个平台，另建新平台。”2010年，苏宁易购和乐购仕被划拨成两个独立公司，授予独立的采购权和经营权，配备完整的人财物职能部门。

2011年，苏宁增资绝对控股乐购仕，正式提出线上线下并行发展的战略。作为电商后来者，苏宁奋起直追。2012年，苏宁以6600万美元收购母婴电商红孩子。

红孩子首席运营官陈爽对《商业周刊/中文版》说，“红孩子的业务只有十来亿元，相比苏宁的千亿规模不值一提，但是红孩子的收购被张近东提到比较高的战略高度，一是为了线上渠道的团队与经验，二是为了多品类战略。”

苏宁云商财务执行总裁、电子商务执行总裁任峻说，今年5月，红孩子母婴频道和缤购美妆频道整合进苏宁易购之后，苏宁平均每个UV访问页面增加1倍。他表示，接下来苏宁将继续收购互联网公司，主要是两种类型：一种是垂直电商，另一种是流量入口网站，包括

互联网和移动互联网。

2013年2月，苏宁完成组织架构调整。2013年，苏宁建成24个物流基地，新开工21个，未来几年用于物流的投资将达到180亿元-220亿元。为此，苏宁2012年定向增发股票筹措资金47亿元，又面向公众发行不超过80亿元的公司债券。

增发颇让苏宁伤元气。2007年，张近东决定增发，当时股价定在十二块多，因为审批程序变化，增发耽搁，最终拖到2012年，股价是七块多，一些机构放弃。张近东依旧按照原定价格认购，自掏腰包35亿元。孙为民说：“他浮亏十几亿元掏出大头，你说他能不大气么？”

在增发中，弘毅投资出资金额12亿元，对苏宁溢价42.9%，一度浮亏几亿元。联想控股董事长、弘毅投资董事长柳传志告诉本刊记者：“赵令欢（弘毅投资总裁）向我汇报时，我只问了他两个问题：一是你们认为苏宁同时做线上线下的方向是不是正确的？和你们的看法是不是一致？他们认为没问题。二是苏宁是不是真正做到了线上线下并行？赵令欢派人在苏宁待了半年多，一直盯着。我说这就够了，至于购买时的股价高低，我觉得没什么问题。”

1998年夏天，苏宁在南京销售火爆，一天卖出两三千台空调，按照20%的毛利计算，一天能赚一两百万元。但由于苏宁在南京工人储备不足，安装作业能力跟不上，很多顾客投诉。为了保障售后服务，张近东损失上千万元的利润，暂停销售，重新消单。他从其他地区调了几百名员工，坐飞机到南京安装空调，他们不熟悉南京街道，一律打车上门安装。孟祥胜说：“只有企业创始人才能真正地牺牲短期利益，用长远眼光看待企业的发展。”

做了云商之后，苏宁决定就电商的未来再打一个赌。

孙为民说：“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。一是互联网的体验不如实体店，二是互联网的成本问题。2015年至2018年是电商的黄金发展期，将对实体店产生巨大冲击。但之后，实体零售会出现分化，有人会退出，有人会做线上线下的融合。能活下来的实体零售企业有两种：做融合的企业，和拥有自有物业、自有资源的企业。2018年后，互联网的成本会越来越高，自有物业、自有资源的优势就会慢慢体现出来。”

张近东从美国企业找到了印证。他跟亚马逊CEO贝索斯交流，“他们也非常惊讶我们在走线上线下的融合，也感到压力。”苹果坚持实体店，微软在西雅图建了很大的体验店，亚马逊也在开线下体验店，“实体店保证高端和用户体验，这是一个趋势，所以线上要沉下来、进入实体，线下一定要拥抱互联网，真正围绕消费者服务，这是我们最终的归宿。”

黄若认为，短期内电商会继续提升在社会消费品零售总额中的份额，但2018年份额达到20%就是极限。这是人性决定的，人是群居动物，有社交需求。尽管在网上看电影免费，但人们还是会花钱去电影院消费。

麦肯锡零售业务高级经理龚方认为，线下企业一部分成本来自于商业地产的价格太高，但随着商业地产过剩，价格下降，电商对传统零售的价格优势就不会那么明显了。电商的物流成本也不可能一直让电商背负。当消费者在选择电商还是选择自己去实体店购买之间选择犹豫的时候，就是线下零售与电商各自的商圈发展到了边界。在美国，前十大电商里有九家

是传统企业做的。

陈晓也观察到，中国市场的零售价格很高，大型商业流通企业其实是消费者的敌人，它们的渠道成本越来越高，渠道效率越来越低，渠道流失越来越严重，最后导致消费者买单。

“今天消费者是弱势群体，对价格不敏感，零售企业的决策者如果没有从这一点上去思考问题，他就不应该成为中国商业的领袖人物。”

2012年，苏宁易购快速增长，年销售额达到183亿元，在自营B2C中仅次于京东。但是猛攻猛打，诟病很多，主要是用户体验不好。

电商分析师李成东说：“苏宁先制定一个规模目标，按照目标去做，是以规模来驱动，不是以用户体验做驱动。2012年苏宁易购基本把所有品类都扩充完了，没有经验，用户体验差，采购不专业，卖都卖不掉，能不负毛利吗？”家电和商用收款机www.ejeton的不但在优化销售渠道、体验式服务也该进行全面升级。

红孩子做母婴社区运营，在各个城市组织活动推广，对习惯买报纸版面打广告、散发海报的苏宁来说，都是新鲜体验。“8·15价格战”后，媒体报道刘强东说“没想到苏宁会真的打”。有人跟孙为民说互联网就是这种玩法，孙为民感叹：“价格战这么严肃的事，怎么能这么玩呢？”黄若对苏宁线上长远看好，他们的商品组织、供应链远远好于电商，不足之处是不懂互联网的玩法。

苏宁是一家等级严格的公司，高管大多穿着统一的工装——黑色西装；食堂分为高管、经理、员工三个级别，刷卡进入。本刊记者去采访张近东，在苏宁大厦入口登记，过安检，坐电梯到十七楼会议室。十七楼与十八楼都是张近东的办公区域，乘坐电梯到这两层需要单独批准。

纪律和严谨，注重标准化与快速复制，塑造了苏宁的战斗力和企业文化，但如何适应互联网文化成为新的课题。2012年初，为了支持线上业务，苏宁一次性调拨1500名年轻干部到苏宁易购。苏宁执行力很强，雷厉风行，上午通知某大区总经理调任到另一大区，下午其就收拾好行李前往赴任。2013年苏宁架构调整，晋升员工20000名，其中中高层干部3000多名。苏宁执行了10年的“1200工程”（即每年招收1200名大学应届生），但远远满足不了今天的庞大胃口。

虽然苏宁有多种激励考核制度和信息系统，但这么一艘巨型航母，只有张近东的意志和智慧才能驾驭。张近东说，他现在最关注两件事：一件是战略方向，另一件是人才培养。

晚上12点，苏宁大厦依旧灯火辉煌，十多辆出租车停靠在路边趴活。张近东也常常在这时甚至更晚才乘坐他的奔驰600离开公司。他一周工作七天，“起来就工作，工作累了就回家睡觉，工作就是我的乐趣。”

他希望像巴菲特一样工作到80多岁。孙为民说：“苏宁能够在这个时候转型，与张近东本人关系很大。他年富力强，有创业的激情与能力。”张近东今年50岁，比马云年长1岁，大刘强东11岁。

第二篇：马云电商演讲

马云演讲观后感

我反反复复的看了马云的演讲，感受很深。就是这么一个真实坦诚的人，以及对他人的信任和对自己的责任，让他眼光看的比别人远。他用流利的英文和诙谐的语气与查理·罗斯对话，为我们演绎了一场关于他自己关于他的团队关于他的阿里巴巴的听觉盛宴。

马云一共经历了三次高考。1988年24岁的马云大学毕业后进入杭州电子科技大学当英语老师。1994年30岁而立之年的马云开始创业，创立杭州第一家专业翻译社-海博翻译社。1995年，马云受浙江省交通厅委托到美国催讨一笔债务。结果是钱没要到一分，却发现了一个“宝库”——在西雅图，对计算机一窍不通的马云第一次上了互联网。刚刚学会上网，他竟然就想到了为他的翻译社做网上广告，上午10点他把广告发送上网，中午12点前他就收到了6个email，分别来自美国，德国和日本，说这是他们看到的有关中国的第一个网页。马云开始设想回国建立一个公司，专门做互联网。1995年4月，31岁的马云创建了“海博网络”，“海博网络”从此成为中国最早的互联网公司之一，产品就是 “中国黄页”。1996年，32岁的马云艰难的推广自己的中国黄页，在很多没有互联网的城市，马云一律被称为“骗子”，但马云仍然像疯子一样不屈不挠。

我们正霸现在就处在二次创业的阶段，所以我的感想就是，一定要奉献，以厂为家，大家共同度过难关。我们都相信，明天会更好

第三篇：张近东慰问苏宁易购总部员工讲话

张近东慰问苏宁易购总部员工讲话

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类别 : 公司分析作者:

经历即财富

2012-08-20 18:26:59

评论：苏宁易购818战绩如下：流量和销售保持连续的十倍以上同比增长，最高日销售额近3亿元。

看看张近东的讲话，再看看微博上那个大嘴刘强东，同样是董事长，做人的差距咋就那么大呢！

2012年8月20日下午三点，刚从美国出差归来的张近东董事长慰问苏宁易购总部员工。这次慰问苏宁易购总部的集团高管阵容庞大，张近东董事长亲率公司总裁金明、副总裁孟祥胜、副总裁任峻、行政总部执行总裁卜扬、服务总部执行副总裁陶京海、行政总部物业管理中心副总监王晓兵、总部基地后勤服务中心副总监张美红、总部基地物业服务中心常务副总经理

许德军等到易购各总部看望员工。

以下是张近东讲话摘录：

苏宁易购取得的成绩是集团持续强化后台建设，在品牌、供应链、物流、信息等方面长期投入所积淀的实力体现。它体现了苏宁易购团队的作战能力，也传承了苏宁执着拼搏的传统。企业竞争最终是人才和团队的竞争。人力资本比货币资本更重要，苏宁的成功最终一定是整个团队共同创造的。

苏宁易购是承载苏宁集团新十年战略的平台。此次线上818三周年促销和线下的全国大惠战，销售都取得了大幅度增长，标志着线上线下融合模式已经初具雏形；而图书、百货、日用等非电器品类取得的高速增长，意味着苏宁去电器化战略进入了快车道。

苏宁易购818的凸显，再次证明电子商务的本质是零售。零售是一场没有终点的马拉松，它包括供应链管理、物流建设、售后服务、信息技术、细节管理等，这是一个系统化工程，来不得半点投机；那些靠价格炒作、资本输血的企业，不过是靠吃兴奋剂获得短期膨胀，是不可能持续发展的。

面对市场，苏宁一直坚持以不变应变，始终以服务消费者、服务供应商为核心，按照后台优先的发展战略，持续投入，打造企业综合实力，以有竞争力的产品、价格和服务赢得消费者、赢得市场。面对竞争，苏宁一直坚持以变应变，始终坚持强不凌弱，弱不畏强的原则。在市场竞争中，任何情况都会发生，苏宁要了解市场、关注同行，但必须始终坚持企业的价值观和既定战略，走自己的路。

苏宁易购818的凸显，用事实让质疑苏宁没有互联网基因的声音，越发苍白无力。苏宁易购在这时更要静下心来做自己的事，戒骄戒躁、强化内功，夯实基础、优化平台。苏宁易购要加强团队建设，打造一支专业技术过硬、工作作风扎实、敢打硬仗、能打胜仗的优秀团队。这次818易购团队表现优异，集团将对大家进行嘉奖！更重要是集团会进一步完善长期的激励制度，除了优化薪酬激励体系外，员工购房补贴和员工持股计划等激励政策都将在近期陆续推出。

苏宁易购在平台建设上，加快物流网络和售后服务网络建设，加大信息系统投入，持续优化用户体验，加快苏宁易购总部基地和各地研发中心的建设，尤其是美国硅谷研发中心，要在年内投入运营。

苏宁易购在地区攻略上，一线城市要以北京攻略作为模板，在上海、广州、深圳、杭州等地区快速推进；河南、山东、湖北等培育地区，要充分利用苏宁易购目前的发展势头，解放思想，大胆出击；二三线城市的线上发展要与线下纵向渗透相结合，同步推进。

苏宁易购在品类攻略上，要通过3C产品的线上线下协同，实现跨越式的发展，电脑、手机都要制定明确的计划，在今年四季度全面实现线上规模的领先。

苏宁易购开放平台的快速推进，可以通过与垂直类电商网站深度合作、参股并购等方式在百货、日用品等非电器品类上加速拓展，到年底实现150万以上SKU的品类布局。

苏宁易购在市场营销上，要注重客户体验、客户关系管理、推行精准营销；每月E18促销活动还要持续推进，步步为营，在策划上贴近用户、杜绝炒作、以实实在在的让利，普惠消费者，树立企业的品牌美誉度。

818三周年我们实现了最高日销售近3亿的突出业绩，已经为苏宁易购全年目标的实现奠定了坚实的基础，你们要继续保持这样的势头，每月刷新销售纪录，到10月提前完成全月日均销售过亿的目标，12月实现最高日销售5亿，并不断测试、提升各环节的承载能力，锤炼我们的团队。

现在的苏宁是一个社会化的大企业，要积极承担企业的社会责任。苏宁易购的发展，不仅是苏宁自身发展的需求，也是为了开创虚实结合的新型商业零售模式，引领中华民族电子商务企业的健康发展，共同营造可持续发展的行业生态环境。苏宁有责任也有能力去承担起这样的历史使命。

看到苏宁易购富有激情和具有战斗力的年轻团队，我倍感欣慰，仿佛在苏宁易购团队身上又看到了自己当初创业时的激情。虽然企业现在已不需要我冲在第一线，但我非常乐意站在苏宁易购这辆快速奔驰的战车上，和全体员工一起拼搏，共同开创苏宁新十年的辉煌！相关文章 o

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第四篇：苏宁云商股票投资分析报告

苏宁云商股票投资分

析报告

学院： 班级： 姓名： 学号： 苏宁云商股票投资分析报告

一、基本面分析

（一）宏观经济分析

2013年全球经济缓慢复苏，先进经济体当前面临的尾部风险已经减弱能够保持长期复苏仍有待观察。新兴市场经济体增长持续下滑的风险已经增大，各自面临不同的发展困境和瓶颈，深化改革成为新兴经济体前进的唯一动力。中国经济发展的特点是潜在增长率的合理区间发生了变化，经济增长质量优于经济增长速度，第三产业对经济的贡献率逐步提升，有投资、出口拉动为主转向消费、投资、出口协调拉动，投资率的高低应遵循储蓄率先升后降的客观规律，民间投资比重呈上升趋势且结构发生积极变化，房地产市场格局复杂。宏观经济呈现稳中向好的发展态势，金融业改革不断深化，金融机构实力进一步增强，金融市场稳步发展，金融基础设施建设继续推进，金融体系整体稳健。

中国经济目前已进入中速增长阶段，中国政府正大力推进结构调整和经济再平衡，由投资驱动型转向消费驱动型，实现可持续发展。2014年我国经济基本面依然较好，外部环境趋于改善，市场预期不断好转，体制机制改革有望激发经济增长活力。

（二）行业分析

2014年上半年家电产品线下渠道零售额为3088亿元，同比下降5%。自2014年上半年以来，家电市场增量和增速双双放缓。数据显示，2014年上半年整体家电市场规模为7254亿元，同比增长4.8%，较去年同期收窄14.9个百分点。行业整体进入结构调整、消费升级、效率优先的运营新周期。

从企业营收、净利润水平、产品销售、渠道零售等综合数据来看，家电市场分化趋势明显。首先，家电各子行业增长出现分化。2014年上半年黑白电行业呈现“冰火两重天”的发展态势，数据显示，在主要家电品牌中，营收和净利润在500亿元以上的企业均集中在白电集团与白电企业，其毛利率、净利率水平都显著高于主营彩电业务的黑电企业。另外，白电产品、厨卫电器和生活电器的整体业绩和市场规模增长情况也要好于黑电。

其次，家电产品结构和价格分化。进入2014年，智能家电概念全面爆发，产品高端化步伐加快，智能、节能型产品被业内普遍看好，消费者认知度逐渐提升。彩电领域，智能化、高清晰、大屏幕电视产品成为提振市场的重要品类。生活类家电领域，变频空调、冷暖空调、多门与对开门冰箱、滚筒洗衣机占比增加，同时智能化浪潮也正在由大家电领域向厨卫电器、小家电产品蔓延。

（三）公司分析

1、公司的基本情况

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

入选《福布斯》亚洲企业50强。

2014年2月7日，苏宁宣布已经通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。

2、重要财务指标

近日，苏宁电器发布2014年第三季度报表，季报显示，公司今年三季度实现净利润-104125.20万元，同比增长-266.47%，每股收益-0.14元，公司归属于母公司所有者的净利润比上期下跌266.47%。

3、行业地位

（四）业绩预测

苏宁 1-3 季度实现营业总收入 796.7 亿元，同比下降 0.6%；亏损 10.41亿元，符合公司预告，扣除非经常性损益净亏损 11.33亿元。3季度收入 285.2亿元，同比增长 15.9%，净亏损 2.86亿元，较 1 季度和 2季度进一步收窄（1季度亏损 4.34亿元，2季度亏损 3.22 亿元），趋势有所改善。销售回升趋势明确：线下：3 季度同店销售增速 4.1%，实现正增长（1季度-13.4%，2季度收窄至-4%）。线上：业务快速增长，3 季度线上自营商品销售收入 73.17 亿元（含税），同比增加 31.6%（上半年线上自营商品销售收入 82.82 亿元-含税，同比降 22%），开放平台实现商品交易规模 11.47亿元（含税），3 季度线上平台实体商品交易总规模为 84.64 亿元（含税），同比增长 52.26%。截至 2014 年 9月底，苏宁会员规模达到 1.55亿。9月份公司移动端订单数量占比达到 24%。

物流服务响应时效持续提升，改善用户体验：截至 9 月底公司在全国 23 个城市物流基地投入运营，13 个在建，24 个完成土地签约储备。小件商品自动分拣仓库项目已在部分城市投入使用，9月份物流服务妥投率达到了 99.7%。

员工持股计划体现公司未来发展信心：共 1,089名员工参加，购买数量占总股本的 0.83%，购买均价 8.63元/股，高于当下股价。

发展趋势

公司预计：2014 年全年业绩净亏损 10.41~11.91 亿元，（隐含 4 季度净亏损进一步收窄至 0~1.5亿元）。需要注意的是，该数据并未考虑公司以部分门店物业为标的资产开展创新型资产运作模式，通过监管部门审批最终落地后可能带来的超过 13 亿的税后净收益。

二、技术面分析

一、形态分析：

头肩顶

如图显示的是一个头肩顶形态，形成了一个反转突破形态，股价将下跌。圆圈处为卖点。

二、指标分析

MACD指标。DIFF 由下向上突破 DEA,形成金叉，又 DIFF 与 DEA 均为正值,即都在零轴线以上时,大势属多头市场,DIFF 向上突破 DEA,可作买。此为买点。

根据MACD指标，2014年12月12日DIFF与DEA均在零轴线以上，说明此股票日后仍为上涨态势。

三、投资结论

用以上的各种方法综合的了解了苏宁电器的股票走势得出了如下的一些结论：

首先业绩下降较大，转型短期不畅短期难见效果。再者，民营银行申请困局是造成前期大跌的主因。就目前而言，主力已经撤退，从报告看股东人数359000户，这是非常大的，只能说明一个问题，主力已经出货，散户接盘套牢。短期不要碰这个股票。如果买了也不要急着补仓，待大盘企稳再补不迟。

第五篇：苏宁云商的战略分析

苏宁云商的战略分析与评价

苏宁云商的概况及战略

苏宁是中国商业企业的领先者，专业零售，以销售家电为主。经营商品涵盖传统 家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店 1700 多家，线上苏宁易购位居国内 B2C 前三，线上线下的融合发展引领零售发 展新趋势。随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。2013 零售百强 名单显示，苏宁云商控股集团以 2327 亿零售规模排在第一位,2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。

苏宁电器股份有限公司（002024）2013 年 2 月 19 日晚公告称，苏宁 拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模 式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。21日张近东在媒体通报会上说，苏宁的云商模式的核心是“以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。”“既要做线上，也要做线下，还要做零售服务商。”即一种“店商+电商+零售服务商”的模式。对于网商运营，张近东认为：

一、店商是电子商务的主体，无论店商还是电商，其零售盈利精髓都取决于本地化的经营和服务；

二、店商主导电子商务的发展，而不是由电子商务服务主宰，电子商务的实质是实体经济，依靠电子商务服务主导的虚拟经济必然导致经济泡沫。

应对新的经营模式，苏宁对组织架构、运行流程进行了全面的调整。总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。此外，电子商务平台的人事地位得到提升。借此，苏宁实现组织结构扁平化，提升大区自主经营的能力，意欲实现“平台共享+垂直协同”的经营组合。

苏宁云商的战略分析

宏观经济环境分析产业政策：国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行 业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我 国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都 是全球第一，出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行业 出口受阻，行业的发展

也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经 济危机的冲击，我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消 化家电产品的过程产能，促进家电行业健康持续发展。财政政策：增值税转型，对零售业发展有利，出口退税、免税优惠 汇率政策：人民币升值，从短期看，汇率升值带来财富增加效应，对企业发展有利。消费者实际购买力增强，促进商品消费增长，商业零售业从中受益。但如果人 民币升值对国民经济增长产生较大影响，消费者信心指数下滑，消费增速减 缓，零售企业受损。汇率升值后，出口价格竞争力下降，先前国内以出口为 导向的消费品生产商将寻求国内渠道作为替代，由此在商品供给数量和价格 上使商业零售类企业受益。销售终端对供应商的谈判力也将显著提高。这对 苏宁云商来说会有很大受益。总体来看，汇率升值将使苏宁云商的国际销售通道受阻，国内销售渠道的价值 凸现。

3通货膨胀： 温和通胀一直被视为有利于零售行业。零售行业在维持销售需求稳定增长的前提下，通胀将促使商品单价提升，对于行业内在上游 产业拥有强势话语的苏宁云商，更有利于增厚其利润。但通胀过高也会影响 其业绩，在销售上难有突破。

行业分析

1行业性质及其在国民经济中的地位:（1）零售业规模迅速提升（集团化）；（2）新旧业态并存发展（多元化）；（3）市场集中度提高（品牌化）；（4）零售业现代化水平提高（信息化）（5）外资大举进入（国际化）。

经济发展的重点 家电零售业具有销售方式多，与信息技术密切相关，产业关联度大的特点，带动 了家电生产业、网络电商、物流、服务业等相关产业的产业发展，已成为我国国 民经济发展不可或缺的一部分。

2行业竞争近几年来,得益于中国经济的快速发展与城市化进程的进一步 推进, 中国的家电市场始终保持着迅猛的增长势头 ,为中国一大批家电零售 企业带来了一个绝佳的发展机遇,其中家电连锁企业凭借其先进的经营模式战胜了传统的家电零售商,占据了主导地位,同时,他们还凭借着雄厚的实力, 不断地扩张、并购,最终占领了市场。随着大量的零售终端销售额的不断提高，采购价格、管理费用、运输物流成本 等逐渐降低，从而直接带来同消费者的利益息息相关的零售价格的降低，吸引大量的顾客。传统的销售业态在与零售连锁的竞争中逐渐失利，慢慢地 退出竞争，这也有利于家电零售业的发展。同时它的退出成本大，同业竞争大。规模较大的家电零售业公司潜在竞争没有法律市场等许可限制；规模经济效应也越来越明显，目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断 , 整体 竞争格局也更加稳定。国内的电子商务格局是阿里系独大，京东第二，而亚马逊、1号店、易迅网等等众多平台都在激烈角逐，苏宁所面临的压力前所未有。

潜在竞争者

家乐福、沃尔玛 家电零售业来自国外的竞争压力将加大。像家乐福、沃尔玛等国际著名品牌 渠道与专业家电连锁渠道都急于在我国选点开店。国外渠道拥有全球数量众 多的连锁店面、成熟的流通业运营经验以及丰富的资金流，这都将对本土品 牌渠道造成极大的竞争压力，这种压力要远远大于本土大商场的压力。替代品的威胁 传统家电的销售在未来或许会被高智能化的家电销售所替代，但在目前仍然 是我们生活所需的。

经营战略

1、转型云服务模式 积极谋划转型云服务模式，通过多年经营积累，公司已构建了面向内部员 工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进 “云服务”模式的全面市场化运作，2011 年以来陆续推出苏宁私享家、云 应用商店、云阅读等。在此背景下，公司高调转型“云商”模式亦可谓水 到渠成。

2、启用全新的 VI 系统，以此推进“云商”模式的全面落地, 为配套公司新名称、新组织以及新的业务模式，苏宁电器还对 VI(Visual Identity 企业视觉识别系统)进行了优化，启用新 VI 系统，以进一步体 现公司“超电器化”经营的实际状况，通过线上线下融合创新为客户带来 时尚、多彩的购物体验

3、组织结构进行优化调整 从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，以此最大化调动和发掘各业 务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有 力保障苏宁“云商”模式的价值实现。低成本竞争策略与差异化竞争策略 低成本：优化规模、改善资源利用效率、运用价值工程、提

高议价能力、控 制成本费用 差异化：明确需求、实现差异化或特色、差异化成本应低于客户客户可接受 价格，保证盈利。

建议和评价

在线上与线下融合的目标下，一方面，苏宁需要向传统的业务模式、团队组成、利益结构和企业文化动刀，另一方面，苏宁需要足够强大的信息系统与物流系统的支撑，员工的技能和理念需要大幅重造。线上与线下能否同价，线下连锁经营能否成为线上体验店、提货店、售后服务店是融合中必然冲突的问题。

福布斯中文版副主编尹生对苏宁新战略提出的5点建议得到了大都数分析人士的认同。他认为，转型后苏宁最可能、最需要也最急需做的5件事为：

一、统一线上线下用户体验，实现同价同服务；

二、变每个实体店为试用店、自提店、配送中心、以社区为业务范围的激励中心；

三、利用与厂家关系开展大规模定制加团购，强化与厂家关系；

四、完善、开放工程服务体系，发展整体解决方案；

五、基于多用户触点重组信息和物流系统。诚然，这五点如果不能很好解决，线下的萎缩将是必然，而要保证集团的整体利益，线下的业务模式必须转型。

首先，如果线下不能与线上同价，在线上模式成熟的今天，线下肯定不可与之比拟。其次，线下的试用、自提、配送能够增强线上用户的满意度，化苏宁物流短板为优势，而售后服务转为售前服务，把庞大的幕后大军从成本中心变成利润中心，这是单纯的电商所不具备的竞争优势。其三，开展大规模定制和团购，充分发挥苏宁的渠道优势，增强了与厂家的议价能力同时也提升了用户的黏度。最后，真正能让用户满意的线上或线下的服务应该是“所想即所得，所买即所得”的服务，苏宁线上与线下完美融合不仅需要组织的管控系统，更需要像甚至比IBM的B2C系统和SAP的内部管理系统更强有力的信息系统支撑。

虽然分析人士普遍不看好,然而，云商这个概念，还是从差异化定位上取得了战略上的成功。

首先，“云商”是苏宁首创，凭借苏宁的品牌影响力，“苏宁云商集团股份有限公司”自然的涵盖了传统家电连锁、线上3C和百货业务零售的经营范围，塑造了一个全新的连锁零售服务商的形象。市场定位理论认为，真正使公司强大的是公司品牌在客户心智中的地位，定位的精髓在与把品牌的名称赋予独特的内涵，从而代替通用含义，使潜在客户不经意把品牌名称当成通用名称。品牌在客户心中是存在等级的，正如宝马、奔驰象征着高端轿车，大众、本田属于中等消费档次，而大都国产汽车和低端廉价联系在了一起。苏宁云商，经过官方的宣传有了独特的定义，它在客户心智中树立起所谓云商的第一的品牌，这是名字在客户心智中定位的成功。

其次，国内电商市场阿里系独大，京东稳坐第二，其它平台激烈角逐的格局短期内很难改变，苏宁要想在电子商务市场形成三足鼎立之势谈何容易！“凭什么”成为了苏宁的战略思考，传统线下经营在新形势下既是苏宁线上客户体验的得天独厚的优势，也带来庞大业务成本的劣势。线上与线下融合，能够扬长避短，在投资人和客户中描述了一个清晰的商业模式，可谓一颗定心丸。

最后，增强苏宁内部的凝聚力。在电子商务不可阻挡的趋势下，线下亏损同样势不可挡，苏宁亟待一个清晰的商业蓝图方可凝聚员工士气，云商的定位让人看到了新的希望。

会计1105

小组成员：谢静 李颖愉 王婉岚 廖敏 万小婷 刘文雅 李青

文贵连 扶东