苏宁张近东：在美国斯坦福大学演讲——企业的转型与创新

第一篇：苏宁张近东：在美国斯坦福大学演讲——企业的转型与创新

苏宁张近东：在美国斯坦福大学演讲——企业的转型与创新

原文评论：“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”投资苏宁就是选择和张近东一起“用我们的脚步丈量美好的未来”。

新浪科技讯北京时间11月21日下午消息，苏宁董事长张近东今日在美国斯坦福大学发表了主题为“从苏宁发展看企业如何转型与创新”的演讲。张近东认为，未来的零售企业不独在线下或者线上，一定是线上线下完美融合的O2O模式，纯电商模式只能是过渡。

他还回顾了苏宁创办二十多年来的数次重大转型决策，认为苏宁必须以壮士断腕的勇气推进互联网转型，实施O2O与开放平台战略，开始新的创业之路。张近东在演讲的最后呼吁更多硅谷科技人才加入苏宁，共同推进互联网转型。

苏宁周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)设立了硅谷研究院，主要从事搜索、大数据以及高性能计算等方面的研究。这是苏宁首个海外研发中心，未来还计划在美国西雅图和纽约设立研发部门。

以下为张近东演讲实录：

从苏宁发展看中国零售业的转型与创新

老师们、同学们：

大家好。非常高兴，应邀来到世界知名的斯坦福大学，与各位老师和未来的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。

为什么要谈这样一个话题呢？那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西如潮水般扑面而来，比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑，就是为了把握最前沿的技术和商业潮流，去年5月份，我去西雅图参加微软(37.08, 0.34, 0.93%)的全球CEO峰会时，就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变，晚上在比尔家宴会时，巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力，一见我就说早就开始关注我们企业了，并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我，意思是要投资转型的苏宁。

今天来到斯坦福大学，看到朝气蓬勃的你们，让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候，我也只20多岁，和你们差不多年龄，丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗，办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国，再到香港、日本，今天又来到美国，苏宁的经历并非一帆风顺，有过竞争对手的围追堵截，转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越，但我们都执着坚定、自信从容，每跨越一个困难都会脱胎换骨，获得飞跃成长的机会。

从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间，但在中国却被压缩为短短的20多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天，我想借苏宁成长变化的几个阶段，与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。

首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。

苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，我一个人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时，空调在中国属于奢侈品，一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万人民币，利润就有1000多万。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。

我们第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。

转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年，苏宁第二次创业，加速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。

但我们不会动摇，在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展，就像沃尔玛(78.9,-0.35,-0.44%)，走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。

到了2005年，中国零售业全面进入连锁时代，开店数量和销售规模成了比拼的重要指标，而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模，我们两家企业走的是完全不一样的道路：它是通过大量并购，快速放大规模，从2005年到2007年三年时间先后并购了27家企业；而我们苏宁则坚持自主发展，同时把大量的资金和精力投入到后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但是后劲不足。

2003年苏宁实施大规模校园招聘，一次性引进1200名大学生，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生，被称为1200人才工程。同时，2005年苏宁和IBM、SAP两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级，成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。2006年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后，他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁，我跟他讲苏宁做事虽然低调，但不是无能，叫他不要想，即使想买他也买不起，最后我告诉他如果苏宁做不过他，就送给他。我之所以这么跟他讲，一方面是由于我的性格，苏宁人也是强势的，但是我们的强是强在骨子里的；更重要的是我十分清楚我们的实力，当年，我们开店最快时全年新开了460家店面；同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台，所以我很清楚超过他们只是时间问题。果然，两年后，我们的门店数和销售规模就都超越了他们。

这20多年来两次重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。

下面我想与大家分享一下，作为中国最大的传统零售企业，在互联网大潮涌来时，我们又是如何思考并转型的。如果说前二十年的转型创新都还只是在实体经济范围内，那么现在这十年的转型创新却是在互联网技术的推动下，完全掀开了新的篇章，一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中，新的技术也再一次激发了我的创业激情。

首先我想谈谈苏宁是如何快速切入电商的。事实上，我们早在1999年就关注电商了，但当时，中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全，宽带都没入户，只有少部分人可以用电话线拨号上网，消费者几乎都没有网购的意识，那时国内的电商都无一例外的失败了。但到2009年时，随着电脑的普及，智能手机、移动终端的出现，我们敏锐地的意识到电商时代即将全面到来，于是果断的上线了苏宁易购。

去年8月份，当我们线上正在紧锣密鼓地准备“8.18周年庆”促销时，发生了一个突发事件。当时国内排名第二的B2C电商网站在微博上公开向我们下战书，说要做到“传统家电三年内零毛利”，比我们“便宜至少10%以上”，一场价格大战一触即发。同学们，我们从1990年创业开始，一路走来遇到过形形色色各种对手，在我们规模还很小时就遭遇南京的八大国有商场的联合挤压，但我们以小搏大，出奇制胜，在南京轰动一时，被誉为是“小舢板大战八大航母”。到后来两强争霸，甚至全球500强的跨国零售企业进军中国时，我们从来都是主动迎战，但都笑到了最后。2005年一家美国最大的家电零售企业进入中国，很多媒体认为我们日子要难过了。当时有记者就问我打算怎么办。我说它是一家非常值得我们尊重和学习的企业，但五年内不会考虑它。这位记者朋友没听懂我的意思，接着问“那五年之后呢？”我笑了笑说“五年我都不考虑，五年之后可能他们就要退出中国了。”结果它在11年时就悄悄退出中国市场，算一算刚好五年。这不是说我是预言家，而是因为我很清楚它虽然看到了中国市场的机会，但是投入不足，速度不够，5年时间只开了9家店，而同期我们开了1300家店，它错过了在家电连锁爆发式增长时期大幅扩张的机遇，没有通过快速壮大规模来降低成本，自然无法抓住普遍对价格十分敏感的中国消费者，而这就注定了它在中国发展的失败。商场如战场，如今面对一个初出茅庐，规模只有我们十分之一的对手挑战，我们更多的是觉得他们“初生牛犊不怕虎”。当时他们知名度很小，但是苏宁已深入人心，所以对手很可能是想借此来炒作。当时我在国外，我们易购的副总直接在微博上公开迎战了，承诺价格永远比对手低。一石激起千层浪，其他电商也纷纷加入进来，原本是我们的周年庆瞬间演变成整个电商行业的大战。一番较量下来，在15号当天苏宁易购就产生了5000多万美金的销售，是日常销量的8到10倍，流量也暴涨了近10倍。14日全球网站排名还在600位左右的易购，一天时间便最高冲到了62位。回国后，我来到他们的办公区，鼓舞这群平均年龄只有25岁的年轻人说：“你们年轻、有激情，我愿意与你们一起站在苏宁易购这辆飞驰的战车上并肩作战。” 经此一役，奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称之为纯电商时代。

在去年底还发生了一个有趣的赌约，中国一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个1个亿人民币，大约相当于1640万美金的赌约：说10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，那位房地产企业家就给互联网的那位1640万美金，否则就反过来。这两个人都是我的好朋友，但是他俩一个是做房地产起家的，一个是做互联网起家的，他们两个拿中国零售业的未来打赌，这似乎有点干涉我们零售业的内政了吧？在我们有20多年零售业经验的从业者来看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。从你们美国这边的趋势来看也是如此，前十大电商中，有九个来自于传统零售企业。

而且传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买个服装质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展呢？答案就在各位同学的手中，对，就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据，截至今年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。结合多年的探索，我们今年正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是O2O和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。

下面我想带大家进入未来时段，与大家分享一下我们正在做的和将要布局的互联网零售蓝图，看我们将如何一步步把O2O和开放平台这两翼打造成强健的翅膀。

首先，O2O比我们预想的来得更快。在我来之前，中国刚刚经历了一轮电商大战，但今年大战的主题却有别于纯网购，排名前列电商纷纷强调自己在O2O上的布局。就在前几天，我们也刚刚举办了“中国首届O2O购物节”，在中国率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。

虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整的实施。这是因为想要完整的实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。而我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象称为左右手互博的壁垒了。为此从今年年初开始，我们做了三件大事：首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。上个月我们又以4.2亿美金收购了中国领先的网络视频媒体PPTV，进一步强化对移动互联网和家庭互联网的探索。PPTV是中国首家全面覆盖网页端、PC客户端、手机端、Pad端，并率先进军互联网电视领域的视频新媒体，活跃用户超过3.4亿。同时苏宁也借此加快进军OTT领域，积极探索包括互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的全新结合模式。在刚刚落幕的O2O购物节上，我们率先推出的视频团购就吸引了上百万客户同时在线抢购。

在苏宁的推动下，原本的网购潮最终成为了O2O模式之争，用互联网改造后的实体店重新焕发了青春活力，成为O2O发展的重要一端。O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长了近四倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了两万件/天，创下了今年到目前为止的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量高达5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。三星的一款手机销售就达656.8万美元，甚至还卖出了售价高达36万美元的豪车，苏宁O2O模式一鸣惊人。

布局决定格局、格局决定结局。O2O消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，这是不可阻挡的消费趋势，是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。其次，是我们要建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界则是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力，是很难满足消费者需要的，线下资源优势也不能最大化的发挥效用。

互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在此次O2O购物节期间，我们就带动了“苏宁云台”6000余家第三方商户，涵盖了服装鞋帽、皮具箱包、日用洗护、钟表配饰、运动户外、汽车电子等20多个品类、100多万SKU，其中包括万宝龙、耐克、阿迪达斯、飞亚达等知名品牌旗舰店，一天诞生了80多个订单过万的品牌。

“一体两翼”的布局成型后，未来互联网零售业的商业模式，将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。

经过20多年的发展，苏宁已经成为中国最大的民营企业，在别人看来我已是功成名就，大可去享受生活，更没必要去冒险转型。但对我来说，创业是一种终身的职业，每一次转型都是一次新的创业，是研究新技术、开创新模式、追逐新目标、实现新价值的过程。

未来总是变幻莫测、充满未知，面对不确定性，我总结了一些转型与创新上的心得，相信会对大家以后的创业和职业有所帮助。

首先是要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头；而完全拒绝技术，最终将被淘汰。技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。

二是转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。我们不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。我们早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；我们现在推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；我们推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。

三是在压力面前，需要坚持创业精神。当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。我们企业文化中有“执著拼搏，永不言败”的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃！跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。

很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。

四是要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。

苏宁就像一列火车，创新不能盲目冲动，一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备，一旦需要发力时，就已是水到渠成的事了。

五是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。为此，我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。其中贯穿其中的主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力和小团队协同能力，以及自主管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理、自我驱动意识，发挥每个人的创造力，提升工作效率。

老师们，同学们，大变革的时代赋予了我们大创新的机遇，让我们中美企业、中美的市场与技术跨过太平洋走到了一起。虽然苏宁位列中国民营企业榜首，但还只有23岁，面对庞大而快速增长的市场需求，我们依然是一家年轻而充满活力的互联网零售企业。面对全球互联网浪潮，我们怀着再次创业的激情，沿着 “科技苏宁智慧服务”的互联网零售转型方向，来到了美国。因为线上线下融合的O2O模式既超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式，不仅在中国国内找不到可以参考的样本，即使放眼全球也难以找到成熟的榜样，为此我们决定在全球科技之巅的美国硅谷设立研发中心。今天我们来到这里，就是希望与大家一道创新，与硅谷众多顶级的高科技企业和最具创新精神的团队携手研究智能搜索、大数据、云计算和互联网金融等前沿技术，推动商业合作、企业并购、投资等领域在内的交流与合作，培育出更多像他们一样的未来之星。

老师们，同学们，智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。

变革是势，顺之者昌，逆之者亡；创新是路，积跬步方能致千里，一步一个脚印方能丈量未来。生命不息，创新不止，所以在此，我也诚挚邀请各界有识之士、学界精英与苏宁一道创业，共同探索互联网的前沿课题，用我们的脚步丈量美好的未来。谢谢大家！

第二篇：张近东慰问苏宁易购总部员工讲话

张近东慰问苏宁易购总部员工讲话

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经历即财富

2012-08-20 18:26:59

评论：苏宁易购818战绩如下：流量和销售保持连续的十倍以上同比增长，最高日销售额近3亿元。

看看张近东的讲话，再看看微博上那个大嘴刘强东，同样是董事长，做人的差距咋就那么大呢！

2012年8月20日下午三点，刚从美国出差归来的张近东董事长慰问苏宁易购总部员工。这次慰问苏宁易购总部的集团高管阵容庞大，张近东董事长亲率公司总裁金明、副总裁孟祥胜、副总裁任峻、行政总部执行总裁卜扬、服务总部执行副总裁陶京海、行政总部物业管理中心副总监王晓兵、总部基地后勤服务中心副总监张美红、总部基地物业服务中心常务副总经理

许德军等到易购各总部看望员工。

以下是张近东讲话摘录：

苏宁易购取得的成绩是集团持续强化后台建设，在品牌、供应链、物流、信息等方面长期投入所积淀的实力体现。它体现了苏宁易购团队的作战能力，也传承了苏宁执着拼搏的传统。企业竞争最终是人才和团队的竞争。人力资本比货币资本更重要，苏宁的成功最终一定是整个团队共同创造的。

苏宁易购是承载苏宁集团新十年战略的平台。此次线上818三周年促销和线下的全国大惠战，销售都取得了大幅度增长，标志着线上线下融合模式已经初具雏形；而图书、百货、日用等非电器品类取得的高速增长，意味着苏宁去电器化战略进入了快车道。

苏宁易购818的凸显，再次证明电子商务的本质是零售。零售是一场没有终点的马拉松，它包括供应链管理、物流建设、售后服务、信息技术、细节管理等，这是一个系统化工程，来不得半点投机；那些靠价格炒作、资本输血的企业，不过是靠吃兴奋剂获得短期膨胀，是不可能持续发展的。

面对市场，苏宁一直坚持以不变应变，始终以服务消费者、服务供应商为核心，按照后台优先的发展战略，持续投入，打造企业综合实力，以有竞争力的产品、价格和服务赢得消费者、赢得市场。面对竞争，苏宁一直坚持以变应变，始终坚持强不凌弱，弱不畏强的原则。在市场竞争中，任何情况都会发生，苏宁要了解市场、关注同行，但必须始终坚持企业的价值观和既定战略，走自己的路。

苏宁易购818的凸显，用事实让质疑苏宁没有互联网基因的声音，越发苍白无力。苏宁易购在这时更要静下心来做自己的事，戒骄戒躁、强化内功，夯实基础、优化平台。苏宁易购要加强团队建设，打造一支专业技术过硬、工作作风扎实、敢打硬仗、能打胜仗的优秀团队。这次818易购团队表现优异，集团将对大家进行嘉奖！更重要是集团会进一步完善长期的激励制度，除了优化薪酬激励体系外，员工购房补贴和员工持股计划等激励政策都将在近期陆续推出。

苏宁易购在平台建设上，加快物流网络和售后服务网络建设，加大信息系统投入，持续优化用户体验，加快苏宁易购总部基地和各地研发中心的建设，尤其是美国硅谷研发中心，要在年内投入运营。

苏宁易购在地区攻略上，一线城市要以北京攻略作为模板，在上海、广州、深圳、杭州等地区快速推进；河南、山东、湖北等培育地区，要充分利用苏宁易购目前的发展势头，解放思想，大胆出击；二三线城市的线上发展要与线下纵向渗透相结合，同步推进。

苏宁易购在品类攻略上，要通过3C产品的线上线下协同，实现跨越式的发展，电脑、手机都要制定明确的计划，在今年四季度全面实现线上规模的领先。

苏宁易购开放平台的快速推进，可以通过与垂直类电商网站深度合作、参股并购等方式在百货、日用品等非电器品类上加速拓展，到年底实现150万以上SKU的品类布局。

苏宁易购在市场营销上，要注重客户体验、客户关系管理、推行精准营销；每月E18促销活动还要持续推进，步步为营，在策划上贴近用户、杜绝炒作、以实实在在的让利，普惠消费者，树立企业的品牌美誉度。

818三周年我们实现了最高日销售近3亿的突出业绩，已经为苏宁易购全年目标的实现奠定了坚实的基础，你们要继续保持这样的势头，每月刷新销售纪录，到10月提前完成全月日均销售过亿的目标，12月实现最高日销售5亿，并不断测试、提升各环节的承载能力，锤炼我们的团队。

现在的苏宁是一个社会化的大企业，要积极承担企业的社会责任。苏宁易购的发展，不仅是苏宁自身发展的需求，也是为了开创虚实结合的新型商业零售模式，引领中华民族电子商务企业的健康发展，共同营造可持续发展的行业生态环境。苏宁有责任也有能力去承担起这样的历史使命。

看到苏宁易购富有激情和具有战斗力的年轻团队，我倍感欣慰，仿佛在苏宁易购团队身上又看到了自己当初创业时的激情。虽然企业现在已不需要我冲在第一线，但我非常乐意站在苏宁易购这辆快速奔驰的战车上，和全体员工一起拼搏，共同开创苏宁新十年的辉煌！相关文章 o

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第三篇：马云：贬电商 张近东的苏宁自杀式革命

马云：贬电商 张近东的苏宁自杀式革命

张近东是个枭雄式的人物，有雄心，却也踏实；敢冒险，却也稳健。“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。”

在谈到企业驱动力的时候，$苏宁云商(SZ002024)$ 董事长张近东突然变得很激动。

“我看最近网上有很多人退休，我认为这是他们缺少信仰、缺少责任的问题。中国改革开放给民营企业带来巨大的财富，我们从一无所有到今天拥有财富，我们更应该报答社会和国家。如果给自己留一个退路，退休无非是两种情况，第一是对企业没信心，第二可能是享受去。”

是的，他批评的就是马云、史玉柱等人。一向军人风格、霸气范儿的张近东似乎更正气凛然了：“中国为什么会出现这样的环境，50岁不到就说退休，还有那么多人欢送和欢呼，像崇拜神一样？我今天在这儿呼吁，我们民营企业家是创造者也是受益者，我们更应该奋斗和奉献，哪怕我们可能在未来把创造的财富投入掉，也可能把过去的成绩抹杀掉，但是我们毕竟有这段经历。”

严肃、野心、悲壮，50岁的张近东百感交集。这是他创办企业23年不多的个人情绪流露的时刻。他自己仍处于刚刚与全球顶级企业家思想碰撞的激情澎湃中，他所领导的中国最大的零售连锁企业则正处于大刀阔斧、充满风险的电商转型中。他既像在给自己打气，也像在给这场生死攸关的电商大战赋予诗意的寄托：“没有任何一个人可能永远保持青春，关键是你是不是把青春奉献给了社会，这是最重要的。”

《商业周刊/中文版》记者在苏宁南京总部见到张近东时，他刚从美国回来。今年5月，张近东去西雅图参加2013年微软全球CEO大会（还有两位中国企业家：联想集团总裁兼CEO

杨元庆和百度董事长兼CEO李彦宏），与巴菲特、盖茨等人交流。“巴菲特80多岁，盖茨50多岁，他们有那么多财富，还在生命不息，战斗不止。”他之后还相继拜访了亚马逊、百思买等业内标杆公司，“这些交流激发了我的很多思索，恨不得马上回来工作，把苏宁的管理推到另一个高度。”

不管张近东主动还是被动，苏宁已经被绑上了电商时代的战车。2013年2月，这家年销售额超过2000亿元、有1700家门店与18万名员工的零售巨头，启动了公司历史上最大一次变革：将线上零售业务提升到未来核心竞争力的战略高度，线上线下同价，要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。张近东希望，2020年苏宁门店销售额达到3500亿元，同时线上销售额也达到3000亿元。

马云早前和王健林打了1个亿的赌：2020年电商将在中国零售市场占50%。张近东跟自己打了一个上千亿的赌。这个赌不仅赌注巨大，而且电光石火，时间提前。张近东炮轰竞争对手：“电商低价是伪命题。”原来的苏宁电器公司改名为苏宁云商集团股份有限公司，认定未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”。“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。”苏宁副董事长孙为民对《商业周刊/中文版》说。

王菲唱：“上帝在云端/只眨了一眨眼……有生之年/狭路相逢/终不能幸免……”如果说传统零售业是罗马帝国，电商则是斯巴达克斯，消费民主化冲击帝制，零售业和电商人为消费者利益浴血奋战。张近东不想做僵化保守的罗马帝国，他想同时拥有战斗力强大的罗马军团和英勇无畏的斯巴达克斯。于是，苏宁自杀，苏宁开炮。

张近东原本可以比马云更早成就电商霸业的，但他不喜欢互联网的投机文化。这种分歧，是实业家与互联网企业家的冲突，但却最终殊途同归。

2001年互联网概念大热，苏宁股份制改造筹备上市，券商鼓动苏宁用互联网概念上市，但苏宁坚持用商业连锁概念。苏宁高级副总裁孟祥胜回忆说：“商业零售是我们最熟悉的，让我们突然把自己的优势全部甩掉，去搞一个搞不明白的互联网，做企业哪有这么做的？”2004年7月，苏宁在国内上市，市值一度攀升至1000多亿元。现在，是400多亿元。

这家中国体量最大的民营企业之一，2009年攀上巅峰：全面击败老对手国美电器，成为中国零售业老大。“美苏争霸”的十年是中国家电连锁零售的黄金十年，但此后形势急转直下，电商时代来了。孙为民说：“现在不做互联网是等死，做互联网是找死。”

中国商业联合会今年5月31日公布2012年中国零售百强榜，首次将电商列入榜单，共有8家入围。苏宁依旧是榜首，年销售额2327亿元。紧跟其后的是天猫，年销售额2194亿元。国美电器以1175亿元位列第五，京东以758亿元位列第七。

电商侵掠如火，而线下零售企业的增速在暗示着它已经失去了想象空间。8家电商的合计销售规模为3459.6亿元，占整个百强的比重为14.5%；平均增长速度达134.1%，比百强整体销售增速高出113.9%；传统零售企业2012年同比增长11%，比2011年放缓9.9%，创2005年以来的增速新低。

2012年8月15日，京东创始人刘强东向苏宁、国美发起价格战，目标直接对准它们的

命根子：大家电。这场突兀的价格战，将线上线下的交锋摆在台面上。苏宁被打了个措手不及。凡客诚品高管团队在价格战后拜访苏宁，时任凡客诚品高级副总裁的王春焕感觉到，苏宁当时还未完全平复。

张近东还未品味巅峰的愉悦，就面临行业危机。虽然他仍然对虚拟经济有看法，“现在这个热、那个热，虚拟经济确实带来了很多投机，带来很多财富的快速积累，但是他们绝对不能破坏市场的规律，不能破坏社会每一个人的价值——靠劳动，靠点点滴滴的积累，靠创造的精神。”但他对电商冲击很有自信：“从外部看，苏宁向电商转型有壮士断腕、豪气的感觉，但我认为我们是水到渠成。我们有创新，有技术应用，但是没有投机，一切技术和模式创新围绕企业的核心竞争力，永远坚持我们为消费者服务的能力。”

在2011年电商狂飙、京东突进的刺激下，苏宁做新十年战略发展规划目标，提出“科技创新，智慧苏宁”，试水线上，扩展品类，增建物流基地，2013年确立线上和线下高度融合的“云商模式”。这既有外在竞争压力的缘故，又有内部业务扩张的需求。

永乐电器创始人、国美前董事局主席陈晓告诉《商业周刊/中文版》：“家电零售已经不能承载苏宁的规模和成本了，它需要扩张品类支撑更大的营业额，摊薄运营成本，所以苏宁要从家电零售业扩张到全品类。”

在2012年苏宁全国视频会议上，公布来年将进行的苏宁云商组织结构调整方案，张近东说：“集团已经确定了，必须坚定不移地推动，谁也不能提出异议。谁敢否定，就把谁开掉。”新苏宁分为三大平台（连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部）、28个事业部，原44个全国大区重新规划成60个大区；将在2015年建成60个物流基地、12个小件货品仓库，实现国内物流的无缝对接，支撑万亿规模的销售。

虽然电商不是动员式、重兵式的玩法，但罗马军团的效率和战斗力曾经让苏宁从家电零售江湖的血雨腥风中杀出，也令天猫、淘宝、京东等电商轻骑兵望而生畏。张近东还说过另外两句话，同样具有这种魄力和铁腕。

一是1999年苏宁历史上第一次重大转型：从起家的空调批发业务调整为经营综合电器，在全国开设连锁店。当时空调批发占苏宁90%的业绩，一下子砍掉几十亿元的业务，很多高管反对。张近东斩钉截铁地说：“这是既定事实，大家不要再纠缠这个问题，现在应该讨论的是怎么转。谁再反对，就把谁撤掉。”

二是2006年4月1日苏宁上线信息化ERP系统，很多部门抱怨新系统增加了工作量，操作繁琐，影响销售。张近东说：“谁再敢批评新系统，就把谁给开掉。”IT系统是零售企业

竞争的关键武器。苏宁早在1999年就建立全国网络系统，2000年上线国产ERP，2005年与IBM、SAP合作，搭建以资源管理为核心、共享服务为平台的管理框架。如今，张近东和高管们可通过手机随时随地查看苏宁全国任一门店任一商品的销售情况。

从今年6月份，苏宁宣布真正实现线上线下同价。张近东直斥“电商低价是个伪问题”。他掀开了电商最核心问题的面纱，这是剑气之争，也是灵魂之争。

众所周知，低价是电商最大的一个优势，张近东为什么要挑战这个基本面？

他对《商业周刊/中文版》说：“电商说价格便宜，那是骗人的。价格的组成是多方面的，是供应链、后台、规模、你的服务能力的综合体现，怎么可能搭一个虚拟平台就价格比别人便宜了？我觉得这完全不符合逻辑，这是一个伪命题。”

张近东说苏宁有个想法还没对外正式发布，“你们杂志可以把我这个话讲出来，哪怕提前发出来也没关系：苏宁要打破这个价格的伪命题，我们要真正通过我们的能力，通过我们自己组织，通过我们先进的模式提供给消费者真正有竞争力的服务和产品，这是苏宁最终成功与否的根本。”

他语带机锋，“你靠投机，靠玩小聪明，靠耍手段，是不可能持续的。就像所谓的退休，我就怀疑这些退休的人看到自己的问题没法解决就回避。”

苏宁如何实现线上线下统一价格呢？苏宁云商总裁金明说，其线上线下的商品由三大平台中的商品经营总部进行统一采购，拥有销售定价权，连锁平台经营总部和电子商务经营总部则负责各自平台的日常运营。苏宁线上（即苏宁易购）和全国1700家门店可以实现五个方面的共享：商品资源、展示、物流、支持和推广，确保所有资源全面向供应商和消费者开放。苏宁Expo超级店、南京新街口店店长李俊说，如果苏宁易购有图书促销，他们线下也会同步进行。

金明举了个例子，一部手机在苏宁易购是3000元，在京东也是3000元，但在苏宁门店也可以是3000元，“价格就可以趋同，相关亏损通过规模效应弥补。”

在北京中关村东路与北三环西路的交界处，是苏宁Expo超级店联想桥店。它面积一万多平米，销售3C、家电、家居、家用等以家庭需求为核心的消费品。在苏宁的转型战略里，大约10%-15%将是Expo超级店。在联想桥店，最显眼的招牌是“6月8日线上线下同价”。本刊记者在手机柜台随机挑选了一部酷派9960，店内售价2999元，店员说还有礼包可送。他在电脑上打开苏宁易购，这款手机也卖2999元。他又打开京东，显示售价3399元。

对消费者来说，苏宁相当于海陆空三军作战。在苏宁易购下订单后，收货地址若在联想桥附近，同时苏宁联想桥店有货，后台系统就将订单匹配到联想桥店，苏宁易购配送员直接到这儿取货，再送到消费者手里，最快3小时左右。“以前网上的订单不能在店里取货，要从苏宁易购的仓库调过来，到店里提货是6月8日之后的事。”穿着苏宁易购黄色T恤的配送员张磊（化名）说。

网上下单、门店提货，这部分业绩又怎么计算？在苏宁南京新街口店，李俊说，“这部分业绩算门店的。”那苏宁易购会不会觉得不划算？“不会，我们是一个公司，业绩最终是整体的。”

淘宝商城（天猫）创始总经理、华平资本高级顾问黄若认为，采购可以集中，但线上、线下的价格不是苏宁自己能决定的，而是由竞争对手决定的。假如京东3C的加价率（即成本利润率）是5%-6%，国美可能是10%-15%，一方面苏宁要在线下和国美竞争，另一方面在线上要和京东竞争。价格只能由各自的市场决定。“苏宁能做到的是5万种商品，选1000种，线上线下同价可行，但5万种同时线上线下同价，我认为不可能。”

黄若说：“张近东是有野心的人，但野心需要建立在可操作的基础上。我很佩服他的野心，但对线上线下同价的可行性打问号。

张近东解释说：“我们的同价不是简单标价的同价，是我们整个体系对消费者服务能力的统一标准。当然在服务过程中，可能由于区域人员的能力和产品的差异等等会有个性，但是我们服务的标准化是不变的。”苏宁高管对于具体如何定价（可理解为商业机密）都语焉不详，倒是愿意讲零售的本质和指摘竞争对手。

零售的本质是什么？金明答道：“采购、供应、销售，围绕着消费者需求，来做采、供、销的一体化、流程最短化、服务的最优化。”

苏宁易购内容产品运营中心常务副总监闵涓清答：“管理、效率、成本、团队、服务。”而孙为民则说：“网购更多是靠系统推进的，为什么叫大数据？你跟顾客是看不见摸不着的。零售永远是科学加艺术，一线销售是非常考验人的，你得凭经验判断这个顾客的身份、年龄、偏好，这些信息在网上是永远掌握不到的。”

至于对手的价格优势，孙为民说，京东背后有投资者烧钱，淘宝的竞争力则部分来自电商不交税。淘宝上700万卖家，平均销售额不到15万元，如果有几个上亿的大卖家，90%的卖家可能年销售额在10万以下，中国税法规定一年销售额24万以下不征税。更不要说不开发票、营业税、增值税的复杂情况……

今年两会，张近东提出电商法治化、加强税收监管的议案，引起很大争论。苏宁一位匿名高管说，这其实触动了淘宝的命根子，阿里巴巴要整体上市估值1000亿美元，不能有法制的瑕疵。对此，阿里方面不予置评。

打赌这事儿，张近东早就玩过了。2006年，“美苏争霸”最激烈的时候，张近东对黄光裕说，苏宁要是做不过国美就送给你。2009年第三季度，苏宁在销售额（406亿）、门店数量（885家）上全面超过国美（314亿，742家）。

他还被卷入另外一场“赌局”。2012年8月，在弘毅投资2012年年会上——弘毅是苏宁的机构投资者，张近东说，如果苏宁易购增速超不过京东，他将送给每人一台OLED电视。这个玩笑被媒体炒作为：如果他输了，将公司送给刘强东。刘强东当真，在微博上回应。孙为民说，这就说明差距，黄光裕绝对不会拿这种赌注来说事儿。

此赌不了了之。苏宁易购2012年销售额为152.16亿元，同比增长210.8%，总收入为183.36亿元，未能达到年初200亿元的销售目标。京东2012年交易额达到600亿元，同比增长185%。

在中国大的民营企业家里，张近东是个枭雄式的人物，有雄心，却也踏实；敢冒险，却也稳健。金明用四个词形容老板：严厉、果断、执着、韧性。孙为民则佩服张近东一直有创业的激情，他记得苏宁1999年二次创业时，管理人员不到200人，一年赚几千万，张近东说，“我们分一分，十年不干活都够吃了，但是我们继续投入的话，说不定一年就没了，这就是大家干还是不干的问题。”

家电专家、夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘说：“2008年黄光裕出事，虽然是苏宁后来居上的契机，但为何不是五星电器超过国美呢？更根本的原因是，苏宁的运营效率高于国美。”

虽然苏宁在争购永乐、大中时输给国美，但孙为民说，这个并购某种程度上在帮苏宁，国美短期增加了规模，但整合只能负重前行。

2011年，国美连开400多家店，苏宁也疯狂开了460家店。孙为民说：“我们很清楚这是个错误的决策，但有时候不一定是正确的决策才可以打胜仗。你错，我也错，就看谁承受错误后果的能力更强一点。国美内部整合问题没有解决，再激进扩张的话，是错上加错。”

闵涓清记得，“我们老板讲做零售永远是跑马拉松，要懂得什么时候蓄力、什么时候领跑、什么时候加速，把握好节奏。”

为了向电商转型，张近东和高管们花费三年来梳理、推演、筹备。他说：“我们必须深思熟虑，如果我们有丝毫偏失，就会让苏宁偏离航线。包括我在内，苏宁管理者有巨大压力，每做一件事，小心翼翼，如履薄冰。”

2008年金融危机，苏宁暴露了在选址标准、商品规划能力、店面坪效、供应链管理等方面的问题。2009年3月，开完两会后，张近东返回南京，召集高管开会讨论苏宁转型，从当天晚上7点一直开到次日凌晨四五点钟。苏宁高级副总裁孟祥胜说：“苏宁原有和供应商打交道的模式，没有建立起属于自己的零售专业能力，依靠供应商的资源驱动公司发展，没有建立起完全的市场推广能力，有时候工厂供货又跟不上。店开得越来越多，质量参差不齐。”

该年，苏宁易购正式上线，苏宁控股收购日本乐购仕。金明说：“乐购仕可以帮助我们引进日本的生活电器、化妆品等商品，帮助我们扩大商品品类。我们也在研究日本的零售业，它们对零售的理解、对消费者的尊重有独到之处。”

但是，张近东发现高管对电商转型的必要性和方向认知滞后，员工观念转不过来，“如果平台不能支撑我们做这件事，我们就炸掉这个平台，另建新平台。”2010年，苏宁易购和乐购仕被划拨成两个独立公司，授予独立的采购权和经营权，配备完整的人财物职能部门。

2011年，苏宁增资绝对控股乐购仕，正式提出线上线下并行发展的战略。作为电商后来者，苏宁奋起直追。2012年，苏宁以6600万美元收购母婴电商红孩子。

红孩子首席运营官陈爽对《商业周刊/中文版》说，“红孩子的业务只有十来亿元，相比苏宁的千亿规模不值一提，但是红孩子的收购被张近东提到比较高的战略高度，一是为了线上渠道的团队与经验，二是为了多品类战略。”

苏宁云商财务执行总裁、电子商务执行总裁任峻说，今年5月，红孩子母婴频道和缤购美妆频道整合进苏宁易购之后，苏宁平均每个UV访问页面增加1倍。他表示，接下来苏宁将继续收购互联网公司，主要是两种类型：一种是垂直电商，另一种是流量入口网站，包括

互联网和移动互联网。

2013年2月，苏宁完成组织架构调整。2013年，苏宁建成24个物流基地，新开工21个，未来几年用于物流的投资将达到180亿元-220亿元。为此，苏宁2012年定向增发股票筹措资金47亿元，又面向公众发行不超过80亿元的公司债券。

增发颇让苏宁伤元气。2007年，张近东决定增发，当时股价定在十二块多，因为审批程序变化，增发耽搁，最终拖到2012年，股价是七块多，一些机构放弃。张近东依旧按照原定价格认购，自掏腰包35亿元。孙为民说：“他浮亏十几亿元掏出大头，你说他能不大气么？”

在增发中，弘毅投资出资金额12亿元，对苏宁溢价42.9%，一度浮亏几亿元。联想控股董事长、弘毅投资董事长柳传志告诉本刊记者：“赵令欢（弘毅投资总裁）向我汇报时，我只问了他两个问题：一是你们认为苏宁同时做线上线下的方向是不是正确的？和你们的看法是不是一致？他们认为没问题。二是苏宁是不是真正做到了线上线下并行？赵令欢派人在苏宁待了半年多，一直盯着。我说这就够了，至于购买时的股价高低，我觉得没什么问题。”

1998年夏天，苏宁在南京销售火爆，一天卖出两三千台空调，按照20%的毛利计算，一天能赚一两百万元。但由于苏宁在南京工人储备不足，安装作业能力跟不上，很多顾客投诉。为了保障售后服务，张近东损失上千万元的利润，暂停销售，重新消单。他从其他地区调了几百名员工，坐飞机到南京安装空调，他们不熟悉南京街道，一律打车上门安装。孟祥胜说：“只有企业创始人才能真正地牺牲短期利益，用长远眼光看待企业的发展。”

做了云商之后，苏宁决定就电商的未来再打一个赌。

孙为民说：“2018年后，互联网的成本优势肯定比不过实体店。一是互联网的体验不如实体店，二是互联网的成本问题。2015年至2018年是电商的黄金发展期，将对实体店产生巨大冲击。但之后，实体零售会出现分化，有人会退出，有人会做线上线下的融合。能活下来的实体零售企业有两种：做融合的企业，和拥有自有物业、自有资源的企业。2018年后，互联网的成本会越来越高，自有物业、自有资源的优势就会慢慢体现出来。”

张近东从美国企业找到了印证。他跟亚马逊CEO贝索斯交流，“他们也非常惊讶我们在走线上线下的融合，也感到压力。”苹果坚持实体店，微软在西雅图建了很大的体验店，亚马逊也在开线下体验店，“实体店保证高端和用户体验，这是一个趋势，所以线上要沉下来、进入实体，线下一定要拥抱互联网，真正围绕消费者服务，这是我们最终的归宿。”

黄若认为，短期内电商会继续提升在社会消费品零售总额中的份额，但2018年份额达到20%就是极限。这是人性决定的，人是群居动物，有社交需求。尽管在网上看电影免费，但人们还是会花钱去电影院消费。

麦肯锡零售业务高级经理龚方认为，线下企业一部分成本来自于商业地产的价格太高，但随着商业地产过剩，价格下降，电商对传统零售的价格优势就不会那么明显了。电商的物流成本也不可能一直让电商背负。当消费者在选择电商还是选择自己去实体店购买之间选择犹豫的时候，就是线下零售与电商各自的商圈发展到了边界。在美国，前十大电商里有九家

是传统企业做的。

陈晓也观察到，中国市场的零售价格很高，大型商业流通企业其实是消费者的敌人，它们的渠道成本越来越高，渠道效率越来越低，渠道流失越来越严重，最后导致消费者买单。

“今天消费者是弱势群体，对价格不敏感，零售企业的决策者如果没有从这一点上去思考问题，他就不应该成为中国商业的领袖人物。”

2012年，苏宁易购快速增长，年销售额达到183亿元，在自营B2C中仅次于京东。但是猛攻猛打，诟病很多，主要是用户体验不好。

电商分析师李成东说：“苏宁先制定一个规模目标，按照目标去做，是以规模来驱动，不是以用户体验做驱动。2012年苏宁易购基本把所有品类都扩充完了，没有经验，用户体验差，采购不专业，卖都卖不掉，能不负毛利吗？”家电和商用收款机www.ejeton的不但在优化销售渠道、体验式服务也该进行全面升级。

红孩子做母婴社区运营，在各个城市组织活动推广，对习惯买报纸版面打广告、散发海报的苏宁来说，都是新鲜体验。“8·15价格战”后，媒体报道刘强东说“没想到苏宁会真的打”。有人跟孙为民说互联网就是这种玩法，孙为民感叹：“价格战这么严肃的事，怎么能这么玩呢？”黄若对苏宁线上长远看好，他们的商品组织、供应链远远好于电商，不足之处是不懂互联网的玩法。

苏宁是一家等级严格的公司，高管大多穿着统一的工装——黑色西装；食堂分为高管、经理、员工三个级别，刷卡进入。本刊记者去采访张近东，在苏宁大厦入口登记，过安检，坐电梯到十七楼会议室。十七楼与十八楼都是张近东的办公区域，乘坐电梯到这两层需要单独批准。

纪律和严谨，注重标准化与快速复制，塑造了苏宁的战斗力和企业文化，但如何适应互联网文化成为新的课题。2012年初，为了支持线上业务，苏宁一次性调拨1500名年轻干部到苏宁易购。苏宁执行力很强，雷厉风行，上午通知某大区总经理调任到另一大区，下午其就收拾好行李前往赴任。2013年苏宁架构调整，晋升员工20000名，其中中高层干部3000多名。苏宁执行了10年的“1200工程”（即每年招收1200名大学应届生），但远远满足不了今天的庞大胃口。

虽然苏宁有多种激励考核制度和信息系统，但这么一艘巨型航母，只有张近东的意志和智慧才能驾驭。张近东说，他现在最关注两件事：一件是战略方向，另一件是人才培养。

晚上12点，苏宁大厦依旧灯火辉煌，十多辆出租车停靠在路边趴活。张近东也常常在这时甚至更晚才乘坐他的奔驰600离开公司。他一周工作七天，“起来就工作，工作累了就回家睡觉，工作就是我的乐趣。”

他希望像巴菲特一样工作到80多岁。孙为民说：“苏宁能够在这个时候转型，与张近东本人关系很大。他年富力强，有创业的激情与能力。”张近东今年50岁，比马云年长1岁，大刘强东11岁。

第四篇：苏宁董事长张近东关于总理政府报告的感言

苏宁董事长张近东关于总理政府报

告的感言

江苏消费

李克强总理在报告中对互联发展、创新驱动、o2o融合、打击假冒伪劣、发展物流快递的支持态度，尤其是提出“互联+”行动计划，推动移动互联、云计算、大数据、物联等与现代制造业结合，促进电子商务和互联金融健康发展，让我们更加坚定了转型互联零售的信心和决心。

首先是要全面推动线上线下融合的o2o模式落地执行。李总理在报告中提出了要壮大信息消费，以互联为载体，把线上线下互动的新兴消费搞得红红火火。而目前苏宁的战略举措充分契合了李总理的讲话精神。从2016年下半年开

始，我们线上线下同步发力，通过大数据驱动的反向定制、精准会员营销等创新运营手段，驱动o2o模式执行成效凸显。2016年苏宁进入互联转型的直道加速年，线上线下融合的o2o模式转型成果将批量化落地，全面推动以互联为载体的新型消费惠民利民。

二是要突出创新驱动、大力调整产业结构，把握发展主动权，主动适应和引领经济发展新常态。李总理在报告称要牢牢把握住发展的主动权，进一步推动战略性新兴产业，促进服务业加快发展。电子商务、物流快递等新业态快速成长，互联形态下的经济新增长点不断涌现。尤其在推动物流快递快速成长方面，目前物流行业存在着基础投资不足，社会物流资源配置不合理等问题，造成资源能源浪费以及环境污染。因此我建议，从政策层面，应建立物流业能耗及排放标准，推动物流企业采用低能耗、低排量运输工具和绿色仓储;从企业层面，倡导行业优势企业搭建服务中小物

流企业的综合服务平台，推动大企业物流系统的社会化进程。

三是要规范企业经营行为。作为民营企业，在全面深化改革的大环境下，我们应该规范经营，共建行业秩序，响应李总理报告中提出的建立健全消费品质量安全监管、追溯、召回制度，严肃查处制售假冒伪劣行为等问题。我这次带来了推行平台首问负责系统屏蔽假冒伪劣的提案，我建议全面推进络购物平台首问负责制，从制度层面促进络购物平台企业在事前、事中、事后全流程防范假冒伪劣，系统干预屏蔽、快速杜绝络不法经营行为，切实保障消费者权益和社会公共利益。

四是要发挥企业经营优势，持续推进农业现代化建设。李总理在报告中强调深化流通体制改革，加强大型农产品批发、仓储和冷链等现代物流设施建设，努力大幅降低流通成本。苏宁近两年发挥线上、线下平台优势，通过物流络向乡镇市场的深度覆盖，持续推动电商下

乡，农产品进城策略，现已通过农村苏宁易购服务站的建设形成了有效的商品和服务的集约流通平台，未来还将借助电商渠道和络优势，把农产品资源“引流上线”，打通农产品进城的流通渠道。

李总理在报告中对全面深化经济改革的系统阐释值得每一个企业认真学习研究。作为一名政协委员，尤其是一名来自民营企业的政协委员。苏宁会一如既往遵循国家大政方针，利用互联工具进行商业贸易领域的创新性探索。我们更愿意通过开放与共享，将苏宁转型的成果转化为全行业、全社会共同的成果，为中国经济“稳中有进”做出更大的贡献。

第五篇：奥普拉在美国斯坦福大学毕业典礼上的演讲

过去几周，只要有人问我忙什么?我就说：我准备去斯坦福大学演讲。事实上，我连田纳西州立大学都没有毕业。其实，这整个世界，我们所居住的宇宙，就像个大教室，等着我们一个学分、一个学分去学习，有时必须重修、补考，甚至被“当掉”。我的秘诀是，毫不迟疑地打开试卷，用真正的我去面对，从中学到自我改进，追求更深层次的理解、被理解与成长。这跟我今天要谈的三件事：感觉、失败与快乐，息息相关。

很高兴美梦没成真

大学退学一年后，巴尔的摩(美国大西洋沿岸重要的海港城市)地方电视台让我播报晨间新闻，对当时22岁的我来说，得意极了，心想终于可以照着自己的梦想，成为一个知名的美女主播。

到我40岁时，我很高兴当时的美梦并没成真。

因为一开始我的“感觉”就不对。先是电视台要求我改个名字，改成一个比较容易记，带点甜姐儿气质的名字。我越想越不对，心想，不管好记不好记，那终究是我的名字。因此坚持不换名字，接着电视主管又说他们不喜欢我的长相。的确，我跟传统的主播美女长得真不像。他们把我送进美容院，把头发烫起来，不消几天，卷发全垮下来，怎么梳也不行，我只好全部剃光，重头来过。

但让我更难捱的，是成天播报那些意外事件的悲惨新闻。虽然我知道记者的职责，只是记录报道。但直觉告诉我，我必须为这些人做点什么。

于是我开始在报道火灾的同时，也给灾民送上毛毯。8个月后，我被新闻台开除了，但受制于我们签的合约，他们把我转去主持一个谈话节目。我一上场，立刻感觉这才是我真正要做的。我发现电视不只是娱乐，也能帮助人。

“感觉”就像生命中的GpS

我要讲的第一件事：就是相信你的“感觉”。做你觉得有意义的事，不论领多少钱，每天的工作都像是一种赏赐。

可是，我们怎么知道是对是错?不要慌，你总是知道的。感觉，就像你生命中的GpS导航器，会引导你做或不做。你的情感会带领你，窍门是每次做决定先管住你的自我，细细问你的心。我做的每个对的决定，都来自内心的感觉。

当你不知道该如何做决定时，静下来，完全地静下来，直到你听见自己内心的声音。这不仅会改善你的生活，也会让你的职场工作增加竞争力。今天，个人成功的路径不再靠逻辑、规则、线性思考，而是感情、喜悦、动机。

另外，我必须重新定义“成功”。老实讲，有钱真的不错，我喜欢钱，特别是在买东西的时候。

但有很多钱并不表示你成功了。你不但得有钱，还得让你的工作有意义，因为意义能带给你真正的富足。当你的身边充满了你信任、珍惜的人，而他们也同样珍惜你，这才是真正的财富。

没有任何人一生风平浪静

接着我要谈谈失败。没有任何人一生风平浪静，每一次危机、每一个困境、每一度失意，我都会问自己：“你学到什么?”只要你从摔跤中学到教训，就站起来，拍拍灰尘，继续走下去。否则，失败总是会换一种样式，继续出现在你面前，你得补考，考不过就得再考。

大家知道我在非洲为一贫如洗的女孩们办学校。我发现我给她们的，远不及她们给我的，那就是乐观。这也是我今天要说的最后一课，如何寻找幸福?这听起来是一个广泛的大题目，但是有一个再简单不过的方法。有首诗写道：“不要为赢得战役而活，不要为结局而活，要为当下而活。”你得活在当下，因为不论过去有多少欢乐，现在都用不上。

同时，诗人也指出：不要只为自己而活。想要得到真正的快乐，除了活在当下，你还得为一个比自己更大的意义而活。往前行必须有所回馈，生命中最可贵的，就是你能够回馈。

当你受伤，就去抚慰受伤的人。当你痛苦，就去帮助痛苦的人。当你陷入一团糟，惟一走出迷雾的办法，就是带别人走出迷雾。这个过程，让你成为团体的一份子。

因此，不论你在哪个领域，就让你的工作成为一种回馈吧。这将使你的生命更有价值，也会让你感到快乐。我始终热爱自己的脱口秀节目，但真正令我感到幸福的，是我不只在电视机镜头前工作，还能够借着节目行善。