从苏宁发展看中国零售业的转型与创新

第一篇：从苏宁发展看中国零售业的转型与创新

从苏宁发展看中国零售业的转型与创新

老师们、同学们：

大家好。非常高兴，应邀来到世界知名的斯坦福大学，与各位老师和未来的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。

为什么要谈这样一个话题呢？那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西如潮水般扑面而来，比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑，就是为了把握最前沿的技术和商业潮流，去年5月份，我去西雅图参加微软(37.6, 0.25, 0.67%)的全球CEO峰会时，就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变，晚上在比尔家宴会时，巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力，一见我就说早就开始关注我们企业了，并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我，意思是要投资转型的苏宁。

今天来到斯坦福大学，看到朝气蓬勃的你们，让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候，我也只20多岁，和你们差不多年龄，丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗，办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国，再到香港、日本，今天又来到美国，苏宁的经历并非一帆风顺，有过竞争对手的围追堵截，转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越，但我们都执着坚定、自信从容，每跨越一个困难都会脱胎换骨，获得飞跃成长的机会。

从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间，但在中国却被压缩为短短的20多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天，我想借苏宁成长变化的几个阶段，与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。

首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。

苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，我一个人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时，空调在中国属于奢侈品，一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万人民币，利润就有1000多万。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。

我们第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。

转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年，苏宁第二次创业，加速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。

但我们不会动摇，在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展，就像沃尔玛(80.93, 0.25, 0.31%)，走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。

到了2005年，中国零售业全面进入连锁时代，开店数量和销售规模成了比拼的重要指标，而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模，我们两家企业走的是完全不一样的道路：它是通过大量并购，快速放大规模，从2005年到2007年三年时间先后并购了27家企业；而我们苏宁则坚持自主发展，同时把大量的资金和精力投入到后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但是后劲不足。

2003年苏宁实施大规模校园招聘，一次性引进1200名大学生，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生，被称为1200人才工程。同时，2005年苏宁和IBM(178.97, 1.66, 0.94%)、SAP(83.38, 0.85, 1.03%)两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级，成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。2006年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后，他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁，我跟他讲苏宁做事虽然低调，但不是无能，叫他不要想，即使想买他也买不起，最后我告诉他如果苏宁做不过他，就送给他。我之所以这么跟他讲，一方面是由于我的性格，苏宁人也是强势的，但是我们的强是强在骨子里的；更重要的是我十分清楚我们的实力，当年，我们开店最快时全年新开了460家店面；同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台，所以我很清楚超过他们只是时间问题。果然，两年后，我们的门店数和销售规模就都超越了他们。

这20多年来两次重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。

下面我想与大家分享一下，作为中国最大的传统零售企业，在互联网大潮涌来时，我们又是如何思考并转型的。

如果说前二十年的转型创新都还只是在实体经济范围内，那么现在这十年的转型创新却是在互联网技术的推动下，完全掀开了新的篇章，一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中，新的技术也再一次激发了我的创业激情。

首先我想谈谈苏宁是如何快速切入电商的。事实上，我们早在1999年就关注电商了，但当时，中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全，宽带都没入户，只有少部分人可以用电话线拨号上网，消费者几乎都没有网购的意识，那时国内的电商都无一例外的失败了。但到2009年时，随着电脑的普及，智能手机、移动终端的出现，我们敏锐地的意识到电商时代即将全面到来，于是果断的上线了苏宁易购。

去年8月份，当我们线上正在紧锣密鼓地准备“8.18周年庆”促销时，发生了一个突发事件。当时国内排名第二的B2C电商网站在微博上公开向我们下战书，说要做到“传统家电三年内零毛利”，比我们“便宜至少10%以上”，一场价格大战一触即发。

同学们，我们从1990年创业开始，一路走来遇到过形形色色各种对手，在我们规模还很小时就遭遇南京的八大国有商场的联合挤压，但我们以小搏大，出奇制胜，在南京轰动一时，被誉为是“小舢板大战八大航母”。到后来两强争霸，甚至全球500强的跨国零售企业进军中国时，我们从来都是主动迎战，但都笑到了最后。2005年一家美国最大的家电零售企业进入中国，很多媒体认为我们日子要难过了。当时有记者就问我打算怎么办。我说它是一家非常值得我们尊重和学习的企业，但五年内不会考虑它。这位记者朋友没听懂我的意思，接着问“那五年之后呢？”我笑了笑说“五年我都不考虑，五年之后可能他们就要退出中国了。”结果它在11年时就悄悄退出中国市场，算一算刚好五年。这不是说我是预言家，而是因为我很清楚它虽然看到了中国市场的机会，但是投入不足，速度不够，5年时间只开了9家店，而同期我们开了1300家店，它错过了在家电连锁爆发式增长时期大幅扩张的机遇，没有通过快速壮大规模来降低成本，自然无法抓住普遍对价格十分敏感的中国消费者，而这就注定了它在中国发展的失败。

商场如战场，如今面对一个初出茅庐，规模只有我们十分之一的对手挑战，我们更多的是觉得他们“初生牛犊不怕虎”。当时他们知名度很小，但是苏宁已深入人心，所以对手很可能是想借此来炒作。当时我在国外，我们易购的副总直接在微博上公开迎战了，承诺价格永远比对手低。一石激起千层浪，其他电商也纷纷加入进来，原本是我们的周年庆瞬间演变成整个电商行业的大战。一番较量下来，在15号当天苏宁易购就产生了5000多万美金的销售，是日常销量的8到10倍，流量也暴涨了近10倍。14日全球网站排名还在600位左右的易购，一天时间便最高冲到了62位。回国后，我来到他们的办公区，鼓舞这群平均年龄只有25岁的年轻人说：“你们年轻、有激情，我愿意与你们一起站在苏宁易购这辆飞驰的战车上并肩作战。” 经此一役，奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称之为纯电商时代。

在去年底还发生了一个有趣的赌约，中国一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个1个亿人民币，大约相当于1640万美金的赌约：说10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，那位房地产企业家就给互联网的那位1640万美金，否则就反过来。

这两个人都是我的好朋友，但是他俩一个是做房地产起家的，一个是做互联网起家的，他们两个拿中国零售业的未来打赌，这似乎有点干涉我们零售业的内政了吧？在我们有20多年零售业经验的从业者来看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。从你们美国这边的趋势来看也是如此，前十大电商中，有九个来自于传统零售企业。

而且传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买个服装质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。

面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展呢？答案就在各位同学的手中，对，就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据，截至今年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。

结合多年的探索，我们今年正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是O2O和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。

下面我想带大家进入未来时段，与大家分享一下我们正在做的和将要布局的互联网零售蓝图，看我们将如何一步步把O2O和开放平台这两翼打造成强健的翅膀。

首先，O2O比我们预想的来得更快。在我来之前，中国刚刚经历了一轮电商大战，但今年大战的主题却有别于纯网购，排名前列电商纷纷强调自己在O2O上的布局。就在前几天，我们也刚刚举办了“中国首届O2O购物节”，在中国率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。

虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整的实施。这是因为想要完整的实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。

而我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象称为左右手互博的壁垒了。为此从今年年初开始，我们做了三件大事：首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。

上个月我们又以4.2亿美金收购了中国领先的网络视频媒体PPTV，进一步强化对移动互联网和家庭互联网的探索。PPTV是中国首家全面覆盖网页端、PC客户端、手机端、Pad端，并率先进军互联网电视领域的视频新媒体，活跃用户超过3.4亿。同时苏宁也借此加快进军OTT领域，积极探索包括互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的全新结合模式。在刚刚落幕的O2O购物节上，我们率先推出的视频团购就吸引了上百万客户同时在线抢购。

在苏宁的推动下，原本的网购潮最终成为了O2O模式之争，用互联网改造后的实体店重新焕发了青春活力，成为O2O发展的重要一端。O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长了近四倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了两万件/天，创下了今年到目前为止的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量高达5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。三星的一款手机销售就达656.8万美元，甚至还卖出了售价高达36万美元的豪车，苏宁O2O模式一鸣惊人。

布局决定格局、格局决定结局。O2O消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，这是不可阻挡的消费趋势，是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。

其次，是我们要建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界则是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力，是很难满足消费者需要的，线下资源优势也不能最大化的发挥效用。

互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在此次O2O购物节期间，我们就带动了“苏宁云台”6000余家第三方商户，涵盖了服装鞋帽、皮具箱包、日用洗护、钟表配饰、运动户外、汽车电子等20多个品类、100多万SKU，其中包括万宝龙、耐克、阿迪达斯、飞亚达等知名品牌旗舰店，一天诞生了80多个订单过万的品牌。

“一体两翼”的布局成型后，未来互联网零售业的商业模式，将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。

经过20多年的发展，苏宁已经成为中国最大的民营企业，在别人看来我已是功成名就，大可去享受生活，更没必要去冒险转型。但对我来说，创业是一种终身的职业，每一次转型都是一次新的创业，是研究新技术、开创新模式、追逐新目标、实现新价值的过程。

未来总是变幻莫测、充满未知，面对不确定性，我总结了一些转型与创新上的心得，相信会对大家以后的创业和职业有所帮助。

首先是要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头；而完全拒绝技术，最终将被淘汰。技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。

二是转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。我们不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。我们早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；我们现在推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；我们推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。

三是在压力面前，需要坚持创业精神。当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。我们企业文化中有“执著拼搏，永不言败”的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃！跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。

很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。

四是要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。

苏宁就像一列火车，创新不能盲目冲动，一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备，一旦需要发力时，就已是水到渠成的事了。

五是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。为此，我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。其中贯穿其中的主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力和小团队协同能力，以及自主管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理、自我驱动意识，发挥每个人的创造力，提升工作效率。

老师们，同学们，大变革的时代赋予了我们大创新的机遇，让我们中美企业、中美的市场与技术跨过太平洋走到了一起。

虽然苏宁位列中国民营企业榜首，但还只有23岁，面对庞大而快速增长的市场需求，我们依然是一家年轻而充满活力的互联网零售企业。面对全球互联网浪潮，我们怀着再次创业的激情，沿着 “科技苏宁 智慧服务”的互联网零售转型方向，来到了美国。因为线上线下融合的O2O模式既超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式，不仅在中国国内找不到可以参考的样本，即使放眼全球也难以找到成熟的榜样，为此我们决定在全球科技之巅的美国硅谷设立研发中心。今天我们来到这里，就是希望与大家一道创新，与硅谷众多顶级的高科技企业和最具创新精神的团队携手研究智能搜索、大数据、云计算和互联网金融等前沿技术，推动商业合作、企业并购、投资等领域在内的交流与合作，培育出更多像他们一样的未来之星。

老师们，同学们，智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。

变革是势，顺之者昌，逆之者亡；创新是路，积跬步方能致千里，一步一个脚印方能丈量未来。生命不息，创新不止，所以在此，我也诚挚邀请各界有识之士、学界精英与苏宁一道创业，共同探索互联网的前沿课题，用我们的脚步丈量美好的未来。谢谢大家！

第二篇：案例分析：苏宁转型发展

近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。

一开始，苏宁依旧是以线下为主。线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。

危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。

在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。

随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。

2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。

目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。线下连锁经营已无力应对线上竞争。规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。这家与原来的苏宁类似的公司，受美国第一大电商亚马逊巨大冲击，销售额大幅下降，去年亏损数十亿美元。

统计数据也显示，国内电子商务领军企业成长相当迅速。除阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫遥遥领先外，在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台上实际销售额也约有180亿元。

这也使苏宁宣布实施自己的“云商”模式后，电商一线平台在2013年的准入门槛将进一步抬高。而电商最大的优势就在于价格，准入门槛的抬高给品牌商带来经营成本压力和客户流失的危机。

调查显示，苏宁在电子商务方面无论是经验、百货种类都与其他电商有差距。而开放平台的管理也存在很多问题，物流点设置、干线体系建设都亟待解决。

对苏宁线上、线下同时发展，如何调整商品的差异化和同类商品的价差，一些业内人士同样表示了担心，认为苏宁云商目前只是向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念而已。

“最重要的是，优质的客户体验如何保证。”有专家认为，苏宁连锁店面累计的会员数据约有一亿，会员数据的融合、支付融合、线上线下打通等都是不小的难题。而“云商”模式加速发展的形势下，结账慢、派送慢等长期存在的问题能否改善，如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理，也是苏宁需要思考的问题。

针对本案例中1-2个环境因素作如下分析：

1这1-2个环境因素前后发生了什么变化？

2这些变化对企业营销产生了什么影响？

3企业采取了（或你认为应采取）哪些措施应对这些影响？针对企业采取的营销举措进行评述并提出改进意见。

要求：主题集中，观点鲜明，条理清晰

就科学技术环境因素来看，在互联网时代来临以前，零售行业信息化程度不高，销售渠道比较单一，零售业态较单一，其主要靠增加门店数量来壮大其规模。互联网时代下的零售行业信息化程度高，不受地域限制，销售渠道多样化，零售业态多样化，线上商城异军突起，网上销售占零售业份额不断提高，零售行业成本降低，利率水平提高。

为应对互联网时代的冲击，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展，全面互联网化。线上商城与线下实体店一体化发展，建立相应的的物流配送体系，摆脱单一的家电零售，尝试多种经营。

2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。2012年9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，“苏宁”与“电器”二十年的紧密组合画上了句号。“云商模式，概括起来就是‘店商+电商+零售服务商’。”张近东解释说，这种模式是以云技术为核心，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群，目前苏宁内部也围绕“云商”模式对组织架构进行了全面调整。

然而苏宁电商化与互联网化的过程中仍然存在一些不可忽视的问题。如：太过概念化、不完善的仓储物流、模糊的战略战术，这是苏宁的三个主要痛点，此外还有用户体验、IT系统，等等

对此我认为苏宁应该明确自身定位，专注主流业务，进一步完善仓储物流，建立强大的物流体系，优化客户体验与IT系统等。

第三篇：从苏宁看企业文化落地

从苏宁看企业文化落地

读完《苏宁背后的力量〃组织智慧》一书，掩卷沉思，获益良多。非止苏宁，纵观世界上优秀的公司，能够经历时间和竞争洗礼而傲然屹立的，其背后，无不有一种神秘的力量在支撑着它。这些公司和一个人安身立命一样，存在着显著的智慧差异，一家公司要称得上优秀，首先要有自己独特的组织智慧，更为难得的，是这些公司能够将听起来很虚的理念和思维落地生根，将其归纳成具体的操作方法，并有效以之引导每一个员工的行为实践。诚如作者所言，一个企业的组织智慧影响和决定了它能做多大、做多强、走多远。在苏宁的身上，我看到了把企业的价值观、理念、技能方法、领袖个人魅力和员工群体作用有机结合并充分发挥出来，千而为一，万而为一，让苏宁公司得以突破个体的生命与能力局限，迸发出强劲的生命力。

组织智慧，让一家企业建立相互学习共享的内部机制，将某个个体的发现、创意、心得、感悟或经验、技能等迅速放大为整个组织的行为，并得到继承，使企业减少对个体的依赖，并将个体的不稳定因素对企业的影响尽可能的降到最低。

读完本书以后，我对苏宁的企业文化产生了浓厚的兴趣，并重点研究了书中所提到的《苏宁电器企业基本法》，虽然对比《华为基本法》，苏宁版的《基本法》显得很简短，且文字魅力也并不是很出色，但是，少了些口号，多了点实际，行为引导力和文化助推力也显得更

为明显。

印象最深的，是苏宁的管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。在书中，我看到苏宁任何企业内部制度的出台，都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证，才最终形成制度文本。制度在公布伊始，便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。在这样的情况下，制度重于权力将不再是一句口号，也很容易形成全员管理的氛围。在苏宁，没有称兄道弟、大哥大姐的称谓，以姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同，在苏宁企业文化的显性表现当中，我看到了一种制度重于权力，团队至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显。我相信这一点也同样适用于XX，我们应该倡导这样一种理念：工作也是一种生活，甚至是每天生活中最重要的部分。毕竟同事之间在一起相处的时间，甚至比亲人朋友之间相处的时间还要多的多。

和管理理念相似，苏宁的价值观、人才观、竞争观、企业精神、职业道德、营销人员准则、管理人员准则、服务人员准则都是非常的具体，没有什么空话和套话。中国企业常见的“企业文化”动辄罗列一大堆漂亮的词语，而在苏宁身上则大有不同，这让我有很深的感悟。

企业文化，重在落地。一家公司的企业文化最终要落实到企业的日常运行中，投射到每一个员工的举手投足之中，如果字面上的理解都大有差异，需要大费周章地去解读和宣讲，又或者员工不能从内心

去认同，那这样的文化，何以能够在性格各异的自然人身上得到反映，让接触者能够有同样的感知？

此外，苏宁把企业文化具体化、有形化的功力也堪称一绝。一台晚会，从仪式设臵、节目安排到后勤支持，都无一不体现了苏宁的企业精神，紧扣主旨，没有一丝一毫的无用功。就像作者说的，这是一台晚会，同时也是苏宁企业大学的教室，也是一堂激情而生动的企业文化课。可以想见，这样的一台晚会，比起任何的苍白的说教、空洞的口号、官样的文章都更加鼓舞人、打动人。我们XX的企业文化，正应该学苏宁，将“三字经”具体化，在形式上多做文章，利用一切可用的媒介，去尽可能的打动人、影响人，让企业精神深入人心。就拿年底的年会来说，我们应该学习苏宁，不要为热闹而热闹，为节目而节目，而应该在筹办的过程中，使各个环节紧扣晚会的主题，抛弃不疼不痒、与主旨无关的内容，使晚会能够展现出XX的精神面貌，为企业的发展增加动力。

还有一点让我印象深刻的，就是苏宁独特的“跟进”文化。和苏宁各个管理层次的人员接触，听到最多的一个词就是“跟进”。所谓“跟进”，就是跟踪了解工作的进展情况。苏宁的领导在布臵完一个工作后，一定会明确指派专人或相关者，专门负责了解整个工作的进展情况，及时发现问题，而不是被动地等待结果。虽然苏宁的各项工作都有相应的流程制度，但他们绝不会简单地将事情推入流程就万事大吉，持续的跟踪使得工作的全过程始终处于监控之下。有了过程的控制，结果也就有了保证。在XX，我们也强调跟进文化，但是，我感觉更多的是公司的高层在推动。要真正形成执行力，我们还要大力营造凡事“跟进”的氛围，不但各级管理人员都要事必“跟进”，而且在内部服务、外部服务中，都必须事事有“跟进”，彻底杜绝要求就好、说过就算的“责任已尽到”的完成任务式心态，凡事都求结果。

XX和苏宁有很多相似之处，读《组织智慧》，犹如对镜理容，足以为鉴。哪怕只是一点两点，只要我们能够学以致用，我相信对XX的发展，都是大有裨益的。

苏宁电器企业基本法

以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

苏宁管理理念

制度重于权力，同事重于亲朋。

苏宁经营理念

整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

苏宁价值观

做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁人才观

人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。

苏宁服务观

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁竞争观

创新标准，超越竞争。

苏宁精神

执著拼搏，永不言败。

苏宁员工职业道德

维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

苏宁营销人员行为准则

待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则

管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则

微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

第四篇：从“李宁”看“中国制造”的崛起

从“李宁”看“中国制造”的崛起

1989年退役后，李宁加盟广东健力宝集团，创立了“李宁”体育用品品牌，并以赞助90年亚运会中国代表团为机遇，开始了李宁公司的经营业务，从而开创了中国体育用品品牌经营的先河。1992年巴塞罗那奥运会，“李宁牌”被选为中国体育代表团专用领奖装备，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的历史。经过十年的发展，“李宁”早已成为中国体育用品的第一品牌。现在，李宁领导着自己的公司正向着品牌国际化的目标阔步迈进，目前“李宁”已同海外九个国家和地区的经销商签订了代理协议

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥林匹克委员会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室大奖”评选活动中，李宁凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。

李宁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第50位，品牌价值已达142.52亿元。

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。发展历程

1990年，李宁体育用品有限公司创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各项体育赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2004年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

●1990年-1992年---创立阶段

● 1993年-1995年---高速发展阶段

●1996年-1998年---经营调整阶段

● 1999年-2001年---二次发展阶段

●2002年-2003年---品牌重塑阶段

● 2004年至今------专业化发展阶段

1989年，李宁先生开始筹备李宁的设计方案，同年4月，正式注册“李宁牌”商标。

1990年5月，李宁公司在广东三水起步，从事“李宁牌”运动服装的生产经营

1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国。

1991年，李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。

1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。

1993年，李宁公司迁址北京。

1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。

1995年，李宁公司参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一半，成为中国体育用品行业的领跑者。

1996年，李宁公司赞助中国体育代表团参加二十六届亚特兰大奥运会。

1997年，李宁公司在佛山建成了李宁体操学校，这是第一家由企业投资建成的体操培训机构。

1997年，李宁公司在全国建立起自营分销网络。

1998年初，北京李宁体育用品有限公司成立。

1998年3月，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。

1998年4月，李宁公司与美国杜邦公司(现英威达公司)合作，引入CoolmaxR面料。

1998年8月，中国遭遇百年不遇的洪水灾害，李宁公司向江西、安徽、湖南、湖北、东北等地赈灾600万人民币。

1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

2000年6月，李宁公司成功赞助法国体操协会成功，李宁牌产品成为“法国体操队唯一比赛及领奖装备”。

2000年，李宁公司赞助中国体育代表团参加第二十七届悉尼奥运会，“龙服”、“蝶鞋”被各国记者评为了“最佳领奖装备”。

2001年，李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路。

2001年7月，中国跳水队身着“李宁”跳水服出征世界跳水锦标赛。

2001年10月，李宁公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开业。

2001年12月，李宁先生出任“中华骨髓库”“爱心大使”。

2001年，李宁公司营业额达到约7.34亿元人民币。

2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。2002年，李宁公司与杜邦公司(现英威达公司)建立合作，莱卡面料大量应用在李宁牌服装中。

2002年9月，李宁公司为西班牙女篮参加第十四届世界女篮锦标赛提供一体连身比赛服。

2002年底，李宁公司确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。

2002年，李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币。

2003年8月，“李宁”第三代形象店在全国范围内推出。2003年11月，“李宁杯全国大学生五人制足球联赛”在北京、天津、上海等13个省市正式启动，同时嘉年华活动在全国启动。

2003年11月，E-POS项目正式启动，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统宁公司与中国国家U18男子篮球队签约，为中国男篮出征2008奥运会培养人才，李宁公司也开始进入篮球专业领域。

2003年12月，李宁公司与清华大学经济管理学院和悉尼科技大学商学院合作，联合开设了首个中外合作体育管理硕士项目，为2008北京奥运培养优秀的体育管理人才。

2003年12月，李宁公司向内蒙古、江西、陕西、云南、广西、湖南等地震、洪水灾区捐赠物资，价值一千万人民币。

2003年，李宁公司营业额达到约12.76亿元人民币。

2004年2月，第一款李宁牌专业篮球鞋提供西班牙篮协签约，与西班牙男子篮球队、女子篮球队签约至2008年。

2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市（股票编号：2331），这是第一家内地体育用品公司在香港上市。

2004年8月，李宁公司第四次赞助中国奥运代表团，“锦绣中华”领奖服和“极光”领奖鞋在雅典交相辉映。

2004年8月，李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。

2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着李宁进入专业篮球产品2004年9月李宁有限公司集团战略项目完成。

2004年10月，与DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。

2004年10月，李宁公司大超与中国大学生篮球超级联赛（简称大超联赛）签署长达4年的战略合作协议，成为大超联赛唯一指定运动装备赞助商。

2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。

2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴。

2005年4月，李宁公司与网易结成合作伙伴，共同打造全新的“李宁－网易体育频道”。

2005年4月，李宁公司与世界最大的切割水晶制造商施华洛世奇公司达成战略合作。

2005年7月，李宁公司加入中国国际集团已经迈向国际品牌战略。

2006年1月，李宁公司与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙·琼斯签约，达蒙·琼斯将穿着李宁战靴征战NBA。李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。

2006年3月，李宁001限量珍藏版上市。这是中国体育品牌第一次发售限量版运动鞋。

2006年4月，李宁公司与国际男子职业网球选手联合会ATP（Association Tennis Professional）在北京正式宣布建立中国官方市场合作伙伴关系。

2006年4月，李宁公司和中国大学生体育协会达成协议，共同打造全新的中国大学生足球联赛。

2006年4月，李宁公司与越南足球协会（VFF）在河内签约，李宁公司将在未来三年内为越南国家男、女足球队以及越南国家U23男子足球队提供装备。2006年4月，李宁公司与国际男子职业网球选手联合会ATP（Association Tennis Professional）在北京正式宣布建立中国官方市场合作伙伴关系。

2006年6月，NBA克里夫兰骑士队球员达蒙·琼斯受李宁公司邀请来华访问。在为期7天的行程中，达蒙先后访问了北京、杭州、上海三地，和中国消费者亲密接触。

2006年8月14日，李宁品牌联手NBA五十大巨星之一奥尼尔先生，双方合作共同推出“李宁”SHAQ系列专业篮球产品线，共同开拓中国篮球市场。

2006年9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技研发能力跻身世界领先行列。

2006年9月12日，李宁品牌与苏丹国家田径队正式签约。苏丹国家田径队将身着李宁公司为其专门设计的训练服，比赛服及领奖服征战2008北京奥运会。

2006年底，李宁公司荣获“华王金标提名奖”。2007年1月5日，李宁与中央电视台携手打造体育频道全新形象。

2007年1月12日，李宁与阿根廷国家篮球队签约品牌国际化策略再迈进一步。

2007年1月29日，李宁与瑞典奥委会签约成为奥运代表团指定体育装备合作伙伴。

2007年4月30日，李宁公司与北京体育大学携手推动支持中国农村体育发展，与乡村体育教师“一起运动”。

2007年6月25日，李宁公司签约成为西班牙奥委会官方合作伙伴携手征战北京奥运。

2007年9月24日，中国体育品牌首次签约网坛顶级球员-李宁公司携手伊万·柳比西奇驰骋国际网坛。

2007年11月15日，李宁收购著名乒乓球品牌“红双喜”57.5%股权。

2008年3月17日，李宁公司被第一广告传媒授予“一级广告合作商”。

2008年5月，李宁基金会及李宁公司向汶川地震灾区捐款1249万元。

2008年7月31日，李宁有限公司发布公告，7月31日与意大利运动品牌Lotto Sport签署协议，以不低于10亿港元的价格，获得该品牌在中国为期20年的独家特许权。

2008年，李宁(Lining)、淘宝网和潭友网三方合作联手推出网上专卖店，全面进入电子商务发展阶段。

2009年，李宁正式获得中国国家羽毛球队赞助权，终结了YONEX统治世界羽坛的历史。

2009年，李宁品牌全面国际化战略开始，并且将产品的款号进行了新一轮的国际重塑，与NIKE、adidas等国际大鳄采用类似的区分方式，加速李宁海外发展布局。

2010年，签约挪威标枪运动员，标枪世界冠军，安德烈亚斯·托希尔德森。

2010年7月1日，李宁公司开展品牌重塑，全新的李宁诞生。

2010年7月10日，西班牙人俱乐部官方公布了一款为纪念俱乐部成立110周年而专门设计的限量版纪念球衣，这也是中国品牌李宁为球队提供的首款球衣。

2010年，李宁官方网站开始推出网上专卖店，自己全面进入电子商务发展阶段，并且优化改变了自己的李宁官方网站，开始了李宁品牌的新的网上形象。

2011年5月21日，西甲劲旅塞维利亚官方宣布，中国的体育装备制造商李宁公司成为该队的合作伙伴，李宁将在未来6年为塞维利亚提供运动装备上的支持。

2012年6月11日，经过谈判，李宁公司将成为新的“CBA唯一指定运动装备”赞助商，已经签订成为中国男子职业篮球联赛装备赞助商的合作备忘录，合同期限是5个赛季，协议覆盖2012/2013年至2016/2017年五个赛季，合同金额为5个赛季20亿元。广告语

2010年7月1日起：

让改变发生（Make the Change）

过往：

一切皆有可能（Anything is possible）

“一切皆有可能”这句口号，是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁品牌逐步积淀出它品牌独有的内涵。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁有限公司成立的初衷。李宁有限公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁有限公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，有魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点：功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anything is possible)。

“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。

新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中，我们的品牌就是无法战胜的。”

第五篇：从企业文化看中国的发展

从企业文化看中国的发展

国家的发展离不开企业，而企业的发展离不开人才，但更重要的是离不开一个良好的企业文化！一个知名企业如果没有强大的企业文化是不可能聚集社会上优秀人才与其共同奋斗的。

企业文化看得见吗？

凡企业都有文化，有文化必表露无遗。或先进，或落后；或活跃，或僵滞；或新意盎然，或陈词滥调。犹如一切事物都有其特有的规律，文化也不例外。要办好企业，必须研究文化，而认识文化的定则，正是为了提升企业的品位，在竞争中立于不败之地。

如果将企业比作人，那么所谓“表露无遗”，说的是一个人的内涵，他的角膜、骨髓、血液、内分泌、神经之类的状况，以及他的气质、追求、习惯、情操、意志、能力等，必定会在这个人的谈吐、处事、活动、反应中如实地体现出来，无法做作，无法掩饰。这种内在的物质和精神的外化，就表现为文化。企业也如此。一个企业的文化层次，照样可以从它的外部表现看得清清楚楚。企业文化如何由表及里？

一般说，人们对一个企业内在的文化涵养，是从三个方面加以观察确定的：首先是它的目标定位。那个企业究竟是在从事一番事业，还是只为了捞钱？是在不断提高服务素质中合理地持续赚钱，还是一锤子买卖？在整体上，企业家只有为了事业，才能脚踏实地、眼光远大、摒弃幻想、崇尚诚信，从而也才可能把企业真正办好。反之也是很明显的。

其次是它的跟进措施。定什么制度？用什么人？产权清晰吗？管理科学吗？提倡学习吗？信息畅通吗？变革及时吗？与时俱进吗？

再次是它的员工状况。看叶知树，树干和树根的生命力完全可以从树叶的状况看得一清二楚。员工的工作效率怎么样？精神振作吗？抢着做事吗？多快好省吗？乐于服务吗？居安思危吗？说到做到吗？在差错面前敢于承担责任、检讨自己吗？互相配合和谐吗？勇于创新吗？勤于学习吗？能不断自我超越吗？习惯于只按指示做事吗？热衷于拉关系、吃回扣吗？等等。

企业文化有哪三个定则？

“内决定外，由外可知内”，这就是企业文化的第一定则。

这里自然产生一个问题：难道不可以对企业适当打扮包装一下？当然可以。一定的打扮包装会促使内在因素的活化，但打扮包装是需要基础的。很自信的成功企业，它的广告只有标识和非常凝练的语言，决不会成天高喊什么“天下第一”。而有的企业，内部斗争激烈，谈不上有什么活力，但在其宣传画册上却是大量喻意团结拼搏之类的文字和图片。有的企业虚弱得连发工资都困难，却仍在鼓吹如何富有。有的企业专门雇人写文章，经常用很美的词句去掩盖其内部的难堪和糟糕。所有这些常见的事实，说明打扮包装有很大的市场。当然企业的难堪要做两种区别：究竟是由于外来的压力所造成的、但终究能克服的暂时困难，还是由于内在的脆弱所带来的难以解决的本质缺陷？究竟是为了暂时遮人耳目，还是为了自欺欺人？如果是后者，只能说那个企业是在下决心为世人制造笑料。办企业的人若不在内部条理上下功夫，而企图通过涂脂抹粉使自己变得神采奕奕，即使能换来一时的廉价喝彩，早晚也要露马脚的。只有书呆子才会相信那些贴在门上、写在墙上、印在纸上、说在嘴上的豪言壮语都是真的。“企业文化不是贴上去的，也是贴不上去的”，这是第二定则。

人皆尽知，企业文化往往表现为企业员工的素质。但员工的状况，整体上取决于第一把手。什么人喜欢什么人，完全不符合第一把手要求的员工在企业中一般是呆不下去的。实际上，所谓企业文化，指的就是这企业的第一把手按其目标所推崇的意识形态，以及与之相关的组织架构、规章制度、用人标准、办事路径、环境设计等要素。第一把手的志趣爱好、精神状态、思维方式和处世原则，对这个企业文化特色的形成起着决定性的作用。也就是说，在企业中能对企业生活、企业行为、企业形象、企业目标起导向作用的，归根到底，是企业的第一把手。第一把手想得明白或不阻挠的事，往往能得以贯彻；反之，只要第一把手有所抵触，别人再努力也白搭。很多研究企业文化的人，总是从研究第一把手的为人开始，是很有道理的。这样，问题就可以主要归结为第一把手本身的修炼。

而所谓修炼，首先是指在企业运作过程中，特别是在与同行严峻的竞争中，对形势、对环境、对员工和对自我的正确认识与总结。第一把手的进步主要依靠自己的学习，在交换中学、在比较中学、反复地学，以求做到知理、知人、知时、知法、知运。要相信，只要耻于落后，不甘心失败，他们总会接受新事物并因此提高文化素质的。因为他们毕竟希望自己的企业向前进。当然，如果他们固步自封、不思进步、刚愎自用、玩世不恭，企业的衰落乃至消亡也就很难避免。企业界大量沉浮之事，最终都可归结为第一把手的文化定位。所以，“企业的文化总是深深打着第一把手的个性烙印”，是为企业文化的第三定则。

企业之间的角逐，当然表现为经济实力之争。但从长远看，是什么力量造成企业的兴衰并促使彼此经济实力发生转化？回答只有一个：文化。在中国做事，无疑要懂得中国文化博大精深之所在。问题是我们正走向世界范围的角逐，一个中国文化，够吗？有人甚至抱着糟粕当经典，什么“照顾哲学”、“面子政策”、“打点”开路、瞒骗之道„„很是可悲。应该说，今天我们之所以还需要津津乐道企业文化，实在是因为人类先进文化在我们的一些企业中，依然相当稀缺。我们正处在计划经济向市场经济的转轨之中，很多企业都自觉不自觉地习惯了从不规范的环境中去捞取好处，以“钱化”去取代文化。据媒体报道：九成上市公司老板都不诚实。不少企业家的内心，甚至说不清楚什么叫规范。而在西方企业界，“企业文化”这个词几乎鲜为人知。他们那里当然也常有不规范行为，仍有一个文化定位问题，但普遍意义上的先进文化，在全社会也包括企业界已经渗透得很深很深了。由此，不妨说，今天我们研究“企业文化”正是为了明日淡化乃至消失“企业文化”的提法。因为，它是不言而喻的事。

由海尔文化看企业文化国际化。海尔集团作为一个享有世界声誉的企业集团，其成功的关键就在于通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力，并形成了独具特色的海尔文化。海尔自创业初期，就高扬企业文化的大旗，不断进行企业文化创新，最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间，并在此过程中形成了“敬业报国、追求卓越”的海尔精神，通过树立员工的敬业报国价值观，并将之体现到企业制度中，反映到员工的工作方式、社会交往方式、应付事变的方式等企业作风中。海尔的经营理念是企业现代化、市场全球化和经营规模化，反映了时代要求和企业发展的客观要求。“敬业报国、追求卓越”的海尔精神。

海尔文化的成功为我国企业文化走向国际化树立了典范，加入WTO后的中国企业将如何面对激烈的国际竞争，缔造自己的企业文化，使自己的企业文化和我们的国家一起加入 W TO呢？第一，企业的核心价值观绝不能动摇。第二，因地制宜地促进企业文化多元发展。第三，企业家的自我升级。第四，提升“以人为

本”的企业文化竞争力。第五，企业品牌竞争力的文化创新。

从富士康跳楼门事件看企业文化深层变革的必要。在当今知名企业中，员工死亡事件非富士康公司独有，只不过富士康集中了“13连跳”，并曝光于世。对于近年来知名企业经常出现类似问题，不可不唤醒人们对企业文化的思考，因为企业的经营管理是在其文化思维引导下的行为，文化思维出现问题，便给企业发展带来诸多的困惑。

中国工业化经济崛起的速度是世间罕见的，文化的转型也是出乎人们意料的，然而经济与文化的共进并非可以用齿轮来组合，机械的动力代替不了人的动力，强调快速工业化，企业中的人便失去了平衡，企业发展的环境便会在繁荣的金字塔里，从内部坍塌，成为繁荣的悲剧。

富士康员工跳楼事件不是孤立的，必然与其企业文化出了问题有关。富士康的事件不仅是其自身的问题，也包含着社会性问题，许多企业也面对着与富士康同样的危机，因此企业家们务必要头脑清醒起来，认同文化上的危机存在，并且尽早地将文化危机排解，并创造出与时俱进的新文化，在企业文化变革中寻求灵魂的净化，寻求企业更加纯真的凝聚力。

对于员工来说，要学会在现实与梦想发生巨大差距时调整心理状态，摆正态度，以积极的心态迎接挑战，以踏踏实实的工作来实现心中所愿，不断努力，不断超越，碰到挫折和失败绝不以轻生的方式表达不满和失意。现代社会是竞争的社会，意志坚强、百折不饶的人才可能成为胜者，逃避的行为只能显示个人的胆怯和懦弱。

对于企业来说，文化管理和制度管理是同等重要的，良好的企业文化不是口号和美丽的辞藻，而是实实在在的行动。员工是企业的财富，关爱员工就是关心企业本身，追逐利润固然重要，但没有忠诚于企业的员工作为支撑，企业的发展也将在竞争中化为泡影。企业文化的落地与否，关系到企业凝聚力和竞争力的强弱。

对于政府来说，以科学发展观和构建社会主义和谐社会的思想为指导，在市场经济条件下对市场主体的调控职能不是一句空话。企业的和谐建设是社会主义和谐社会的重要方面，因而也是政府应当关注的重要方面，对企业是否在法律允许的范围内活动、员工利益是否得到有效保障等的监督都是政府的职责所在。

因此，对于一个走国际化道路的企业来讲，要想使自己的产品能够在国际上找到市场，就会不可避免地遇到包括技术、人才、品牌知名度和管理等各方面的困难，而要让异国他乡的顾客也认可你的品牌，首先你就必须让他们先认可你的企业和品牌文化，所以把以企业和品牌文化结合在一起的企业文化推向国际就变得尤为重要了。

我相信通过各方的努力中国的企业会逐步形成一个良好的企业文化，并屹立于世界百强企业一中。我还坚信十三亿非常普通的中国人，改变命运的这种冲动和欲望，使这个国家发生了如此巨大的变化。他们将会义无反顾地为之奋斗！