苏宁电器人才开发制度创新的探索与实践

第一篇：苏宁电器人才开发制度创新的探索与实践

【摘要】企业人才开发是企业发展的动力源泉,是提高企业素质的根本保证。苏宁电器用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才,形成了 “企业发展-人力先行-流程造人-回馈社会”这样一个封闭的经营价值链条。苏宁电器人才开发制度要进行再创新,使人力资源得到最优化的配置和最合理的引导;要创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境;要建立企业大学,为企业长远发展储备后劲。

【关键词】苏宁电器 人才开发 制度创新

苏宁电器集团是我国目前最大的家电连锁企业,是中国3C家电连锁零售企业的领跑者。苏宁电器之所以取得这样的成就,是与他们坚持人才制度创新分不开的。近年来,苏宁电器始终坚持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才纲领,不断进行人才开发制度创新,先后开展了多项人才开发工程,为苏宁电器向更高的目标迈进打造了坚实的基础。苏宁电器集团人才开发制度创新的发展历程

苏宁电器集团十分重视人才开发制度的创新,其发展过程主要经历了制度创新、发展扩张和提高完善三个阶段。

第一阶段:制度创新期。1999年,苏宁电器集团制定了在全国扩张的发展战略,与其战略发展步骤吻合,引入了现代人力资源管理制度,同时苏宁集团的领导层进行了明确分工,大大提高了苏宁集团的管理效率。

第二阶段:发展扩张期。从2002年开始,为了适应稳健扩张的战略,苏宁电器集团开始实施了人力资源管理上意义深远的战略举措——“1200工程”。与此同时,苏宁电器人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度逐步建立,并开始发挥积极效应。

第三阶段:提高完善期。这个阶段,苏宁集团重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题,为企业的发展提供了一大批高素质的人才。同时,苏宁集团的高层激励计划进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。苏宁电器集团人才开发制度的创新模式

任何企业要实现可持续发展的目标,必须要有一套不断创新的人才开发制度,这样才能为员工提供稳定的工作环境,为企业发展奠定良好的人才基础。在员工自觉自愿为本企业尽职出力时,企业也会获得相应的收益,实现企业的可持续发展。这是一个封闭的经营价值链条。基于这样的人才理念,苏宁电器集团勇于突破,大胆创新,并用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才,形成了独特的人才制度创新模式。

2.1 连锁未动 人力先行

苏宁电器集团预测了三年后的人力资源需求的数量,制定了相应的人力资源规划。通过自主培养的模式,投入巨资铸造一个大规模的“苏宁连锁方阵”,并将之列为苏宁连锁发展战略中重中之重的大工程。

2.2 欲造人才 先造模子

为了培养符合苏宁电器要求的人才,苏宁电器造出了“人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一”的人才培养模子。秉承这样的用人理念,苏宁电器集团把一大批有经验的下岗工人锻造成了对企业有用的人才,实现了“双赢”。

2.3 培训先行 流程造人

苏宁电器集团建立了一个有针对性的快速“造人”流程来完成新进员工个体的苏宁化,保证苏宁文化的传承。

流程一:“格式化”。“格式化”是新人转变为苏宁人的第一步,即任何人自进入苏宁的那天起,就意味着你在工作过程中要按照苏宁的文化和价值观行事。

流程二:培训+考试。苏宁对新进员工进行集中性的高密度的学习培训。培训之后,还会对新员工进行多方位的严格考试,没有通过的,要继续学习;仍然通过不的,将不能有效地融入苏宁。

流程三:轮岗执行。新员工都要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼,并到各个岗位进行轮岗执行,在此过程中对苏宁的文化、具体岗位的操作方式深入进行了解、认同直至熟悉运用。流程四:传、帮、带。由老员工点对点、人对人的指导、教练、督察新员工,帮助他们快速地成为一个合格的苏宁人。

2.4 自主培养 内部提拔

苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

2.5 不用“职业经理人”

苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。”

2.6 用企业文化吸引人

苏宁电器塑造家庭氛围的企业文化,在给予良好待遇和职业生涯发展机会的同时,通过企业文化营造育人环境,增加企业的吸引力,从而达到人力资源储备的良好预期。苏宁电器人才开发制度的完善及建议

坚持人才开发制度的创新是苏宁电器经营成功的法宝之一,通过调查和研究,笔者认为在肯定苏宁电器人才开发制度创新取得的成绩的同时,也要认真分析其人才开发制度再创新的空间,在现有基础上进一步改进和完善。

3.1 大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导

由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。采取这项富有创新意识的培养计划,能够让新引进的大学生尽快成为公司的骨干。

3.2 应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题

苏宁电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。因此,苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。同城的五星电器的经验值得借鉴,2009年10月,五星电器启动了旗下美商独资公司首次校园招聘,与众不同的“美商企业文化”成为了这场招聘中的最大亮点之一,它打破了家电行业很多加班的“潜规则”,给竞争残酷的家电连锁行业带来一股浓厚的人性化气息,吸引了许多来自清华、北大的毕业生加盟五星电器。在这方面,苏宁电器虽然有其独特的家庭氛围的企业文化,但仍需向五星电器学习,使员工的生活和工作更加人性化。

3.3 专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展

苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断提高企业创新能力。

参考文献

[1] 徐大建.现代企业的社会责任.河北大学学报(哲学社会科学版),2006.[2] 苏宁电器做有社会责任感企业[N].北京晨报,2006-11-3.[3] 成志明.苏宁成长的真谛[M].北京:机械工业出版社,2006.9.[4] 李飞.家电连锁企业的优势何在?[J].中外管理,2008,(03):42-43.

第二篇：奔腾电器人才开发制度创新的探索与实践

琼州学院暑期社会实践论文(调查报告)

题目：奔腾电器人才开发制度创新的探索与

实践

作者：

院别：艺术学院

班级：09环境艺术设计

指导老师：

2011年 9月1日

奔腾电器人才开发制度创新的探索与实践

琼州学院艺术学院09环艺艺术设计班

摘要：企业人才开发是企业发展的动力源泉,是提高企业素质的根本保证。奔腾电器用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才,形成了 “企业发展-人力先行-流程造人-回馈社会”这样一个封闭的经营价值链条。奔腾电器人才开发制度要进行再创新,使人力资源得到最优化的配置和最合理的引导;要创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境;要建立企业大学,为企业长远发展储备后劲。

关键字：奔腾电器 人才开发 制度创新

上海奔腾企业（集团）有限公司是集家用电器产品研发、制造、销售为一体的综合性高新技术企业。产品包括以电磁炉、电饭煲、饮水机为主的系列厨房小家电产品和以剃须刀、电吹风为主的系列个人护理产品。凭借战略眼光与不懈努力，历经十余年稳健发展，奔腾现已发展成为国内一流的专业小家电品牌运营商。“POVOS奔腾”先后荣获“上海市著名商标”“上海名牌”“中国驰名商标”“产品质量国家免检”、2008全国顾客最佳满意企业等荣誉称号。奔腾电磁炉、奔腾电饭煲、奔腾电压力煲、奔腾饮水机经中国行业企业信息发布中心认定2009年销售规模荣列全国前三名，这已经是奔腾连续第四年获此殊荣，奔腾剃须刀2009年销售规模也位居全国第四名。奔腾电器集团人才开发制度创新的发展历程

奔腾电器集团十分重视人才开发制度的创新,其发展过程主要经历了制度创新、发展扩张和提高完善三个阶段。

第一阶段:制度创新期。1999年,奔腾电器集团制定了在全国扩张的发展战略,与其战略发展步骤吻合,引入了现代人力资源管理制度,同时奔腾集团的领导层进行了明确分工,大大提高了奔腾集团的管理效率。

第二阶段:发展扩张期。从2002年开始,为了适应稳健扩张的战略,奔腾电器集团开始实施了人力资源管理上意义深远的战略举措——“1200工程”。与此同时,奔腾电器人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度逐步建立,并开始发挥积极效应。

第三阶段:提高完善期。这个阶段,奔腾集团重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题,为企业的发展提供了一大批高素质的人才。同时,奔腾集团的高层激励计划进一步增强了奔腾核心团队的事业与凝聚力。奔腾电器集团人才开发制度的创新模式

任何企业要实现可持续发展的目标,必须要有一套不断创新的人才开发制度,这样

才能为员工提供稳定的工作环境,为企业发展奠定良好的人才基础。在员工自觉自愿为本企业尽职出力时,企业也会获得相应的收益,实现企业的可持续发展。这是一个封闭的经营价值链条。基于这样的人才理念,奔腾电器集团勇于突破,大胆创新,并用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才,形成了独特的人才制度创新模式。

2.1 连锁未动 人力先行

奔腾电器集团预测了三年后的人力资源需求的数量,制定了相应的人力资源规划。通过自主培养的模式,投入巨资铸造一个大规模的“奔腾连锁方阵”,并将之列为奔腾连锁发展战略中重中之重的大工程。

2.2 欲造人才 先造模子

为了培养符合奔腾电器要求的人才,奔腾电器造出了“人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一”的人才培养模子。秉承这样的用人理念,奔腾电器集团把一大批有经验的下岗工人锻造成了对企业有用的人才,实现了“双赢”。

2.3 培训先行 流程造人

奔腾电器集团建立了一个有针对性的快速“造人”流程来完成新进员工个体的奔腾化,保证奔腾文化的传承。

流程 一 :“格式化”。“格式化”是新人转变为奔腾人的第一步,即任何人自进入奔腾的那天起,就意味着你在工作过程中要按照奔腾的文化和价值观行事。

流程二:培训+考试。奔腾对新进员工进行集中性的高密度的学习培训。培训之后,还会对新员工进行多方位的严格考试,没有通过的,要继续学习;仍然不通过的,将不能有效地融入奔腾。

流程三:轮岗执行。新员工都要经过奔腾著名的销售旺季“大忙”的洗礼,并到各个岗位进行轮岗执行,在此过程中对奔腾的文化、具体岗位的操作方式深入进行了解、认同直至熟悉运用。

流程四:传、帮、带。由老员工点对点、人对人的指导、教练、督察新员工,帮助他们快速地成为一个合格的奔腾人。

2.4 自主培养 内部提拔

奔腾通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。奔腾在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

2.5 不用“职业经理人”

奔腾对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“奔腾要的是事业经

理人,而不是职业经理人。”

2.6 用企业文化吸引人

奔腾电器塑造家庭氛围的企业文化,在给予良好待遇和职业生涯发展机会的同时,通过企业文化营造育人环境,增加企业的吸引力,从而达到人力资源储备的良好预期。3 奔腾电器人才开发制度的完善及建议

坚持人才开发制度的创新是奔腾电器经营成功的法宝之一,通过调查和研究,笔者认为在肯定奔腾电器人才开发制度创新取得的成绩的同时,也要认真分析其人才开发制度再创新的空间,在现有基础上进一步改进和完善。

3.1 大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导

由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。建议奔腾电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。采取这项富有创新意识的培养计划,能够让新引进的大学生尽快成为公司的骨干。

3.2 应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题

奔腾电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。因此,奔腾电器要做得更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。建议奔腾电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。同城的五星电器的经验值得借鉴,2009年10月,五星电器启动了旗下美商独资公司首次校园招聘,与众不同的“美商企业文化”成为了这场招聘中的最大亮点之一,它打破了家电行业很多加班的“潜规则”,给竞争残酷的家电连锁行业带来一股浓厚的人性化气息,吸引了许多来自清华、北大的毕业生加盟五星电器。在这方面,奔腾电器虽然有其独特的家庭氛围的企业文化,但仍需向五星电器学习,使员工的生活和工作更加人性化。

3.3 专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展

奔腾电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。建议奔腾电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。企业

大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断提高企业创新能力。实践感知

酷暑的夏日，骄阳似火，但却在这暑期的实践中收获了知识和快乐。作为新一代大学生，我们必须正确处理好理论与实践的关系，当今社会复杂多变、竞争激烈，更要求很强的社会实践能力。被动地接受现成的知识的灌输，死记硬背，不可能形成较高的素质和能力。我们能力的培养、提高，必须通过自己的亲身实践，这是任何人都不能代替的。

通过暑期的学习实践，我明白了任何事情只要付出就有收获，作为一个大学生最基本的就是要有一定的交流沟通能力，通过暑期的实践，工作中老员工的指导，以及队员之间的沟通，让我知道团队的力量。这对于我们学习的设计专业有很大的领悟，“团队”的力量是无穷的，每一个设计人员如果离开了团队，每一件工作将变得吃力。

在实践中学习，我认识到这对将来更好的融入社会的重要性，因此要不断地在学习中实践，在实践中学习，做一个与时俱进的合格青年！

第三篇：苏宁电器企业文化与激励

苏宁企业文化与激励

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器的企业文化文本也许是众多企业文化文本中最为常见的，但是在企业内部植根的深度却是不多见得。目前，苏宁企业文化除了作为苏宁电器各部门分公司看板管理的主要内容以外，更重要的是正在内化为苏宁员工的行动理念并外化为苏宁电器在应对激烈市场竞争的市场手段，成为苏宁电器高速发展的核心动力。

苏宁电器企业文化作为优秀的个案的研究价值，引起众多企业文化研究专家们的高度关注。

一、企业文化

苏宁的基本法：“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业的控制力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意度；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。” 很多人不解甚至质疑苏宁电器迅猛发展的速度，也有人对苏宁电器的快速发展表示过忧虑和担心。

一个当年小小的临街店铺，在众多积聚资金人才资源多种优势的国有商业企业的夹击中，为何短短的几年时间，成为中国空调批发领域的龙头老大？又为何仅利用三、四年的时间迅速跃升为中国家电连锁业态的翘楚？《苏宁基本法》则是对苏宁电器为何成功的完整诠释。在这里苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略。特别是在企业战略战术化、空洞化、口号化的今天，《苏宁基本法》的文字魅力也许并不是很出色。但是，把流行在老板们口头上的企业战略，作为一种全体苏宁人所必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁电器经营发展的最终目标。使得《苏宁基本法》少了些口号，多了点实际，因而具有了较强的行为引导力和文化助推力。既解决了企业怎么样发展的问题同时也明确了苏宁电器为谁而存在为谁而发展的问题。“矢志不移，持之以恒”内含的苏宁人的人格韧性，试问什么样的挑战能够阻挡苏宁人的脚步？“打造中国最优秀的连锁网络服务品牌”就成为了一个现实的企业发展目标，最为现实的愿景。

总部文化与各分部（店）企业文化的同质、同步，实现总部文化的快速嫁接移植，同样是苏宁电器企业文化建设过程中所不容忽视的问题。而他们显然坚持了一条总部文化的传承和总部营销手段同步进行、同等重要的道路。苏宁电器各分部（店）迅速发展，给越来越多的顾客提供最满意的服务，并获得人们的高度认可，便是最显著的证明。

（1）苏宁企业管理理念

“制度重于权力，同事重于亲朋”。

有令不行，令行不止，员工缺乏执行力，甚至反企业反文化的行为屡屡发生，成为众多企业老板和高阶管理者最为头痛的问题。中国几千年来的官本位，“权力大于法”的文化惯性，可谓无处不在。制度制定者公然蔑视制度的权威，可是无人敢于主张违规者应该付出什么样的代价；不合理的制度，员工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成为制度致命的软肋；受制于制度的员工。基于不平衡心态，对于制度所持有的逆反心理，以及不惜违反制度却试图逃避惩罚的侥幸心理，制度的权威面临着多方面挑战。这不能不说是企业内部制度建设的悲哀。

在众多老板抱怨执行力不足，员工忠诚度缺失，试图通过借助于外部的力量改变这一现状的时候。我们看到了企业文化专家们“走穴”的匆忙，《执行力》、《自动自发》、《带给乔西亚的信》等等书籍的热销场面。但是，问题解决了吗？显然，并得到没有根本的解决。

“制度重于权力”在大多数人看来，无非也是一句口号。然而，在苏宁电器企业文化的实践过程中，却不是人们想当然的那样。笔者通过多方求证并和多名苏宁员工探讨苏宁电器的内部管理制度，最直观的感受，那就是在苏宁电器“制度重于权力”决非一句空话，而是企业员工切实执行的准则。因为苏宁电器任何企业内部制度的出台，都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证，才最终形成制度文本。同大多数企业内部制度执行的周期和制度变换仅仅由个别人在文字方面修修补补不同。苏宁电器的内部管理制度在公布伊始，便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。在这样的情况下，制度重于权力将不再是一句口号。同样全员管理的思想，在苏宁电器也得到了充分的实践。假如苏宁电器的大厦一名保洁阿姨，可以制止苏宁电器某高阶领导将饭粒洒落在地上的行为，而那位高阶人士连连不迭SAYSOORY的话，你对“制度重于权力”在苏宁电器的实践还有怀疑吗？笔者亲眼见证了这一事件。

“同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显。因为，苏宁人清醒地意识到，工作也是一种生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同时之间在一起相处的时间，甚至比亲人朋友之间相处的时间还要多的多。营造一种融洽的同事关系，将使你的生活更美好！

作为与苏宁电器打了四年多交道的供应商代表，“同事重于亲朋”又让我有另一种体会。为了共同的顾客，做同一件事，基于厂商合作而形成的“同事”关系，我感受到了“同时重于亲朋”的独特魅力。这也是包括我本人在内的基本上是全部的供应商代表们乐于与苏宁电器合作的根本原因。

建立在战略合作伙伴关系上的高层互动，更让我们明白为什么海信、美菱、格兰仕、西门子、三星等等企业的高层频频造访苏宁电器的原因，也明白了苏宁电器为什么能够得到政府组织和社会团体（包括媒体）的高度重视和支持的原因。

（2）苏宁企业经营理念

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”。

有人曾对企业下国这样的定义：所谓企业就是通过对相关要素（资源）的利用形成新的要素组合形式。苏宁电器的企业经营理念则是对这一定义的合理引申。

在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念更是苏宁电器的成功之基。“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。“合作共赢、至真至诚”，最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。只要你到苏宁电器的商店走一圈，你将感到这一理念形成的氛围无处不在。

（3）苏宁的价值观

“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”。苏宁电器的张近东总裁曾经从民营企业家的角度。在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：

一、个人的利益定位是为了个人和家庭；

二、群体利益定位是为了员工和朋友；

三、社会责任定位是为了社区和国家；

四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。

同诸多国有体制下演化而来的公司不同，苏宁电器的民营化个性具有鲜明的特点。除了由于国有企业弊制严重，国退民进日益成为潮流，作为人们热衷谈论的话题以外。民营企业的生存环境也得到了根本的改善，但是，民营企业原罪化却是人们热衷谈论的另一个话题。民营企业如何屏弃创业阶段由于特定社会经济阶段而打下的与生俱来的某种色彩，赚取阳光下的利润，成为包括苏宁电器在内的诸多民营企业共同的话题。在这里在讨论一些道德性很强的问题，便显得多余；任何社会资源组合的形式都有他合理存在的方面，人们的社会价值观也将因此而改变。这就是苏宁价值观形成的社会背景。

笔者认为建立在全新认识基础上的苏宁价值观，说明了企业盈利才能够发展，企业长久发展成为国家社会和苏宁全体员工共同的需要，而苏宁电器的发展过程其实也就是一种社会资源的再分配，利益共享的过程。民营企业的员工同样是国家的员工，民营企业同样承负社会责任，国退民进的潮流是时代发展的需要。而这一切离不开社会的支持和民营企业自身的努力，否则也就是一句空话。

工作本身就是一种生活，所以说数家庭氛围，成为苏宁电器营造员工幸福生活的一部分。在怎么样生活和为了谁生活，金钱、名誉、地位所带来的现实利益之外，我们更多的人追求的是一种能够体现自身社会价值和乐于追求的生存状态。沟通、指导、协助的生存方式，让人们感受到团队生存的氛围，而某种意义上说，团队生活的质量是衡量一个人融入社会的程度和其生活品质的重要标志。在苏宁的企业文化当中，只有这些还不够。“终极责任人”概念

之所以深入苏宁人的心中，完全是苏宁人为了实现自身价值观而做出的一种自发的努力。我们也可以对照海尔公司的SBU（STRATEGICBUSINESSUNIT）策略业务单位，来认识苏宁电器的终极责任人认识。在这里我们引用张近东总裁的另一句话：很久以来我一直反对职业经理人的说法，因为我始终觉得职业经理人的第一要素是职业道德。从这个意义上讲，只有企业的创始人、企业的终极责任人、面对企业没有退路的人，以企业的成败衡量个人价值的人，才是真正的职业经理人。从张先生的这段话中我们可以理解为，苏宁电器的终极责任人，同海尔公司的SBU定位于员工对企业单纯的岗位责任不同，而又包括了苏宁员工身上所应具备的社会责任的内涵。“责任共当”的实现途径便是每一名苏宁人必须具备的终极责任人意识，和对这一意识的实践。因此，我们就不难理解为什么一位苏宁市场部的员工能够做出不畏歹徒，挺身而出，见义勇为的举动。也能够理解苏宁电器首问负责制为什么得到顾客的高度评价。

（4）苏宁企业的人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”。

首先，我们可以回顾上文所引述的张先生的观点；其次，苏宁电器对风头正劲的职业经理人问题持有独到的见解。苏宁电器孙卫民副总裁在一篇文章中进而提出：用人要疑，疑人要用的人才使用观点。孙先生说：用人要疑，一疑其德，二疑其能；疑人要用，难在用人者要有雅量；疑人用之，难在被用者要有雅德；同时，孙先生还谈到疑人不用，企业将错失发现人才的机会；用人不疑，又让企业的发展押注在被用人非常有局限能力和人品之上。那么，我们就不难理解苏宁电器人才使用的四项原则了。在苏宁电器企业文化氛围当中，屏弃个人英雄主义，提倡团队至上的鲜明特色，成为苏宁电器员工“人尽其才，才尽其用”最显著的表现。

（5）苏宁电器的服务观

“服务是苏宁的唯一产品；顾客满意是苏宁的终极目标”。

苏宁电器的服务观是基于对所出行业的深刻理解，特出服务也是产品的创新观点；服务产品的多样性和非物质性，决定了服务无止境的深刻道理。全员服务，追求最大限度的顾客满意度成为苏宁的终极目标。可以说这是苏宁电器服务之所以走向成功的根本原因。在这里不容笔者赘述。

（6）苏宁电器的竞争观和苏宁企业精神

苏宁电器的竞争观“创新标准、超越竞争；企业精神、员工操守”。

苏宁企业精神“执著拼搏，永不言败”。

相对于另一家家电连锁巨头-北京国美电器而言，苏宁电器的企业竞争观和企业精神无疑承载了太多的吴楚文化的底蕴；北京国美电器的燕赵文化中那种“唯我独尊，舍我其谁”的咄咄霸气，人们在两中企业文化和风格之间，自然形成明显的评价。而笔者对于苏宁电器超脱竞争，引领竞争的清矍之气，似乎有着更多的认同。

“执著拼搏，永不言败，是我个人的个性，也是我最想强加给企业的东西。

”苏宁电器张近东总裁如是说。在这里我们感受到了一种和谐向上，孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴。同样将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分，又让我们感受到

苏宁企业文化当中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的人格取向。苏宁电器对于目前客观存在的商业贿赂现象显示出一种既正视其客观存在又坚决杜绝的清醒态度。相对于现阶段高速发展甚至过度膨胀家电连锁业态来说，苏宁的竞争观和企业精神无疑是以一种崭新的姿态出现。单纯的价格竞争，是中国的家电制造业和流通业风光不再，但是，基于创新标准，超越竞争的竞争观而言，相信苏宁电器找到了一条企业发展的生存之道。

（7）苏宁员工职业道德、营销人员准则、管理人员准则、服务人员准则（见附录）

苏宁员工职业道德：

维护企业利益，严禁包庇纵容；

上缴往来礼品，严禁索贿索酬；

做人诚实守信，严禁欺瞒推委；

做事勤俭节约，严禁铺张浪费。

苏宁营销人员准则：

待人热情礼貌，切忌诋毁同行；

谈吐有理有节，切记独断专行；

交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则：

管理就是服务，切忌权力本位；

制度重在执行，切记流于形式；

奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：

微笑发自内心，切忌虚情假意；

服务体贴入微，切忌敷衍了事；

技能精益求精，切忌得过且过。

作为苏宁企业文化的子系统，苏宁员工职业道德标准和三大人员准则，则无不体现了苏宁企业文化的一贯性。也是对企业文化的一种具体化、对象化的全面阐释。同样具备一般企业文化和制度所不常见的制度约束力和转化力。

二、激励

苏宁电器推业内最大股权激励。

苏宁电器股东大会于2010年11月24日审议通过了《2010年股票期权激励计划》，股票期权的授予日为2010年11月26日。根据计划，公司向248名激励对象授予8469万份股票期权，占本激励计划批准时公司股本总额的1.21%。授予股票期权的行权价格为14.5元。

（1）优秀店长获期权

方案显示，苏宁电器首期股权激励对象范围十分广泛，从职位上看从公司总裁到门店店长，均被纳入股权激励的范围。

其中，该公司董事孙为民、总裁金明各获得300万股期权，占比最高；此外，公司副总裁、财务负责人，总部各管理中心副总监级以上中高层管理人员，部分副经理级以上核心业务骨干和信息技术研发人员，各地区总部、地区管理中心、重要子公司负责人以及部分副经

理级以上核心业务骨干，以及销售规模、经营绩效具有代表性的优秀连锁店店长也获得不同份额的期权奖励。

以上人员要求已在公司或公司下属分、子公司连续工作5年以上；有特殊贡献的人员，经公司董事会薪酬与考核委员会批准，可适当放宽司龄要求。

公告显示，符合上述激励条件的激励对象共涉及248名苏宁管理人员，其中97名为苏宁电器招收的应届大学毕业生，超出了此前国美电器2009年推出的涉及105位高管的股权激励规模，堪称业内规模最大。

（2）期权价值4亿

苏宁电器此次激励方案包含了行权条件。具体指标为：苏宁电器2010年-2013年每销售收入较2009年复合增长率不低于20%，且归属于上市公司股东的净利润较2009年复合增长率不低于25%。据悉，此次激励有效期为5年，共分为四个行权期，每期可行权额度上限为获授股票期权总额的25%。

股权激励草案显示，此次行权价格为14.5元，与公布前一个交易日苏宁股票收盘价14.48元非常接近。根据《企业会计准则第22号——金融工具确认和计量》中关于公允价值确定的相关规定，经计算，苏宁此番激励计划的股票期权公允价值为4.035亿元，将在授予日起的48个月内摊销完毕。

据介绍，激励对象行使股票期权的资金全部以自筹方式解决。苏宁承诺不为激励对象依本激励计划行使股票期权提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。

（3）将推出更多股权激励

可查资料显示，此次是苏宁电器第三度公布股权激励计划，2007年苏宁便在上市企业中率先推出了股权激励计划，后因为市场变化等外部原因而中止，但苏宁一直在寻找合适的时机和条件重启股权激励。

据了解，苏宁电器也正在积极制定面向未来十年的长远发展规划，管理层将股权激励计划作为20周年工作重要组成部分。伴随公司的进一步发展，未来苏宁电器还将按照既定的激励策略，按照本次方案的标准和模板向更多的中层管理人员、技术骨干、应届毕业生人才梯队以及优秀的连锁店店长陆续推出股权激励计划。

第四篇：苏宁电器：人才自己培养才是王道

苏宁电器是南京的龙头企业，也是全国家喻户晓的家电零售连锁巨头。苏宁去年便提出发展目标：赶超沃尔玛。这不是不可能，因为在“人力资源是第一资源”的今天，苏宁人已经在人才培养和储备上奠定了坚实基础。苏宁快速的发展得益于人才内部培养，提拔内部人的传统。从选人才到提拔人才，苏宁有着严格的规则，又有不拘一格的优选政策。

选人重在品质

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。”

在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

严把人才入口关

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。比如苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源部对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面了解，然后考察应聘者相关专业背景和技能，并与用人部门探讨评估，达成基本共识。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。总体来说，中层干部的录用率只有4%～6%，应届本科生的录用率只有5%～8%.不用职业经理人

苏宁的高层团队具有两个特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才的社会化和多元化，比如目前苏宁的高管人员，70%都不是南京本地人；同时，苏宁也不提倡“职业经理人”的概念。

苏宁董事长张近东在十多年前就提出苏宁要培养“事业经理人”，即学生走出学校以后便进入苏宁电器，通过公司内部培养，从基层一步一步走向管理岗位。

“我们提出事业经理人，一方面是希望能立足于长远发展；另一方面也希望为企业付出的同时分享企业的成长，这是一种主人翁的价值观。”张近东认为，尽管苏宁还处于发展的阶段，尽管年轻的团队有很多不足之处，但他们体现出了对苏宁的主人翁意识。

他并不看好职业经理人的作用，“美国市场相对很成熟，发展平稳，一切都是按部就班，分工明确的，强调规范化、标准化。在这一阶段上，可能职业经理人的价值是会很大的。但在目前中国的发展阶段，个人的思想或者判断等，很多约束是靠自己的。职业经理人干一天是一天，干完了和这个企业也没什么关系，所以如果过度追捧职业经理人，很可能会给企业带来很多短视或者阶段性的问题。”

把培养人才当项目做

苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

坑永远比萝卜多

张近东曾说过，没有激励就没有约束，在苏宁，“坑永远比萝卜多”。晋升机会多让苏宁的员工觉得自己与希望同行。近几年来，苏宁各级员工的晋升比例每年均达到了50%，这给一大批年轻的苏宁员工提供了一个广阔的展示舞台和不断提升自我的空间。但是，即便如此，目前苏宁部长级岗位缺编率仍高达25%，而且经理级、总监级等高层岗位的缺编率更高，但是苏宁并不急于从外面挖人，而是把这些岗位都留给年轻的员工。在对人员的任用上，苏宁从来不戴“有色眼镜”，主要不是看其现在的能力和经验，而是看其适应和胜任岗位的潜力；而且领导的认可也只是局限于人员对岗位的合适程度，更多的能力、管理、合作等方面的认可则来自于其所带领的团队。

第五篇：苏宁电器：人才自己培养才是王道

苏宁电器：人才自己培养才是王道——易友8月刊

文/姜朝霞

1.选人重在品质

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

2.严把人才入口关

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮复试由人力资源部门与用人部门共同完成。有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。总体来说，中层干部的录用率只有4%?6%，应届本科生的录用率只有5%?8%。

3.培养“事业经理人”

苏宁的高层团队具有两个特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。从创业开始，苏宁就坚决摒弃家族制，现在已经实现了人才的社会化和多元化。

苏宁董事长张近东在十多年前就提出苏宁要培养“事业经理人”，即学生走出学校以后便进入苏宁电器，通过公司内部培养，从基层一步一步走向管理岗位。这样一方面是希望能立足于长远发展，另一方面也希望为企业付出的同时分享企业的成长，是一种主人翁的价值观。

4.把培养人才当项目做 苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等十多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累计6?12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

5.坑永远比萝卜多

张近东曾说过，没有激励就没有约束，在苏宁，“坑永远比萝卜多”。晋升机会多让苏宁的员工觉得自己与希望同行。近几年来，苏宁各级员工的晋升比例每年均达到了50%，这给一大批年轻的苏宁员工提供了一个广阔的展示舞台和不断提升自我的空间。即便如此，目前苏宁部长级岗位缺编率仍高达25%，而且经理级、总监级等高层岗位的缺编率更高，但是苏宁并不急于从外面挖人，而是把这些岗位都留给年轻的员工。在对人员的任用上，主要不是看其现在的能力和经验，而是看其适应和胜任岗位的潜力；而且领导的认可也只是局限于人员对岗位的合适程度，更多的能力、管理、合作等方面的认可则来自于其所带领的团队。

（摘自《才富》，湖南 钱哲雄 推荐）