茶叶生态旅游企业管理新模式分析[5篇范例]

第一篇：茶叶生态旅游企业管理新模式分析

茶叶生态旅游企业管理新模式分析

摘要：随着我国经济形势的进一步发展，旅游行业蒸蒸日上，已然成为许多地区的主要经济来源，在国家以及国际日益对生态环境重视的前提下，发展生态旅游行业，将生态旅游管理应用到现代旅游企业的管理模式中显得至关重要。茶叶生态管理理念，是将茶文化渗透到旅游管理中所诞生的一种创新性管理思维，笔者将根据茶叶生态旅游管理理念，对现代旅游企业管理的新模式进行深入探究。关键词：茶叶生态；旅游管理；模式探索

1浅述茶叶生态旅游管理理念与旅游企业管理之间的联系 生态管理（ecosystemmanage有学者称之为eco-management），20世纪70年代源起于美国，因为其本身所具有的实用性和有效性，以及在总体上响应了世界各国重视生态的发展趋势，故此，生态管理学在90年代成为了学术研究的热门。而茶叶生态旅游管理便是源于生态管理学的一个分支。学术界公认，生态管理的提出，是对管理模式的一次思维创新。首先，生态管理理念所涉及的范围极为广阔，不仅涉及到管理学的观点，还对生态学、生物学、经济学、环境科学等做到了深入摄取，这是传统的管理学所无法做到的；其次，提出了对人的两个基本假设。其一，人不是世界的主宰，人性应扬善去恶，而善恶的定义又被扩展为针对世界的层面，而非局限的对人而言；其二，人的基本价值观，应该是天人合一，即人与自然的和谐相处。众所周知，管理学是关于人的学问，因此对人性的定义与假设，乃至随之而来提出的要求，皆将对管理模式起到创新推进的作用。在生态学理念的推动下，生态管理模式横空出世，人们从向书本陈规学习为主转向自然学习为主，茶叶生态管理理念也被提出来。据笔者查阅资料所得，茶叶本身便是茶文化的物质载体，是一种具体化的文化意识。茶文化包含了茶性、茶道、茶德，在茶性中，茶叶生态管理的具体理念为自然朴素，实行放养顺其自然的管理；在茶道中，管理的具体内容为与自然融二合一，即走人与自然和谐的可持续发展道路；而到了茶德，则强调在茶德的启示下人性的意义，即人力资源管理的“以人为本”的观念。结合国家与国际对于可持续发展的重视，茶叶生态管理理念对于现代旅游企业管理的启示意义是重大的，旅游企业本身所形成的管理理念将在茶叶生态管理理念的推动下更加完善，从而走出新的发展模式道路。

2探索旅游企业管理的新模式

旅游企业管理实质上是关于旅游市场的管理学的具体分支。其宗旨在于管理，只是与相对于范围极为广阔的管理学所针对的对象不同。根据旅游管理的六大具体原则，笔者将之区分为经济效益和生态效益两方面，在目前人类发展的背景下，国家和社会对于旅游企业的希望在于对生态效益包括生态文化传播效益的贡献，而非一味拉动内需刺激经济。故此，旅游企业借鉴生态管理理念，走将经济效益和生态效益结合起来的新管理模式是迫在眉睫的事情。在下文中，笔者将首先从茶叶生态旅游管理理念的意义上下手，深入探索现代旅游企业的新型管理模式。2.1茶叶生态旅游管理理念的意义探究

茶叶生态旅游管理理念，是从博大精深的茶文化中汲取、提炼、加工其生态学精髓，再将之融入生态学管理中所得到一门学问。与一般的生态管理模式相比，茶叶生态管理更具有独特性、适应性、具体性等优点；与传统的管理模式相比，则更具有科学性、前瞻性、人文性。综合茶叶生态管理的优点，笔者认为，在现代旅游企业中融入茶叶生态管理理念，主要有以下几点意义：其一，茶叶生态旅游管理更加注重经济效益和生态效益的结合，而非一味的追求经济效益。生态管理理念下主要的管理对象不再是人类，而是整个生态系统，不再坚持“人类中心论”，而是强调环境的多样性保护，不再以经济数字收入为主要的管理目的，而是以整个生态旅游系统的保护为目标。故此，在现代旅游企业中加入茶叶生态旅游管理理念，更能起到经济效益和生态效益有机结合的效应。其二，茶叶生态旅游管理更加注重可持续长远发展。在工业领域方面，我国的政策从2015年开始从劳动密集型向集约型发展，在2016年的新年致辞中，总书记亦声明我国已加入2030年的可持续发展战略。因此，生态旅游管理的重要性与未来前景不容置疑。针对改革开放以来，过度的资源开发导致我国植物覆盖率不到19%，许多旅游景点的风景区遭受严重的污染破坏的现状，坚持茶叶生态管理理念，坚持茶道中所体现的人与自然的统一，加强对自然的保护，是现代企业必然的选择。因此，发展旅游企业管理新模式的目的不仅是要达到现在的发展，而且是要达到长远的、可持续地发展，以茶叶生态旅游管理理念为主导也就显得更加重要。2.2旅游企业管理新模式的协调性探究

根据旅游企业管理的基础理论和定义，融入茶叶生态管理理念的指导思想，笔者认为旅游企业管理新模式的开展，要围绕两个方面即“协调性”和“统一性”展开研究。协调性主要体现在：经济效益与生态效益相协调；管理人员与被管理人员相协调；旅客与旅游环境的协调三个方面。首先，以经济效益与生态效益相协调作为旅游企业管理新模式的理论指导，确定了旅游企业的发展方向。经济效益与生态效益相协调是旅游企业长远发展的基础，而旅游企业的长远发展又是企业取得经济效益的前提。以茶叶生态旅游管理学中的例子为例，假如在江南丘陵开展生态旅游行业，不考虑该地区的土质，不保护该地的环境水源，不考虑农业的休养期，虽然在短期内可以获得一定的经济效益，但随着环境被进一步破坏，茶叶旅游景点将无法继续开放，则经济效益即将为零。这个例子在逻辑学A证明B，非B非A的科学推理中，是得到证实的，具有相关科学性。其次，由于现代企业管理的其中一个重要内容是对人力资源进行管理，故此，在确立了旅游企业管理的主导思想以后首要探索的就是人力资源管理。在茶叶生态管理理念中，做出了一个“生态人”假设，与一般市场管理的“理性经济人”假设是两个不同的概念。而要促进生态人假设的实施，则需要提高管理人员的从业素质，在工作岗位配置上达到人尽其才的效果，才能更好地管理相关旅客，达到管理者与被管理者的协调。最后，则要强调旅客与旅游环境的相协调。要促进旅客与旅游环境的相协调，首先要提高旅客对旅游景点的满意程度，以旅游心理学的观点而言，当旅客对一地景点感到心旷神怡之时，便会减少乃至避免对当地造成环境破坏；其次，要通过相应的设备和措施，达到旅客与旅游环境地平衡协调，例如小卖部与饭店的开设，要既不能破坏原有的景点，又要能起到服务旅客的效果。

2.3旅游企业管理新模式的统一性探究

旅游企业管理模式的统一性原理，借鉴了茶叶生态管理系统茶德的“人与自然和谐共处”理念，主要体现在旅游地区与旅游企业的统一性；经济效益和生态效益的统一性；旅客与旅游景点的统一性；旅游安排与旅游景点的统一性。在茶叶生态管理理念中，管理的目标不止是旅客与人员，而是整个生态系统。故此，地区、人员、设施交通的管理，都将成为一个整体，因此具有统一性。而坚持统一性，有两个原则，其一是人与自然的统一，而是人与人之间的统一。人与自然的统一，体现在人类与自然相处，以自然为生存基础，而尽量减少乃至避免破坏自然以获取纯粹的经济效益。在现代旅游企业发展中，对于相关景点的建设、开放，要建立在保护当地景点地基础之上；开设当地交通路线，建设当地宾馆饭店，要以不破坏当地生态系统为前提。这便要求应用到茶叶生态管理理念中的“顺应自然”原理，并做到“人与自然的和谐统一”。人与人的统一，则是建立在人与人之间即管理员与被管理员的之间的统一之上的。解决管理员与被管理员之间的矛盾，要抓住主要矛盾的主要方面，即双方人员素质的提高。在旅游企业培训中应用到茶叶生态管理理念中茶德的德育功能，努力塑造“以和为贵”、人与人之间和谐共处的局面。而在育人的过程中，旅游企业同时亦达到“文化保护和传播”的旅游企业管理效用，如岳阳楼以旅客能记诵《岳阳楼记》就可获得免费参观机会与礼品为营销管理手段，既促进了岳阳楼旅游行业的发展，又推动了当地文化的传播，可谓一举多得之管理行为。故此，统一性的原则，不仅适用于经济效益、环境效益，同样适用于社会效益。

3结束语

在21世纪的今天，对于环境以及资源的保护已然成为全人类的共同责任，传统的工业发展与企业开发应针对自然环境的保护理念，进行更为科学地、彻底地转变。旅游企业作为生态环境与旅客之间的联系枢纽，更要注重对生态环境地保护，克服企业管理上的唯利是图“近视”行为。因此，以茶叶生态管理理念为指导，进行企业内部管理模式的新转变是历史的、发展的需求。

参考文献:

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第二篇：未来企业管理新模式

未来企业管理新模式

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

一、虚拟企业的涵义

21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代,企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝,单靠企业自身的力量已难于适应这种环境的变化。因此,以“双赢”为目的的企业合作成为企业适应现代竞争环境的最好模式。虚拟企业是企业多种合作模式之一，“虚拟”概念最初来自计算机的虚拟存贮器，1991年，“虚拟”被移植到管理模式上。美国艾科卡(Iacocca)研究所学者普瑞斯、戈德曼和内格尔为国会提交了一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了“虚拟企业”的概念,即在企业之间，以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，William?鄄Davidow和MichaelS.Malone给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”由此可见，虚拟企业是由几个有共同目标和合作协议的企业组成，成员之间可以是合作伙伴，也可以是竞争对手。这就改变了过去企业之间“你死我活”的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)关系。虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源,在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势,通过分享市场机会和顾客,实现共赢目标,以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。

国内学者则认为,虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组,依托信息网络资源,以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块,通过共享彼此的核心能力,使共同利益目标得以实现的统一体。在企业运作中,通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力,是一种竞争能力,是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力,是企业生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合。对于虚拟企业的实质，曾有台湾学者精辟地指出，“虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员，企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势”。我们认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。

二、虚拟企业的主要特点

(一)企业组织界限模糊

以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展轨道，企业的边界变得越来越模糊。对于虚拟企业而言，外部协调和外部治理要比内部协调重要得多，这直接影响到企业治理结构的安排，向以企业内部资源配置效率为核心的传统治理结构安排提出了挑战。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。

(二)扁平化的组织结构

传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件而变化的柔性与灵捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。虚拟企业则不同，它通过社会化协作和契约关系，使得企业管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。组织的边界不断被扩大，在建立起组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，向顾客提供优质的产品或服务。企业能随时把握战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

(三)学习型组织

虚拟企业竞争的核心是学习型组织。学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。虚拟企业在经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，经营者必须根据环境的变化不断地做适应性调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或脱离既定目标和规范上，而是鼓励打破常规的探索性试验，是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

(四)动态联盟

实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性，当某部门没有存在必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，如人员变动、职位调整等。虚拟企业的组织结构并不是一成不变的，是个动态的联合体，可能是临时性的，也可能是长期性的，其范围和规模可根据需要进行调整。一个单位可以同时或先后加入数家虚拟企业,加盟或退出手续简单,通过协商即可解决，不像传统企业机构调整时常有的任命或罢免程序,减少了来自“人”方面的障碍。因此,组织具有动态的规模可调能力,可以最低的成本对外部需求做出敏捷变化,实现资源的最佳配置。

(五)“合作竞争”的观念

传统的竞争观念是击败对手才算赢，有道是“同行是冤家”。虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。这样，昔日“你死我活”的竞争对手，面对共同的生存需要和长远利益，今天必须在战略联盟中握手言欢。“合作竞争”已成为企业战略中使用最频繁的词语，成为企业经营战略的核心。当结为合作竞争伙伴关系的企业能够持续地追求产品和服务的更多的新价值时，作为供应商或顾客的企业都能在各自市场中具备较强的竞争优势，而局限在顾客与供应商之间传统交易关系中的竞争者则难以与之匹敌而逐渐退却。以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源，这种经营理念和经营模式不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险、减少交易成本、不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，同时，还是企业之间优势互补、实现“1+1〉2”的双赢目标的有效手段。

三、虚拟企业运作的几种类型

纵观各国虚拟企业的运作模式,形式很多,但真正运作成功的模式,主要有以下几种类型：

(一)虚拟生产

通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化，而企业自身只生产产品中最关键的部分,或者提供品牌、设计等,其他生产任务则交给一些专业公司完成,把全部精力放在确保和提高自身核心能力之上。驰名世界的耐克公司即采用这种形式，其耐克鞋，只有气垫系统由耐克公司自己生产，其余业务均由外部供应商来完成，而公司则集中精力进行产品设计、品牌经营和成本销售。日本的任天堂、香港的金利来，也根本没有属于自己的厂家，整个生产过程全通过外包来完成。

(二)人员虚拟

人员虚拟是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合，以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其做战略规划、管理咨询。而有的企业可以不设人力资源部门,对员工的培训直接委托专门的培训机构来完成。

(三)功能虚拟

这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而，在企业内部，总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至形成功能“真空”。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的，全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统,使其具有强大的竞争力。

(四)品牌虚拟经营

品牌策略对每一个虚拟企业来说都是非常重要的，需要虚拟企业将自己的核心功能当作名牌商品一样去培育、维护，以提高其知名度、美誉度和忠诚度，赢得较强的市场竞争能力。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。从20世纪70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的其他国家和地区的厂家，以此降低生产成本，正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。再如深圳意丹奴服饰有限公司，既不是制造商,也不是批发商,更不是零售商,它只是品牌商,它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商,仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

(五)战略联盟

指几家拥有不同关键资源，彼此的市场有某种程度区隔的公司，为了彼此的利益进行战略联盟，交换资源，以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。而世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，而大部分零件均采用外包加工方式生产，本身只掌握快速的研究、开发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合，配合低价策略，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。日本的JVC公司与法国的辛普森公司两者间实质是互换技能,辛普森公司需要产品技术和制造技术,而JVC公司则需要知道如何在分散的欧洲市场上销售录像机产品,由于优势互补,二者联盟取得了成功。

四、虚拟企业的重要意义

虚拟企业的出现常常使参与联盟的企业追求一种自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而，企业自发要求突破自身组织界限，与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，这样才有可能实现这一目标。

虚拟企业管理模式的兴起,为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。

首先,应把提高核心竞争力作为自己的首要任务

核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力,如企业拥有的著名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。虚拟企业运作模式告诉我们，只有企业拥有较强的核心竞争力，才可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。

其次,应在充分利用内部资源的前提下,积极开发外部资源

企业经营者应尽快转变观念,在充分利用企业内部资源的前提下,积极开发丰富的外部资源,通过多层次、多角度的合作,变竞争者为合作者,从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。

再次，借助虚拟企业模式,提高顾客服务水平

顾客服务在国外已成为除产品、价格、渠道、促销以外的第五个营销组合要素,组建虚拟服务企业是提高顾客服务水平的有效途径。

第三篇：企业管理的新模式

企业管理的新模式—知识管理

[摘要]阐述知识管理产生的历史必然和知识型企业的标志以及知识经济时代企业管理的新特征。重点论述知识管理的涵义及其实施办法和企业实践。

[关键词]企业管理；知识管理；知识企业；特征

管理伴随着人类有组织的生产活动而出现和发展，过去相当长的进期内，管理的科学性及其本质上所具有的人文主义因素使之成为一门科学。知识经济的到来。不仅迅速改变着世界经济的增长方式，而且企业的生产、经营方式以及组织方式都发生了根本的变化，面向知识经济的企业管理也从工业社会的市场管理，向今天及未来的创新管理和知识管理转变。

一、知识管理是知识经济时代管理发展的历史必然

当前世界经济从工业经济向知识经济转变，知识作为一种独特而又无限的资源已经成为经济发展的核心要素。企业的发展逐渐从依靠资本积累转向依赖于知识积累与更新，知识管理开始作为企业管理的新模式而悄然兴起。

1、从工业经济到知识经济的转变

知识经济是在工业经济高度发展后的一个新的经济阶段。将传统的工业经济与现代的知识经济比较，不难发现两者之间存在的较大的差异。

（1）要素的角度而言，知识已经成为现在及未来人类发展的最重要的因素，它对经济的增长作用超过了物质的作用。目前美国许多高科技企业的无形资产超过总资产的一半以上，知识经济已成为一种新经济形态；传统的工业经济则是建筑在大量有形资产起决定作用基础之上的一种经济形态。

（2）结构的角度而言，知识经济的基本理念是科学、合理、综合、高效地利用现有资源，以高新技术产业和知识密集型的服务业为主体的知识产业成为经济的主体，它是促进人与自然协调同时可持续发展的经济；工业经济则是建立在对自然资源取之不尽、环境容量用之不竭的假设上，甚至以自然掠夺为目的的一种经济结构。

（3）济是工业经济高度发展的历史必然，在这个阶段，人类正逐渐摆脱“短缺经济”时

代，转向开发无限的人力资源—人脑中的智慧。知识经济时代提供了一个创造充裕经济的平台，为人类的发展孕育的机遇和创造性。

2、面向知识经济的企业

知识经济是在一批初具规模的知识型企业的推动下珊珊来迟的，同时知识经济又呼唤更多的知识型企业，以作为它的支撑和基础。

知识型企业有以下几个显著的标志：

（1）知识工作者将在企业中占据了绝大多数。蓝领工人将从1995年的占美国劳动力20％缩减到10％，甚至更少，取而代之是比重逐渐增加的知识型人员，诸如掌握技术的制造队伍、信息系统设计人员、经理人员、教授、科学家以及其他一些有知识的人。

（2）企业的组织结构也发生变化。大型企业将被改造成许多的能提供某种专门服务，自行管理的单位。

（3）企业的生产组织系统发生变化。在家办公成为可行的工作方，随时招聘的临时人员和兼职雇员将成为劳动大军的主力；灵活有效的生产组合方式可根据需要随时增减或撤消，按业绩付酬将取代按岗位付酬的旧观念。

二、知识经济时代企业管理的新特征

面向知识的管理革命彻底改变了工业经济社会人们处理问题的观念和方式，使

企业步入了知识管理的新时期，知识管理是创新管理，它有着不同于工业社会中面生产管理的一些新特征：

1、知识是创造企业财富的最主要资本

知识成为企业的首要推动力，知识经济改变了过去那种以资源、资本的总量或增量决定的模式，企业的效率标准表现为知识的生产率；企业的知识管理实际上是一种知识资本存量与流量的管理，不断促进企业的内外知识高效流动，不断进行企业的知识更新，使知识资产保值和增值。

2、企业经营管理和组织结构的软化

为适应市场需求的变化，知识企业的产品制造模式体现出知识密集型、柔性化、精密化、多样化和智能化的特征，行政组织结构向雇扁平化、弹性化、的网络结构转变，出现专业化的融合。

3、创新是企业发展的动力

知识创新成为企业管理的核心，物质生产将从属于知识的创新，以知识的应用和软件手段的柔性产品创新，持续的创新能力以不断满足消费者日益变化的消费品味。企业能过不断地推陈出新而获得生存与发展，如今衡量企业成功的尺度是创新能力，即开创新市场和取代旧市场的能力。

4、人才是企业管理的关键

知识企业是一种创造型企业，它要求企业员工具有良好的知识背景以及不断不习和更新知识的能力，更重要的他们是能够共享知识、协同创新的人才。知识只能通过人的能动创造性的发挥而产生，并依附于人而存在。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业立足之本。

三、知识管理的内容与企业实践

1、知识管理的涵义

知识管理是信息资源管理高度发展的产物，尽管人们研究知识管理的角度和目的各有不同，所以提出的知识管理的定义也不尽相同，但人们都认识到管理是能过知识共享，运用集体智慧激励雇员参与知识共享的机制，而设立知识总临则是为了关注创新和集体创造力的培养，应当认识到，知识管旦并不是一门技术，而是各种可行的解决办法的综合，其作用是作为一个单一系统满足各项具体要求。

弗拉保罗说：“知识管理就是运用集体智慧提高应变和创新能力。”库珀认为：“正是由于信息与人的认识能力的结合才是导致了知识的产生，它是一个运用信息创造某种行为的过程，这就是知识管理的目标。”

知识管理是不同于传统的任何管理，它是指通过知识共享、运用集体智慧提高企业的应变能力，并为企业增加竞争而对知识的识别、获取和充分发挥其作用的组织动作的过程。

2、知识管理的实施和企业实践

（1）企业知识管理的目标与实施方法

企业知识管理的目标应该是：构造一个企业的开发、获取和应用知识的战略决策；在企业各方面力量的帮助下实施这一知识战略：利用知识以改善企业的日常生产、经营活动检测和评估知识资产的价值，从知识的角度检测和评估企业的各项管理活动。

为了实现企业知识管理的组织体系。设立专门的部门及领导负责知识管理的活动和完成各种有关任务，建立统一的信息技术平台、数据库的图书馆等。

创造有利于知识管理的企业文化。良好的员工职业道德、企业荣誉感、团体精神以及领导的积极支持是知识管理成功的保证。

开发支撑知识管理的信息技术。不断革新的信息技术极大地促进了新的实际使用，促进了知识创新的物化过程，企业必须充分利用信息技术提供了便利，充实企业知识库存，提高

企业知识创新能力。

建立知识管理评估系统。建立无形资产组产指标、计算知识管旦的投资回报率等面向知识管理的无形资产评估体系，以取代传统的财务会计方法难以对企业的知识管理活动效果作出有效的方法体系。

（2）理的企业实践

从当前全球企业知识管理的实践来看，知识管理型公司能够迅速对外部需求作出反应、精明运用内部资源、预测外部市场的发展方向及其变化，如施乐、惠普知名公司的知识管理实践上探索出了许多有益的经验：

建立企业内联网和内部知识库。对一家企业而言，如果知识不能同现有知识联系并且不能为它所用，那知识就没有价值，所以建立广泛联系和有效的内联网可以消除公司内部障碍，使其成为一个不断更新的知识网络，可避免面对接触中因等级因素而产生的信息流的障碍。例如，爱立信公司为了使自己成为一种全球同步研究整体，它构建了一个将分布在全球20个国家的40个研究中心的1.7万名工程师联入一个单一的网络系统。

设立知识主管（CKO），在可口可乐、通用电气、施乐等知多公司都相继设立了知识主的高级经理职位，们们区别于传统的信息主管（CIO），他们的工作重点放在推动创新和培养集体的创造力上。他们能把人力资源的不同方面、信息技术、市场分析乃至企业的发展战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务。他们是集创业者、顾问、科技专家、环境专家于一身，具备“领导”素质和“管理”素质的新型管理人才，在企业知识管理活动中起举足轻重的作用。

企业往右管理的生命力在于创新。知识创新的能力决定了劳动生产率的高低，它能弥补过去的资源短缺、资本有限的禁锢，大大提高企业的竞争力。美国《财富》杂志每年评选美国最受推崇的公司，其标准除了要有良好的管旦、产品质量和财务状况外，还需要一种不可缺少的要素—创新精神，该杂志认为，创新是一咱新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎态度的企业行为方式。

人成为企业知识管理活动的灵魂。知识只能通过人的主观能动性的发挥而产生，依附于人而存在。承认个人在知识发展中的独特性，尊重个人的思考成果，人成为知识管理的核心，施乐公司首席执行官保罗·阿乐莱尔认为：“知识管理是从强调人的重要性，强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”为此，该公司采取了一系列措施来体现他的管理理念，诸如：将公司的人力资源状况存入知识库，方便对员工的管旦；让员工进行自我测评，有利于员工的职业培训和职业发展；将员建议存入知识库中；开创家庭式的办公环境等。

由于知识型企业正在成长和发展中，其知识管理方面的创新才刚刚开始，尚存诸多不适应知识管理要求的行为，如缺乏对知识管理的宏观把握，局限于具体的过程；存在对知识箮理期望过高和求成心切的心理；企业的奖励度尚未充分体现知识的贡献因素以及将之量化为日常管理活动中的有效方法。所以企业应充分认识到知识管理的迫切性和重要性，并形成一套行之有效的具体实施方法，才能使企业21世纪的全球竞争环境中立于不败之地。

第四篇：茶叶行业分析

茶叶行业分析

中国是茶叶的故乡，有绿茶、红茶等六大茶类，二十个产茶省，八千万茶农，是名副其实的产茶大国。经过近20多年的发展，中国茶叶行业取得了长足的进步，各项经济指标增长幅度较快，令人鼓舞。

未来我国茶产业的增长潜力巨大。因为国内外市场需求稳定增长。茶是世界三大饮料之一，而中国是世界茶产量第一大国、茶出口第二大国。从国内来看，喝茶已成为多数中国人的一种生活习惯，茶已成为社会生活中不可缺少的健康饮品和精神饮品。从国际需求来看，中国茶出口一直保持稳定增长态势。另外中国茶产业已得到当地政府的大力支持与扶持，也得到投资者的关注，茶产业开始走向规模化、现代化、正规化，未来增长潜力很大。茶叶的销售存在淡旺季，对于茶叶经销商来说。旺季的销售成本大概为22000元，销售收入大致为60000元；淡季的销售成本大致为17000元，销售收入在46000元左右，也就是说茶叶销售的毛利率在60%以上。其中销售成本包括茶叶进货费用，交通运输费，经营场所租金，税收，水电费，通信费等，这些费用相对较低。客户通常每年进货两次，每次进货5万元左右，一般进价每斤为150元的白龙株，销售价在500元左右，毛利润68%；进价每斤70元的长龙小茶王，销售价在200元左右，毛利润65%，由此可见经销茶叶的利润较大。（什么类型的茶叶销量比较好，和经营店面地址是否有关联）。不过经营销售茶叶也存在一定的风险，茶叶销售行业的竞争是非常激烈的，客户流量的减少会直接影响到企业的利润，并且茶叶都是集中采购，茶叶的存放要求也较高。

随着人们健康消费观念的普及，茶正在被越来越多的人接受、喜爱和追求。茶叶行业的前景非常好。

第五篇：茶叶种植成本分析

茶叶种植成本分析

调查结果表明，茶叶是个兴农富民强县的好产业，山区县的优势更为突出，与其它经济作物相比，效益十分明显，具体分析如下：

1、投入小，产出大，收益高。茶叶是多年生长的木本植物，一次性投入，永久性采摘，而且具有耐旱、耐涝、抗病虫害的特点。建园育苗期一般为5年，第6至10年为成长期，即可采摘见收，盛产采摘期约为40年，最高可达60年。建园育苗的5年中，投入不到6000元，分摊到盛产采摘期每年不到150.00元，达到盛产采摘期，效益就十分可观了。以2007年调查情况为例，每亩当年投入仅为584.50元，包括茶园管理人工费用，追肥和前期投入。而当年可采摘鲜叶345斤，其中：箭茶40斤、龙峰茶80斤，普通茶225斤。按4.3斤鲜叶制作1斤成品茶计算，每亩可产成品茶80.2斤，其中：箭茶9.3斤，占11.6%，龙峰茶18.6斤，占23.2%，普通茶52.3斤，占65.2%。实现销售收入14468.08元，平均每斤销售价格为190.40元，每亩收益7262.32元，其中：茶农鲜叶收益5850元，成品茶加工销售利润1412.32元。其产出和收益相当于粮食作物的10倍，烟叶的6倍，魔芋的4倍，其它经济作物的5倍左右。

2、农民增收的良好途径。在茶叶收益中，茶农占大头，仍以2007年为例，占整个茶叶收益的80%，近几年来，随着打工收入的不断提高，采茶工资也一路攀升，目前，采茶工资已经上涨到箭茶55.00元/斤，龙峰茶20.00元/斤、普通茶9.00元/斤。每到采茶季节，一个农民1天采茶工资一般为60.00元左右，农民不出门就可达到外出打工的工资水平，而且安全、稳定、劳动强度不大，老少皆宜，很多茶农因茶而富，不断改变吃穿住行等生活条件，提高生活水平，特别是居住生态环境得天独厚，到处都是人在茶园居，茶在云雾中的景象。

3、加工增值空间大，产业链条不断延伸。茶叶从鲜叶采摘到产品销售，需要采摘、加工制作、包装、营销、销售等十几个环节，由此可以从原料到成品达到10倍左右的增值，而且还是一个“人工产业”，在整个茶叶生产成本中，人工费用约占55%。全县从事茶叶产业的人员占社会整个从业人员8%左右，从而在全县形成了“五个一”的现象，即一个茶园富一批种茶农民，兴建一个茶场带动一批营销队伍，形成一个营销网络。

目前，湖北龙王垭茶业有限公司生产茶叶的品牌已经取得国际国内的公认，产品畅销全国多地，不断向国际市场迈进。

借鉴蓝皮

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