床品店铺经营中的库存管理（合集5篇）

第一篇：床品店铺经营中的库存管理

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2013年家纺行业销售多以去库存为主。随着各公司秋冬订货会于年中的五、六月份相继举办，去库存也进入了扫尾阶段。家纺店铺应该怎样去库存？多喜爱家纺以多年终端零售经验，以您一起探讨关于家纺店铺的仓库管理哲学。

成功的家纺经营包括了店面陈列、货品组织、销售策划、人员培训等各个因素的综合作用的结果。其中，控制店铺的货品库存也是赢取利润相当重要的环节。销售业绩不一定和盈利利润成正比，很多业绩良好的家纺店经营商会发现，大量囤积的货品，耗费了自己的流动资金，也占据了店铺的利润。因此，家纺经营一定要做好库存处理。

多喜爱家纺认为家纺店铺的合理库存应该满足两个指标。

一、满足日常销售需要，保证店铺销售商品的充足供应，杜绝因短货造成的顾客流失。

二、库存的资金占用合理，月度销售和月度库存占比应该控制在1: 5.5左右较为合理，店铺库存能满足销售需要，也不会有数目庞大积压货品占用店铺资金。

多喜爱家纺这里教你五招，做好库存管理，轻松经营，保持盈利的好方法。

一、保证仓库环境整洁卫生，分类摆放，良好的货品存放秩序，既方便库存的清点，也便于取货。

二、定期盘点货品库存，保证实际库存和账面库存一致，同时也能清晰判断库存的结构比例是否合理，从而为良好的库存管理作好基础工作。

三、卖货最好遵循先进先出的原则，以免存货太久影响货品看相和销售，也能让产品保持一定的新鲜感。

四、定期做好销售统计工作，对家纺店铺的顾客消费习惯做出分析，掌握一定时期内当地市场顾客对家纺床品的喜好，并以此作为下次进货时的依据，以免在进货时就让货品成为滞销品，成为库存负担。

五、建立完善有效的库存处理机制，与品牌商妥善协商调退换货政策，或通过节庆促销活动的人气产品降价倾销、积压货品特卖会等形式，以低价销售招揽人气，并带动店内其他货品销售。

库存销售是家纺经营中永恒的探讨话题。多喜爱家纺这里只是抛砖引玉，希望对家纺经营这起到好的指导作用。多喜爱家纺也欢迎与更多的加盟商、经营者一起探讨关于家纺经营管理的问题，同时也祝愿所有的家纺经营者通过合理的经营手段和库存管理，实现店铺的盈利丰收。

第二篇：做好卖品库存管理6个要点

掌握６大要点，让你的影院库存管理从此变得井井有条！

影院库存管理有以下六大要点：1.收货入库、2.仓库管理、3.商品报损、4.商品领用、5.赠品管理、6.盘点。

1.收货入库

收货七步骤：对单--验货--系统入库--入库单确认--保存单据--商品入仓--入库单稽查

1.1 对单：收货人员接到送货人员的送货单后，到办公室取出相应的订单和送货单进行核对，核对供应商、送货地址、送货时间、送货内容等信息。

1.2 验货：核对完送货单后，值班经理和一个小卖员工共同验货，首先检验商品外包装是否完整，有无破损、脏污等现象，是否符合卫生标准，质量标准；然后核对实物商品名称、商品条形码、规格、数量、保质期等是否相符。（①如果是以重量为单位的货品必须称重核对（例如玉米），并清点数量。②如有以纸箱装的货品，需开20％的箱数抽查，确保无异常。）送货数量多或少于订货数量,均按照实际收货数量输入系统，打印入库单后双方签名确认。

1.3 系统入库：验完货后，值班经理从电脑里面调出订货单，从订货单处生成入库单，按送货单上商品数量录入系统并保存。做商品入库单时，必须认真核对商品单位、单价、数量、金额、供应商等信息，确认无误后，才审核入库。

1.4 入库单确认：值班经理做好系统入库单后，相关主管（例营运经理）审核，打印四份，双方签上姓名和收货日期，同时盖上影院收货专用章。

1.5 单据保存（签名盖章后的入库单）：第一联做财务入库；第二联给财务专员用于申请商品付款附件；第三联供应商送货人员；第四联影院存档，用于供应商对账查询。

1.6商品入仓：确认完后，值班经理安排小卖员工将商品放进仓库，同时做好商品出入库登记。完成收货的商品由卖品人员送进仓库，填写好“时间卡”并贴在箱子的左下方。按仓库管理标准进行摆放，同时做好商品出入库登记,并签名确认。

1.7 入库单稽查：相关主管每周对打印出来的入库单进行稽查，在授权给其他管理组审核的单据上补上签名，同时对入库单进行汇总，检查是否有遗漏。所有单据需保存3个月（供应商送货单如果财务报账需要则递交给财务），系统入库单和订货单上必须有相关主管（例如营运经理）签名确认。

2.仓库管理

2.1管理目的：是保证仓库货物的完好无损，对各类货物的库存状况进行明确的分类记录，以明确的图表方式表达仓库货物在数量、品质方面的状况，以及目前所在的地理位置、货品分散程度等情况，使仓库的商品“一目了然”。仓库管理是一个持续的日常工作，影院必须将仓库管理作为一项持续的不间断的重要工作来执行。在影院，仓库通常分有商品仓库、营运物料仓库、宣传物料仓库，我们这里重点讲的是商品仓库管理，营运物料仓库与宣传物料仓库的管理原则有类似之处。

2.2区域划分定位：为了确保仓库货物摆放清晰、便于盘点，将对仓库位置进行划分，制定仓库定位图。为便于细化管理，将对货架进行编号；每一组货架制作一张《商品库存记录表》，进行库存动态情况记录，员工在该组货架内取货或存货时，需在该组货架内的《商品库存记录表》做好记录，填写方式：入库用“+”；出库用“-”表示。

2.2.1栈板区：专门存放可乐糖浆、二氧化碳、椰子油、玉米、赠品及节假日备货，栈板区在存放商品时必须要用栈板垫起；

2.2.2散装区：划定一组货架作为散装区，专门存放已经开箱的各种杯子和杯盖、爆谷桶以及散装吸管等包装物料；

2.2.3整箱区：其余货架为整箱区，存放整箱的商品。

2.3 货品摆放原则

2.3.1 遵守先进先出的原则；

2.3.2 遵守唯一原则:相同商品应集中放置，不可相互混杂；

2.3.3 以库存周转率为排序原则:周转率高、放置时间较短或促销用的商品，应放在较靠近出入口的位置，以利补货；反之则放在较内侧的位置。

2.3.4 “三距”原则:所有商品放在货架上，不能上架的商品必须放于栈板上，不可直接放在地面上，货与地、货与墙、货与货之间应离地10厘米，离墙5厘米，货与货之间1厘米，以利空气流通及商品区别与搬运。

2.3.5 上轻下重原则:体积大、重量重、无碰撞破损的商品，应放在货架的下方；反之则应放在上方。

2.4 商品补货

2.4.1补货时间：早班一次，晚班两次，具体补货时间由影院根据实际情况制定。周末及节假日早班如果观影人次较多时，可根据实际情况增加一次，最多不超过两次。

2.4.2 员工统计好所需的商品数量后，通知值班经理打开仓库取货，商品出库时，值班经理需在旁监督，取货时，补货人员需填写《商品库存记录表》，货品离开仓库后，值班经理锁上仓库门。

2.5 注意事项

2.5.1仓库必须做到专人专管。（仓库钥匙由值班经理掌管，每次补货监督，如果货物在仓库内丢失由值班经理负责），规划好补货时间，以避免多人多次进出仓库。商品入库、出库、补货时必须填写《商品库存登记表》并签名确认。进入仓库人员应培养良好的习惯，开箱后的商品必须及时封箱；商品从哪个地方拿出去，放回来时要放到原来的地方，发现货品不足时及时与经理沟通；随手锁门等。

2.5.2 所有商品必须有包装，不可以直接暴露储藏在仓库内，确保食品及物料安全卫生。

2.5.3 二氧化碳应放置于角落，并固定好，防止跌落发生爆炸等危险。

2.5.4 除了辅料/配料外，其他非食品类营运物料严禁摆放在商品仓库，（例如爆谷清洁剂不能摆放在小卖仓库，应摆放在物料仓库，以防混淆）。2.5.5定期清洁仓库内部货架、商品、地面、墙壁、门等，做到干净整洁。

3.商品报损

3.1报损目的：

营运过程中，对收铺剩余、破损、过期、变质、脏污、外包装破损（损坏、溢漏、严重变形）或部件缺损等品质问题不能再使用而且无法退回给供应商的商品进行报废处理，从而对库存进行合理的管控。

3.2报损流程：

3.2.1在营运过程中，如出现有报损商品，及时手工记录，并放在仓库指定区域保管；

3.2.2值班经理每日对报损商品进行整理、确认并录入系统，确认后，当天丢弃处理；

3.2.3每月交由相关主管审核；

3.2.4保存《商品报损手工记录表》与系统报损表。

3.3报损要求：

3.3.1《商品报损手工记录表》需包含以下几项：日期、商品名称、报损数量、报损原因、员工签名、值班经理签名。

3.3.2影院所有单据必须保证书面单据和系统单据一致性。

3.3.3严禁将残损商品隐瞒不报损，而作盘点差异处理。

3.3.4影院应严格控制报损，每月的报损总成本控制在要求范围之内。

4.商品领用

4.1领用定义

为了更有利影院业务的开展与公共关系维护以及处理顾额投诉等，在营运过程中，会将部分商品不经过销售而直接使用，这种方式就叫做领用。

4.2商品领用流程

4.2.1值班经理填写《商品领用单》，相关主管签名确认；

4.2.2值班经理凭已确认的《商品领用单》到柜台领用商品，做好领用登记；

4.2.3值班经理做系统领用出库单，相关主管审核；

4.2.4保存《商品领用单》和系统领用出库单据。

5.赠品管理

5.1赠品的定义：赠品是指供应商免费提供给影院进行促销活动使用的自制原料、包装材料、饮品、休闲食品、礼品等货品，是成本为“0”的货品。赠品需要设置条码，进行统一入库管理。

5.2赠品的类别：现赠品中，有如下商品类别，并在以后营运中，随业务的发展，还可能会增加其它类别。

5.3赠品出入库：影院必须将所有赠品用“其他入库”方式录入系统或做相应记录，进货金额为“0”，赠品使用时，用“其它出库”方式分批领出，活动结后，领出的商品如有剩余，再用“其他入库”方式退回仓库。

6.盘点

盘点分日盘、周盘、月盘、年盘，日盘使用量较大的商品，确保及时跟进把握商品的用量，由值班经理进行盘点；周盘主要是用于订货，由订货相关负责人带队进行盘点，需要基本准确，确保订货量预估的准确；月盘是用于做财务分析，需要100%准确；年盘，是公司财务结算的重要部分。月盘做为盘点工作中的核心部分，在这里以月盘为例介绍盘点的流程方法。

6.1盘点前准备

6.1.1在盘点前检查所有入库单、商品报损单、领用单等全部正常录入系统；

6.1.2盘点当天早晚班交接班后，将盘点当天销售需要的商品单独存放，划为暂存区，同时停止对仓库其他商品的调动，可以提前对仓库进行盘点，当天日结后再对暂存区和前台销售区进行盘点；

6.1.3盘点前1天安排同事进行仓库的整理，确保各区各类商品均摆放明确；

6.1.4盘点当天需要打印一份空白的盘点表（含所有有库存的商品，包括负库存的商品），但不能有库存数，盘点时填写实盘数据；

6.1.5入系统并审核，未正确处理的必须在盘点当天日结前处理完毕；

6.1.6如因系统原因不能进行数据处理的立即联系技术人员协助处理。

6.2实盘工作

6.2.1盘点开始之前组织盘点小组人员召开例会，交代盘点事项及细节要求，并将空白盘点表及盘点单，分配给初盘和复盘人员，商品盘点从上到下，从左到右，以免漏盘、重盘。

6.2.2 盘点时分两组，一组负责对全部商品进行初盘，每盘完一种商品后，将盘点单粘贴到相应商品外包装的右下方。一组负责对全部商品进行复盘，根据初盘人员所粘贴的盘点单对商品进行复盘，对有差异的商品重新填写盘点单，并将正确的盘点数据记录到空白的手工盘点表上，如果没差异，则直接将盘点数量记录到空白的手工盘点表上。粘贴到商品上的盘点单，在盘点结束后由影院经理安排人员撕毁。相关主管（例营运经理）对整个盘点过程进行监控和指导，并对最终结果负责，每张盘点单均要有盘点人和复盘人签字。

6.2.3盘点的顺序是从上到下、从左到右，盘点时必须严格遵守，避免出现混乱。

6.2.4复盘完成后，收集汇总盘点数据并和系统库存进行对比，如果有差异，则对差异部分进行复盘，如果没差异，由相关主管（例营运经理）最终签名确认并录入系统。

6.3实盘后系统录入

6.3.1录入前，先检查盘点表是否齐全和正确，然后才开始按系统操作标准录入系统。

6.3.2注意做系统盘点单时，必须包括影院全部条码，录入实盘数量时，对没库存的条码数量录入0。

6.3.3所有手工盘点单据，相关主管（例营运经理）在第二天6：00前录入系统，审核时，请认真核对商品单位、单价、数量、金额、等信息，确认手工盘点表与录入系统数据一致，方可审核。

6.3.4盘点数据录入系统并审核完成后，相关主管（例营运经理）检查完差异并找出差异原因后，立刻将商品报表《采购入库汇总报表【供应商-商品】》、《商品进销存月报》、《商品分类成本分析报表》、《商品分类成本分析报表--自制食品》、《商品分类成本分析报表--定型饮料》、《商品分类成本分析报表--休闲食品》、《商品分类成本分析报表--促销礼品》，7份表汇总提交给相关主管，然后结束当天的盘点，所导出的报表不允许私自修改数据。

6.3.5每月的实盘数据，在月底做期未结存后，系统将默认为下月的期初库存。

6.3.6录完并审核后，导出系统盘点单（含盘盈盘亏金额），盘点人员、复盘人员及相关主管（例营运经理）签字存档，以便查询。

6.3.7每次盘点数据录入系统审核后，系统会按进货与销售数据，产生理论的帐面库存，其中自制食品类帐面库存与实盘库存差异成本金额不能超出规定范围，其他商品不允许出现差异。(包括人为因素造成的错误计算在内)。

第三篇：店铺经营计划书

时代广场店经营计划（分析）

一、费用

1.2.3.4.5.6.房租：128×120元/㎡=15360元 水电：≈2500元 税费：≈2200元 办公人员工资分摊≈4000元 装修费用分摊10万÷18月=5500元 人员工资：

1）品牌经理：2000元（1500+500考核工资）

2）店长：1000+200（岗位补助）+200（考核）+平均提成≈1600（保底）+提成3）店员：半天班，分初级、中级、高级导购

初级：600（底薪）+50（全勤）+100（考核）+提成+连带提成≈750（保底）+提成中级：700（底薪）+50（全勤）+150（考核）+提成+连带提成≈900（保底）+提成高级：800（底薪）+50（全勤）+200（考核）+提成+连带提成≈1050（保底）+提成计划人员配置：导购6人900×6=5400

4）收银：700（底薪）+50（全勤）+全店提成1/2≈750（保底）+提成5）陈列专员：兼职=0

6）销售督导：兼职=0

7）差旅费：5000/年÷12月=417

8）杂费：（电话、接送货、修补衣服、洗化、水等）≈400

9）总费用：35000元/月

二、经营目标（按50%毛利润）

1.35000÷50%=70000元生存点

2.35000×120%（加合理库存）÷50%=84000元维持点

3.35000×120%（库存）×130%（利润）÷50%=110000元发展点

4.2008年经营目标及分解：

1）2008.9—2009.2时间6个月

2）分解：9月份100000元

10月份120000元

11月份120000元

12月份130000元

2009年 1月份150000元

2009年2月份130000元

合计：75万元

5.库存：

1）每季库存必须控制在15%以下（当季进货总量）（店长奖金1000元）

2）力争在8%以内（店长奖金2000元）

6.利润分析：

1）75万×45%（包括折扣）=33.75万

2）3.5万（费用）×6个月 =21万

3）33.75万-21万=12.75万（部分分红）

三、促销

1.开业促销：

1)全场九折持有欧时力、敦奴（即罗曼卡）贵宾可享受8.5折优惠，为期一周。

2）凡一次性购满999元，即获赠精美豪华艺术餐具一套或其他精美礼品（备选：冰袋、精美厨具、咖啡套装等）

3）凡一次性购满1999元，即获赠精美豪华艺术餐具一套或其他精美礼品（备选：冰袋、精美厨具、咖啡套装等），加赠贵宾卡一张（8.5折）；积满3000分，可升级为本品牌贵宾（消费享受双倍积分）

4）每周抽取3名顾客幸运奖，抽中者可获得当天所购商品同等价值购物劵，每周一次。（注：此活动是否长期执行，视活动效果定）

5)鲜花拱门（气球拱门），POP布置，酒水台布置。（加强开业气氛，提高进店率，刺激消费）

6）开业走秀：开业三天安排专业模特在专区展示并解说，品牌标识醒目，提升品牌形象。时间：18：30---20：30

2.日常促销：

1）按新品上市、季尾清货、节日活动进行积分、折上折、幸运顾客等活动。

2）积分促销：

A、积分换现金，年终指定日期内积满10000分返现金或消费劵500元。

B、积分换礼品，根据不同积分兑换不同礼品。

四、招聘

1.开业招聘：

计划招聘：导购6名，备用1-2名，可选择淘汰或为下一个店储备人员。

2.日常招聘：

3—6个月为一个淘汰周期，业绩、状态连续较差者淘汰。

五、培训

1.开业前培训，7---10天，品牌经理进行。

从心态、目标、角色定位、要求、学习、工作方法、技能提升等全方位培训。

2.营业中培训，每周一次，品牌经理或督导进行。

1）自我管理；2）心里调节；3）目标计划；4）销售技巧；5）基本陈列、色彩元素等，并从中选出一名陈列员，重点培养。6）制度强化；7）按跟进计划内容培训。

六、营业中跟进

1.销售跟进：根据计划监督实施，详见计划。

2.陈列跟进：按计划监督实施，详见计划。

3.VIP跟进：按3-7-10及日常维护计划、客诉原则执行。

七、管理

1.日常管理（详见条例）

日常营业活动行为规范，包括礼仪礼节、专业技能、服务要求。

2.货品管理

进、销、存、补、调活动，根据上货、销量、季节时间。既要备足货品又要控制好良性库存，根据销售及库存报表进行分析。

3.评估管理

店长：周、月分析报表，对人员、货品、销售、陈列、实施评估报告；周评估存档备查，月评估上交人力资源部及总经理各一份，根据评估结果改进并奖惩。

4.分组管理

半天制店铺，应进行分组，各组要有队名、口号，由店长分配进行良性竞赛（目标感、使命感、团队荣誉感要强烈）。每月召开一次全体大会，对优秀团队给予表彰和物质奖励。

5.陈列管理

1）每季按货品风格，做出本季节橱窗、卖场和软性意境的陈列。

2）日常陈列：店长、店员按要求做好日常陈列和维护。

3）采风，每周由陈列督导、经理带队到地区大型商业区学习陈列、销售，回来后要有学习报告。

八、服务

1.主要强调售后服务原则，退换时比买时更热情。

2.特色服务：

A．七天无障碍退换。

B．咖啡与茶（花茶，夏季绿茶、冬季红茶）

C．包装，打包时一律用防潮纸包好后，再放入袋内，并用品牌专用胶带粘好。

九、品牌拓展、提升

1.广告推广活动

A.每季举行一次专业展示模特秀，成熟时可邀请顾客参加上台，并给予特惠折扣购买和礼品赠送。

B．有条件时可做3-5个公交站牌广告，为期三个月（对本品牌知名度提升非常有效果）

2.品牌拓展

A.根据实际经营情况在第二开出第二家至第三家地铺或商场专柜，提升形象；在地区形成连锁，进货额达到200万以上。

B．第二年下半年，计划进驻郑州，做好本品牌在省内布局准备。

十、VIP

详见VIP要求

十一、开业准备

1.开业日期

2.装修

A． 硬件装修：按品牌要求及提供标准认真实施。

B． 软件配置：

1）卫生用品：专业玻璃刮（1个长把）/玻璃水（2瓶）/扫把（2把）/簸箕（1个）/拖把（3把）/披灰铲（4把）/稀料（1瓶）/抹布（若干）/钢丝球（2包）/香皂（2块）/垃圾桶（3个）

2）陈列辅料：

A．小S钩（100个）8cm

B．大S钩（50个）25cm 不锈钢色或钛金色

C.皮条（200个）

D．藤条筐（直径45cm，高50cm，4个）

E．意境陈列用品（待定）

F．胸卡、试衣鞋、裤袜（若干）

3.其他

背景音箱/功放(1个)/MP3（1个）/液晶电脑（1台）/电话带传真（1部）/立式饮水机（1台）/计算器（2个）/立式电熨斗（1台）/杯托（20个）/咖啡或茶（若干）/防潮包衣纸（若干）

4.办公用品

胶带（5卷）/打包袋（若干）/剪刀（大小各2把）/胶水（2瓶）/笔筒（1个）/别针（1盒）/大头针（1盒）/笔记本（12本）/圆珠笔（1盒）/帐本（若干）/顾客档案本（4本）/贵宾卡（500张）/积分卡（1000张）

5.工装：7套

6.货品：

1）开业前三天，货品必须到达卖场；

2）利用三天时间对卖场、货品做分析（搭配、陈列、适应人群等）

3）仔细检查货品，有瑕疵的坚决不予上柜（架）或进行补救。

4）每名员工必须熟记货品位置、大小、颜色、卖点等特征（人群、职业、肤色、体型、面料、合理搭配）

聂晓原

QQ：913333138

TEL：***

第四篇：库存管理

服装公司如何科学订货、控制库存---给“品牌代理商、加盟

商”开启一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中

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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿！应收帐款近3个亿！有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。

很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代

理商，都可谓梦寐以求！

区域代理模式下，规模化分销的原罪

众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊；而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长！许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。

随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求；分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多！

而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟！而且常常是“期货期货，就是不按期到

货！”。

与此同时，繁荣促进竞争！为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜＋大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生；加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、全面管控才能凑效！

正所谓治水必治源。

通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共

五个关键环节。

如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节。

第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存；

第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存；品类组合结构不合理，造成断

货与库存并生；

第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存；

第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存；

第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。

必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。

五关联动治库存

第一关：指标制定

——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环；

笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万；为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。

据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由！一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。

图示二：三级指标管理导致库存的原罪：

笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：

1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强

等等，为加盟商测算订货指标；

2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、中、小三级的订货指标；

3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。

4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性

效果。

第二关：三级组货

——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力；

自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货（即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法）就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K

品牌的情况最具普遍性：

1、企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性；更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措；

2、代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、乱点鸳鸯谱；

3、加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款？”

从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：

1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存；

2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不

能满足门店销售需求，则会导致库存；

3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。

由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。

显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等；究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。

而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐

标和矩阵图来进行定性分析。如图：

图示三：品类定性分析——库存VS销售额。

图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量

图示五：产品市场定位矩阵分析

结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。

第三关：货期统筹

——三方如何有效遏制和应对货期延误状况；

K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……

笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟；想补货得“望穿秋水”；要退货几乎“磨破嘴皮”！货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消；甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗？。”

可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理

商交付期货订单，同样是至关重要的环节。

谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划？为什么生产计划一调再调还是不能如期交货？为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟？这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%！也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一！这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结！

毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导

期货订单的计划统筹。

1、计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划（含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划）、采购计划（含面料采购计划、辅料采购计划）、资金计划（含代理商回款计划、借贷计划）。

2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期

计划、资金计划的对接。

如图示六：三方计划对接。

3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。

总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。

第四关：动销管理

——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售；

动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：

一、销售能力弱；

二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭；动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制

库存。

因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：

一、强化销售能力：

1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。

2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。

二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位（销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等），评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长；同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量（或安全库存）。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹

果，结果就总是吃坏掉的苹果。

有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了

最后一个关键环节：

第五关：库存处理

——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。

经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确；加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。

诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。

所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。

1、作为促销搭售或馈赠礼品；

2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化；

3、聚焦竞品的主力产品集中打击；

4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场；

5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。

小结

综上所述，期货模式下，代理商的库存管理必须抓住五个关键环节的把控，且必须三方联动才能行之有效。而现实问题是，在区域代理模式下，„三方联动‟对于某些企业来说也只是个美丽的假设——由于诸多的利益因素，许多企业与渠道商之间存在着盘根错节的博弈立场，三方很难真正肝胆相照地合力。因此，„五关联动治库存‟只是从业务规划上的思路方案，如要发挥它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。

第五篇：库存管理

正确控制库存成本

重要性

企业管理工作的重要内容之一就是要考虑如何为企业开源节流。销售部门作为企业的利润中心对企业的开源有着重要的作用，物流部门作为企业的成本中以对企业的节流也同样重要。良好的物流管理可以通过提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平等方法节约企业的成本支出，通过节流增加的利润。

一般来讲，企业物流的管理内容包括以下几个方面：客户服务、库存控制、采购管理、仓储管理和运输控制。现在，越来越多的企业开始重视并强调一体化物流的管理方式，也就是通过合理直辖市各部门的运作，适当制定和调整各部门的业绩上标，来达到整体的业绩标准。具体措施

对库存成本的控制具体可以从以下几方面的展开：

一）正确确定库存物料：

对一般性的企业来说，其所经营的产品少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。

一般来说，企业的库存管理模式可以分为拉动式（反应式）和推动式（计划式），前者是基于需求（生产或客户的订单），仅在需要时才生产或采购的库存管理模式，JIT和看板管理系统就是属于这种方式。

二）减少不可用库存：

虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤带（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

在实际的工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：

1、在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，先需要根据产品的特性（价格、体积重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。选择合适的交货和付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交与企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。选择正确的厂址，企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。

2、预留库存。控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，才能向客户提供整批销售部、财务部及客户之间的的沟通，忙消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。

3、淤滞库存。通过合适的商务政策来减少淤滞库存的产生。

通过优化生产线的管理，制定合理的生产节拍，缩短货物在特产过程中运输路线来降低在制品的库存，通过加快产品检测来降低待检品的库存。

改善库存管理的对策 试论存货理问题

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。

存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金。一般情况下，存货占工业企业总资产的30%左右，商业流通企业的则更高，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。因此，一个企业若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。通过实施正确的存货管理方法，来降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，才能最终提高企业的经济效益。

当前企业存货管理存在问题及原因

1.存货的收入、发出、结存缺乏真实记录。

材料领用记录生产成本及费用的归集、结转的记录人为因素较多，尤其在工程项目核算上更显现其弊端。比如，甲、乙两个工号同时开工，月末核算记录显示的是乙工号的材料消耗极少甚至为零，而甲工号的材料消耗多出一大块；原辅材料已经领用消耗，而实际上并未相应结转成本；原辅材料并未领用消耗，而实际上已经结转了成本；购入的材料已经领用消耗，购货发票未到，期末又没有按规定暂估入库，造成资产负债表期末存货记录减少甚至出现红字余额。

2.内部控制制度不健全。

在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性。

3.流动资金占用额高。

因库存量大，导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60％以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。

4.非正常存货储备量挤占了正常的存货储备量。

为控制流动资金占用额，在日常存货管理中尽量降低库存占用量，减少进货量，从而影响了正常生产经营所需要的合理存货储备量。

5.管理不到位。

毁损待报废、超储积压存货储备在每年一次的清产核资中都要作为重点问题进行上报，但每年都是只上报，没有上级主管部门的批示，没有处理结果，致使毁损待报废、超储积压存货储备量像滚雪球一样越滚越大，没有从根本上解决问题。

提高企业存货管理水平的途径分析

1.严格执行财务制度规定，使账、物、卡三相符。

存货管理要严格执行财务制度规定，对货到发票未到的存货，月末应及时办理暂估入库手续，使账、物、卡三相符。

2.采用ABC控制法，降低存货库存量，加速资金周转。

对存货的日常管理，根据存货的重要程度，将其分为ABC三种类型。A类存货品种占全部存货的10%~15%，资金占存货总额的80%左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%~30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类存货品种占全部存货的60%~65%，资金占存货总额的5％左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点存货，控制一般存货，制定出较为合理的存货采购计划，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。

3.加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。

首先，计划员要有较高的业务素质，对生产工艺流程及设备运行情况要有充分的了解，掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用材料情况，进而做出科学合理的存货采购计划。其次，要规范采购行为，增加采购的透明度。本着节约的原则，采购员要对供货单位的品质、价格、财务信誉动态监控；收集各种信息，同类产品货比多家，以求价格最低、质量最优；同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招标采购，杜绝暗箱操作，杜绝采购黑洞。这样，既确保了生产的正常进行，又有效地控制了采购成本，加速了资金周转、提高了资金的使用效率。

4.充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。

要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。