大学MBA教师人力资源规划5篇

第一篇：大学MBA教师人力资源规划

大学MBA教师人力资源

规划

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沈阳理工大学MBA教师人力资源规划

人力资源规划的内容

人力资源规划包括五个方面 战略规划 ,沈阳理工大学已由一所学科单一的军工院校发展成为以工为主，理、管、文、经、法相结合，总体发展战略的目标是服务辽宁、面向全国，具有鲜明国防特色的多科性大学。学校以“实施工程教育、突出工程实践和社会实践”为培养模式，大胆创新，勇于实勇于实践，在社会上享有较高的声誉。MBA项目旨在造就高素质的管理团队，并将富有实干精神和具有良好管理潜质的学员培养成为中国未来的商界精英。一大批造诣深厚、声名远播的学者将西方先进的现代管理理论与中国的管理实践相结合，形成中国特色的管理精品课程。学员们把从课堂上教授那里学习的丰富知识同自己的实践经验相结合，从而成为诸多一流企业招聘时所关注的焦点。在这个充满挑战与激励的环境之下，学员们可以充分发挥学生的能力，装备自己，以便更好的应对商业世界和未来卓越的职业生涯。组织规划 学校整体教学组织设有16个学院，即机械工程学院、信息科学与工程学院、经济管理学院、材料科学与工程学院、环境与化学工程学院、汽车与交通学院、理学院、文法学院、外国语学院、艺术设计学院、装备工程学院、国际教育学院、国防教育学院、继续教育学院及应用技术学院和研究生学院。

其中，经济管理学院自1979年创建以来，适应市场经济的需要，发展很快，现学院设有工商管理、会计学、市场营销、信息管理与信息系统、国际经济与贸易、金融学、经济学、物流管理、电子商务等九个本科专业，并有企业管理、会计学、国际贸易学三个专业硕士学位授权学科，横跨经济学、管理学两大学科。需设置专业的市场需求培训工作室，使事业单位市场化，顺应时代要求，在新增设置：1市场部：与校外企业建立密切联系，对外界做好沈阳理工大学MBA课程的良好印象，利于招生2 教师交流委员组：与各高校联谊，广开言路，扩大视野，提高信息交流度。3 单独设立MBA人力资源的专业系别，提高其在院内的地位。4 组建学生交流联合会 旨在提高学校间学生的交流。

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制度规划

有两个指导性规划：首先“政校分开管办分离”的原则来处理大学与外部，特别是与政府的关系，同时也提出用制定大学章程来推进大学层面的法规制度建设。其次，扩大社会合作，探索高等学校与行业、企业密切合作共建的模式，这不仅可以使大学扩大资源共享，也可以促进大学人才培养制度改革，还可以全面提高大学服务经济建设和社会发展的能力。人员规划

学院现有教职工109名，其中：教授15名，副教授30名，讲师、工程师43名，助教21名，学院教师具有博士学位的13名，在读博士14名，具有硕士学位的64名。在校研究生、本科生3500余名。需要新招聘教师以及对内部教师的再培训。进一步提高MBA教师的整体教学水平和师资力量。对于人力资源，在我院还属于新兴学科，教师需要引进外校的先进思想。对MBA教师总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析, MBA教师定员, MBA教师需求和供给预测和MBA教师供需平衡等等 费用规划 学院拥有较为齐全的现代化教学、实验设施，现有实验室五个，即电子商务综合模拟实验室、ERP沙盘模拟实验室、会计模拟实验室、物流实验室、研究生实验室，机房二个，图书资料室一个，拥有藏书15000余册，杂志20余种，先后开辟了20余个教学实习基地。对于已有的设备的维护，尚需新建的设备和教师薪金福利等做一定倾向性辅助支出。

沈阳理工大学MBA教师人力资源规划又做了战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。

人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对我校我院人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测做了如下计划：

一、人力资源的战略计划

战略计划主要是根据学校教学方向和发展目标，以及社会和法律环境对MBA人力资源课程设计的影响，来制定出一套跨年度计划。同时兼顾了战略规划的稳定性和灵活性的统一。

1、国家及地方对MBA课程环境的变化

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国内外经常环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种需求等。这些外部环境的变化影响我院MBA课程的设置：MBA的课程无论是哪所学校，都有其共同性。基本科目都包括会计学、营销学、电脑、金融学、经济及资源管理学。学生可根据不同的兴趣选择不同的专业课程，如金融、跨国企业、大家传播、高科技企业及国际事务等。在课程广度上富有弹性。我校MBA教育最重要的特点是实用性，不重在灌输知识，而在于决策及实用管理技能的训练。其课程内容不仅各国家、各大学有所相同。与北大光华管理学院，辽宁大学经济管理学院联手在教学内容经常在不断的补充更新，而能更确切地配合学生以及当今企业机构的需要。MBA教育中帮助学员建立全面的知识结构外，还通过商业按例分析、实战观摩、分析与决策技能训练、培训学生实际操作技巧。MBA带给学生最大的收获是带给学生一种对新事物的启发、思考能力和开阔的视野；使学生对以前工作中出现的问题产生了新的看法和理解；MBA的课堂使学生接受了知识与技能、个性与心理、目标与愿望等方面的挑战；使学生变得更具实力，对未来的事业与职位有了更高的目标。

2、经济管理学院教学环境的变化

1）安定原则

安定原则是在我校不断提高教学效率的前提下，我校的人力资源管理应该以我校的稳定发展为其管理的前提和基础。

2）成长原则

我校在资本积累增加，我校竞争实力扩大的情况下，学生人数必定增加。我校人力资源的基本内容和目标是为了我校的壮大和发展。

3）持续原则

人力资源管理应该以我校的生命力和可持续增长、并保持我校的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、教师培养与后继者培植工作。

3、人力资源的预测

根据我校的战略规划以及我校内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合我校发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对我校的所需人员作适当预测，在估算人员时应该考虑以下因素：

1）我校的MBA课程设置而所需增加的人员；

2）因现有人员的离职，退休和调转等而所需补充的人员；

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3）因管理体系的变更、技术的革新及我校规划的扩大而所需的人员。除全职教师外，我院还邀请其他国内外学术机构的学者、政府机构决策者和产业界的行业领袖来讲学，使学院的教学研究与实践管理经验相结合。

4、学校文化的整合

我校文化的核心就是培育我校的价值观，培育一种创新向上、符合实际的我校兵工文化。在我校的人力资源规划中必须充分注意与我校文化的融合与渗透，保障我校办学的特色，以及我校教学的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使我校的人力资源具有延续性，具有自己的符合我校的人力资源特色。

二、人力资源的战术计划

我们的理念与我们的凝聚力，使学院逐渐建立起一支优秀的教师队伍，我们的教师接受过严格的专业训练，以研究中国本土经济与管理问题为己任，努力在管理教育的各个领域里成为最具权威性的专家。

在人力资源管理中有了我校的人力资源战略计划后，就要制定我校人力资源战术计划。人力资源的战术计划包括四部分：

1、招聘计划

针对我校所需要增加的人才，制定出MBA教师人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：

1）计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部退休，外出交流调配的人才，确定必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。

我校根据课程设置确立如下教师：

第一学期: 第二学期:

 商务英语 2名教师，一名外部招聘，一名内部招聘，但前提是应聘教师应有经管学术背景

 经济、管理与社会 1名，由本院工商管理系负责教学指导

 商务英语 外教两名，可以内部竞岗或外部

招聘

 公司财务Ⅰ 1名，由本院会计专业教师指

导

 财务会计 1名，由本院会计专业教师指导  规划与决策 1名，由本院工商管理系负责 管理经济学 外聘一名。需有硕士以上学历

 组织行为学 1名，由本院工商管理系负

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 商务统计分析 外聘一名。需有硕士以上学 运营管理 1名，由本院工商管理系负责

 营销管理 1名，外聘。硕士以上学历，本

 战略管理 1名，由本院工商管理系负责 管理会计 1名，由本院会计专业教师指导  公司财务Ⅱ 1名，由本院会计专业教师指导

 宏观经济政策分析 1名，由经济系负责指导教学

 3门选修课程/企业实践 全校安排，不招聘

教师

第三学期: 第四学期:

 8门选修课程/企业实践 无，由各班指导教 交换生补足选修课 参加全校选修课，不 或参加辽大经管交换项目

 或参加辽大经管双学位项目  论文写作/答辩，毕业典礼

 或参加北大光华管理学院远程双学位学习

2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。第一

薪酬

报酬包括工资、奖金、津贴、福利等以货币形式所支付的报酬传统的薪酬，特别是货币工资感兴趣，报酬形式的多样化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，非经济性报酬也成为薪酬体系中不可或缺的一个重要组成部分，也是为激励员工的另一个重要手段。体现“按劳取酬、优劳优酬、效率优先、兼顾公平”的原则，相对校内其它工作人员，津贴发放向教师系列略有倾斜。岗位津贴制度实行，在调动教师的积极性，鼓励教师投身于科研课题的探索和研究，培养教师吃苦耐劳的精神方面得到明显体现。现有的教师岗位津贴制度应加强对教师反馈信息的搜集，以便及时加以调整。另外，还应加强对教师绩效工资的核发，建议应设立“绩效考核奖”“特殊贡献奖”和“全勤奖”，进一步激励教师的教学科研的积极性。

第二

薪酬激励

薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段，我校采用的这种有效的激励手段，不单单是金钱激励，实质上隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之

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一。根据教师的劳动特点和教师的劳动成果设计出的一套能充分调动劳动者工作积极性的劳动报酬发放标准和方式。学院实行的是岗位津贴制，不同的岗位实行的是不同的津贴档次。职称相同的教师根据晋升职称的年限不同又分为五个档次，这种分配制度尽管对不同岗位人员的津贴进行了区分，拉开了差距，学校岗位设置依据仍源于现有的职称状况，将现有职称等级作为岗位津贴等级，确定岗位津贴。

第三，避免内在薪酬比重小而导致教师即使拿高工资也不满意的现象 增添人性化管理气氛，这些国家的高校大多为教师的工作提供了最大便利，如自动化办公系统，冷气与暖气设备等等。在美国还有普遍设立的教师自发组织-教师中心，其主要职能是保证教师业务能力的提高，促进相互学习，是适应教师在职培训的一种组织形式。学习西方高校人性化管理氛围也为高校教师提供了一个公平和睦的人际交往环境，使教师在工作之余体会到学校的人性关怀。我国的高校对教师付予更多的人性关怀，关注教师的工作和生活近况，及时肯定教师的价值，并给教师提供成长机会与自我实现的机会。

第四，薪酬激励制度设计模式

目前，我校教师的薪酬主要由三部分组成，即：基本工资、职律贴和社会保障福利。建议加强对绩效工资的核发，具体如下：

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第五，福利制度设计

失业保险、医疗保健、退休保障、带薪假期等等。供全方位和自助式的福利计划其形式如： 住房性福利：以成本价向教师销售住房，房租补贴，为特聘教师配给全免住房； 交通性福利：为教师提供免费班车，报销员工差旅费，或为员工代购优惠的公交月票等； 饮食性福利：提供工作餐，专设教职工食堂或教职工伙食窗口，或为员工发放工作餐补助；

4医疗保健性福利：免费为员工进行年度身体健康检查，打预防针，实行公费医疗制度，发放医疗药品补贴；

5有薪假期：保证教职员工双休日的正常休息，给员工一定的事假、探亲假，为业绩表现良好的员工提供出外旅游考察的机会等；

6文化福利：为教职员工提供娱乐设施和体育锻炼设施，举办教职工联谊会或其他集体活动，为退休教师设立摄影小组、书法协会等；其他保险福利：为教职工设立失业保险、养老保险、汽车保险、个人财产保险等等。

7教师可根据自身的需要来选择接受福利的形式比如，教师可以选择放弃住房福利而争取更多的退休保障。而如果夫妻双方均为高校教师，则他们可以选择放弃一方的医疗保险而争取一份汽车保险。

2、教师培训计划

教师培训计划是人力计划的重要内容，教师培养计划应按照我校的业务需要和我校的战略目标，以及我校的培训能力，分别确定下列培训计划：

1）专业教师培训计划；

2）科系培训计划；

3）一般教师培训计划；

4）选送进修计划；

3、考核计划

绩效考核计划要从教师的工作成绩的数量和质量两个方面，对教师在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和我校财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩效考核计划。只少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小； 7

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工作内容的程序性大小；教师工作的独立性大小。绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法。用以下方法：教师比较法、关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法进行考核。

4、发展计划

结合我校发展目标，设计核心骨干教师职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干教师在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。

最后希望教职员工统一思想、明确任务、努力拼搏，使学校MBA工作更上一层楼，开创学校各项事业新局面。为把我校建成为国内知名、省内一流的教学研究型大学而奋斗。

第二篇：人力资源规划

海大源职业培训中心

第一章人力资源规划—海南人力资源师考试辅导

海大源提供海南人力资源师考试辅导资料，希望能给考生带来更多帮助。

1、P127组织信息的调研阶段与步骤(其中,第一句话的解释,以及各个小的步骤)

2、P129撰写调研报告的三点要求

3、进行组织信息调研的具体要求

4、组织信息调研的几种类型

5、P130信息采集的方法(标题要记住 优缺点 大小目录分清楚)

6、P132企业组织信息的处理要求(标题头及解释一定要掌握)

7、P133信息处理的程序与内容的管理活动过程,实质上就是信息的处理过程.信息处理,也叫数据处理,包括以下几个方面的内容:原始数据的采集,加工,传输,存贮,检索,输出(这几句话要记住)

8、P135组织设计的内容与步骤

9、组织设计的要求及原则(七原则)

10、P140一岗位设置的原则(全部记住)

11、P141人力资源规划的步骤:P142图1-1人力资源规划的程序和方法

12、P150制定本企业的人力资源管理标准成本

制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本,即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究;对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。

与人力资源管理成本项目分类一致,标准成本一般也分为人力资源获得标准成本,人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类。

作为人力资源管理成本控制的主要依据,标准成本不仅应力求客观,合理,而且在具体实施人力资源管理活动,计划和方案之前,应让负责这些活动,计划和方案的管理人员了解具体的标准成本,以便在一定范围内确定行动方案。

审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性，审核的资料包括成本帐目,核算帐目,原始记录和凭证。帐目和核算结果表明实际成本支出情况。

第三篇：人力资源规划

1． 简述人力资源规划的目的、意义

目的：

① 减少由于人员方面的原因给企业带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，提高企业人力

资源的利用率

② 为员工经行自我设计、决定自我发展目标提供必要的条件，以发挥员工的工作积极性，保证良

好的工作成效，实现企业整体目标

③ 对现有的人力资源结构做详细的分析，找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充

分发挥，降低人力资源成本在总成本中所占的比重

④ 建立人力资源管理信息系统，有利于组织与管理工作

⑤ 协调不同的人力资源管理计划

意义：

① 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划

② 确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求

③ 有利于人力资源管理活动的有序化

④ 使企业有效地控制人工成本

⑤ 有助于满足员工需求和调动其积极性

⑥ 为企业的人力资源管理决策提供依据和指导

2． 简述企业战略与人力资源规划的关系

企业战略分为企业目的、企业长期目标、企业短期目标。在企业目的中，人力资源规划的主要任务是根据企业战略，分析企业人员需求的外部因素和内部因素。在企业长期目标中，人力资源规划的主要任务是预测人员的具体需求，保证组织中的每个人都朝着一个共同的目标努力工作。在企业短期目标中，人力资源规划的主要任务是保证每一项工作的人员供应。

3． 简述人力资源规划制定的典型步骤

① 制定职务编制计划②制定人员配置计划

③ 预测人员需求④确定人员供给计划

⑤ 制定培训计划⑥制定人力资源管理政策调整计划

⑦ 编制人力资源费用预算⑧关键任务的风险分析及对策

4.简述人力资源规划的分类

a)按规划时间：长期规划、中期规划、短期规划

b)按规划用途：战略层规划、战术层规划、操作层规划

c)按规划范围：总体规划、部门规划、项目规划

5.简述人力资源规划与组织计划的关系

① 人力资源规划是组织计划的组成部分②人力资源规划要适应组织计划

2.简述组织结构设计的内容

① 劳动分工：指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性劳动。

② 部门化：指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门

③ 授权：指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权利

④ 管理幅度和管理层次：管理幅度指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数；管

理层次指组织内纵向管理系统所划分的等级数

3.组织结构设计的关键因素有哪些

工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化

4.简述岗位分析的操作程序

① 准备阶段：了解情况，建立关系，组成工作小组

（1）确定岗位分析信息的用途

（2）组成由实际承担工作的员工、直接上级主管以及岗位分析专家参加的工作小组来搜集工作

分析信息

（3）确定调查和分析对象的样本，选择有代表性的进行分析

② 调查阶段：通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作环境等方面的信

息，来进行实际的岗位分析

（1）编制各种调查问卷和调查提纲

（2）到工作现场观察工作流程及工作必需的机器、工具、设备，考察工作的环境

（3）对主管人员、承担工作的员工经行广泛问卷调查，并与主管人员、“典型”员工经行面谈，搜集有关工作的特征及需要的各种信息

③ 分析阶段：对有关工作特征和员工特征的调查经行全面的总结分析

（1）仔细审核、整理获得的各种信息

（2）创造性地分析、发现有关工作和员工的关键成分

（3）归纳、总结岗位分析的必需材料和要素

④ 完成阶段：依据前三个阶段所得材料编制工作说明书和工作规范

（1）根据所得信息草拟工作说明书与工作规范

（2）将草拟的工作说明书与工作规范与实际工作对比来决定是否需要再次调查研究

（3）修订工作说明书和工作规范

（4）若有必要，可重复（2）（3）的工作，重复修订工作说明书及工作规范

（5）形成最终的工作说明书和工作规范

（6）将工作说明书应用于实际工作中，并对其不断完善

（7）对岗位分析工作本身经行总结评估，将工作说明书和工作规范存档，为今后的岗位分析工

作提供经验与信息基础

5.组织结构设计的原则包括哪些

① 系统整体原则② 统一指挥原则③权责对应原则

④ 有效管理幅度原则⑤因事设职与因人设职相结合的原则

6.什么是岗位说明书

岗位说明书指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下做这种工作。

1.人力资源规划内部环境有哪些因素

企业战略、企业规章制度、企业文化、企业人力资源结构分析和其他因素

2.人力资源规划外部环境有哪些因素

政治与法律因素、经济因素、社会文化因素（人口、文化）、科技因素

3.一套标准的企业内部规章制度主要包括哪些内容

①职位评价系统②绩效评估系统③薪酬管理系统

④员工管理系统⑤内部监督机制

4.什么是企业文化，由哪几部分构成企业文化指这个企业的社会和心理倾向。

由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成5.人力资源结构分析主要包括哪几个方面

①人力资源数量分析②人力资源类别分析（工作功能分析、工作性质分析）

③人力资源素质分析④人力资源年龄结构分析

⑤人力资源职位结构分析

1.影响人力资源供给预测的因素有哪些

企业内部因素：企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）外部调动（包括自动辞职和合同到期解聘等）

企业外部因素：人口政策及现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识及择业心里偏好、现行的户籍制度也制约企业外部人员的供给

地区性因素：附近地区的人口密度、企业对地区劳动力的需求状况、企业当地的就业水平就业观念、企业当地的科技文化教育水平、企业所在地对人们的吸引力、企业本身对附近地区人们的吸引力、企业当地临时工的供给状况、企业当地的住房交通生活条件

全国性因素：全国劳动人口的增长趋势、全国对各类人员的需求程度、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度变革而产生的影响、国家就业法规政策的影响

2.人力资源需求定性预测有哪些方法

内部预测方法：技能清单法：运用反应员工工作技能特征的一张清单

人员核查法：通过对企业现有人力资源数量、质量、结构以及在各上岗位上的分布

状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜

力，并在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和

岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工

确定职业发展计划与职业通路。

管理人员替代法：通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定

企业中各关键职位的阶梯人选，然后评价接替人选目前的工作情况及

潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度。

马尔科夫预测法：运用统计学原理预测企业内部人力资源供给

外部预测方法：查阅资料、直接调查相关信息、对雇佣人员和应聘人员的分析

3.人力资源短缺及过剩的平衡方法有哪些

短缺：外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长工作时间、技能培训、调宽工作范围

过剩：提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员

4.人力资源外部招聘的方法有哪些

网络招聘、媒体广告、校园招聘、中介机构招聘、海外招聘、引荐、求职者自荐

5.当预测企业人力资源供给大于需求时，应采取哪些措施保证人力资源供求平衡

提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员

1.试述人力资源规划评价与控制的作用、要求及有哪些方法

作用：①有效保障人力资源规划的滚动实施

② 有效发现人力资源规划中的缺陷

③ 有效将人力资源规划和人力资源管理战略进行无缝隙衔接

④ 有助于显现人力资源部门的工作成绩

⑤ 有助于生成支持人力资源管理决策的信息

⑥ 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势

评价要求：①熟悉人力资源规划工作及其被重视程度

⑦ 处理好于提供数据及使用人力资源规划的管理人员之间的工作关系

⑧ 把握与相关部门进行信息交流的难易程度

⑨ 考虑管理人员对人力资源规划提出的预测结果、行动方案和建议的重视与利用程度

⑩ 关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的地位和价值

控制要求：①控制应确立客观标准②控制工作应具有灵活性

③控制工作应讲究经济效益④控制工作应有纠正措施

方法：①审计法 ②分析法 ③标杆管理

2.如何编制人力资源规划

第一步：通过人力资源管理信息系统和服务分析搜集信息

第二步：预测人力资源的需求和供给

第三步：按规划需要招聘人力资源

第四步：与其他规划协调

第五步：评估人力资源规划

3.如何建立人力资源信息系统

a组建小组b制定目标c设计系统全景d预测未来需求e确定技术环境f做系统开发预算g编制说明书h企业自己开发或购买i发布需求信息j资料初审k发布项目招标书l评估m测试版本的控制n第二次评估o决策因素p考察案例q第二次演示测试版r再次评估和修改

4.系统开发所应遵循的原则有哪些

①领导参与原则②优化与创新原则③充分利用信息的原则④使用和时效的原则

5.简述人力资源规划的评价的方法

① 审计法：确定热力资源服务的关键使用者或消费者的满意度

② 分析法：包括a实验性设计b成本——收益分析

③ 标杆管理：使企业可以同其他企业的人力资源实践和能力方面经行对比

1.什么是企业的核心竞争力，它与人力资源战略规划有什么关系

核心竞争力，又称核心能力、核心竞争优势，指的是企业具备的相对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合关系：人力资源是企业核心的能力与竞争优势的源泉，因此，人力资源管理必然成为支撑企业核心能力与竞争优势的重要力量

2.简述人力资源战略规划的目的和内容

目的：①促进人力资源开发②促使人力资源的合理运用

④ 配合企业发展的需要④降低用人成本

内容：①人力资源数量规划②人力资源结构规划③人力资源素质规划

3.简述人力资源战略规划的制定程序

①分析企业的内外部环境②确定企业人力资源战略规划目标

③企业现有人力资源盘点④制定企业具体的人力资源战略规划

⑤制定人力资源战略规划的实施计划和评估方案

4.简述人力资源战略规划的作用

① 人力资源战略规划是企业战略的核心

② 人力资源战略规划可提高企业的绩效

③ 人力资源战略规划利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势

④ 人力资源战略规划对企业管理工作具有指导作用

5.简要介绍人力资源战略规划制定的基本方法

① 目标分解法：根据企业发展战略对人力资源开发与管理的要求，提出人力资源战略规划的总目

标，然后将此目标层层分解到部门与个人，形成各部门与个人的目标与任务

② 目标汇总法：首先是部门与每个员工讨论、制定个人工作目标，在目标制定时充分考虑员工的期望与企业对员工的素质、技能、绩效要求，提出工作改进方案与方法。规定目标实施的方案与步骤，然后再由此形成部门的目标，由部门目标形成企业的人力资源战略规划目标。

人力资源规划：指企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使企业和个体得到长期的利益。

企业战略：是根据环境的变化、企业本身的资源和实力确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标的活动。

企业使命：是企业存在的理由和价值，即为谁创造价值以及创造什么样的价值。

企业愿景：具有领域性和层次性两方面的含义。领域性含义表现在企业自身、企业环境、管理及行动这三个方面；层次性含义表现在，上层是企业针对社会或世界，中层是企业经营领域和目的，下层是员工的行动准则或实务指南。

组织结构设计：是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。

管理幅度：指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。

“7S”理论：指企业组织的有效变化，实际是结构、战略、技能、人员、作风、体系和共同价值观之间的关系

企业文化：指这个企业的社会和心理倾向。

人力资源内部环境：包括企业战略、企业规章制度、企业文化、企业人力资源结构分析和其他因素。人力资源外部环境：包括政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、科技因素。

人力资源结构分析：是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解，人力资源的各项规划才有意义。

人力资源需求预测：指以企业的战略目标、法阵规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源需求的数量、质量和实践等进行估计的活动。

人力资源供给预测：指企业为了实现其既定目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源充不来源情况的预测。

外部招聘：指当企业内部的人力资源不能够满足其发展和变化的要求时，就需要根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从外部吸收人力资源，为企业输入新生力量，弥补企业内的人力资源供给不足。

内部招聘：指当企业出现职位空缺时，从企业内部调整员工到该职位，以弥补空缺的职位。

人力资源规划的编制：

人力资源规划的执行：

人力资源管理信息系统：是对人力资源信息进行搜集和加工，利用信息进行人力资源的规划和预测，辅助企业领导进行人力资源开发管理与人事决策的信息系统。

人力资源战略规划：广义指根据企业的发展战略、目标及企业内外部环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义指对人员需求、供给情况做出预测，并据此储备和减少相应的人力资源。

核心竞争力：又称核心能力、核心竞争优势，指的是企业具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

第四篇：人力资源规划

一、人力资源规划的含义

人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。

（1、企业发展战略和经营规划的基础

2、供给和需求进行预测；采取措施实现供需平衡

3、数量和质量）HR战略规划离不开企业的战略

二、人力资源规划的分类

时间跨度：长期规划、中期规划和短期规划

规划的层次：一是总体规划，二是业务规划

是否独立：独立的人力资源规划和从属的人力资源规划

三、人力资源规划的内容

人力资源总体规划是在一定时期内人力资源的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。（最主要的内容就是人力资源供给和需求的情况）

业务规划：1 ．人员补充计划2 ．人员配备计划3 ．员工培训计划．员工晋升计划5 ．绩效评佑计划6 ．薪酬激励计划7 ．员工职业发展计划 作用：

（一）有助于企业发展战略的制定

（二）有助于企业保持人员情况的稳定

（三）有助于企业降低人工成本的开支

（四）有助于满足员工需求和调动员工的积极性

（五）对人力资源管理的其他职能具有指导意义

五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系

员工招聘：当人力资源规划预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，这其中包括招聘的人员数量和人员质量。

员工配置（晋升、调动和降职）员工配置进行内部的人力资源供给，在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况，制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。

绩效考核：人员需供预测的基础，通过对员工工作业绩及态度能力的评价，进行相应职位调整，；同时，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人适合具体的职位，这也是内部供给预测的一个重要原因。

薪酬管理：人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据，由于需求的预测不仅包括数量，而且还包括质量，这样企业就可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。

员工培训： 供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源，通过比较现有员工的质量和所需员工的质量，就可以确定出培训的需求，这样通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。

员工解聘：在长期内，如果需求小于企业内部的供给，就要进行人员的解聘辞退以实现供需的平衡。

程序：

（一）人力资源规划的准备阶段．内部人力资源环境的信息．外部人力资源环境的信息．现有人力资源的信息

（二）人力资源供求预测阶段

（三）人力资源规划制定阶段

（四）人力资源规划实施阶段

（五）人力资源规划评估阶段

六、人员编制规划技术

自下而上的编制规划方法1——职责分析法_自下而上，分类汇总二维因素：重要性、工作量饱和度

自下而上的编制规划方法2——人员效率法

确定人均劳动定额-确定工作总量-测算人员编制数量-人员编制的统筹与优化-人员编制的确定（使用前提是有明确的工作量和人均劳动定额，可以作为业务流程分析法的基础。）

自上而下的编制规划方法1——标杆对照法

自上而下的编制规划方法2——业务分析法

根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制 自上而下的编制规划方法3——流程分析法

业务流程分析法是在工作效率法的基础上，根据业务流程衔接及服务支持关系，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例-自上而下，逐级分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部属人数。

影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。

七、现有人力资源情况分析

现有企业资料和员工个人资料的整理

（一）现有企业资料（包括公司的工作分类及职务，公司现有员工数量，每个岗位人员数量，表现评价，岗位任期，工作的变化和重新分配等。）

（二）现有员工的个人资料（包括员工的基本情况、年龄、性别、籍贯等；员工工作情况，工作时间、用工方式等；员工技术与能力，受教育状况、培训经历、资格证明、工作经验等）。

员工年龄结构分析

(l）计算平均年龄。

(2）按年龄组统计分析各类员工、各工种及各类职务人员的年龄结构

(3）可将年龄组的统计资料用表格的形式或在坐标轴上以曲线图的形式表示出来

员工素质分析

（一）员工的知识技能水平

（二）员工的思想素质和企业文化价值观

（三）员工群体的知识技能层次结构

冗员情况和员工队伍稳定状况分析

（一）问题主要表现为：

一是人力资源的短缺；

二是人力资源的过剩和浪费；

三是二者兼而存在。要解决问题首先要从分析冗员开始。

(二）员工队伍稳定状况分析

考察员工队伍稳定状况通常用人力资源流动率来衡量，人力资源流动率是一定时期内某种人力资源变动（离职与新进）与员工总数的比率，适度的人力资源流动率是保证企业新陈代谢的条件。

八、人力资源需求预测

一、人力资源需求的分析

（一）企业外部因素

通过影响内部供应给或内部经济因素而起作用。影响人力资源需求的外部因素主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。

（二）企业内部因素

(l）企业规模的变化。(2）企业经营方向的变化。

(3）企业技术与管理的变化。(4）人员流动比率。(5）职位的工作量。

二、人力资源需求预侧的方法

（一）经验预测法

（二）德尔菲法

德尔菲法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。

（三）趋势预测法

趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。（局限性大，辅助方法，多适用那些经营稳定的企业）

（四）回归预测法

根据自变量在预测期的数量变化来预测因变量关系大多表现为相关关系

（五）比率预测法

根据原因性因素(如销售额)与所需人员数量的比率确定人员需求。

三、人力资源供给预测

（一）、人力资源供给的分析．人力资源外部供给的分析

外部劳动力市场的状况、就业意识、企业的吸引力．人力资源内部供给的分析

组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的情况及其在未来的变化情况作出判断。

二、人力资源供给的预测方法

（一）马尔科夫分析法主要用于预测具有相等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。其基本假定是组织内部的员工流动是有规律的。

（二）技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的工作经历、培训背景、持有的资格证书及工作能力的评价等内容。

（三）人员接替法就是对每一位可能的内部候选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能性加以总结评价并绘制成表，以此来分析和设计组织内高素质人力资源的供给状况。

（四）人力资源“水池”模型

未来的供给量＝现有的人员数量＋流人人员的数量一流出人员的数量。

三、人力资源供需的平衡

（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配

（二）供给大于需求

（三）供给小于需求

第五节 人力资源规划的制定及评价

一、人力资源规划的制定．编写人员配置计划．预测人员需求．制定人员供给计划．制定培训计划．编写人力资源费用的预算．编写人力资源政策调整计划

二、人力资源规划的评估

(l）通过审核与评估，听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见。(2）管理者必须严格审核和控制人力资源成本。

(3）调整有关人力资源项目及其预算。

三、人力资源规划的反馈

通过反馈，了解原规划的不足，对规划进行动态跟踪与修改，使其更符合实际，更好促进组织目标实现。

第五篇：人力资源规划

第一章 人力资源规划

一、战略性人力资源管理基本特征的分析

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统；

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法；

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。组织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变。

二、战略性人力资源管理衡量标准的确立

1、基础工作的健全程度；

2、组织系统的完善程度；

3、领导观念的更新程度；

4、综合管理的创新程度；

5、管理活动的精确程度。

三、人力资源战略规划与经营策略的关系

1、廉价型竞争策略吸引策略官僚式+市场式

①廉价型竞争策略 企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

②吸引策略 当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资、奖金维持员工的积极性。对人工成本实行严格的控制，投入的资金都很少。

③官僚式企业文化规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。

2、独特型竞争策略。创新竞争策略投资策略 发展式+市场式

①创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的至高点，获取竞争优势。

②投资策略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险。③强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。

3、独特型竞争策略 优质竞争策略参与策略家族式+市场式

①企业在参与市场竞争的过程中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品，以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。

②参与策略 其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。

③家族式 强调人际关系，企业如同一个大的家庭，彼此关系爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。

四、企业集团职能机构的设计

企业集团的职能机构是集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。工作权限只下达到成员企业一级。

1、依托型的职能机构。是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”。

优点：①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作③且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强的后盾，具有较高的权威。

缺点：①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误②可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他企业说自己偏袒本企业，而不果断处理问题

2、独立型的职能机构。它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各企业的生产经营活动。

优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个企业的现象。

缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

3、智囊机构及专业公司和专业中心。

五、制定人力资本战略的基本方法

1、双向规划过程

自上而下就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理制定相应的运作计划和目标

自下而上的方式就是以成员企业制订本单位人力资本规范，从末端到总部累积。

2、并列关联过程

是指人力资本战略的制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。

3、单独制定过程

①人力资本战略的制定在企业集团总体战略之前单独进行

②同时制定

③之后进行

六、人力资本模式

1、指令型。这种模式的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。

2、变革醒。这种模式的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。

3、合作型。该模式强调发挥集体的智慧，采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。

4、文化型。这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，是集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。

5、增长型。这种战略的制定与实施过程是自上而下的过程。