第一篇：集团公司人才培养
集团公司董事长`党委书记屈庆麟在各种会议上强调:'做强做大开磷
集团公司董事长、党委书记屈庆
麟在各种会议上强调：“做强做大开磷
要靠全体职工的共同努力，共产党员
是做强做大开磷的骨干力量，党员干
部在工作中应该最辛苦、奉献最多。”
董事长的这番讲话，对全体职工寄予
殷切的希望，对党员、干部提出了更
高的要求。古人尚有“不患位之不尊，而患
德之不崇；不耻禄之不夥，而耻智之
不博”的宽胸阔襟，作为在开磷工作
的一名共产党员，就更应该模范
践行“诚信务实、知恩图报、团
结协作、自强不息”的开磷核心
价值观，在工作中，少一分埋怨、多一分奉献，带头讲学习、讲政治、讲正
气、讲感恩，不惜牺牲个人的一切，竭尽
全力干好工作，履行职责。
疾风知劲草，砥柱立中流。全心
全意为人民服务始终是我们党的宗
旨，也是共产党员义不容辞的光荣使
命，共产党员始终是做强做大开磷的 骨干力量。作为共产党员，应该不辱
使命，把党的宗旨落实到具体工作
中；作为共产党员，在挫折和困难面
前，信念应更加坚定，要经得起各种
风浪考验，彰显党员本色。只有
这样，才能在打造千亿开磷的伟
大征程中勇往直前、建功立业，才不愧于共产党员这个称号。
战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红战严寒夺高产实现新年开门红
..3 2 0 1 1 年 1 月 14 日开磷报
发展所需 我们的事业要发展，目标要实现，主要靠人
早在2010年初，当集团公司决定与重庆大学共
同合办工程造价培训班时，没有想到前来报名的人如
此之多，158：40的录取比例，大约4个人中只招收1
158名青年员工通过考试择优录取，40名大学生
成为工程造价班学员。他们大都具有工程技术专业知
识背景，如化学工程、测控技术、机电一体化、机械
设计、过程装备与控制、电力工程等，因而在此基础
上学习工程造价专业知识，更符合造价管理的时代特
点和开磷发展对复合型人才的需求。
2010年3月30日，开班典礼在集团公司磷煤化
工基地培训学校举行。“实现千亿元企业目标，估算
总投资需要400多个亿。培养你们的目的，就是要使
这么大的投资得到专业性的有效控制。”集团公司副
总经理周俊生在开班典礼上这样强调。他满怀深情地
回顾了开磷的发展历程，用自己在开磷的成长经历勉
励同学们刻苦努力、坚忍不拔、奋发有为，既要仰望 星空，更要脚踏实地。
勤奋学习人才那得如金铜，长在泥沙不速朽。——清·袁枚
人才的培养过程是痛苦的，如凤凰涅槃，浴火重
生。按照集团公司半军事化管理的要求，教育培训中
心制订了严格的管理规定和周密的教学计划。每天早
上7点20分，全班出早操、跑步；8点到下午6点，在课堂听课学习；晚上8点至9点40分，统一在教室
自习。军事化管理使同学们的意志和作风得到极大的 锻炼和提高。
在重庆大学老师教授专业课的同时，教育培训中
心领导通过辅导课、班委通过班会课等多种形式对学
员进行思想政治教育，使学员们充分意识到这次脱产
学习机会来之不易，是集团公司领导高瞻远瞩和开磷
职工分工协作、全力支持的结果。在5个多月的理论
学习阶段，学员们克服了各种困难，严于律己，勤奋
学习，树立了良好的开磷员工形象。重庆大学老师感
言：“看着学员们一双双求知若渴的眼睛，我不敢有
一丝懈怠。我一定尽我所能讲好每一堂课。”
学员们的求知欲同样感动了来自省建设厅的专
家。省造价总站总工程师钱沪，第一天来上课时看到
简陋的教学条件，表现出有些不悦，但看到学员们上
课时专注的神情、良好的课堂纪律，她感动了：“我平时习惯了在闹哄哄的环境中讲课，今天8小时良好
的课堂纪律感到久违了，实在难得！”
高级工程师刘香莲在她最后一天讲课时对全班学
员说：“我代表省建设厅感谢开磷集团对培训班的重
视和组织，感谢同学们认真听讲。我在你们身上看到
了我省大企业的管理和风采。祝愿同学们努力学习，能顺利通过考试，早日成为企业和我省有用的人才。”
骄人成绩 全省统一造价员执业资格考试，只有20%多的通
过率。这个班通过率达到80%，考得好啊。——屈庆
作为执业资格考试，全省造价员统一考试以往只
有20%左右的通过率，全班40名学员压力巨大。但
是，许多学员都将压力转化为动力。
“虽然没有翻烂，但许多同学的书都翻旧了。”
“不敢高声语，恐惊班上人！”李佳佳同学这句话
是对全班同学晚自习时埋头苦读的真实写照。
学习期间，杜雪岚同学父亲去世，办完丧事第二
天她就返回课堂；陈长波同学母亲摔成重伤，照看两
天后就交给妹妹，回到教室；刘夙同学半夜突发急性
阑尾炎，动完手术仅两天，怕落下课程，伤口未愈合 就回到教室忍痛坚持学习。这种精神，深深感染了全
班每一位同学。正是这种相互学习，相互勉励，共同
进步的精神使全班得以顺利通过重庆大学的结业考
试，并在全省统一造价员考试中通过32名，通过率
达到80%。这样的成绩，让集团公司领导深感欣慰。
当然，考试只是一种手段，但背后反映的是学员
们的敬业精神和勤奋努力程度。省建设厅专家得知开
磷造价班的考试成绩后，深感高兴：“开磷是考得最
好的，人才就要像开磷这样培养。我们今后要多和开
磷这样的大企业合作，才能满足我省发展对造价人才 的需求。” 学无止境
在尽量避免不犯同样错误的基础上大胆工作、勇
于探索、勤于实践，在实践中增长知识和才干，才能
提高能力和水平。——王开义
工程造价班的优秀表现也传到了集团公司各单
位。作为用人单位，他们深感工作中造价专业人员的 缺乏，投资管理的力不从心。“他们好久毕业，我们
等着用人。”新成立的制安公司总经理刘刚多次询问
造价班的毕业时间。各单位的管理部长也非常关心。
这一切，都表明了开磷的发展时不我待，只争朝夕。
开磷的发展急需造价人才。
实践出人才。理论学习阶段结束后，集团公司副
总经理周俊生亲自组织人事部、教培中心和集团公司
5位有多年实践经验的造价工程师共同拟定实习实训
具体方案，力争通过传、帮、带，把他们的工作经验
传授给同学们，早日让40名同学适应岗位需要。
从事造价工作30多年的合成氨公司管理部副部
长赵远华介绍了开磷造价管理的现状，面对40名年
轻人，他语重心长地说：“随着社会发展，我省开始
推行工程量清单计价，这对我们造价管理人员是一个
新的挑战。它需要我们精通工程的施工工艺、定额和
市场行情。目前，贵州省只有少数中介部门有能力编
制，要在我们集团公司推行清单计价，希望寄托在你
们身上。”近一年的脱产学习就要结束，工程造价班全体同
学很快就要走上工作岗位。临近毕业，教育培训中心
举办“践行开磷核心价值观——让青春激情飞扬”演
讲比赛。8位学员满怀深情地走上讲台，结合自身实
际，表达了对开磷核心价值观的理解和认同：
“转眼之间在开磷工作快3年了，在这里工作很
快乐，家的温馨无时不在围绕着我。每天我都被热情
善良的开磷人感动着，被开磷厚重的企业文化感染着
“开磷对我们的恩情无以为报，我们惟有将这份
报恩之心转化为建设开磷的行动，把我们的青春奉献
给开磷，用我们的满腔热血去开创开磷美好的明天！”
相信有这样的誓言，造价班全体同学一定能继续
发扬艰苦奋斗的精神，继续保持谦虚谨慎的作风，深 入一线，勤奋工作。
学业告一段落，新的征程又要开始。荀子曰：
“学不可以已。”笔者愿以此言，与造价班的全体同
学，也与肩负未来发展重任的开磷所有青年人共勉。“学不可以已”
——集团公司工程造价班学习培训纪略
“上树鸡”，真有上树的鸡吗？带着
疑问，记者在社会服务总公司生活服务
事业部副主任周珣的带领下一探究竟。
“看那红砖墙里就是我们养‘上树
鸡’的地方„„”顺着周珣指的方向，记者看到了青山环抱的养殖
从官司坝再往上走一百多
米就到达目的地了。走进养殖
场，只见一只只羽毛光亮的土
鸡悠闲地在地上啄食，有的还
互相追逐打闹。这里的土鸡和
市面上的鸡有什么不同呢？仔
细观察，这些鸡外观上与市面
上的鸡略有不同，爪子结实有
力，鸡腿壮实而不肥硕，整只
鸡的体态健壮而不臃肿。因为
是完全放养，这些鸡又喜欢飞
到树上，因而得到了“上树 鸡”的美称。
养殖场是由原来的苗圃基
地改建而成，成行的枇杷树、银杏树下不时看到正在啄食的 土鸡。为了保证它们的绿色食
物，养殖场内划分出部分区域
撒上草种、菜种，还人工种植
了一些绿色植物。饲养员陈善
华介绍说，这是个“土鸡养殖天然小
区”，没有外来污染源，这些鸡可爬
山、上树任意地“吃喝玩乐”。每天吃
的都是天然营养餐：山上的草或者蔬
菜，再吃点树下、菜地里的虫子“打打
牙祭”，早晚再各补充一次包谷。
周珣介绍，“上树鸡”天性爱好刨
地、跑动，在高处栖息和自由觅食，在 这里是完全的野生放养状态，提高了它
们的抗逆性，同时也切断多种病源的侵
袭，提升鸡肉结实度。市面上的鸡通常
是3个月就出栏，而官司坝的“上树
鸡”要八九个月才出栏，尽管
这样增加了养殖成本，但保证 了鸡肉的“原生态”。
走进一片枇杷树林，树上
“埋伏”了很多长着漂亮的长
尾巴、脖子上还有彩圈的“小
家伙”，三三两两地蹲在树枝
上，把树枝都压弯了„„“这
些是野鸡，因为条件有限，先
小规模地饲养两三百只。不要
小看了这个项目，是非常有发
展前景的。”饲养员激动地说。
记者查阅了相关资料，野
鸡不仅具有观赏价值、食用价
值，还有一定的药用价值，它
以其独特风味，深受市场青
睐。饲养野鸡投资少，且抗病
力强、成活率高，饲养效益
高、市场前景好，有较大的发
展空间。生活服务事业部主任蒋兴
明介绍说，养殖场现有青脚
毛、黑脚毛等品种土鸡3000多只，野
鸡200多只，均按低于市场价的价格供
应给职工食堂，起到平抑市场物价的作
用，同时又保证职工吃上放心肉。下一
步还将扩大养殖规模，缓解供不应求的 局面，让职工家属都能吃上绿色健康的 “上树鸡”。
官司坝的﹃上树鸡﹄ 本报记者李东梅肇恒安 不辱使命勇向前周成富 本报讯 为给集团公
司“新三步”发展战略的
顺利推进提供强有力的人才支撑，日前，《集团公 司人力资源发展规划》
（2011—2020 年）正式出 《规划》内容包括基 本形势和任务，总体要 求、基本原则，战略目
标，人力资源队伍建设的 主要任务，人才管理的体
制机制建设，规划实施六
个方面。到2020 年，集
团公司人才发展的战略目标是：通过10 年的努
力，培养和造就一支数量
充足、门类齐全、结构合 理、素质较高、充满活
力，在管理上、专业技术
上、市场营销上拥有行业
内的优先话语权，能基本
适应集团公司快速发展需
要的人才队伍，为早日把
集团公司打造成千亿元企
业奠定坚实的人才基础。
本报记者 集团公司出台人力资源发展规划集团公司出台人力资源发展规划
第二篇：集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章 总则 第一条 目的
建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条 人才培养目标
集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系
集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。第六条 适用范围
集团公司各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（集团公司十二项关键资质：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组 织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
注：
1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类
2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质定义及行为评价标准》
3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据集团公司用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试 第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指集团公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果集团公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指集团公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条 关键岗位继任者甄选程序
各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条 后备人才甄选程序
各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）
1、中高层干部>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
3、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、集团公司各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报集团公司总经理审批。第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。
5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由集团公司统一支付。（如有调整，以集团公司文件为准）
6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。
注：其中第5、6条仅适用于本部与本部所在地不在同一省的二级子公司之间的轮岗。第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团公司培养和储备人才。第二十一条 适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第二十三条 兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条 兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需集团公司总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第五章 人才调配 第二十七条 调配目的
消除集团公司各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源。第二十八条 调配原则
1、符合集团公司人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第三十条 调配申请
由需求部门向集团公司人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。第三十一条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团公司人力资源部有最终裁决权。
第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导
各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。第三十三条 在职培训
详见集团公司《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。
第三十三条 在职培训
详见集团公司《内部讲师管理办法》。第七章 考核与评价 第三十四条 目的
增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十五条 考核对象
以职能部和二级子公司为考核单位。第三十六条 考核周期
考核周期为一年。第三十七条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。第三十八条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化集团公司干部队伍素质。第四十条 淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。第四十一条 晋升条件
参照集团和集团公司《干部管理办法》以及其他相关制度执行。第九章 附则 第四十二条 解释权
本办法由人力资源部制订、解释和修订。第四十三条 生效期
本制度自下发之日起正式实施。
第三篇：集团公司技能人才培养的实践与体会
2006-10-01
****钢铁（集团）公司是**主要的钢铁生产基地及最大的企业集团，在近年的改革发展中，一次次自我跨越，年综合产钢能力由2000年的*万吨水平迅速发展成为2005年的*万吨水平，实现了五年再造五个*钢的梦想。近年来，*钢根据企业发展的需要，采取多种有力措施，切实加强生产一线高技能人才队伍建设，为企业
快速发展提供高素质人才保障，促进了企业的快速发展和经济效益的稳步提高。在国家统计局发布的2005年全国500家大型企业集团中，名列**位。2002年至2005年，*钢先后荣获全国企业职工培训先进单位、**技能人才培育突出贡献奖、2005学习型组织·中国优秀组织奖、2005全国钢铁行业职工教育培训工作先进单位称号。公司的主要做法是：
一、从建立现代企业的战略高度，制定高技能人才队伍建设目标。
为了适应企业发展对高技能人才的需求，早在2000年初，*钢就制定了《*钢（集团）公司工人技术职务考评工作五年计划》和配套文件，提出到2005年底，获高级技师、技师和助理技师职务资格的人数要达到800人左右，使全公司50多个主要关键工种都有技师。为此，采取多种形式的技师考评，一方面，积极组织职工参加通用工种的技师社会化考评，利用社会考核机构优势，为企业进行技师职业资格鉴定。另一方面，充分利用企业自身的技术优势，开展专用工种（行业特有工种）的非社会化技师考评。每年还开展二十多个工种的职工技能大赛，对获得大赛第一名、第二名的优秀选手，直接晋升为技师、助理技师。经过五年的努力，公司高技能人才队伍人数已达到了既定的目标，到2005年底获工人技术职务资格证书人员达到810人，其中高级技师54人，技师545人，助理技师211人。
二、认识差距，建立激励机制，促使高技能人才迅速成长。
1目前*钢高级技术工人队伍状况。
目前，*钢有一支人数不少的工人技师队伍。不可否认，这支高级技术工人队伍是*钢一万多名技术工人当中的佼佼者，是推动企业技术进步、生产发展不可替代的重要力量。但由于种种原因，这些高级技术工人大部分文化水平偏低，技术创新能力欠佳，掌握新工艺、新技术迟缓。*钢高级技术工人在本岗位上是技术好手，但与本工种相关工序或岗位的专业技术理论和操作技能及所掌握高新技术却很贫乏，离高技能人才的要求仍有较大的差距，难以真正担当起高技能人才的工作。
2加大考核力度，促使高技能人才多出、快出成果。
鉴于公司高级技术工人队伍整体技术素质不高的状况，集团公司出台了《公司工人技术职务聘任制度实施方案》、《*钢工人技术职务考核细则》，明确规定：在岗的工人技术职务人员，在考核期限（2年）内，每年至少完成（参与）一项小改革（技术创新）、QC成果或提一项合理化建议并被采纳或培养一名徒弟，并撰写一篇论文（或技术工作总结）。对考核期限内无任何业绩成果证明材料的人员，下不予聘任其工人技术职务。对每年新获工人技术职务资格人员的首次申请聘用，进行严格考核，要求出具相应的业绩成果证书，对符合聘用条件的，可聘为相应的工人技术职务，对无业绩成果证明材料的，不予聘用。
为促使获助理技师职称的青工不断进取，向高一级技术职务“冲刺”，文件还规定：“助理技师受聘期原则上控制为六年。从获得资格开始，六年以后由于本人的原因仍未能获技师任职资格的，其助理技师职务随即解聘，并取消助理技师资格。”
建立工人技术等级复审制度，以职业技能鉴定为动力，促进高技能人才培训。2003年下发了《关于建立工人技术等级复审制度的通知》，要求*钢所有的技术工种等级复审考核须在3年内完成。2004年首次开展了电、钳、天车、仪表、化验、管道、汽修7个工种的高级工复审考核，参考人数为1397人，合格人数为1347人，合格率为964；不合格人数50人，均按文件有关规定，给予降低一个技术等级级别的岗薪待遇。
3制定激励政策，关护、促进高技能人才成长。
为营造高技能人才迅速成长的氛围，集团公司先后下发了《*钢高技能人才管理办法》、《关于在技术工人中建立“技师带头人”制度的通知》、《高级技师、技师津贴等级条件》等文件。通过开办各级职业资格培训班、与柳职院开展高等职业教育（脱产大专班）、利用新建或技术改造等项目开展技术工人专项培训、技术竞赛、高级工复审、区域性复合型技能培训（一专多能）、师带徒活动等管理、培训手段来加强*钢高技能人才队伍建设，并制定了高技能人才的培养、选拔、考核待遇以及高技能人才的职责等方面的规定。如：高级技师、技师聘任实行等级津贴，高级技师津贴为：一等300元/月、二等260元/月、三等220元/月；技师津贴为：一等240元/月、二等180元/月、三等140元/月；助理技师每月津贴
第四篇：人才培养
随着历史的指针指向这个充满机遇与挑战的二十一世纪，随着中华民族重新屹立于世界优秀民族之林，随着国家经济政策的改革开放，我们不能不感到庆幸，我们正生活在这样一个公平而具有挑战的社会。国家要富强，人民要富裕，靠的是什么？靠的是经济实力，靠的是综合国力的强大，那么怎么才能达到这个目的呢？发展经济，特别是国有经济和民族经济。所以作为经济社会中的基本单元和枝干结构的组成——企业（公司）无疑是急需也必须发展壮大的。那么，公司怎样才能健康的、快速的、稳定的发展壮大呢？
一个企业的发展壮大成功与否有很多因素，包括企业文化、优秀的管理、员工的素质、组织结构、科学技术、政府的支持、激励制度、社会环境、资金支持、时代背景……在这些元素有机的整合才有可能真正将企业做大做强，当然这绝不是想象中的那么简单，我也就不（暂时不能也不会）一一说明了。
在这里我主要针对员工素质中的储备干部这一小块简单说明一下储备干部在公司的重要性与影响。既然说到储备干部，那么首先我们明确一下储备干部的概念，以及储备干部的主要职责，然后讨论下储备干部在公司的重要性与影响，接着分析下公司怎样培养和留住其培养的储备干部，最后简要谈一下怎样做好一个储备干部。
首先，什么是储备干部？储备干部就是企业管理阶层的储备人才，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。企业为了在激烈的市场竞争中求得发展，必须有中坚管理阶层和优秀的人才，除了外聘，企业越来越重视培养自己的管理人才，打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能。
那么储备干部主要干些什么工作呢？一般来说，储备干部要学习和要做的事情很多，但一律必须经过基层锻炼。按照企业不同的性质，他们很可能从内勤人员、售货员、普通工人、业务员等基层职位做起。一般情况下，都是从低层干起，逐步发展。
针对储备干部在公司的重要性与影响这个问题，我想主要从以下几点说明：
一：公司为什么要招聘储备干部
作为一个有发展前途的企业（或者说是一个有战略眼光的领导人、领导集团）必须为公司的发展做好人才储备，除了内部提拔以外，招聘储备干部无疑是一个不错的方法。其主要原因如下：
1、储备干部主要是预防人才流失以及补充企业发展所需人才。企业发展需要不断补充新鲜血液，引进新思想、新方法。
2、储备干部有利于企业制定长期规划和企业的可持续发展，没有足够的后备力量，没有形成合理的人才梯队，企业很难做大做强。
3、就人才本身而言，进企业后也必须经过一段时间的磨合适应，了解企业基本情况以及企业文化，熟悉生产运作流程，了解职权范围之后才能走上管理岗位，那种招聘后立即委以重任的做法是企业人力资源不成熟的表现，同时也存在用人风险。
4、人才储备是人力消费市场规律的需要。高级人才作为社会稀缺资源，具有明显的商品属性，其价值本身很高。而企业则可以就低吸纳人才，对其投资培养，逐渐形成人力资源更替的良性循环。这也是一种理性的人力消费行为。
二：储备干部在公司的重要性
1、保证企业的健康发展（这也不是说有了储备干部就一定能保证）。有一定数量的储备干部在企业里，当一些在职干部因为各种原因未能履行自己的职责（比如出差，生病，休假，以及真正的不称职）时，储备干部可以发挥其作用。
2、提高企业的效率，储备干部作为领导的候补，可以给领导一些领导看不到的问题，及时的向领导反映，能够提高企业的效率。储备干部给企业带来新鲜事物，人无完人，一些在职位领导可以是某方面的能手，但他肯定也有不足之处，或者说是两个乃至更多的思想碰撞所产生的火花必然比一个人埋头苦想的好。
3、提高企业凝聚力。现代企业的维系靠什么？可以分三种情况：一是同事之间（包括领导与下属之间）的亲和力；二是正规的企业管理条例；三是靠企业文化。而一般的中小型企业很难形成被员工所共同认同和理解的企业文化，而死板的各项企业管理，却是不得已而为之，所以一个企业的亲和力就显得很重要了。储备干部由于地位特殊，这种承上启下的身份对提高企业的亲和力很有帮助。储备干部可以在办公室里和经理谈管理经验和企业的发展规划，也可以在车间和一线生产员工们一起讨论技术问题。可以穿上西装和老总一起出席会议，也可以穿着拖鞋和员工一起吃饭。所以说储备干部就是企业的调和剂。
4、减少企业因管理人员素质造成的损失。众所周知，企业存在的目的就是赢利，一个公司如果不能赢利，无论从那个角度来说，那都不是一个成功的公司。除了提高产品或服务的价格外，从内部降低成本也是公司实现赢利的重要手段。而一个领导可能带来的损失那是可想而知的，所以储备干部的提拔任用可以减少因管理人员波动带来的损失也是很好理解的。一个不熟悉公司的领导人和一个熟悉公司情况的领导人，从成本角度来说，储备干部无疑有很大的优势。
三：储备干部在公司的影响
1、储备干部对公司本身的影响，储备干部对公司最大的影响最大在与其给公司带来的竞争氛围，所谓初生牛犊不怕虎，一般来说储备干部都有不少的想法，不论是对公司的发展，还是人事的改革或者是各种制度的制定，虽然大部分情况是显得相当的稚嫩和理想化，但对于一个程式化了的团队，这无疑有不少作用，虽然不能期待储备干部能给公司带来多大的变革，但往往我们要的就是这种革新的精神以及无畏的勇气。但也不能排除个别以其独有的视角看问题的储备干部给公司带来一些变化，要相信广大人民中是从来不缺乏智慧的。而真正好的东西不在乎数量，十取其一就能让公司受益非浅。
2、储备干部对员工的影响。无疑，作为一个特殊的群体，储备干部对公司员工的影响是很大的。我们说以人为本，作为公司最宝贵的财富——员工，老板们总是看得很重要，而储备干部就处在这样一个很尴尬的地为，现在是员工，以后有可能成长为管理者，这就造成员工会对你产生抵触情绪，储备干部在这方面一定要注意，可能对公司员工造成好的影响，促使员工努力工作，也可能造成不良的影响，使员工消极怠工产生负面情绪。所以储备干部对员工的影响就在于其工作的时候和员工的关系，一个真正能够领导人的人是能够和大部分人相处的非常融洽的。而不能处理好与员工关系的领导多少自身有一些不足。
3、储备干部对企业文化的影响。企业文化这个词最近几年来一直被提及，其重要性不要而喻，我就不在这里重复累赘了。储备干部怎样能影响到企业文化呢？我想一个好的企业，它必然有一套完善的，可行的，适合自身的用人机制，而干部的培养无疑是这里面很重要的一块。凡事预则立，有了储备干部，企业才能大气磅礴，稳如泰山，形成一种王者的气质，不会因为一些变动显得慌乱无措。这对一个成熟而稳定的企业就显得尤为重要了。此外，储备干部能给企业带来一股清新而积极向上的风气。相比企业原有的氛围，就好比阳光明媚的春天也需要一点暖风来点缀一样。
总之，储备干部对一个企业，尤其是对一个有着远大志向的企业无疑有着积极向上的意义。一个真正优秀的企业就应该有强大的人才储备，这样才能保证企业的健康成长，保证企业不断的进步与强大。
第三个方面：公司应该怎样培养和留住储备干部呢？培养储备干部要注意以下几点，一是注重德育的培养，做事前先做好人，没有良好的道德品质做保障，一切都是空谈。二是加强储备干部基本工作能力的培养，首先要自身各项工作技能优秀，才能管理好他人。三是利用节假日和其他空余时间进行管理方面的理论训练，提高储备干部的理论水平。四是加强储备干部与在职干部之间的沟通，在有良好理论知识的基础下，理论联系实际才能真正有用处。五是加强对储备干部企业文化的理解，使其认同企业的核心文化，充分调动其主观能动性为企业的生存与发展出谋划策。六是加强储备干部的社交礼仪，为人处事方面能力的培养，人是社会的人，脱离了社会的人再优秀也毫无意义。七是最好做到有的放矢，让储备干部明白自己将要走上的工作岗位具体是什么。
那么企业怎样留住人才呢？一般来说，左右人们择业的因素主要也就那么几个：薪金福利，个人发展前途，企业文化（与企业一起实现个人人生价值），工作氛围等等。那么针对这些企业就可以对症下药了。首先是给确实有能力的储备干部以薪金福利方面的照顾，其次让储备干部真正对企业文化有强烈的认同感，再次结合企业的发展规划，让储备干部明白自己的前途是建立在企业的发展的基础上的，最后创造轻松愉悦的工作氛围。
最后要说的是怎样做好一个储备干部？首先是要作好充分的思想准备，做为储备干部要不好干的事，与不好相处的人相处。其次要有先苦后甜的思想，我不是圣人，也不期望自己能成为圣人，所以在吃苦的时候，有一个目标无疑是让人更有动力。最重要的是做为储备干部，要有两种心态，即要把自己当作一般员工看待，又要以储备干部的身份严格要求自己。在日常工作和生活中要以一个正常员工看待自己，不盛气凌人，不以自己的特殊身份轻视员工，明确享受一定权利就意味着相同的义务和不可推卸的责任。另外一种心态就是要以储备干部的身份多学多问多思考，积极上进，严格要求自己。时刻提高自身素质，加强自身修养和个人气质及独特人格魅力的形成。
当然以上谈到的也只是一己之见，由于个人见识以及表达能力和思想上的局限，远远不能说明储备干部对一个公司的重要性和影响，只能以点带面，起个抛砖引玉的作用。
第五篇：人才培养
论农场人才培养途径和方法
关键词：农场人才吸收培养方式
内容摘要：近年来，随着干部选拔机制的不断完善改进，越来越多思想素质好、文化水平高、工作能力强的年轻人进入了农场的管理体制中来，并被列入后备干部的行列，而如何加快引进大学生培养步伐，建设一支高素质年轻后备干部队伍的问题在当下也是有必要进一步深入研究和探讨的。本文着重从人才的吸收，任用及培养三个方面分别提出了一些相应的建议，包括生源地地的选择，搭建创业平台，拓宽培训途径等。
现阶段培养选拔优秀年轻干部，造就一大批担重任、有作为的领导人才，无论是中央还是地方都是相当重视的，特别是对于现代化的农场，培养高素质年轻的后备领导力量更是一项重要而艰巨任务，也是适应新形势、迎接新挑战、全面推进农场现代化建设的必然要求。近年来，随着干部选拔机制的不断完善改进，越来越多思想素质好、文化水平高、工作能力强的年轻人进入了农场的管理体制中来，并被列入后备干部的行列，而如何加快引进大学生培养步伐，建设一支高素质年轻后备干部队伍的问题在当下也是有必要进一步深入研究和探讨的。
因地制宜引人才
农场地区在行政管理和政府部门组建中有其自身的特殊性，非同于其他行政单位，因此在人才培养途径和方法上也要因地制宜，尽量吸收和培养能适应农场发展情况，了解农场运作模式，可能为场建工作长久奋斗的人才，选拔人才的过程中可注意一下几点。
（一）尽量吸收本地生源的大学生，利用“地缘“优势。“留不住人”是农场人才培养和储备方面遇到的一个重要问题之一，很多大学生是为了解决自己的就业问题才选择来到农场，他们只把这里当做了自己职业规划中的一个跳板，而不是成就事业的平台，要解决这一问题一方面是要加强对到任的大学生进行引导教育，政策鼓励等，另一方面就是可以在吸纳人才的过程中考虑到本地生源。农场子弟从小就生活在这片土地上，有一定的乡土之情，相对其他人更了解实际情况，在工做岗位上更容易快速的进入角色，更容易把自己所学的理论知识与当地实际相结合起来，工作实践过程中会减少很多
不必要的麻烦，在生活上也会带来很多方便，不需要组织上解决居住饮食等问题，节省下来的日常开支可以转移到学习培训等必要的地方。虽然现在有很多大学生抱着“走出去了就不应该回来”的心态，因此定向培养和组织动员就是非常必要的方式，定向培养应择优选送，既要定培养方向又要定培养岗位，确保每一个定向生都能够了解自己未来的岗位责任和义务，不浪费农场资源，有目标有任务的进行理论学习和实践练习，农场也应该定期组织定向生进行谈话，岗位实习，义务劳动等活动培养起主人精神和未来的人民公仆意识；另外政府也要动员和鼓励农场子弟“既要走出去，还要走回来“，利用自己的知识和技能回暖家乡，在自己熟悉的土地上创下一番基业，未来的农场需要他们，这里可以为他们的成功搭建广阔的平台。
（二）吸收多元化教育背景的人才，发挥“学缘“作用。每个地区每所大学都有其各自的办学特色和培养目标，有的学校培养出来的学生个性飞扬组织能力强，有博学笃行理论厚重，也有注重实践，要求做事严谨缜密的，因此农场在吸收引进人才的过程中也应该考虑到多元化的问题，不同的学校不同的教育背景培养出来的人才是不一样的，应尽量吸收不同高校的人才，注重人才的多样性培养，避免师出同源；另外吸收一个人才不仅包括它本身同时也包括他的”学缘“关系，一个农场的现代化之路是离不开先进的理论和科学技术的，因此保持和高校及相关科研机构之间的密切合作是必然的发展要求和发展趋势，应极力推动年轻干部成为农场和其母校之间合作的桥梁，在年轻干部、农场、高校之间建立起稳固的三角形合作关系，既包括科研项目之间的合作，也包括进一步的人才培养，干部回炉深造，实习换岗等方面的合作。
因才施用促成长
很多年轻人来到农场之后，发现很多实际情况与自己的理想之间有很大的落差，自己所学的专业知识和深厚的理论，在这里都难以适用，自己充当的只是打字员和校对工的角色，壮志难酬之感顿时涌起，然而一个现代化的农场所需要的和想要培养的绝不是简单的文员，而是拥有一技之长，并能胜任各种工作，促进场建事业腾飞的高素质后备领导力量。要化解这一矛盾的关键主要在于组织内部对于人才培养的规划，任用和引导方面。
（一）有计划的培养人才，让年轻人看到希望。组织内部在引进和培养人才的过程中都要有计划性、有目标性，应综合全面的分析出农场组织内部在短
期及中长期所需要的人才类型，然后有计划的吸收人才，并确立明确的人才培养目标，制定短期和中长期目标培养方案，让年轻人按目标做事，按规划发展，做到有的放矢。同时在领导团队组建中既要做到老-中-青协调搭配，保持部门内部的稳定和活力，同时也要避免论资排辈、只上不下，要鼓励创新，破格提升业务水平高，业绩突出的年轻人，让年轻人才能够较快的实现培养目标，对未来充满希望，保持韧劲和激情，不断的做出更大的贡献。
（二）置年轻人于“逆境“中成长、成才。很多地方害怕年轻人处理问题不够成熟，做事出错添乱子，就只给年轻人一些简单的事情做，使其失去了锻炼和成长的机会，古人云”天将降大任于斯人，必先苦其心志“，只有在逆境中才能够快速成长，因此组织上应该多给年轻人机会，让他们在艰苦的环境中锻炼，挑重担，做苦差，解疑难，化危机，只有能在”逆境“中突出重围的人才，才是真正符合后备干部的人选，在今后才更有可能从容的面对各种突发事件，有魄力领导百姓过上更好的日子。
（三）以扶持代福利，为人才搭建多元化发展平台。很多农场的场建工作正处于起步和中期发展阶段，领导干部的薪资福利现阶段也很难达到理想状态这也是阻碍高素质人才引进和培养的重要问题之一，因此就要采取其他方面的措施来改善人才工资低福利差的现状，现阶段“以扶持代福利“是解决这一问题的唯一方法。组织上可以为人才搭建创业平台，鼓励多元化发展，根据人才的业务领域和自身特点帮助其寻找合适的创业源和创业点，对于有创业热情和有项目的人才开辟绿色通道助其成功，可以对人才进行创业培训，资金扶持，提供小额低息或无息贷款，减免税费等。现代的农场领导干部应该是”做得了办公室，下得了田地，上得了讲堂“的全面的高素质人才，他们的创业过程和项目开发过程即是对自身能力的锻炼，经济来源的扩展，同时也可视为是政府开发新项目的试点，发展的好则可大范围的推广普及，带动百姓开辟致富的新渠道，真正做到”内行领导“而不是”外行指导“的目标。”以扶持代福利“不仅可以解决人才的福利问题，解除了工作中的后顾之忧，鼓励了他们的工作积极性，同时也为百姓创业起到了表率作用，是现阶段惠官惠民的有效办法之一。
精益求精 出公仆
年轻领导干部的成长和成才不仅离不开实践的锻炼，同时完善的培训体制、充足的学习交流机会、适当的回炉再教育也是必不可少的。随着经济的全球化，科技的高速化，信息的开放性发展，一个人如果不保持学习新知识，不吸收新的信息，知识库一直停滞在大学阶段，那么他很快就会被时代所淘汰，而作为现代化农场的领导干部储备人才，更应该认真地学习政府文件，牢记党的章程制度，贯彻党和国家的精神，了解国际国内政治形势和社会动态，并时刻为自己充电，掌握先进的知识和现代化技能，为自己的业务水平提升和未来的发展奠定良好的基础。因此为了强化人才的培训和学习，保持人才的先进性，应该从以下几个方面着手。
（一）完善培训机制，开辟多样化的培训途径。组织内部应该完善培训和学习体制，定期组织培训学习，并下发学习任务，提高自主学习意识和能力，让每个人才在不同阶段都业务有提升，思想有进步，能力有提高。开辟多样化的培训途径 是解决农场培训和学习经费紧张的一个办法之一。第一，组织内部培训。组织内部可以选拔业务水平高、工作能力强、思想先进和有技能、有经验的领导，组建成自己场内的培训团队，采用讲座报告，经验交流，心得分享，案例分析等方式，定期对新进人才进行培训；第二，远程培训。现代科技学技术非常先进，在人才的培养上，也应该积极的运用高科技传达上层政府工作精神，选择实用性强，符合实际需要，有指导意义的讲座、报告、网络课程等进行视频学习，远程培训既节省培训学习经费，又节约时间，不影响正常的政务处理，是现代化政府必不可少的培训手段和方式；第三，换岗学习。农场组织内部可以与其他农场或高校农业大学、科研机构等单位，建立良好的合作关系，农场之间可定期对同样或相似岗位上的干部进行交换学习，在交换中进行经验的交流和业务水平的提升。
（二）提供回炉和再教育机会。现代社会学历虽然不能完全代表一个人的能力，但是不同学历教育的培养目标是不相同的，较高的学历对于一个高素质全方位的人才来说是不可或缺的，因此应该鼓励年轻的领导干部考取和攻读学位，允许挂职读书，为其提供学费，或委托高校进行培养等。领导干部的回炉和再教育，不仅可以提升个人的业务水平，提高素质，快速成长为符合要求的后备干部，同时也提升整个领导团队的素质，扩展“学缘“关系，加强农场与外界的交流合作，促进农场的现代化、科技化发展。
（三）建全监督、考核，戒勉制度。在对年轻干部的培养过程中，应建立完善的监督体制，培养敬业精神，形成写工作日志，周报告和计划书的习惯，要求定期书面汇报，个别谈话，避免其自甘堕落、不作为、乱作为的现象发生，发现问题绝不姑息及时纠正和惩治。组织内部也要对年轻干部的工作进
行正确的评估和考核，量化考核标准，进行评比竞争，差额培养，末位淘汰，有危机感才会有行动力，有敬畏之心才会有所为有所不为。
（四）注重人才的道德培养。胡锦涛总书记在“七一“讲话中强调：”要坚持把干部的德放在首要位置，选拔那些政治坚定，有真才实学，实绩突出，群众公认的干部，形成以德修身，以德服众，以德领才，以德润才，德才兼备的用人向导“。因此农场的人才培养也要注重道德培养，要做官，先做人，要立业，先立德，为官者”头顶三尺“是法律，脚下支撑是官德，只有道德标准过硬，德才兼备，才有可能成为合格的后备干部，领导干部的道德水准关系着整个地区甚至是国家的兴衰得失，所以组织内部要在人才的德育上把好关，为百姓选择和培养“德正”和“心诚”的衣食父母官。
“修道无人见，存心有天知”，人才的培养中一方面是组织上发挥作用，但更重要的还是人才自身的素质和“公仆意识”，只有真正的把百姓放在心中，把人民的利益放在首位的人才才是农场发展建设中真正需要的，才符合后备干部的标准。
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