任正非间于“黑”“白”之间的灰度管理哲学

第一篇：任正非间于“黑”“白”之间的灰度管理哲学

任正非间于“黑”“白”之间的灰度管理哲学

2010年10月27日 18:52 中国经营报 【大 中 小】 【打印】 共有评论0条 文/吴春波

最近一段时间，华为再次引起中国业界的关注，诸多企业把华为作为学习的标杆，有的甚至提出要成为某某领域的华为。引发这一现象的背景是，在金融危机中，华为不仅一直保持良好的增长势头，而且其国际化步伐一直迈得坚实有力，2008年国际收入已占其销售收入的75%;而且当年国际专利申请数量超越了丰田和飞利浦，名列世界企业第一;在《商业周刊》杂志评选出的全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。

笔者认为，华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的经营管理的哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。

“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。

华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。

2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力;2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力;3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付;4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条);既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由;在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理;在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。

可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。

华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，公司依据现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

对于华为而言，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡;在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡;在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功都很难。

对于华为的未来发展，我们有理由充满了信心，支撑这一信心的理由是：在任正非先生的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过20年的实践验证，华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。这是一种可怕的均衡的力量!

第二篇：任正非管理日志

《任正非管理日志》作者：程东升陈海燕

内容简介：作为中国最有思想，最有号召力、领导力和影响力的CEO之一，华为总裁任正非已经成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非的经营管理思想已经为华为20年来的经营管理实践所证明。本书第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、总结了任正非的经营管理思想，以国际视野对任正非的经营实践进行分析、评述，回顾了任正非在华为发展的每个关键时期所发表的观点及背景，探索了任正非管理思想的演变过程，并针对其他企业给出了具有实战意义的“行动指南”。

一月愿景与价值观(1)一月愿景与价值观(2)一月愿景与价值观(3)二月人定胜天的企业文化(1)二月人定胜天的企业文化(2)二月人定胜天的企业文化(3)三月待遇(1)三月待遇(2)三月待遇(3)四月财务管理(1)四月财务管理(2)四月财务管理(3)四月财务管理(4)四月财务管理(5)五月供应链(1)五月供应链(2)五月供应链(3)五月供应链(4)六月不断清零——华为的人才观(1)六月不断清零——华为的人才观(2)六月不断清零——华为的人才观(3)六月不断清零——华为的人才观(4)七月学习观(1)七月学习观(2)七月学习观(3)八月品牌(1)八月品牌(2)八月品牌(3)九月技术(1)九月技术(2)九月技术(3)九月技术(4)十月干部(1)十月干部(2)十月干部(3)十月干部(4)十一月国际化(1)十一月国际化(2)十一月国际化(3)十二月责任(1)十二月责任(2)

通信行业是直接受国家产业政策影响的行业之一，国家产业政策的走向对整个通信行业的发展影响重大。因此，任正非十分关注国家通信产业政策。

改革开放初期制定的以市场换技术战略，在通信产业体现得十分明显。在初期，中国没有能力制造程控交换机等复杂的设备，只有依赖进口产品。随着华为等一批本土通信设备制造企业在程控交换机研制上取得重大突破，外资企业一统天下的格局有望被打破。但是，由于外资企业依旧享有很多优惠政策，比如对国外整机进口的产品免税、减增值税，对国产产品则是纳全税，实际上导致中国本土企业与外资企业并没有在同一个起跑线上。更何况，外资企业的资金雄厚，加上母国政府的支持，在中国市场上便显得异常强势。

作为民族工业的代表，任正非早在1994年就敏感地认识到国家的这种产业政策对本土企业十分不利，应该及时调整。于是，他进行了积极呼吁。

行动指南

争取国家产业政策的支持，争取一个平等竞争的环境，在什么时候都意义重大。对于一个主权国家来说，适当保护本国企业的发展，尤其是对本国企业并没有进行特殊照顾，而仅仅是保证竞争环境的公平，是天经地义的事情，这与发展市场经济并不矛盾。

1月3日

大家与小家

任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。

要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治旋涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。

摘自《致新员工书》

背景分析

企业都面临着大环境与小环境，前者是指企业所在的国家、所处的社会，后者是指企业内部的环境。两个环境都很重要，企业家必须能够平衡两者的关系。任正非作为一名优秀的企业家，一名有着深厚的民族情感、强烈的爱国意识的企业领导人，他的政治意识非常强，热爱祖国、拥护共产党是他最基本的做人准则，也是他对公司员工的最基本要求。很难想象，一个连国家都背叛、连民族尊严都舍弃的人，会对企业带来什么样的危害。因此，任正非明确要求员工必须做到对祖国忠诚、对党的领导坚决拥护。虽然任正非对员工有这样的政治要求，但他又禁止员工参与到政治事件中。因为，他很清楚，在商言商，商人的焦点是商业，企业家的焦点是经营与管理企业。华为人必须在政治大环境下与共产党保持高度一致，对国家和民族负责，又要在小环境中恪守自己的本分，安心经营。

行动指南

时刻与社会主流价值观保持一致，这不单单是商人角色的需要，更是一个企业、一个人的生存技巧和处世原则。

1月4日

华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而努力。两部发动机——为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

对于电子网络产品，大家担心的是该产品将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资的产品会不会因技术进步而被淘汰。因此华为公司若不想消亡，就一定要有领先世界的概念。华为最近制定了要在短期内使接入网产品达到世界级领先水平的计划，使华为成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，他们经历了10年的卧薪尝胆，开始向更高目标冲击。

行动指南

千万不要忽视员工的个人利益，不要过分要求员工舍弃小家（自己的利益），只为大家（公司利益），只有兼顾了个人利益与公司利益，员工才会对公司有更多的认同感，有更充足的干劲。

1月7日

榜样

我们要秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，赶超世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。

摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》

背景分析

1995年，“摸着石头过河”的中国改革开放已进行了17年，中国政府已经积累了丰富的改革经验，中国经济正以前所未有的速度向前发展。在改革开放的大潮中成立的华为，成长速度非常快。华为以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。此时的华为有1750名员工，其中1400多人受过本科以上教育，有800多名博士、硕士。在公司全体人员中，研究开发人员占40％，市场营销人员占33％，生产人员占15％，管理人员占12％。这是一个良好的倒三角形组织结构。按照计划，1996年的华为将发展到2500～2600人。华为已经形成了覆盖全中国的营销网络及延伸到美国和香港地区的采购网络。同时，在近几年市场销售的激烈竞争中，一批久经考验、高素质、高水平的企业管理队伍也被逐步磨砺出来了。华为正在积极争取在20世纪末成为大公司，并进入国家大公司战略系列。

行动指南

创业阶段，精神鼓励是必需的，树立一个典型的学习榜样是领导人常用的做法——无论是企业家还是政治家。

1月8日

决不退步

我们一定能生存下去，为中华民族的通信产业发出光和热。历史给了我们巨大的压力、危机，也给了

行动指南

求人不如求己，无论做人还是做企业，都是如此。企业家要有如此的心胸，更要让员工如此工作。

1月10日

不追求利润最大化

核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业最大利润率，而华为公司不需要利润最大化，只需要将利润保持在一个较合理的尺度上。我们追求什么呢？我们要依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

传统的经济学理论把人类行为抽象为经济人的行为，并将之作为经济分析的前提。经济人追求的是“利益最大化”的目标。企业主关心的是从企业中尽可能多地拿走他“应得的份额”，企业员工追求的是通过出卖劳力获取最多的工资或薪金。在这种假设前提下，无论是企业主还是企业员工关心的都是自身的直接物质利益，这只有通过企业利润目标的实现才能得到满足。因此，追求最大利润即成了企业第一目标。但随着经济学理论的发展，企业经营目标开始由追求最大利润向获取适度利润转变。但是，迄今为止，相当一部分企业还是以传统经济学理论为指导，追求利润最大化。尤其是在当代中国，大多数企业还在为生存而奋斗的时候，利润是企业存在的基础，是企业家不得不面对的现实，追求利润最大化是一种对现实的妥协。

但是，任正非不这样认为，他明确提出华为公司不需要利润最大化，只要将利润保持在一个较合理的尺度上即可。华为追求的是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力，成为世界级领先企业。如果说，追求利润最大化的企业过于看重眼前利益，那么，追求成为世界级领先企业，则看重的是长远发展。

行动指南

解决生存问题固然很重要，但成为一个百年企业才是有远见的企业更重要的事情。

1月11日

本职工作

中国是人均资源较少的国家。唯有科技兴国一条出路。这是企业的社会责任。我们国家过去在导向上有失误的地方，总是宣传要人民关心国家大事，结果人人都去关心国家大事，不去关心怎么把本职工作做好。华为公司正相反，不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好。本职工作搞好了，公司发展了，对国家的贡献大了，国家的大事也就容易解决了。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。

摘自《要从必然王国，走向自由王国》

背景分析

所谓“企业的社会责任”，是指在市场经济体制下，企业除了为股东追求利润外，也应该考虑相关利益

成功要靠艰苦奋斗

胜则举杯相庆，败则拼死相救的市场工作原则，几年来感召了多少英雄儿女一批一批地上前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦，苦难的历程又抚育成长了多少市场营销干部。没有他们每一滴汗、每一滴泪的奋斗，就不会有今天月销售额突破12万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。

在全国多个市场上，各省管局都较大幅度地接纳了C&C08。预计6月份的市场份额将上升10％。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各部门的努力服务是分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。

摘自《胜利祝酒词》

背景分析

华为成立之初，员工只有几十个，资金短缺，为了节省成本，员工们工作、生活都在一层楼上，由于交货时期紧张，很多人几个月不下楼，很多同事在这里工作几个月了，对周围的交通、环境还没有什么概念。在创业初期，华为人没有更多资源可以利用，唯有通过艰苦奋斗来改变现状，弥补资源的不足，渡过了一个又一个难关，取得了一个又一个成功。在资金异常匮乏的情况下，华为投入全部资金研制成功了具有自主知识产权的程控交换机，一举奠定了其在国内市场的地位。创业初期，华为人为了筹集更多的发展资金，拿的工资都不高，他们还经常加班，但公司很少发加班费。很多华为高层，一直到1999年还都居住在深圳郊区的农民房内。为了理想，他们对此无怨无悔。在这种拼搏精神的带动下，华为取得了高速发展，年销售额增长幅度超过100%。1996年，华为产值达25亿元。1997年，华为产值达50亿～60亿元，员工则达到了3100人，其中40%从事开发与研究，35%从事市场销售和技术支持，12%从事行政管理，13%左右的人员从事生产制造。1999年华为公司发展到五千多人。

上述话就是任正非在这个背景下说的。任正非反复强调，相比国外的大公司，华为还显得很年轻，还有很长的路要走，所以他时刻向员工强调，艰苦奋斗的作风一定要保持下去，这是华为能够发展、成功的关键。

行动指南

世界上任何一个国家、民族甚至个人的成功都离不开艰苦奋斗。

2月3日

男女平等

华为公司从不歧视女员工。我们女性员工总人数占公司总人数的25%左右，这个比例是相当高的。我们在安排安全退休金以及其他方面，都是体现男女平等的。

华为公司聘用员工的男女比例是遵循客观规律的，不是人为可以改变的，我们去大学招聘科技、技术人员时是没有性别歧视的。

摘自《在秘书座谈会上的讲话》

背景分析

在中国某些地方，甚至在全世界范围内，由于法制不健全、不完善，女性在就业方面受到歧视是很常见的，很多公司在招聘的时候就写明“男士优先”。虽然这样的性别歧视现象是法律所禁止的，但在现

摘自《北国之春》

我们可能活不成了，信息产业总的来说是困难的，主要问题是商品过剩，以前用技术门槛来封锁对手进入市场，现在技术门槛也没有了，只能靠市场推广，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。

摘自《在泰国的发言》

背景分析

一直以来，危机意识已深入了任正非的骨髓，成为其做事的首要原则。即使在华为高歌猛进，销售额直线上升的时候，任正非考虑更多的还是危机、危机……

讲上述话的时候，华为的销售额已经飙升到220亿元（合同销售额超过265亿美元，其中海外销售额超过1亿美元），员工人数达到１６０００人，在中国电子百强企业中虽位居第10，但利润高居榜首。

然而，任正非看到的是华为一派繁荣背后的危机。他提醒华为人，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，华为该怎么办？华为的太平时间太长了，和平时期升的官太多了，这也许会成为华为的灭顶之灾。在华为形势一派大好的时候，任正非清醒地看到，华为的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多产品还存在瑕疵，售后服务尚有很多地方不尽如人意。华为已经开始沾染大企业病，一些干部的官僚习气正在加重，创业时期的艰苦奋斗精神正在被淡忘……

无论是华为内部自醒还是与国外大企业相比，华为都还有很多功课要做。任正非反复强调华为的危机，他希望华为人永远都不要大意，永远保持旺盛的战斗力。

行动指南

没有永恒的成功，只有不知疲倦的奋斗和追求。

2月6日

“烧不死的鸟就是凤凰”

人的才华的外部培养相对而言是比较快的，人的德的内部修炼是十分艰难的。他们是我们事业的宝贵财富、中坚力量，各级干部要多培养、帮助他们，提供更多的机会。我们在大发展的时候，多么缺乏一群像他们那样久经考验的干部。

“烧不死的鸟就是凤凰”，有些火烧得短一些，有些火要烧得长一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。

摘自《不要忘记英雄》

背景分析

毛生江进华为公司后做产品开发，不久便担任了华为拳头产品08机的开发项目经理，参加了第一台08机的开发。1994年，华为市场部集体大辞职，华为干部能上能下、打造职业管理队伍和制度化让贤的序幕被拉开。辞职意味着可能降职、降薪、地位更换，意味着离开自己熟悉的岗位从头做起，从头学起，也意味着将有被淘汰出局的可能，那是一种脱胎换骨般的新生阵痛。

经过短暂的阵痛后，毛生江别妻离子，全身心投入到了山东市场的开拓上。山东是华为的传统市场，1于她的出路，党中央已提出“科教兴国”，以此提高全民族的素质和基础，同时强调要深化管理，使知识产生价值，以创造民族的财富。

以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重匮乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是他们聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量创造了世界奇迹。

摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》

背景分析

以色列是一个生存环境恶劣、自然资源极度匮乏的国家，两万多平方公里的国土近一半是半沙漠和沙漠地区，但它却在1948年建国以后的五十多年里，在人口增加了6倍且经常处于战争状态的同时，把自己建成了中东非产油国家中工业化程度最高、最富裕的国家，跻身于世界20个最发达国家之列。以色列疆域小，政局也不太稳定，但它发达的科技、繁荣的经济及其在中东的独特地位，尤其是其世界一流的教育水平，正日益引起世人的广泛关注。

任正非极其推崇以色列人的这种不畏艰险、努力与命运抗争的精神。他希望华为人学习这种精神，充分发挥主观能动性，创造奇迹。事实上，华为成立20年来，一直在创造奇迹，在资源极度匮乏、条件极其恶劣的情况下，获得了超速发展，成为让世界同业畏惧的后起之秀。

任正非提醒华为人，可利用的资源越来越少，华为人必须发挥聪明才智，提高自身素质，增强企业竞争力。

行动指南

一个民族需要精神支柱，一个企业同样需要精神力量。

2月9日

发展自己

不管社会上怎么攻击我们，我们从不解释，因为我们没有工夫，我们的重心是建设自己。

摘自《在秘书座谈会上的讲话》

背景分析

世界上没有完美的人，也没有完美的企业，华为当然也不例外。虽然华为取得了一个又一个的成功，但是外界对华为的质疑和批评从来没有停止过。与很多民营企业一样，华为经常被人问及其原罪(originalsin)问题。原罪一词来自基督教，它是指人类与生俱来的、洗脱不掉的“罪行”。“圣经”中称人有两种罪——原罪与本罪，原罪是始祖犯罪所遗留的罪性与恶根，本罪是各人今生所犯的罪。原罪论是基督教的重要神学命题之一，这种“罪”与生俱来，故被称为“原罪”。在一般意义上，民营企业的原罪是指民营企业创立过程中不规范的甚至违反法律规定的做法。国内学界对民营企业所谓的原罪有两种截然不同的观点，一种认为应该被宽恕，因为在特殊的历史时期，民营企业为了生存和发展，采取一些非常手段，应该被理解和容忍；一种认为，应该追究原罪，让相关人士承担法律责任。

华为也曾经遭遇了这样的“原罪”质疑，主要是针对其发展初期的营销策略以及全员持股等问题。境内外的传媒界也有一些不利于华为的报道和言论，比如，在IT泡沫破灭的时候，有报道称华为即将破产了，更有国外个别媒体别有用心地称华为有军方背景。近年来，也有一些管理界人士质疑任正非的

3遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受诸多健康待遇。华为坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统，以绩效目标改进作为晋升的依据。

在华为，能力比资历更重要。

行动指南

没有绝对的公平、公正，企业家在追求尽可能多的公平、公正的同时，更重要的任务是保证机会的均等。

3月2日

从管理中要效益

行政管理是综合评价，责任管理是参数评价。逐步探索出对员工工作的评价体系，有利于大大提高效率。

管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一番，但人员不一定要翻一番。从管理中要效益，只有在管理上进步了，我们才可能实现干部与研究、市场同工同酬。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

国外大企业，如苹果、IBM等大公司，之所以能够在世界范围内占领一个又一个的市场，很大程度上是因为它们能够不断地革新技术，从而降低成本，提高生产效率，赢得更大的利润。华为也一直在朝着这个方向努力，华为创建之初，也犯了和中国传统企业同样的毛病，就是高投入、低产出，这种粗放式经营模式显露出种种弊端。后来，任正非大力加强研发的投入，为提高技术下足工夫。经过努力，华为的销售额也以每年１００％的增长率傲视群雄。而员工的报酬也是与企业的效率挂钩的，企业成本降低了，效率提高了，利润增加了，员工的薪水才有可能相应增加。所以，员工要想获得工资的增长，必须同心协力提高公司的生产效率。

行动指南

企业是个有方向的循环系统，比如必须是先有投入才有可能有产出，有了产出，才有可能有分配。只有效率提高，产出效益大了，所有员工获得的收益才能提高。

3月3日

改善待遇

我们是会富裕起来的，生活、工作环境都会逐渐有较大改善。我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有效的管理，要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利于思想上艰苦奋斗。我们要对早期参加工作、消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，担子过重而健康不佳的高中级干部提供好的疗养条件，使他们恢复健康。百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已走出了困境，我们有条件帮助历史功臣，我们永远不会忘记他们的功勋。

摘自《不要忘记英雄》

5酬薪的制度。

其他企业的员工都羡慕华为员工的高薪待遇，其实，这与华为员工的付出是分不开的。也正是这种强调付出和回报平衡的良好体制吸引着员工心甘情愿地为华为工作。

行动指南

羡慕别人收获的时候，先想一想别人付出了什么。

3月6日

冒险投入

公司创业之初，根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只能拿到很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住农民房，正是老一代华为人“先生产，后生活”的奉献，才使公司挺过了最困难的岁月，支撑了公司的生存、发展，才有了今天的华为。当年他们用自己的收入购买了公司的内部虚拟股，到今天获得了一些投资收益，这是对他们过去奉献的回报。我们要理解和认同，因为没有他们当时的冒险投入和艰苦奋斗，华为就不可能生存下来。我们感谢过去、现在与公司一同走过来的员工，他们以自己的泪水和汗水奠定了华为今天的基础。更重要的是，他们奠定与传承了公司优秀的奋斗和奉献文化，华为的文化将因此生生不息，代代相传。

摘自《天道酬勤》

背景分析

1988年华为创业之初，任正非手上只有资金两万多元，员工也只有十几个，如果没有第一代人的艰苦奋斗，不计较低微的薪水，华为是无法发展起来的。因此，任正非经常在公开场合表达对那些默默付出的华为人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的观点。当华为在销售额上创造了一个又一个的辉煌后，员工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司让每个员工持有公司股份，实行年终分红的制度等，都是在对员工待遇的改善。

行动指南

伟大的人物往往并没有高贵的出身，这在企业上同样适用。

3月7日

计量工作制

1997年我们要全面推开干部考核与员工计量工作制，按能力、业绩及贡献，合理地安排员工的报酬。考核是完善价值分配的基础。在成绩面前人人平等。尽管我们的考核制度还不够完善、准确，但公司是坚决要推行的，全体员工都要善意地关心它，提出建设性的改进意见，拒绝考评的干部，我们将拒绝提升。

只有坚持数年，我们才可能产生一个合理的价值评价体系。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级管理干部都要去坚决推行，在推行中去改良、优化。在推行中，加强各专业干部的建设，提高管理的力度与深度。

摘自《艰苦的1997》

背景分析

7工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。

摘自《狭路相逢勇者生》

背景分析

中国企业发展过程中，遇到的一大问题就是机构臃肿、效率低下。众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题。1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益的下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资将无法维持，减员增效势在必行。

行动指南

人均效率是衡量企业竞争力的重要标准。

4月1日

预算

每个员工都要投入到《华为基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成“公约”，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，都能朝着共同的宏伟目标努力奋斗。使《华为基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中，我们正在强化业务流程重整的力度，用ISO9001来规范每一件事的操作，为后继的开放式网络管理创造条件；用MRPⅡ管理软件，将业务流程程式化，实现管理网络化、数据化。进而强化我们公司在经营计划（预算）、经营统计分析与经营（经济）审计上的综合管理。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

MRP（MaterialRequirementPlanning），即物资需求计划，是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。MRP解决了物料的计划与控制问题，实现了物料信息集成。但是，它还没有说明计划执行结果带来的效益，是否符合企业的总体目标。效益是用资金表达的，因此，还必须把物料信息同资金信息集成起来，也就是把成本和财务系统纳入系统中来，实现物料信息同资金信息的集成，这就产生了MRPⅡ。为了评价效益，必须将MRP同企业的宏观决策规划进行对比，才能知道是否达到预期目标。在MRPⅡ系统中，必须把企业的宏观决策层纳入到系统中来，就是企业的长远战略目标、的销售、生产规划。包括决策层、计划层、执行层。在MRPⅡ中，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等制造资源都被考虑进来了。

MRPⅡ的基本思想是：基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要、按时进行生产。MRPⅡ主要环节涉及经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本管理、财务管理等。从一定意义上讲，MRPⅡ系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。由于MRPⅡ系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。

正因为MRPⅡ的先进性，华为很早就开始引进，任正非希望通过MRPII管理软件，将业务流程程式化，9地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

《华为基本法》对成本控制做了详细的解读，第八十二条规定：“成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素包括：1设计成本；2采购成本和外协成本；3质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本；4库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料；5期间费用中的浪费。”第八十三条也规定：“控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理分摊费用。公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。”

任正非反复强调，如果华为不能控制成本，随着企业竞争越来越激烈，利润空间越来越小，公司的生存和发展将面临很大的困难。

在这种情况下，企业降低成本就显得更加重要了。任正非早就认识到了这一点，他说，华为现在每年销售额有几百亿元，但如果公司以后的销售额还是跟现在一样，那么就很难生存下来，因为公司所用的成本太高了。他预言，今后电信行业，利润会越来越低，那么公司就必须竭尽所能地降低成本，那样才能盈利。因此，就必须加强财务管理，避免浪费，控制成本。

行动指南

成本控制是企业永远要做的功课。

4月4日

规划财务

财务在账务正规化建设上做出了努力，逐渐建立了明晰的分层结构的模块管理构架，为公司的财务进步打下了基础。在融资方面，理顺和拓宽了渠道，缓解了公司资金困难的局面，逐步对国际融资有了探索。公司的内部审计系统，在流程及制度审计方面做出努力，开拓对不同业务进行审计的能力，找出了问题，提出了改进的意见，正在为建设一个健全的审计系统做出努力。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

美国人詹姆斯-C-范霍恩在《现代企业财务管理》（1998年版）中对财务管理的定义是，财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购臵、融资和管理。作为至今仍然不是上市公司的华为，其融资手段是十分有限的。创业初期，华为通过内部员工持股融资，甚至借高利贷应付资金短缺。1996年以后，华为主要是靠银行贷款满足自身发展需求。为了进一步拓宽融资渠道，任正非要求公司内部审计系统在流程以及制度审计方面应该进一步完善，通过借鉴国际融资方式，提高华为的财务管理水平。

行动指南

融资管理对公司的发展至关重要。

4月5日

考核制

1财务管理在1997年全面达到国际、国内高水平规范化的账务管理的基础上，加强成本控制管理。从预算管理入手，以成本管理为基础，深刻地去优化财务管理制度与经济指标考核制度。要努力去实现核算体系规范化、科学化，财务管理制度化、流程化，组织建设专业化、国际化，业务处理模块集成化、标准化，为财务走向规范管理打下基础。要坚决地在财务系统推行ISO9000及MRPⅡ。建设符合华为特点的流程控制及管理框架。聘请顾问公司，加快国际接轨的步伐。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

公司成立不久，华为就成立管理科，不断招聘管理学硕士、博士来抓公司的管理。从1991年到1995年，华为的管理体系建设主要靠自己摸索，取得了一定的成绩，如在公司计划管理、产品开发项目管理、销售管理等方面，但是还比较落后，在很多方面走了弯路。1996年，公司在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系，请KPMG公司建立财务管理系统。1997年，华为在财务管理体制方面进一步引进美国先进大企业的管理模式，加快了财务管理与国际接轨的步伐。

2001年，华为将公司1997年以来实施的“全员持股”逐步改造成与公司净资产相匹配的“虚拟受限股”，以使内部财务管理更符合国际惯例。

行动指南

要成为一个国际化的企业，财务管理也必须与国际接轨。

4月8日

激励

我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。对于一些具体的操作岗位，绩效改进在经过一段时间后，会越来越困难，如财务的账务体系、生产的一些流程……那么我们就推行岗位职责工资制。定岗、定员、定待遇。从他们的责任心、负责精神、服务意识中，进行晋升。

我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人，对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度地投入，高度地敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。

摘自《小改进，大奖励》

背景分析

健全的财务体系必然有一套健全的激励机制，以此激发员工的潜能，达到“小改进，大奖励”的目的。前面我们提到过《华为基本法》第六十九条关于报酬与待遇的规定，通过这种按贡献定报酬的激励机制，促使员工在自己的岗位上投入更大的热情，以便得到更大的回报。这种财务管理体系大大增强了公司的活力。

行动指南

有动力，才有希望，才有发展。

4月9日

3随着IT建设的全面展开，Intranet网络专线连接了华为在国内的所有机构及在拉美、独联体、欧洲等的海外机构。硬件、软件，加上高素质的IT化财务人员，华为财务体系终于实现了国际化。

行动指南

财务管理的国际化是中国公司在管理中遭遇的最难啃的骨头。

4月11日

内部审计

要在流程中设立监控点、审计点，各级干部要对不同的监控、审计点负责任，要深入到实际中去，亲自审核数据，不要浮在水面上，要让自动审计成为可能。审计是否已去剖析流程的合理性，深刻认识与分析计划模型在实践中的实时控制和调节能力？计划、统计、审计是否充满在每一个环节，使之形成管理的三角形？如果每个管理环节都为三角形叠加，公司的稳固性与在大发展中的适应性就有了很好的基础。

摘自《狭路相逢勇者生》

公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计等职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。参考和借鉴国外先进企业的财务管理模式，包括审计方法、监控体系等等。

摘自《华为基本法》

我们要深入理解计划、统计、审计三角形管理的深刻内涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金刚石。三角形循环管理的组织、流程体系是我们大发展的基础。在管理上坚定不移地推行内部审计，任何部门及高位的领导都必须支持。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

近些年，华为大量招收综合素质较高的IT审计经理，这些人有的被长期派驻到华为的海外分支机构，主要进行风险评估、规划部门IT审计工作；有的审计ERP系统、应用系统、操作系统、网络架构、电脑中心等IT相关系统和设施；有的为业务主管提供应用系统安全控制的建议；有的为部门评估、开发审计软件以提高审计效率，配合业务审计开展工作，及为其他同事提供IT审计培训。显然，要担负起上述繁杂的审计工作，必须具备包括IT技术、会计学在内的多学科知识。因此，在招收这样的员工的时候，华为明确提出，要求求职的人员具备大学电子计算机、信息工程或相关专业知识；熟悉OracleERP系统、电脑操作系统、数据库、路由器、防火墙、应用系统开发语言及流程、项目管理。此外，如果长期驻扎在外，还被要求熟练掌握普通话与英语。

任正非一再强调，他反对公司内部任何形式的行贿、受贿等贪污腐败行为。因此，在管理上，必须坚定不移地推行内部审计，这样才能使公司的财务更加透明。华为的财务报表由KPMG公司审计。审计无疑是个复杂的工作，因此审计人员必须要有充分的责任心和耐心。对管理者来说，要对不同的监控、审计点负责任，要深入到实际中去，亲自审核数据，落到实处；对于被监控、被审计者来说，要积极配合审计工作。这样审计工作才能形成一种制度，才能正常地运行。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

供应商的利益、客户的利益、企业（制造商）的利益，各方面的利益都是企业供应链管理中不能忽视的。供应商作为原料的提供者，理所当然需要获得利益，而企业为了节约成本，又会同供应商的利益发生一定的冲突，二者之间会产生利益的博弈，这就需要企业有健全的采购管理系统。采购人员通过谈判、协商，最后使企业和供应商达到利益的平衡。另一方面，客户的利益也至关重要，为了维护客户的利益，企业必须不断地改善产品质量和服务质量，提高客户的满意度。企业要想有长足的发展，必须妥善协调各方面的利益和关系。

行动指南

企业发展的过程就是利益链条演化、平衡的过程。

5月21日

擅自扩张就是自杀

如果没有坚实的基础，擅自扩张，那只能是自杀。大家想一想，如果我们产品既不可靠，也不优良，仅仅是我们的广告和说明书写得很好，我们一下子撒出去一大批产品，那会是什么结局？如果我们又没有良好的售后服务体系保障，我们面对的将会是一种什么样的局面？如果我们的制造体系不是精益求精、扎扎实实寻求产品的高质量和工艺的先进性，那么我们产品使用在前方会有什么问题？当我们的服务系统不计成本进行扩张，我们也会走向死亡。这些假设的问题都是要解决的，就是要造就坚实的发展基础。坚实基础如何造就？要靠我们全体员工共同努力来推动公司管理的全面进步。

摘自《不做昙花一现的英雄》

背景分析

因盲目扩张而倒闭破产的企业不胜枚举，如德隆集团，德隆是一个拥有270亿资产，超过200家企业的大集团，它参与了十几个产业的经营，横跨一、二、三产业，从农产品加工到金融、证券、飞机厂，走上了一条危险的扩张之路。再看亚细亚，它的破产同样是由于无度扩张。还有美国著名的安然公司，也是由于盲目扩张而破产。所谓兵马未动，粮草先行，强调的就是各个环节的协调一致。在任正非看来，公司的扩张必须充分考虑公司的供应链系统，包括售后服务、制造体系等。供应链系统是一个整体，任何一个环节出错，都会给企业带来灾难。所以，在任正非看来，在各方面的体系还不够完善的条件下盲目扩张无疑等于自杀。

行动指南

稳固的基础是企业快速发展的前提。

5月22日

进步

美国可以在产品技术得以突破之后，高举产品的大旗，招聘有各国工作经验的人才，就可打遍全世界，而华为公司取得产品技术突破之后，不仅不能打遍全世界，在家门口也未必有优势。我们作为小公司，也可能会有世界级的发明，超时代的发明，但这个发明一旦被西方大公司察觉之后，他们在很短时间完全可能做出超过我们很多的产品，当他们的产品覆盖全世界时，我们的产品就不可能卖出去了。因

75月24日

工艺

这段时期以来，生产系统无论从产值上、质量上都有了很大的进步，我们今天开这个会的宗旨就是要使这个进步更进一步。生产制造是产品线的一个重要环节，它与研发、设计、中试同样的重要。而我们在这方面是十分薄弱的，将来国家在国际竞争中的主体是企业，而企业的竞争本质是技术先进、服务优秀、质量可靠。我们相对来讲还是比较弱的，尤其是后者。我们对工艺与制造的重视程度还没有提到像德国、日本那样的重视程度，标志是我们的能工巧匠太少。我们要培养一支精良的工人队伍。

摘自《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》

背景分析

任正非非常重视生产制造环节，他认为这是公司产品达到技术先进、服务优秀、质量可靠的先决条件。他说：“生产系统目前的管理还处在一个很不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认为：生产系统下一阶段最重要的工作就是不断苦练基本功，从上到下每一个员工都要苦练基本功。我曾经讲过可以把那些插件能手放在一条生产线上去，把这条生产线的定额定下来，不怕他们超定额，不怕他们高工资，要给其他人树立一个榜样。要把一些认真负责的能工巧匠的工资提起来。但不要一提“比武”就是比速度，我认为不要忽略质量、遵守规章、处理问题的能力。”德国企业强调质量过硬，在机械化时代，德国制造曾经风靡一时；日本企业强调精致，成为电子时代的技术标杆。两国企业在国际上具有很强的竞争优势，很大程度上归功于生产制造环节的优势。

行动指南

生产制造环节是产生优质产品的前提。

5月25日

客户关系

第三点我想说的就是我们今年最重要的市场举措是建立地区客户经理部（地区客户代表处），要以改善客户关系为中心来建立，到时我们的客户代表管理部、国内营销部、区域机构管理部可共同对这个地区客户经理部或地区客户代表处实施管理。这就是说我们要把碉堡建到每一个前沿阵地去。中国总共有334个本地网，将来即使联通或是其他网络营销商估计也会按这种结构来布局，我们不分对象都提供优质服务。所以我认为我们地区客户经理部的建立是非常正确的，它会使我们的工作做得更加精细，因为各个层面客户满意度的提高是保证我们持续增长的基础。

摘自《凤凰展翅再创辉煌》

背景分析

《华为基本法》第二十五条规定：“华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。”如今，华为公司已成立中东、北非地区技术服务培训中心，为埃及及其周边国家培养了大量电信专业人才，并提供有力的技术支持，实现了为该地区客户长期服务的承诺。至此，华为的地区客户代表处已遍布亚、非、欧、美等地区。较为完善的服务体系是供应链条正常运转的保障。

行动指南

9从事这个行业的人来说太残酷了。华为追赶世界著名公司最缺少的资源就是时间，要在10年内走完它们几十年已走过的路程。华为已有7种产品世界领先，4～5种产品为业界最佳之一，这是一代又一代的创业者以生命销蚀换来的。

摘自《创新是华为发展的不竭动力》

背景分析

客户和货源，似乎是不相关的两个词汇，但它们都是供应链管理系统非常重要的环节。货源的内涵很丰富，包括原料的采购、产品的研发以及生产制造等。首先，解决货源问题要有一流的采购队伍，选择合适的供应商，使成本降至最低。其次，加大对研发的投入，华为每年将销售额的10%以上投入研发，体现了对产品创新的追求。而货源问题解决了，产品的质量有了保证，公司降低成本和提高客户服务水平的目的也就达到了。任正非说：“公司一万五千多名员工中，从事研发的有七八千人，而四五千市场人员，又是研发的先导与检验人员。从客户需求、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快了对市场的响应速度，缩短了产品开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。”因此，任正非把客户和货源看成是商业群体生存下来的两个基本因素。

行动指南

要抓住主要矛盾。

5月28日

集体大辞职

市场营销系统的自我批判，因为身处最前线，最敏感，也最活跃。只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则早就被逐出市场了。集体大辞职，就是他们一次思想上、精神上的自我批判，开公司干部职位流动的先河。他们毫无自私自利的伟大英雄行为，必在公司建设史上永放光芒。

摘自《创新是华为发展的不竭动力》

背景分析

《华为基本法》第三十二条讲道：“我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。”由于华为进入国际市场的步伐加快，营销额快速增长，市场营销系统的改革也没有停止过。如由当初营销方式上的土狼策略向国际化营销方式转变，由注重市场到更注重客户反应转变。市场营销系统的自我批判也从一个侧面体现了华为的企业文化。

行动指南

企业也要“每日三省吾身”。

5月29日

太急功近利会丧失竞争空间

承担制造的企业是不能随意卖出产品的，这就是IPR（知识产权）之争。台湾工厂靠代工，主要靠大规模的生产和大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，它们获得的利润大概毛利只有3%～5%；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到40%～60%。因此将来的市场竞争就是IPR之争，就是未来的企业之争。所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。我们国家提出要自主创

1它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。因此，任正非认为，只有正确认识华为在供应链系统所处的位臵，并处理好与供应商、代理商以及客户的关系，华为才能更好地发展。

行动指南

正确处理整体与局部的关系。

5月31日

一步到位

任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推上市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推上市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。

摘自《华为的战略》

背景分析

任正非说过：“华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务。即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降就很快。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。”在他看来，供应链系统是个紧密联系的整体，从采购到售后服务，只要每个环节的工作人员认真负责，提高效率，公司这部“大机器”就可以更好地运转，最终达到降低成本和提高客户水平的目的。

行动指南

千里之行，始于足下。

6月1日

实践

人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，这在公司里已经深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，这已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才？

摘自《致新员工书》

3对各种形式的独裁专制，而避免这类现象的最好方法就是成立一套完备的体系，这样公司才能得到“无为而治”。在华为，民主集中制是一种行之有效的人才管理方式。

行动指南

没有民主就没有自由，社会就会只有一种声音，就会是一潭死水；没有集中就没有统一，就会一盘散沙。国家如此，社会如此，企业也是如此。

6月3日

摆脱对人才的依赖

工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依赖，不管谁离开公司，都不会影响公司的正常运作，为产品提供了安全性。因为我们没有对人才的依赖，便没有对人才的造就。每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体，使集体智慧在产品设计、中试、生产过程中得到最佳的发挥，产品会越做越精良。

摘自《上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词》

我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。

摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

对人的管理才是最大的财富。

摘自《华为的红旗到底能打多久》

背景分析

冯小刚导演的电影《天下无贼》里面有两句经典台词：21世纪最缺的是什么？人才！这两句话在电影里面虽然是调侃，但在21世纪，人才日益受到重视是大势所趋，企业之间的竞争也越来越表现为企业间人才的竞争。华为对人才的重视也是毋庸臵疑的，华为每年从各大高校招聘优秀毕业生。如今在华为，80％以上的员工具有本科学历，硕士、博士所占的比例也是逐年增长。华为在人才培养上花费巨大。这些都显示华为对人才的重视，但对人才的重视不等于对人才过分依赖。任正非认为，每个员工都是公司的一部分，都应该在自己的岗位上认真负责、脚踏实地，不能自视甚高，应该不断向周围的人学习。《华为员工手册》第三条规定员工要“顾全大局，善于合用”。为此，华为实行自由雇佣制度。

行动指南

拥有好的人才不如建立良好的人才培养体系与管理体制，这样公司才能不会因某个人才的流失而导致整个系统瘫痪。

6月4日

长远投资

“高投入才有高产出”，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高，技术层次高。科研经费每年8000万元，每年还要花2000万元用于国内、国外培训和考察。重视从总体上提高公司的水平。这种基础

5行动指南

实践出真知，即使拥有深厚的理论功底，如果没有经过一线工作的锻炼，还是很难快速成长。

6月6日

年轻的优劣势

我们的队伍平均年龄在25岁，21世纪刚刚进入成熟期。而发达国家的一些著名公司，刚好处在老人退休、新人交替的历史时期，刚好会出现三五年的时间缝隙，给了我们突击的机会。我们有没有能力在这个时期确立自己的国际地位，这对我们年轻的队伍是一个考验。21世纪初我们具有年龄优势地位，与国内巨大市场支持的优势地位，这将促进我们在国际市场占有有利地位，这是十分有希望的。如果我们不继续艰苦奋斗，不努力使管理水平与国际接轨，大好形势就付诸东流。到21世纪初，我们一点优势都没有，只有进入破产整顿，千万不要盲目乐观，一定要戒骄戒躁。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

1996年华为公司员工发展到3100多人，但全公司员工的平均年龄才26岁左右，其中已经有60%取得了硕士、博士或高级工程师的学历和头衔，许多人已经掌握先进技术并从事电信研究工作达5年以上。正是这些高素质、高学历的青年男女在积极地推动着公司的快速发展。可见，随着公司员工年轻化趋势越来越明显，公司人才也越来越年轻化。华为某一员工曾对任正非提出一个问题：“与外国竞争对手相比，华为最大的优势与劣势在哪里？”任正非说：“华为最大优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”因此，任正非认为，年轻有优势也有劣势，但只要对年轻队伍正确地培养、引导和管理，就会涌现出一批有才干的年轻人。

行动指南

毛主席曾经对年轻的学生说过：“世界是你们的，也是我们的，但归根结底是你们的。”所以年轻就是优势，但年轻人应该被正确地引导和培养，才能成才。

6月7日

强化竞争机制

我们正在深入进行组织改革、企业文化教育。大量的优秀人才正在成长，优秀的老员工正在加紧学习，强化管理层和员工内部竞争机制。你追我赶的热潮正在进行。由莫贝克开始招考基层干部后，生产总部也在实施招考，市场部较大规模地推出新建职位的考选计划，一场由人们竞投基层职位的有益的活动正在兴起，它深化了我们组织改革的内容，是华为人才辈出、欣欣向荣的一个侧面。同时我们正在引入外国工程人员到我公司工作的计划，为二三年后进入世界市场做好准备。这对我们人力资源是一个大的挑战。

摘自《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

背景分析

有人的地方就有竞争。竞争往往体现在资源占有、现实利益分配，以及对未来发展空间的争夺上。竞争是为了发展。竞争是生物学和社会科学的基本范畴，也是经济学的基本范畴。正如恩格斯所指出的那样：“竞争是经济学家的主要范畴，是他最宠爱的女儿，他始终安抚着她。”马克思，恩格斯,《马克

随着市场经济的发展，分工越来越细，专业化要求越来越强，因此，21世纪需要的是专才，而不是通才。从企业的角度看，只有每个员工都不断提高自己的核心竞争力，都成为专家，企业才有可能具备核心竞争力。

6月9日

人力资本增值大于财务资本增值

1996年最突出的是开始了各种干部考核制度的试行。全面地开展“大比武”，创造优秀人物脱颖而出的大环境，对劳动态度、敬业精神、责任心、团结合作进行了大规模的评比，用物质文明的手段促进精神文明的发展。《华为基本法》关于人力资本的增值大于财务资本增值的观点得到了认同。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

背景分析

华为所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。

所谓人力资本增值大于财务资本增值，一定意义上，可以解释为对人力资本的投入比例，要超过在公司盈利等方面的投入。在人力资源方面，华为的投入可谓大手笔。

2004年元旦前，广州大学敲定在大学选修课程中设臵关于华为产品的相关课程，由华为免费提供价值200万～300万元的产品设备，学生通过选修相应的课程，可以更加直接地了解到华为的通信产品。作为回报条件，毕业时，华为的合作公司可以从中挑选相应的合格者。这是华为培养后备军的一个途径。这样的培训，每个人的成本接近1万元，而这样规模的培训华为每年都要进行成千上万项。不完全统计，华为每年在员工培训上的支出就有上亿元之巨。

行动指南

人才是企业最大的资产。

6月10日

能力的管理

人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。

摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》

公司1997年管理力度最大的是对人的管理，它的重担落在了全体干部的身上。人力资源委员会要充分调动各级行政部门的力量，深化考核评价体系。我们要用两三年时间理顺公司的内部关系，建立起科学合理、充满力量的内部动力机制。要培养造就一大批高中级干部，形成华为的核心力量。公司将在人力资源管理部建立荣誉部，在人力资源委员会建立纪律检查领导小组。让一批最有培养前途的干部和现职主官参加纪律检查，这是对高中级干部是否敢于坚持原则、敢于管理进行检验的一块试金石。要加强公司的廉政建设，这是攸关公司生死的问题，要坚决提倡廉洁奉公的作风，要加强管理干部的审计。

9摘自《从二则空难事故看员工培训的重要性》

我们要特别对从前方回来的员工提供更多的培训机会，改进培训的手段，大力发展电化教学，使公司各种好的培训能普及到天涯海角。我们任何一个到前方去的技术与管理人员，都至少要抽一个小时在办事处讲一课。做不到这一点的，考核中的团结合作，就要打折扣。每一个市场人员，都要利用点滴时间自我培训，每天、每时，与每一个人打交道，您都是受着不同方位的培训，只是您不自觉罢了。

摘自《不要忘记英雄》

背景分析

如今，无论是在国外企业，还是在国内企业，新员工在上岗之前，都必须经过培训，企业也越来越重视对员工培训。在华为，无论是新员工，还是老员工，都必须经过严格培训才能上岗。任正非曾经说过，刚刚走出大学的毕业生，会面临着在学校所学的理论知识和在公司所用的实践知识不一致的矛盾，解决这一矛盾的方法，首先是进行培训。华为将持续的人力资源开发作为人才可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。为此，华为在员工培训方面投入了大量的人力和物力。

华为公司员工的培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。教室的装备和设计满足教师授课、基于技能的培训（TechnologiesBasedTraining，TBT）、辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习、生活条件。华为员工的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学形式，广泛采用多媒体CD培训、视频培训、音频培训等教学手段，并逐步发展基于互联网和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。

行动指南

培训是员工走上工作岗位之前的重要阶段，它决定着员工未来的工作质量，培训过程是再学习的过程。

7月3日

业精于勤

希望丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏爱于踏踏实实的工作者。

摘自《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》

同样，每个员工都要以绝大部分精力学好自己的专业，学好技术，学好业务。业精于勤。

摘自《谈学习》

背景分析

不同的人有不同的学习观，有的人喜欢博采众长，兴趣爱好很广泛；而有的人则是专攻一项，心无旁

1背景分析

任正非一贯主张华为应该向优秀企业学习，无论是国外先进企业，还是本土企业，无论是华为的竞争对手，还是华为的客户。世界上优秀企业千千万万,结合自身特点，找到自身的差距,才是客观理性的学习行为。同城兄弟中兴通信是华为的老对手，两家公司虽然在很多领域直接交手，甚至争得你死我活，但是，任正非看到更多的是中兴通信的优势，以及华为公司的劣势，主张多向对手学习。1996年中兴通信公司宣布上市；1998年，中兴通信上市的第二年，公司实施向准事业部制转变，初步搭建起先进的经营管理平台；1999年，中兴通信通过试行经济责任制，进一步优化这种体制“硬件”，使之成为符合自己产品线特点和市场特点的先进现代企业体制，充分发挥出体制优势；2000年是中兴通信的“速度年”，公司将“规模”和“效益”作为重要的经营指标，通过市场和企业的互动，不断优化企业管理中的“软件”部分；2000年，中兴通信业绩喜人，各项业务均取得了突飞猛进的增长，全年实现主营业务收入逾45亿元人民币，比去年同期增长81％；2001年，中兴通信主要用“周转率”这一经营指标来推进经营工作，以此反映公司的计划、预测、组织、实施等方面的效率。任正非虽然十分自信，并推崇IBM等公司的管理经验，但他对中兴通信的成就也十分关注，并虚心学习中兴通信的一切先进做法。任正非很清楚，作为非上市公司，华为的很多行为更需要完善的流程指导和规范，因此，华为花大工夫引进西方先进的管理体制，改革流程。华为的改革内容在很大程度上与中兴通信类似。

行动指南

竞争并不只意味着你死我活的对抗，更意味着多了一个学习的参照者和督促者。

7月6日

区别对待

每一个国家、每一个民族都有它的优势，我们只要正确看待，向它们学习，自己的民族就一定会富强起来。俄罗斯也有许多不好的地方，就像我国的伪劣商品、不法商人不代表中国一样，那些也不代表俄罗斯。不要专去看人家的弱点，那将是一个民族的悲剧。

摘自《赴俄参展杂记》

背景分析

1996年，任正非赴俄罗斯考察市场，在那里，他看到俄罗斯人民在那么高的通货膨胀的痛苦中，给了政府很好的理解与支持，仍然彬彬有礼，秩序井然。许多科学家、艺术家，许多高级知识分子，都一下子变成了穷人，但是他们仍然很乐观。任正非由此认为，俄罗斯是一个伟大的国家，伟大的民族，虽然此时的俄罗斯在消费品的供应上比较困难，但在宇航、尖端科学、文学艺术、基础资源、能源、森林等领域都有很好的基础，因此俄罗斯一定会很快发展起来的。新中国成立以来，无论是经济、政治体制，还是文化体制，对苏联都有学习和借鉴，甚至把一些制度照搬照抄了过来，后来，由于苏联的政治经济体制越来越不适应中国的实际，人们对苏联的经验往往褒少贬多，但任正非认为，虽然俄罗斯已经不再是超级大国，但是还有很多方面值得中国学习。

中国社科院于2006年1月6日发布的国际形势黄皮书《2006年：全球政治与安全报告》中认为，俄罗斯综合国力排名第三，综合实力恢复很快，中国的综合国力在世界主要大国中排名第六位。可见，任正非的预见非常正确。

行动指南

每个国家和民族都有优点，不要因为其国力暂时处于弱势而否认其优点，放弃向其学习的机会。

自愿

我们今后的学习，不强调硬性的组织学习，而是允许兴趣相投的人自愿组织学习研究小组，去深刻地改进您所从事的本职工作，推进国际接轨的步伐。但不学习的科级以上干部、工程师要受到考核。

摘自《不要忘记英雄》

背景分析

《华为基本法》指出：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。”据美国国家研究委员会的调查，半数的劳工技能在3～5年内就会变得过时，而从前这段技能淘汰期是7～14年。特别在工程界，毕业10年后所学还能派上用场的不足1／4。因此，学生在学校里注重培养的不是学习具体的知识，重要的是要学会如何“学习”。在走出校园之后，学习也变成随时随处的必要选择——很多美国人的生活经历就是进进出出校门几十年。知识更新换代的频率不断加速，如果不及时进行充电，人力资本就会贬值。创建学习型组织，是一个组织事业可持续成长的内在要求；坚持终身学习，是个人通行于新世纪的免签证护照。

在华为，学习没有迟到者。华为有一位员工是20世纪60年代的大学生，为了适应公司向海外拓展的形势，他自费参加英语培训班，从ABC开始学，与一帮二十几岁的年轻人一起同室求学，老人家没有一点隔阂感或代沟的感觉。他说，当他第一次上台大声、流利地用英语演讲时，他感到了一种莫大的成就感。在任正非看来，老人家的好学精神是令人钦佩的，有这种精神，无论在什么时代都不会落后。这正是任正非所强调的自愿学习。

行动指南

有组织、有系统的学习，能使学习目的更加明确，学习效果也更加明显，学习说到底是一种自觉的行为。

7月10日

削足适履

不要把学习英雄停留在口头上，要真正用心去学习。用户服务中心员工向我们展示的是什么呢？就是最具代表性的华为文化，只有它才会生生不息，把我们带向繁荣。

不追求达到最佳，但应该能先用起来。“削足适履”、“穿美国鞋”固然会有一个痛苦的过程，但最终还是使一个系统跑起来了，这样学习就产生了效果；如果好高骛远，追求不切实际的目标，致使系统无法运行，也许我们只培训了几个专家，但浪费了大量的人力、物力，这样的学费我们交不起。

摘自《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》

背景分析

任正非所表达的意思是，学习不能流于形式，要学以致用。信息爆炸的时代，同时也是信息泛滥的时代，如不掌握良好的学习方法，有的放矢，结果就会湮没在信息海洋中而得不到提高。华为公司反对空洞的理想，倡导点点滴滴地改进工作，就是既要努力学习，又要做实，做不好本职工作，实质上就没有学好。学习是个痛苦的过程，尤其是一些改革，可能会导致部分人的利益受到损失、权利受到制约，这样的学习阻力是显然存在的。从1997年开始，华为先后聘请了一些著名顾问公司提供咨询服务，为了顺利实施新的流程，华为以“先僵化、后固化、再优化”的学习原则强力推行。

5工艺精湛，内秀外美；质量可靠，服务优良；消费者对它有信任感、安全感和荣誉感。因此，名牌包括名牌产品、名牌商标和名牌企业三方面。

华为在创立之初，任正非就确立了明确的目标——国际电信市场三分天下，华为必有其一。也就是说，华为的目标是成为一个蜚声国际的名牌。

1997年，华为员工达到5600人，销售额达41亿元，同年推出GSM设备。经过近10年的发展，华为的品牌已经深入人心，成为千万高校学子的理想归宿。华为的影响力也已不仅仅限于国内。曾有某一国外媒体夸张地形容：“华为的壮大，是跨国公司的灾难。”在任正非看来，名牌就是承诺，就是以诚信为本。任正非认为“诚信”包括了人的诚信和技术的诚信两个方面。华为的服务是面向人，而不是面向设备的，因此在工作中永远不能抛开对人的因素的考虑。要以诚待人，和客户人员建立良好的工作关系。良好的工作关系和“诚信”的建立是华为有效开展工作的前提。其次，和客户交往，要信守承诺，无论事情大小，承诺的事情一定要按时实现，如果因为特殊原因不能实现，一定要进行详细的解释。比如说，在协调会上说第二天8点开始验收测试，结果迟到了5分钟，虽然仅仅迟到了几分钟，但在客户的眼中华为就有可能成了不守信用的人。因此，任正非告诫华为人，要从根本上重视承诺，不要随意承诺，承诺前仔细想一下，我们将要做的承诺的含义到底包括那些内容，是否办得到，这需要不断地进行自我提高。最后，基层的工作必须强调务实，务实的含义就是面对所有的问题我们都要认真去做，所有问题解决后都要按流程给客户回复确认。

行动指南：

诚信是中国人的传统美德，一诺千金应该是商人的为商之道。对于品牌来说，诚实守信更是基本要求。

8月2日

优质优价

作为高技术产品的程控交换机，同时也是高投入的产品，厂家只有紧跟世界先进技术水平，在开发上大量投入，才能保证设备具有世界一流的技术水平；只有在市场、培训、服务上投入，才能保证设备在交换网运转良好，适应高质量通信网建设。但目前市场并没有体现“优质优价”，做长线产品需要大量投入技术与设备，负担重，发展遇到重重困难，而短期行为投入少，利润却颇为不错。如果国内厂家几年之内，继续无资金进行更新改造，加速科研投入的话，几年后将被外国企业一扫而空。

摘自《对中国农话网与交换机产业的一点看法》

背景分析：

从表象上看，品牌是用来识别一个（或一群）卖主的商品或劳务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合；从本质上看，品牌是一个系统，是企业综合竞争力的反映。作为一个系统，品牌主要由三个子系统构成：产品服务与功能（用途、品质、价格、包装……），企业及产品形象（内在形象、标识、音乐、广告、色调……），消费者心理（认知、态度、情感、体验……）。

因此，名牌首先是质量过硬，是技术含量高的体现。任正非知道，华为要从零开始，打造出品牌产品，就必须加大研发投入。1994年，国家紧缩银根，大幅度压缩贷款比例，华为在资金异常紧张，员工工资一半是现金、一半是白条的情况下，不惜借高利贷，坚持技术创新。同年年底，华为筹建北京研究所，开始数据通信研发。但是，此时中国电信设备市场已经进入“乱世”，无序竞争严重，国内企业拼命压价，国外企业也开始大幅降价，价格成为首要的竞争砝码，导致高质量的产品很难卖得上高价。这种情况下，巨大的研发投入，很难获得相应的回报。在品牌创立的过程中，如果没有雄厚的资金支撑，是很难坚持下去的。

78月5日

好产品来自高素质

华为在这6年的发展中，以大市场、大科研、大系统、大结构为目标，建立了一个运作良好的组织体系和服务网络。现有1750人中，1400多人受过本科以上教育，其中有800多名博士、硕士。

摘自《在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会上的发言》

8年来，华为走过了艰难的奋斗历程，已渐渐成熟，成为一个高科技企业。我们现有员工2000多人，绝大部分受过高等教育，硕士、博士生占60%以上，而且每年都要在国内名牌大学选拔毕业生。

摘自《加强合作走向世界》

背景分析：

2006年5月初，华为公司质量部高立群等一行受美国质量协会的邀请，代表华为质量体系参加在美国密尔沃基举行的第60届世界质量大会，同时，他们此行也带着在美国寻找高端质量人才的任务。在短短的12天时间里，华为人参与质量会议、会见质量同行、参观美国公司，收获了大量宝贵的业界质量信息，也深刻体会到美国社会和美国成熟企业浓厚的质量底蕴。

在一家200多人的芯片外围设备商M公司，华为人了解到，该公司定义了一个基本质量工作步骤，要求所有员工都必须遵守，就是：1检查自己工作输入的质量，2检查自己工作过程的质量，3检查自己交付结果的质量。

在该公司茶水间的墙上有两副画着大陆、岛、帆船的巨幅油画“质量航海地图”，上面描述了这个公司从1973年成立以来所经历的所有有关质量的重大事件，包括在1991年获得美国波多里奇国家质量奖。

通过参观考察，华为人发现国外公司对质量非常重视，并为此不断提高员工的综合素质，只有高素质的员工才能制造出高品质的产品，否则就无法在高成熟度的工业界环境中长久生存。华为也在推动质量管理水平上不断改进，并不断提高员工素质。

行动指南：

当顾客、企业老板和雇员，都在追求高质量、追求改进、追求卓越的时候，企业质量才能真正得到改进。

8月6日

二次创业规划

在下一步的发展中，我们已制订了第二次创业规划，我们将在科研上瞄准世界上第一流的公司，用10年的时间实现与国际接轨，这个目标我们分三步走，3年内生产和管理上实现与国际接轨，5年内在营销上实现与国际接轨，10年内在科研上实现与国际接轨。这里，我要说的是，我们所谓的营销国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有5~6个世界级的营销专家，培养50~60个指挥战役的“将军”。

我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是300米，宽度是180米，总面积达13万平方米。我们已投资1000万人民币引进MRPII的软件，这个管理软件通过我们1~2年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资25亿元，引进先进的加工生产设备，对各种调测设备实行引进与研制相结合。

第三篇：任正非-流程管理

任正非：金融危机可能即将到来

摘要

日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部:一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款（可以看作职责范围内的各项事物及其进展）。二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。三是流程管理上川普的“日落法（可以考虑设臵项目管理进程中的控制环节，或任务安排控制及终止，或其它）”。

日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部: 一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。我们以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。书面本身含义，梳理一系列有效控制办法；放在启路达公司还应有任务安排后的记录、跟踪和考核，避免安排任务后无结果，或者针对某一件事情，没有具体安排，安排不到位，没有跟踪等等，如环保部下文，现场设备情况。。

二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。对质量与流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开，要集中精力消除流程断点（附页说明），打通信息流。能力要和流程解耦，能力模块化，并要实现统一接口。

三是流程管理上川普的“日落法”。减少变革项目数量，要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一个流程节点，就要关闭两个流程节点。

以下为任正非讲话全文: 首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。

过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如:建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。

你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。

一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。

面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。

第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。

回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。（上面如果是流程建设的周期，先满足自身发展需要，解决自身存在的各类问题，而后再在此基础上精炼精简）

第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。

目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。

对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。（流程复杂=效率降低=人力物力成本 ？

开发流程必然含过程控制，能否契合实际情况，利大于弊，需要谨慎考量，最终目的是为了：多产粮食或者好产粮食）

二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。

能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么?因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通?打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。（分清主次，要使信息流畅）

第二，能力要模块化。

我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么? 第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。

IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。

IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。（大气，好多地方可以参考，比如利益分享，借力代理商也是可以的；找人来帮我们做一下管理体系；与外面合作做某一项目；引进某种产品技术、工艺等等）

三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接).引文说明

日落法

所谓“日落法”，即sunset law，又称“夕阳法”。就是国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时,明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中,建立一个机构和批准一个项目是比较容易的,但要撤消它们却很困难,因为这将使许多人失去工作,会损害许多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构,对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定“日落法”这种特殊形式的法律,目的就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。“日落法”对于适时终止那些时过境迁已无存在必要的机构和项目是有作用的,但没有完全达到国会预想的目的。“日落法”一般都规定,在机构或项目的结束日期到来之前,国会要对该机构的工作和该项目的执行情况进行全面审查,以决定它们是否继续下去。这条规定为某些机构和项目的生存提供了机会。当然,也就是在这一审查过程中,“日落法”成为了国会监督行政的一种重要手段.流程功能与流程断点

当流程管理逐渐成为企业管理的重要工具时，流程管理人员就会开始思考到底流程管理会给我企业带来些什么功能或价值呢?流程执行过程中出现的故障，即流程断点又得如何管理呢?……这篇文章主要是从流程功能和流程断点的基本概念来把大家引入到这两个方面上，从而让大家能够更加了解流程管理。

第一部分：流程功能

百度百科对“功能”是这样定义的：物品的使用价值;事物或方法所发挥的有利的作用;效能。因此，流程功能--主要是指对满足流程的客户的需要具有有利的作用，也可以理解为流程价值。每个流程都有非常具体的功能，如果归根结底的话就是对企业的竞争力的作用。流程功能存在着有与无的矛盾，大与小的矛盾，因此如果能够解除这些矛盾的话，就能够轻易的实现提高市场反应快速。

要提高市场反应“快速”，首先必须定义什么是“快”与“慢”。为此，企业需要具备两个前提条件，一是能够清晰的描述业务流程对使用者的“服务水平承诺”;二是能够对流程的运行状况进行实时的“测量”。流程的“服务水平承诺”既适用于企业内部客户，又适用于外部客户和供应商。

例如，一家制造企业可以与外协厂商签订零部件供应流程的“服务水平承诺”，比如要求在企业发出生产订单后的三日内，外协厂商应将加工完成的零部件按时按质的运达厂区。然而，如果企业与外协厂商之间缺乏生产信息的及时沟通，外协厂商无法掌握订单需求信息、企业无法掌握外协厂商的生产进度，那么该“服务水平承诺”就有变成空头支票的风险，当最后一刻才被告知承诺不能兑现时，企业也错失了补救的最佳时机。

曾有人这样形容过IT的价值：犹如躲在深闺待嫁的女孩子一样。流程价值在于使得业务部门可以了解IT系统--MIPS、DESKTOPS(控制中心)、STORAGE(存储中心)和SERVERS(服务器)正在做什么，以及

IT自身业务流程的质量和成熟度。这原本是外部评级和认证如标准化和能力成熟度模型的国际组织所扮演的角色，现在在企业内部也可以完成。(备注：关于如何发现并评估流程的价值，这个后期将做一定的探讨。)

第二部分：流程断点

所谓流程断点，是指从流程的使用者角度出发，在流程的某个环节中，由于没有在所期望的或流程提供者所承诺的时间内获得所需的产品或服务，而感觉流程发生了中断，并造成满意度的下降。这个引发流程中断的环节就称为流程断点。

例如：某顾客在电子卖场购买了一台冰箱，并收到了商家的发货，但却没有在约定的时间内得到厂家的上门安装服务。这里就存在着一个典型的销售服务流程断点，其原因是商家的销售信息系统与厂家的客户信息管理系统的信息割裂，造成销售信息不能及时传递到生产厂家，从而影响了售后服务活动的及时实现。

造成流程断点的原因有很多种，其中包括：

〃系统断点：不同流程步骤所使用的信息系统不同而造成信息无法及时互通，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

〃媒介断点：流程中既有系统支持完成的活动又有需要人工处理完成的活动，造成信息从一种媒介转变成另一种媒介所需处理的时间过长，使得流程等待时间过长或流程中断。〃人为断点：流程中虽然规定了每个步骤的操作要求和规定完成的时间，但其中某个步骤没有明确相应的岗位负责人或责任人没有及时完成相关工作，从而使得流程等待时间过长或流程中断。

什么地方最容易出现流程断点呢? 最容易出现流程断点的地方就是那种存在信息传递的部门与部门接口的地方，由于信息在传递过程由于各种原因容易导致失真，从而更容易产生流程断点，再加上目前的职能型组织结构。就如某些公司每年都会制定本部门的营运目标，如设备部与生产部门，设备部设定的是维修费用的大小，而生产部门是产量的多少?维修费用肯定是与维修的次数成正比，而维修次数的太少导致生产设备的有效利用利用缩减，最终影响到产量，于是就出现了“扯皮”，即会出现流程断点。就如下图：

设备部与生产部之间的流程产生断点时

设备部与生产部之间顺畅时

通过对大量企业实际流程的分析，我们发现企业所从事所有业务活动中有40-50%的都是与信息管理相关的活动。包括信息的获取、信息的输出、信息的传递、信息的汇总、信息的分析、信息的归档、信息的修改等，而所有这些与信息管理相关的活动都有可以造成流程的断点。流程自动化解决方案就是要通过先进的IT技术来全面梳理企业的端到端流程，疏通企业的信息流，将相关的流程步骤固化到一套流程管理平台上，消灭业务流程的断点，从而实现业务流程的自动化运行。因此，需要及时认清流程功能，消除流程断点，从而提高流程客户的满意度。

结束语

流程是一种武器，不在于自身是否有作用，而是看其利用者的表现，如果使用得当的话，流程会给企业带来巨大的财富，如华为、海尔等成功安全；如果使用得不当的话，将会伤到企业自身，失败的例子也不少。

流程断点犹如武器的损坏点一样，需要及时地、正确地得到修理，不然的话将会导致在战场上的失败，甚至是牺牲性命。

第四篇：《任正非谈管理》读后感

华为的冬天也许就是我们的冬天——

读《任正非谈管理》有感

《任正非谈管理》这本书在假期中断断续续读完，通过这本书原本对任正非一无所知的我，对他有了一定的认识，对他创办华为，建设华为，管理华为有了一些了解。可能因为自身并非在企业中工作，虽然有不少内容我并不能完全理解，但是在读完后，并且看了一些其它关于任正非的书籍和资料后，我有了一些感悟，也给了我许多思考。虽然身处的位置环境不同，但是在市场化的背景下，也许他曾经面临的问题也将是我随后将要面对的吧。其中书里面的第九章“为过冬准备好棉袄——任正非论危机意识与过冬策略”给我留下了比较深的印象。并且结合自身工作我有了许多曾经未曾思考的想法。

因为本身也是在高校中工作，我并没为学校的生存想过什么，只是认为我们就是一个旱涝保收的单位，不会有被淘汰的危机感。但是在读完这本书后经过思考后，我意识到在当今激烈的教育竞争下，有这样的思想是完全不对的。不进行改革，不进行变化，我们也会有冬天，甚至我们已经在经历严冬。学校没有资源，没有粮食，我们同样将没有饭吃，没有活干，自己的生存也存在危机。

冬天意味着什么，对于农民来说就是一年为下一年作物准备肥料和种子，只有这样才能明年有好的收成，这样才不会来年饿肚子，只有得到了最基本的温饱才能继续干活，简而言之，就是生存；对于动物来说，冬天想要吃到新鲜的食物是不可能的了，那就要早一点准备过冬的食物了，要不然就面临的不是挨饿了，而是生命就要结束了，也是为了生存，对于一个企业，冬天意味着什么呢？也是生存。

当招生形势好的时候，我们可能不会去考虑生存，因为我们就像是农民丰收了，在适当的季节种下种子在肥沃的土地上就会有果实。但是在现在的社会中，教育的竞争也是非常厉害的，无论是各高校间的，还是社会的培训机构，各种各样战斗总是在我们边上。我们也会有遇见难关的时候，也有可能挨不过去，那就只能关门了。我们学院不仅仅要面对的不少应届的学生就学需求，还有不少社会人员的继续教育、职业培训等等。其实很明显，纵观这些年来应届考我校的成教学生已经大幅萎缩，专业数量从前几年的三十几个已经萎缩到二十几个，而且有许多专业的学生都已经是大不如前。这时看到这本书后，我思考着，我想凡是要在同行业中要生存下来，任正非提出的几点都是很重要的，我们也可以去从这些角度去分析我们的行业。我们如果要度过冬天也可以做到以下几点：

1、利用好自身资源，成本要低，质量要高。在成本方面，我们的资源很多都是可以依靠于自身已有的条件。如场地、设备、师资。我们要利用好这一点，更要把这样的优秀资源拓展开并且利用好。我们在教育资源上的投入相对社会上的一些教育机构来说成本非常低，但是却十分优质。话说打江山容易守江山难，我们已经有了非常雄厚的江山，就不能把它给浪费，而能不能守住这块蛋糕，能不能把这个蛋糕分好，就要看我们的管理能力了。所以把现有的教育资源给充分利用起来，分配好是我们生存下来首要理清的基础。

质量方面，个人认为，这是我们学校体现特色展现自身的最好平台。因为我们学校有自身专业的特色特长，且在许多方面是独一无二的。这些独特的优质的教育资源，我们不能浪费，要加力打造好，而提升质量是体现这些资源效用的最好方式，所以以后我们的质量是重中之重，千万不能轻视了，虽然现在我们的质量方面在努力，但是没有质的突破，只是小打小闹而已，要想有所突破，我们

应该打破公司的现有模式，找突破口，这个现在我们已经做了，就要看效果了。

2、要有创新，即集别家所无，或者是要在他们的基础上又有新意，这一点我们现在也一直在努力，虽然有时看起来类似于现在的手机山寨，但是在教育量的突破方面已经有成绩了，这说明我们的创新力量还是有实力的。

3、不能满于现状，不断的去追求更高的成绩，我感觉任正非的这个思想是值得我们还有所有的企业所学的，也适用于我们这样的教育行业。因为你要给自己的目标越高，那么你就会努力的越多，那么你得到的成果也越多。要不断的找问题，问题来源于基层，虽然有些问题没有什么值得去做的，但是长期的积累总会有发现问题的。不能满足与现状，不能靠天吃饭，不能有唯我最大的思想。你看不到周围的同行的迅猛发展情况，你不理会周围竞争环境的激烈，就不会有危机感，再快的兔子也会被乌龟给超越。

任正非总裁曾说过：“我这个人的性格是灰色的”。而我从这本书感觉到，如果把我们学院现有的危机讨论清楚了，并持续改进，那我想任正非的华为可能就会不死，我们的学院也会有希望，甚至还可以一直延续强大生命力。事实上这样考虑我想是主动、积极的一种思想方法和管理理念。

另外，我想这种企业的危机意识，结合到我们工作中就是对各类因教育产生的危机反映或可能产生危机的预测和预防意识。我们应该最先关心的不是危机事件本身，而是人为不重视的消极态度。认识危机，不单单是认识其出现的表面的问题，还要深入研究其发生的“导火线”、源头，产生的条件和土壤，在今后重视并做好预防，才会产生“安全感”。在华为公司内部有一个报纸叫《管理优化报》，在这个报纸上的文章大部分都是带有批评性质的，并且一般

都会提出合理化建议，如果哪一个部门被批评到，马上会进行整改，结果和进展也会及时公布出来。他们旨在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化工作，提高贡献率。我们也可以套用类似的手法，定期开展工作协调会，部门之间互相提出合理化意见，通过不断沟通和磨合，提升内部工作的效率，进一步提升整体和长远发展能力。

最后我想说，任何事情并不是我们说了和做了就有效果的，要知道一个筷子容易断，一捆筷子不容易断，众人拾柴火焰高。任正非的《华为的冬天》对于我们来说，写的是企业所面临的问题，我们教育行业在如今市场化的面前也是非常适用的。要想度过那关，就要靠我们大家的力量来坚持了。

第五篇：华为任正非谈管理

华为任正非谈管理、接班人、上市和企业文化

新华网北京6月17日电 6月16日，华为创始人任正非面对国内媒体有问必答，就华为的管理、接班人、上市、人才和企业文化等问题进行了阐释。以下为采访实录：

提问1：几年前来华为专访费敏，第一句话是华为不差钱、华为不上市，第二句华为不宣传。从企业总量来看这是是不对称的，所以华为在外界来看很神秘。最近投放一些广告，立意是向李小文院士学习，代表了公司什么意图？

任正非：大家都说要揭开神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸都是皱纹。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。

如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火的地区的网络，就由华为的员工维护。我们不怕牺牲，用实践说明了我们对客户的责任。维护网络的安全稳定，是我们的最大社会责任。当日本3.11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。当智利九级地震发生时，我们有三个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这三个员工傻乎乎地背着背包，就往九级地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。

提问2：你也经常讲华为管理问题上的不足，但媒体心目中，管理还是华为的法宝，支撑华为发展到现在的规模。您认为华为管理不如西方的地方，以及华为管理的特色是什么？或者说，您认为华为管理的优劣势是什么？

任正非：你没注意到我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，那个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方，还是依托西方的管理。

提问3：第一，机场有很多书，最多的就是华为和阿里巴巴。书里总结了很多华为的成功经验，但也是雾里看花，总结的成功经验放在任何一个企业也是适用，你说的无论是望星空还是打仗，最总还是要打粮食，除了这么质朴的管理思想还有没有其他的管理思想？第二，你还很谦虚地提到华为存在很多问题，但我们看来，华为是很有竞争力的公司。现在您要带领华为成为一个行业领导者时，华为面临什么挑战？

任正非：第一，社会上有很多写华为的书，我没有看过。这些书只要有人看、有人买，他们能赚点钱，也是我们对社会的贡献。哪怕是骂我们的书。人们的思想是一点点被影响的，如果能影响一部分人也没什么坏处。就像互联网，我们要看到这些年文化的进步，互联网的正能量还是很大的，不要总看它负面的。这些书多数还是正能量，我们是要肯定的。但和我们没有一点关系，赚的钱也没有分给我们。

我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。

我想讲两篇文章为例子：一篇是《进攻是最好的防御》。这是在无线部门的讲话，是指我们要进攻自己，批判无线。他们认为自己的产品有层层防线，可以防止别人超越。我说故宫的门槛是最低的，但当年你敢随便跨吗？简单不等于没门槛。未来网络也许会简单化，我们要构筑简单化时的优势。结果媒体把意思改成我们要反攻美国，曲解了文章本意，那学啥呢？ 还有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我们是给高端专家、干部讲的，要望星空。却被媒体改为华为说自己怎么崩溃、怎么灭亡，以吸引眼球。高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口传达到博士、准博士……，培育未来的土壤。这两个锥型体连接在一起就是一个拉法尔喷管，拉法尔喷管就是火箭的发动机，产生强大的动力，火箭就上天了。这样，华为的未来才会像火箭发射器一样。而现在华为很多高级干部还是关在家里做具体工作，守着时间打卡。参加国际组织不够多，参加组织不敢当主席，参加国际大会也不敢发言。我们现在也要走向世界，叱咤风云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，这是传递给大家一个工作方法。媒体就改成华为崩溃，因为我们讲到华为怎么崩溃，目的是说如何面向未来。

我们内部也是很开放的，我们的网上也有很多批判性的文章。最近人力资源部做了个决定，大概有70万次点击批评。就给去年评A的员工多发点奖金，结果网络一片批评，说你们这个决定是有没有规律，做决定不能这么随心所欲……。你们以后还会不会这样，没有规律员工就不知如何遵从。

我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思，万一改错了，责任是你的还是我的？你又不承担管理责任，怎么能改我的文章呢。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。提问4：华为发展过程中强调危机意识，今天你又提到了防止华为泡沫化，华为已经成为一流公司，有没有面临什么危机压力，泡沫化问题有没有体现？

任正非：首先，外界都说华为公司是危机管理，就是我刚才所讲的，这是假设，不是危机意识。诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……

我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了。不是危机意识，这就是是假设，假设未来的方向。

为什么我们能行业领先呢？就是我们率先提出“管道”这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，后来演变为大数据。那几年谁愿意做管道呢？自来水公司不如阿里，腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比他好，不是机遇，是假设。我是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。

提问5：今天您70岁，虽然还不老，但世界很多比您年轻的企业家，已经在未来接班人上布局。我们关心的不是未来谁做您的CEO位置，您在外界看来是商业思想家，用思想管理公司，未来谁能接过来您精神领袖的接力棒？

任正非：先讲我两个朋友的故事。一个朋友是AIG创始人柏林伯格，88岁，每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。他88岁到深圳来，跟我谈到三年以后他就退休了，他把公司交给谁。其实钱伯斯找接班人的时候，他本人也征求过我的意见，虽然我们是竞争对手，还是有有益的交流的，当然，我不知道他们谁接班更好。另一个朋友是马世民，现在应该是78岁了。大前年9月7号，在他伦敦办公室请我吃饭，让我伸头出去看碎片大厦。那个碎片大厦有1680英尺，老头子三天前沿着绳子，从上面顶上溜下来。我们出国，经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们，也许是为了证明他们不老。在国外来，很多人是生命不息、奋斗不息。我是中国人，不会像他们一样，是会老的。

华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军已在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。我已经发文说明过了。

提问6：华为一路走来走到了中国企业的前面，对中国社会肯定有很多感受。您的成功最感谢中国社会的什么？最抱怨的中国社会是什么？中国社会给您的优势和障碍是什么？您认为是中国社会必然性大一些？还是您们这些比较努力，偶然性大一些？

任正非：我们为什么做了“李小文”广告，其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量。所以做个广告也是给员工看的。目的还是希望华为继续踏踏实实地做事，坚持艰苦奋斗精神。

我们对中国社会最感谢的是什么，最感谢中国的教育，因为教育才能给我们提供这么多人才，我们才能作战。教育最感谢的是农村教育的改进，因为没有农村几亿孩子的进步，就没有高等教育的基础。

但是我们认为目前对农村教育的重视不够，说农村最漂亮的房子是学校，我承认，但是为什么不写最绅士、最有钱的人是教师呢？如果农村的中小学教师都是最有钱的人，大家都会争着去做教师，让最优秀的人才能培养更优秀的人，未来中国是不可估量。

未来10~20年内一定会爆发一场技术革命，从硅时代跃进到石墨时代，你怎么知道农村孩子不成为世界技术革命的主力军呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、准博士，他们担负起祖国为世界作出贡献的能量。当然他们也可能会是工人、技师、职业经理人……，打好了社会基础，使得中国社会能持续前进，几十年后，中国梦就可能实现。

第二，希望社会要宽容，人都是有缺点的，他自己会改进的，不必大家这么费心去帮他寻找。乔布斯、比尔·盖茨……，都有缺点，宽容使他们伟大。一个人完美多累啊，他在非战略机会点上，消耗太多的战略竞争力量。孩子应该是优点突出、缺点突出，他才能找到自己的爆发点。年轻人要简单，阿甘就是一个傻孩子。别人说你要好好向雷锋学习才有希望，他就向雷锋学习了，当了班长。然后还要学，就变成排长，才有机会作连长、营长。作到旅长、军长后……，他就能把社会的负能量变成正能量。而很多人天天在网上找信息来批评，消耗了自己，成全了“阿甘”。社会要宽容，中国就会出现乔布斯、比尔盖茨……。现在，社会进步很大，中国是很有希望的。

提问7：我有两个问题想问您。第一，关于管理：华为到现在为止还在不断向西方公司学习，因为西方公司确实在管理上建立了范本，且不说IBM、埃森哲，美国人发明了福特生产法、日本人发明了丰田生产法。他们是流程和方法。从业绩来看，华为目前是第一了，华为有没有可能在五年、十年之后总结出一套可供同行学习的方法论？

任正非：其实我们总结的方法来自于中国五千年的文明，也来自共产党文化。五千年文明讲“童叟无欺”，就是以客户为中心；共产党讲“为人民服务”，也是以客户为中心。我们为客户服务，我想赚你的钱，就要为你服务好。客户是送钱给你的，送你钱的人你为什么不对他好呢？其实我们就这点价值，没有其他东西。

时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。华为实现流程化后，就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。

我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化，没有超越中国五千年的基础文化。将这种文化精神付诸实施，比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。

继续问题：我看过好多华为的书，所有的书都是定性，我也读过一本丰田的书，这是一本定量的书，大量的流程图表，我认为这个很有价值。华为会不会出一本这样的书？

任正非：：因为时代变化太快了，所以无法定量。刚定量完，就被推翻了。定性的东西还有可能有相当长的影响力，定量的东西不会有影响力。

中国文化和美国文化有很大区别，美国、英国这些国家的孩子上课时，讲的是大视野、大历史，如何做领袖，到全世界去“捞钱”。中国文化是要好好做工程师，是工程师的摇篮。为什么我们的创新文化不够？因为我们定位的不是做领袖，而是做工程师，工程师的方法就是模仿。在这个文化的基础上，照着书上去创业，不一定会成功。问题：关于技术，您之前讲话说到，华为技术专利都是最追随性的技术，而大的技术革命都是原创性引发的，那华为怎么成为技术革命时代的弄潮儿呢？

任正非：“弄潮儿”只是为了表示一个决心。我们不是科学公司，总体还是一个技术公司、工程公司。我们也要在这个时代里不甘落后，不是说真能够引领世界，而是说了一个大话。因此，能不能做时代“弄潮儿”，如何做？是另外一回事，这是我们在精神上说一句大话。提问8：进二十年来，依靠激励机制和管理流程华为取得了高速发展，但当前行业面临很多挑战，包括全球经济放缓，互联网思维冲击，以及很多90后员工进入公司，等等。包括联想的柳传志也说过，现在的员工对发动机文化不感兴趣。请问华为如何对新员工保持激励？号召他们跟向您这样的60、70后的员工一起奋斗？

任正非：其实我们面临的现实，人才也在流失。哪个企业说要IPO，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。而我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是十五万人，如果十五万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？

我们为什么要长期坚持艰苦奋斗？我和你们在一起交流，喝咖啡不用付钱，但若是我一个人坐在这里喝咖啡，是需要自己付费的。因为客户不可能出钱让你去打高尔夫，那他不如自己去打。所以客户出钱，就是让你要艰苦点，好好干。

我们把价值观分开，没有你们想象中那么好的激励机制能留下人。第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们发挥更大的作用，我们也挡不住流失。第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”，不“傻”怎么会留下来，慢慢爬到这么高位置？因为相信我们，跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了？因为我们向西方学习形成了一个大平台，大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战，但后方有几百人、数千人在提供支持，让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。

我们现在的政策还是希望把优秀人才进引来，常常也是不知如何办为好。

问题：90后的员工可能跟我们想法不一样，您怎么调整这种差异？如何留住人才？ 任正非：你要吃饭，就得做工。所以90后也总会有人会留下来的，总是有人要吃饭的。如果互联网公司能容纳13亿员工，那我们公司肯定就不存在了。但总是能留下一点。提问9：关于颠覆的问题，知道您对这个问题的基本观点，但有些地方不是太明白，现在比较流行说新技术或商业模式出来之后，会对传统的一些生产方式产生颠覆式的效果，最明显被大家举例最多的就是苹果对诺基亚的颠覆，包括新的数码技术对柯达数码的颠覆。您的观点是说没有改变社会本质，你如何理解这些公司这么快的速度死亡，看起来是毫无征召的死亡，如果你不认为这是颠覆的话，那是什么？

任正非：首先我认为这个时代将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。因为现在芯片有极限宽度，硅的极限是七纳米，已经临近边界了，石墨已经可是技术革命前沿边了。但边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏，而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。

诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了，这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步，这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆，数码相机就是科达发明的，但它在机会上重视不够，也不是别人颠覆了它，还是它自己的。提问10：您有信仰吗？

任正非：：我有信仰，就是信仰现在我们的国家。我们曾经认为资本主义社会是可以极大地解放生产力，但是我们发现，社会差距扩大以后，出现的问题，也使发展停滞。中国三中全会正在走一条正确的路。美国、欧洲、中国三大板块谁先崛起，以前我们也想不清楚。现在想清楚了，中国一定会先崛起。中国最近遇到的是中短期转型困难，长时间一定会解决的，后面会越来越发展强劲。

社会一定要发展，发展需要差距，火车头需要动力。但发展的目的是社会共同进步。问题：您总是讲多打粮食，打到一个什么样的程度才是终点，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一个目标。粮食是永远没有止境的，五千年来，人总是要吃饭的。我们当然希望不要把自己搞没有了，这是我们的想法，不是客观存在的。

问题：第三个问题，前一段时间，钱伯斯曾说道：“世界上的每一家公司都要面对现实……对于私人控股公司，无论位于地球的哪一个角落，在未来5年内87%都将遭遇重大资金短缺问题，只有约10%能够从中恢复元气。”外界认为这话是说给您听的，您怎么看待？ 任正非：我们已看到这句话。如果大量资本进入华为，结果是什么？一定是多元化，就会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。我们今天这么聚焦，管理还做不到端到端打通。多元化管理我们更不适应。我们一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系，赶上西方最优秀公司，就得聚焦，少点繁杂。否则这廿多年引进的管理就冲乱了。反之如果不多元化，我们没有资金困难。未来研发经费在80-100亿美元以内，我们有能力。如果变革的速度太快，就有可能把自己所有积累全部失去。所以我们决心不进资本市场，不多元化，如果我们的发展不需要太大规模，怎么会出现资金短缺的问题呢？

提问11：从去年到今年，你很罕见地接受了一次法国媒体的采访，今天也很罕见地见了国内媒体，我想问的是您见媒体的原因是否有美国安全审查给华为带来的压力？

任正非：大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。我见媒体，都是公共关系部逼的。我见国外媒体，是因为国外的商业生态环境需要，而国内商业生态环境没有困难，所以没有见你们，但不见你们，又害怕你们有埋怨。

提问12：2005年华为”当时强调的是创新，现在突出强调的是管理，今天您也做了一个关于管理的非常精彩的演讲，讲的是华为对管理的追求，华为想把自己的管理展示给媒体，让媒体展示给公众。我想问的是，管理和创新的关系是什么？是不是华为在发展不同阶段的不同重点？华为现在是不是大到希望通过管理推动创新？

任正非：第一，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。……”这句话，是来源于1996年，我和外经贸部西亚非洲司长石畏山、王汉江在联合国批准伊拉克石油换粮食时，在迪拜转机，飞机降落时，他们说下面是一个中东的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一个香港呢。当时迪拜还是很破落的，不像今天这么好，但迪拜这个国家重视文化建设，国王把孩子们一批批送到欧美学习后再回来，提高整个社会文化素质水平。同时制定各种先进的制度及规划，吸引世界的投资。当时我震撼很大，迪拜一滴石油都没有，所以要创造一个环境，这句话的来源是这样。华为公司也是一无所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一样的。第二，今天我们不是为展览管理而请你们来的，因为公共关系部借“蓝血十杰”表彰大会这个机会请你们来。

创新和管理之间不是要强调什么关系，我们强调管理，实际是西方管理没有在华为落地。我们花了十数亿买来的管理，现在去重新读序论，提出了“云、雨、沟”的概念。“九龙戏水”，表彰蓝血十杰，其实希望水要汇流，不要分流。我们走到今天，其实还是账实不相符，对前端服务、控制也不清楚，主要解决这个问题。但又担心他们过度管理，走向迷途。“蓝血十杰”造就了美国，也拖累了美国一部分企业。

问题：另外一个问题，媒体评价您是商业思想家，您的讲话包括华为的冬天等都在外界引起很大反响，我们很认同，以前也引用过，我们相信从当年华为的冬天到今天的演讲，传出去会引起很多关注。您说的仰望星空，您有价值的想法从来哪里来？您平时都读哪些书？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么样的人？

任正非：我没有使用微信、微博，也没有朋友圈。是广大员工在创造中，我善于向他们学习，才有了这些观点。

提问13：华为在收入规模上是最大的设备商，企业管理和文化管理与腾讯都有相同点，都会以客户的实际需求为导向，您提到互联网思维，当下很多行业都在引入互联网思维，您如何看待这种浮躁的现象？

任正非：互联网思维也不是浮躁。对我们公司而言，要通过互联网思维，使自己内部的电子平台结构调整好。与爱立信对比，爱立信管理一万人，而我们是三万人，多出两万人，就多了三十亿美金的消耗。如果我们通过管理改进，这两年就可以节约出两万人去上战场有改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业。

我们也并没有批判社会上的互联网，是应对我们内部的浮躁情绪，仅此而已。

提问14：您最敬重的公司或者最强大的对手是哪家公司？今天讲了很多现代企业管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我们的竞争对手，就是我们自己。我们董事长讲了，在华为公司的前进中，没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。问题:股权是西方公司管理的基础，您仅仅持有1.4%的股份，您是如何控制这个公司的？ 任正非：我不可能按法律形式来控制公司，不是靠股权来控制公司。我就是讲话，你认为讲得对，你就听，认为不对，你就提出反对意见。

我常常也被我们内部反对。我也不坚持必须按我的办，协商着，而不是靠表决。问题15: 华为是一个全球化的公司，困扰也比较多，比如总部搬迁的问题，联想也把总部搬到美国去了。

任正非：华为总部不可能离开深圳，我们从来就没有考虑这个问题。这种说法可能是媒体为了发稿率，在帮我们搬迁。

创新必须为客户创造价值，否则创新是有害的。我们公司还是重视整个结构机制，不完全是技术创新，因为创新必须为客户创造价值。

提问16：20多年华为从一个孩子长成了非常有影响力的少年，在发展历程中，华为是如何成长的，在成长中始终保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共产党的口号是“共产党员冲锋在前，吃苦在后”。我们其实也是这样，人人都在往前冲，越冲越年轻。现在互联网时代，我们有这么多种西方的表格，拿表格去实践，半年就明白了，再拿一张表格，实践半年又明白了。这样年青人有许多优势。在公司内部会议上，很多高级干部站起来说，我才三十九岁，不到四十岁，可不要给我戴“老干部”的帽子。我认为这就是青春活力。

所以你们不要给华为戴成熟的帽子，我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以。

提问17：这么多年，华为有很多外国员工、也有很多中国人，华为如何让外国员工融入企业文化？

任正非：首先，我们是中国企业，拥护共产党、热爱祖国是基线。第二，中方员工出国，一定要遵守所在国的法律和道德规则。我们公司有一个法律遵从委员会，还有一个民主选举的道德遵从委员会，来控制员工在国外的行为。外籍员工也要遵守，至少要理解中国。但是在经济化模式上，我们是全球化公司，全世界谁能干，谁就领导公司整体。我们在欧洲、俄罗斯、日本……有几十个能力中心，这些科学家是领导全世界的。

所以我们的组织模式就是一个中国公司，但经营模式已经逐级走向全球化了。

提问18：华为在全球有16万员工，一个人的物理接触和交流是有限的，您站在最顶端，有没有担心掌握不到基层最真实的信息、他们对管理最真实的需求，您怎么解除和掌握这些信息？

任正非：刚才你举例说的不是很高层的几个干部吗？我也不清楚，也不认识，对基层也没有这么了解。

我们是分层、分权的管理方式，每层管理各有各的责任，而不是采取集权性的控制方式。让基层更有责任和权力这个改革可能需要十年左右的时间才能基本完成，说到要做到，十年都不容易。我们现在还处于很朦胧的状态，所以现在要掌握基层动态的难度还更大。太难了，我也不知道该怎么做。

提问19：华为引入了西方的职业经理人，他们在面对华为管理团队时如何适应华为的强势或者奋斗者文化？

任正非：我们现在有四万外籍员工，但是适应较好的大多数是科学家。因为科学家不太管人际关系。最难的是管理者，一进来就被架空了，因为他遇到的都是来自上甘岭的兄弟连，你再厉害，他不听你的，怎么办？这个就很难。赵科林辞职是我批准的，当时我心里很难受。因为他没法生存，没有生存的条件，不能把他扣住。所以我们要逐渐改变，如果世界最优秀的人才都进不来，如何能做到世界最优秀的公司呢？

提问20:因为华为已经做到中国公司最前列，很多人认为一个国家的外交、军事等综合能力对一个公司的前途有影响。您认为华为的进一步发展和中国的发展是有很大的相关性，还是不强的相关性？

任正非：中国越强大，美国就越打击。打击不是抽象的，看好一个苗头打一个。其实美国打的不是华为，是中国。因为美国不希望中国变强大，总要找到一个具体着力点。所以我们认为困难也是会存在的，而且我们也不知道接下来的困难还会有多大，就是努力前进，自己想办法如何去克服。