万科、万达、陆家嘴模式,谁是中国的未来？[5篇范例]

第一篇：万科、万达、陆家嘴模式,谁是中国的未来？

万科、万达、陆家嘴模式，谁是中国的未来？

中国大的开发商坚持以住宅开发销售为主的模式还可以支撑五年时间。五年后，开发企业将面临战略转型，即持有商业地产将作为其重要的收入来源。

中国房地产企业发展至今，已经出现了三种截然不同的发展模式，万科：以开发销售为主的模式；万达：部分销售，部分持有模式；陆家嘴：全持有模式。

哪种模式更好，哪种模式更能代表中国的未来？在这举步维艰的调控期，房地产企业是否应该放弃房产开发，转型持有物业？ 万科模式

万科坚持以住宅开发销售为主的模式由来已久。万科在选择帕尔迪作为其标杆以前，最初选择的是新鸿基，新鸿基是东南亚房地产企业的标杆。万科看中新鸿基的正是它的抗风险能力。

新鸿基是租售并举的模式，开发与持有的现金流配比为5:5。新鸿基的持有物业收入平均占营业收入的40%，在低谷期为50%，为企业发展提供了稳定的现金流。几乎所有房地产企业面临的问题都是如何使企业避免受到房地产周期性的伤害，新鸿基的模式便能很好地提高企业在房地产周期波动以及外部恶劣环境中的抗风险能力，这是万科当时最为看中的。

但新鸿基采用的是多元化的业务组合来弥补房地产缺点的方式来防范风险，这显然与万科的专业化战略相悖。因而万科放弃了新鸿基模式，它们最终选择的是以快速周转为特点以开发销售为模式的美国房地产企业帕尔迪作为标杆。但在2009年末，万科对自身的战略做了重大调整，表示要加大商业地产开发和持有物业的比例，但短期内不作为重点。这时，万科选择了财务背景的郁亮，加快周转同时关注负债，同时改变王石曾经的纯住宅战略。万达模式

万达选择部分持有，部分销售模式则是在总结几代产品历史经验教训演变而来。万达的模式经历了三个发展阶段：（1）2001年开始涉足商业地产，万达开始第一代模式阶段„„通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售店铺盈利。但万达商业开业后，售出店铺的经营状况不理想，也打了不少官司。

（2）万达应对其危机的解决思路„„商业只租不售。2004年开始，购物中心只租不售。但很快万达面临只租不售带来的资金压力，现金流最紧张时刻，万达出售了9个项目24%的股权，回流32亿资金才使得艰难时刻过去。

（3）2006年开始，万达为解决资金问题，开发了第三代产品„„城市综合体，即核心商业部门只租不售，但大型综合体的写字楼，住宅，社区商业进行销售，销售部分占项目整体比例为40%-60%。这就是万达所谓的“现金流滚资产的模式”，即以售养租，通过项目的销售部分的销售回款平衡投资现金流，在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。万达商业项目所需资金：20%为“销售利润+内部资金调配”，60%为银行贷款，20%为主力店自己投资。

万达的现金流滚资产模式，使企业能获得房地产开发与资产溢价双重利润，这正是万达目前核心竞争力所在。在成功的模式找到之前，万达的高层人员流失很大，如果不是王健林的强悍作风，万达危险期的度过是让人捏一把汗的。陆家嘴模式

而陆家嘴进行战略转型，则是受到自身条件的限制而被迫转型。陆家嘴转型出现在2007年。陆家嘴地区经过十几年的发展，小陆家嘴1.7平方公里规划用地已经分割完毕；新的东扩区受制于拆迁进度，远水不解近渴，使陆家嘴无法依靠卖地来完成利润增长。由于陆家嘴的政府背景，政府财力雄厚，像“香港模式”开发持有型写字楼的开发商都颇具实力一样，不急于追求收益最大化。2007年陆家嘴最终决定进行主营业务调整，把过高的卖地、卖房收入调整为租赁收入支撑主营业务的核心部分，对所处在陆家嘴金融城区域的物业，全部进行战略性持有，只租不售：对陆家嘴以外的地区才考虑进行物业开发。

据陆家嘴2009年报和2010年中期报告，截至2009年末，陆家嘴已拥有各类长期经营性物业总建筑面积超过86 万平方米，在建的经营性物业总建筑面积达到171.19 万平方米。2009年全年租金收入为4.69亿，占主营业务收入的13.44%。2010年上半年，陆家嘴的持有物业收入为3.23亿，全年预计会达到6.5亿。

陆家嘴的持有物业均位于浦东，多为陆家嘴地区，物业类型分布广泛，办公楼（40%），研发楼（28%），酒店及商场（21%），会展（8%），住宅（1%），土地2%。

但是陆家嘴在转型过程中，资金压力明显增大，2009 年公司进入负债经营，企业资产负债率逐年上升(但目前为止在可控范围之内)。从2008年的41.96%上升到2009年的44.73%, 在到2010年（前三季）的45.73%。公司流动比率逐年下滑，2008年为1.79, 2009年有所为1.44，2010年（前三季）为1.28.，2010年前三季，短期贷款高达45亿，比年初增长178%，短期贷款占总贷款的比例高达85.8%，企业短期偿债能力较弱，公司现金流也面临一定的压力。公司计划依靠发债解决目前的资金问题。

这是陆家嘴在杨小明主政后坚持的转型，一是企业所处阶段的必须，一是资源秉赋的要求，这对泰达、苏高新等资源型企业是有重要参考意义的。未来二十年的潜力？

现阶段中国的多数开发商仍然是采用的万科模式，即主要是房地产开发销售模式，2007年以后，随着资本市场开始要求开发企业具有稳定现金流，许多品牌房企纷纷表示将加大持有物业比例，提出未来几年要把持有物业比例增至20%-30%，如中海，保利，绿地，万达，绿城，复地，招商，华润，中粮地产，仁恒，世茂等。

目前多数内地房企处于战略转型的前期。我们认为，国内房企是否进行持有物业经营的战略调整，取决于四个方面的因素：一是城市化进程的所处阶段，二是商业地产市场是否成熟，租金水平以及回报是否合理，三是商业地产的退出模式„„REIT的政策环境是否成熟，四是企业的融资能力与核心竞争力。

国外研究证明，发达国家城市化进程超过70%以后，商业地产将进入繁荣期，就是说这个时候通过持有经营物业，靠租金收入将成为主流模式。

但从中国的现状来看，2009我国的城市化率为46.6%，按照每年提高1个百分点计算，城市化进程至少还有20年的时间，因此在未来20年，住宅需求将是市场的主流需求。开发商应该坚持以开发销售模式为主，获得较高的开发利润，从目前来看，房地产开发销售的利润率水平要高于持有物业，如以陆家嘴为例，2009年房地产开发销售营业利润率为75.96%，房地产租赁为27.38%。

但是从另一方面来看，中国一线城市的城市化率目前已超过70%，而占中国房地产市场一半销售额的35个大中城市，目前的城市化率大多也已超过60%，有的城市已经超过70%，按照每年2%的城市化率计算，未来5年，这些城市的城市化率将达到70%。

这表明中国大的开发商坚持以住宅开发销售为主的模式还可以支撑五年时间。五年后，开发企业将面临战略转型，即持有商业地产将作为其重要的收入来源。

此外，从新鸿基的转型经验来看，新鸿基的集中转型用了四年时间，在这四年里，新鸿基以开发物业零增长为代价，投资全部用于持有物业。

中国房地产企业是否应该模仿新鸿基“零开发”转型？ 答案是，根据中国的情况，中国房地产企业从现在就该着手进行战略转型，但可以不像新鸿基这样集中转型，而是逐步实现转型，即逐步提高持有物业的比例。

这是因为新鸿基面临战略转型当时是天时地利人和，一方面1988-1991年香港商业地产租金回报率处于较高水平：香港商业地产的租金回报率在8%-9%之间，高租金收益率使新鸿基投入资本回报率达到20%以上，净资产回报率达到30%以上。转型期合理的租金回报是新鸿基转型成功的重要外部因素。

但从我国目前商业地产的现状来看，一线城市的优质物业投资回报率仅为6%-8%，低于香港8%-9%的水平，因此我国目前商业地产回报率较低，按照万科的观点，单靠租金回报远不能获得与开发业务相近的资产收益率。

万达在香港上市未果的原因部分也是因为其旗下的持有物业的租金水平较低（万达2009持有面积300万平方米，租金收入1-9月为10.34亿，新鸿基也为300万平方米，租金收入96.82亿），因此我们建议开发企业可以着手进行战略转型，近期适度提高持有物业比例，待商业地产市场较为成熟，租金水平较高以后，再集中转型。

由于持有物业对企业资金要求巨大，从万达的第二代产品教训以及陆家嘴目前的财务状况可见一斑，因此企业的融资能力将是其成功转型不可或缺的因素。

从新鸿基的经验来看，其特点是只有在进行股权融资的年份，才大量购买投资性物业，以降低资产负债率以及企业的现金流压力，这一点值得陆家嘴借鉴。陆家嘴目前主要靠银行贷款和发债来扩大自己的持有物业，无疑将使企业处于高负债压力以及短期偿债能力较弱的风险之中，但其优势是国企资质，融资能力较强，使其负债目前尚处于可控范围。从目前来看，我国房地产企业依靠银行贷款作为资金来源的占比已经越来越小。最近1-2年，房企融资处处受堵，国家政策环境决定了房企融资较为困难，我也建议在融资较为困难的情况下，企业不要过度进行对资金要求大的持有物业扩张，待政策面宽松后，融资途径更多样化后在进行。由于持有物业要占用大量资金，而目前我国尚未建立相关的退出机制，REITs尚未获得国家批准，因此进行大量的商业地产投资的融资渠道还不成熟。

管理层建议：根据以上分析，对国内有实力的开发企业目前的开发模式的建议是：5年之内，以开发销售为主，逐步提高持有投资物业比例，即采用万科模式，特别是在融资方面有较大优势的十六家央企（SOE），现在就可以着手增加持有物业的比例，而民营房企由于融资能力处于劣势，建议大的融资能力强的民营房企根据资金实力可逐步增持投资物业。五年以后，待我国二线城市的城市化进程超过70%，REITs获批且成熟，可以集中几年转型，像新鸿基或万达一样，采用租售并举的模式，十年以后，我国大多数城市城市化进程超过70%，商业地产成为主流，有些主流开发商可采用陆家嘴这种全持有模式，实现房产资产的金融化属性变化。尽管现在万科和陆家嘴在资产规模上不是一个数量级，但是这些企业的实践留下的宝贵经验确是值得每个企业管理者好好思考的战略性问题。

作者系中国指数研究院副院长、中国房地产指数系统副主任

截止2008 年底，华润置地营业额5 年复合增长率48.3%，经营利润5 年复合增长率106.2%。截止2009 年8 月，华润

置地已提前完成2009 年年度销售目标。

华润置地进入近20 个城市，土地储备在第六次集团资产注

入后，一、二线城市为主的土地储备达2300 万平方米。

“集团孵化” 模式——“先放后取”的商业模式，使华润

置地有效突破了发展的资本限制，同时也使华润集团在资本 投入上获得高回报以及集团沉淀的资金有效使用。

华润集团的六次资产注入，注入的资产金额高达234 亿港

元，而华润置地为此支付对价的现金部分不到60 亿港元，主要是通过向集团配股方式完成。

在大规模资产注入下，华润置地2006 年至2009 年三次股权

融资筹集资金额高达93 亿港元。华润置地在资本运作的“进 与出”，实现良好循环。

华润置地在上市公司表内项目开发中，主要选择了住宅开 发，而有效回避了商业地产开发是比较明智的。华润置地通 过参股开发和后期物业运营能够更加灵活的置入优质资产 并有效的分散账面风险，提升公司业绩。

华润置地的土地储备足够其未来几年快速发展之用；与加快

周转相比，华润置地存在巨大的土地储备及有限的交付能力 之间的错配问题。这是华润置地需要弥补的方向。

华润置地已基本确立“住宅开发＋投资物业＋客户增值服 务”的新型商业模式的转变和过渡，形成了新的生意经，其 内涵包括三个核心要素和一个互动关系。

华润置地的项目以大盘为主，持续增值能力较强。在产品价

值挖掘上，华润置地倾向于选择类似新鸿基、中海、仁恒的 模式，对产品精雕，以配合项目规模。

房地产标杆企业研究 2 华润置地的行业借鉴性

每每将华润置地作为标杆企业，与业内人士谈起，多数观点认为华润是一家

很优秀的房企，但却不具有太多的行业借鉴性。其原因在于：

一、多数房企并不

具有华润置地那样雄厚的母公司背景，由此“集团孵化模式”不具有推广性；

二、华润置地的“住宅+持有型物业”模式，所需的大量资金有相当的进入门槛。

当前，在越来越多的国有企业进入地产行业，并将其作为主业的背景下；越

来越多的行业外大型集团公司涉足房地产的背景之下，华润置地的“集团孵化模

式”的借鉴性就凸显出其价值。

“集团孵化模式”在土地、金融杠杆的使用，以及与资本运做的结合上，是

领先的典范。使其有效的突破了自身资本实力的限制，实现了超常规发展；同时

从资本输出的角度，也实现了集团资源的双赢。

同时，内地房地产行业正在经历资本化的进程，越来越多的中型企业通过

IPO 或借壳成为上市公司。从证券市场资本运做的角度，华润置地无容质疑是行

业领先的标杆企业。当年由“香港证券市场一哥”——宁高宁，打造出来的华润

置地模式，在王印等财务出身的高管运营和推陈出新下，市场表现突出。

作为一家在香港沉浸70 年，拥有多家香港上市公司的大型央企，华润集团

管理团队对香港资本市场的深刻认识程度，非一般新上市房企所能企及。对于内

地日愈壮大的香港房地产上市企业阵营而言，华润置地的借鉴性不言而喻。

作为行业龙头万科的大股东，华润虽然通过并购进入地产行业，却快速把握

了行业发展的精髓。“财务控制”使华润置地有效避免了房地产开发企业的业绩

周期波动。“先放后取”发展思维所体现出的长期行为，使华润置地具有极大的 想象空间和可实现性。

证券市场对整体商业模式的认可度，从高市盈率中可见一斑。单从业绩角度，表现并不突出的华润置地，已经在证券市场买出了好价钱。在六次注资之后，华润置地净资产高达300 多亿，高净资产避免了再融资摊

薄效应，操作主动性强。在金融与投资的配合上，其“出与进”循环顺畅。

对于低调的华润置地，业界有评价为，“过去几年，华润在闷声发大财”。在

产品竞争力和盈利能力上，华润置地是少数几个产品具备溢价能力的国有房企之

一。同时，正在完善中的“住宅开发＋投资物业＋客户增值服务”新生意经，将

使其差异化竞争力和成本控制能力、盈利表现持续提升。当前，华润置地的开发能力相对于其高额土地储备，仍显不足。但综合实力

而言，华润置地位具行业前三。而在商业模式上，华润置地代

第二篇：万达模式

万达：千亿之外

中国房地产报作者：宋振庆 朱以师2011/3/15 10:24:16

提要：在万科达到千亿销售额之后，下一个会是谁？是保利、恒大、绿地、万达、绿城，还是中海？这些房企高增长的销售额速率惯性，能否让其在未来两年内跨入千亿俱乐部？本报力求以客观及专业的分析，来探求部分房企在未来完成千亿销售额的可能性及商业模式的不同。作为寻找千亿房企的第五期报道对象，万达已经制定了2011年销售额1000亿元、纯地产收入800亿元的目标。“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧。万达显然已经意识到此问题，其正在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化，并化解其在现有商业模式下的诸多掣肘。

“2011年集团的目标是资产1700亿元，总销售收入1000亿元。”大连万达集团股份有限公司(下称“万达”)董事长王健林在集团2010年工作总结报告中明确提出。其中，纯地产销售收入目标为800亿元。

万达今年1000亿元的销售目标不仅基于2010年770亿元的销售额，更基于其扩张的基础及速度。截至2010年年底，这个巨型商业帝国在全国拥有42个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货以及30家量贩KTV。同时，万达全年开工面积超过3000万平方米，超过50个广场和30家酒店在建，在20个以上城市拿地。

王健林甚至提出，万达“2012年销售1200亿元”。

然而，在不断堆砌的数字背后，在千亿之外，这家被作为经典案例研究的商业公司是否魅力仍存？“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧，商业伙伴的配合、人才储备的供给、区域布局的合理性以及租金水平对公司品牌和资本战略的影响等，是否会成为万达持续高增长之路的重重阻碍？

已经拥有五大产业支柱的万达，将会如何筹划一条世界级企业之路？

模式助推器

自2001年转型商业地产以来，万达的商业模式历经三代。由于前两代商业模式都存在一定的缺陷，直到第三代商业模式城市综合体的诞生，才让万达找到了资金平衡和迅速扩张的密匙。

这种城市综合体是集大型购物中心、高级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发和运营。在销售方面，住宅项目100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售额可收回整体项目前期投资的近一半。

万达第三代商业模式具体是如何运作的？一位业内人士以成都锦华路万达广场为例，给记者粗略地算了一笔账。

锦华路万达广场，总建筑面积40万平方米，楼面地价约1000元/平方米，按照万达的能力，建安成本大约在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米装修费用计算，那么该万达广场的总体造价约22亿元。(当时，万达对外公布的投资计划为30亿元。)

该项目高层住宅建筑面积超过11万平方米，还有5万平方米的精品写字楼和酒店式公寓，即销售部分约16万平方米。开盘价是5200元/平方米，按照万达对外公布销售率82%计算，即回笼资金8.3亿元。之后均价上涨到8000元/平方米，可推算出最终总销售额在11亿元左右。

同时，万达自己持有的商业广场建筑面积约为22.9万平方米，招租面积按照15万平方米计算，即使按照每年每平方米1000元的低租金计算，万达广场的租赁收入也在1.5亿元左右。这样，万达自持的租赁物业就可以获得银行的经营性物业抵押贷款，贷款额度通常是净租金收入的9倍。即使按照第一年1.5亿元的低租金水平，万达也可以获得13.5亿元的贷款。

万达通常都是满租开业，这样就可以将获得的贷款投入公寓、写字楼部分的建设或者投入下一个项目，实现滚动式开发。

在万达后来的操作中，为加快资金回流滚动的速度，除了购物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、写字楼和步行街商铺)几乎全部销售。比如襄樊的万达广场，其中70%的体量全部都是用以销售的住宅，如此庞大的销售规模给万达带来了充沛而快速的现金流。

核心商业部分只租不售，其租金用于归还银行利息；写字楼、住宅和社区商业的销售收入用于偿还银行贷款；资产抵押贷款和租约抵押贷款用于滚动开发，而资产溢价可以用于私募、整售和IPO。这种“房地产开发补贴商业经营，现金流滚资产”的商业模式就是万达开发模式的精髓所在，也成为集团得以不断扩大规模的强劲助推器。

对万达而言，其独特的城市综合体模式存在内外两个优势。由于核心商业只租不售，住宅、写字楼和部分零散商铺的出售成为维系万达资金链的生命线，同时商业部分可以用于银行抵押贷款，加上沃尔玛等主力店自行投资部分，三者形成了“2:6:2”的资金来源结构，使得万达的城市综合体拥有了极大的内部造血和强复制能力。

而城市综合体的就业、税收、商业氛围和城市形象等多方面的诱惑，成为各地政府招商引资最看重的对象，令万达总能成为政府的座上宾，比如廊坊市政府，甚至不惜将在用的办公楼腾挪出来让万达进驻开发。

基于此，这一模式为万达带来了低廉的土地价格、一路绿灯的政策优惠和竞争者难以企及的各种成本的降低，成为万达攻城略地的利器。2010年，万达斥资300亿元，以平均1546元/平方米的低楼面价，拿下了1976万平方米的土地储备，并将集团的土储增加到3590万平方米

万达的销售增长更是令人咂舌。2008年，万达销售金额117亿元；2009年，万达销售金额300亿元，增长156%；而2010年，万达销售金额达到770亿元，同样增长156%。假设继续按照这样的增长速度，2011年就可以完成1240亿元的销售额，即使考虑到宏观调控对销售的冲击，实现千亿元的销售难度也不算大。

事实上，在第三代产品呼风唤雨之际，万达第四代产品模式也已经在谋划当中。据了解，第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位增加休闲娱乐体验业态。分析人士认为，万达去年大举进军旅游地产，似乎正与这种产品模式遥相呼应，以谋求对现有商业价值的更深度挖掘。

巨人之踵

兰德咨询总裁宋延庆认为，万科的快速周转模式属于越做越累的模式，相比而言，万达的商业开发模式却是越做越轻松，现金流滚资产，资产越来越大，现金流则越来越有保障。

但这种越来越轻松的扩张必须建立在“快”的基础上。万达必须不断扩大自身规模，抢占市场份额，才能获得下一步扩张需要的可供抵押贷款的物业资产和销售回款。

这一点王健林也从不讳言，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”

如果万达慢下来会不会出问题？现在暂时难以揣测。但就近几年状况看，万达的资金并非源源不绝。尽管拥有造血能力极强的城市综合体以及银行的绿色信贷通道，但这并不意味着万达足以做到对抗经济周期的下行和严厉的宏观调控。

大量销售回款是万达自有资本的命门，银行信贷则至少撑起万达开发资金的半边天，如果行业周期或调控导致这两条线断流，万达必然被迫减缓扩张速度。而速度一旦降下来，建立在快速发展基础上的帝国链条可能会发生多米诺骨牌般的连锁反应。

从近几年万达甚至会寻求高成本的信托融资来看，集团的资金也存在一定的隐忧。分析人士认为，由于股权过于集中，加上全国大量万达广场同时处于开业培育阶段，短期内万达资金状况并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考虑到今年调控加剧行业前景不明的不确定性，也公开表示将会减缓今年的扩张速度。

“万达商业地产必须走向资本市场，这是无法回避的。”中国商业地产联盟秘书长王永平对记者表示，对接资本市场的欠缺是万达的阿喀琉斯之踵。

事实上，万达商业地产的平台大连万达商业地产股份有限公司一直在筹备上市，已经将申请递交至证监会，但由于地产宏观调控越来越严，目前仍然难以确定时间表；而万达已经非常成熟的第一、二代产品则倾向于考虑做REITs退出，但鉴于宏观环境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向资本市场，万达廉价拿地的优势就体现不出来，海外投资者更关心的是租金回报率，这一数据上万达未必能和国内首席商业地产运营商的名头相符。这些指标不改善的话，很难在资本市场获得青睐和溢价。”王永平指出。

目前在对主力商家的吸引上，万达不得不以低租金的形式扩大诱惑力，对于一些强势的国际级品牌甚至需要免一段时期的租金，导致租金收益率严重受压，万达自己甚至将此揶揄为“为银行打工”；主力商家之外，大多数的租户都属于中低端水准，自然难以显著提升万达的租金水平，这一问题将会随着万达越来越多地向次发达城市扩张而变得越发严重。

向三四线城市扩张带来了更多的问题，万达的运营模式必须在GDP达到一定水平的中心城市或者二线城市。“这意味着不可能无限地扩张下去，数量总是有限的。”某商业地产运营商向记者表示，而且城市中心区的土地资源有限，万达还能不能保证在全国范围内的城市拿到合适的地块用以快速扩张？

事实上，现在的万达广场，其扩张的城市及地段已经愈来愈偏远。在一线城市和省会城市成功的“以售养租”模式，在三线城市乃至县级城市，已经面临严峻的挑战。更严峻的是，由于万达的扩张速度过快，就连与万达签署战略合作协议的一些商家，比如沃尔玛、家乐福等，也跟不上其扩张的速度，无法随其开店。

同样无法跟上其扩张速度的还有其特殊商业模式所需要的人才，目前已经明显出现青黄不接的状态。王健林多次公开表示对人才储备的担忧，因为招到高质量的员工不是关键，如何让大量的新人迅速融入万达帝国的文化中才是重中之重。

尽管王健林宣称目前国内还没有哪家商业地产企业能够跟自己“叫板”，但一些潜在的竞争对手正在迅速成长，如果万达不能够纵向深挖而仅仅是追求快速横向扩张，在速度下降之际总会有新的竞争者追上来。

新商业图谋

2月底，北京市环保局网站披露了万达电影院线股份有限公司的上市环保核查公示，这意味着，万达的院线业务上市已经进入最后冲刺阶段。

院线的上市，将成为万达在打造商业地产层次之上的大商业帝国中的重要一环。2005年，万达接收院线，介入文化产业；2007年，万达自建万千百货，进军连锁百货；2010年，万达斥资1700亿元大规模进入旅游地产领域。此外，万达还拥有合资经营的影视基地、连锁娱乐企业“大歌星”，以及《华夏时报》和《投资家》杂志等。

至此，万达形成五大支柱产业，商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货和旅游度假。“假如十年后，全国多数企业开发商业地产，也许那时万达就不玩商业地产了，去做别人搞不了的产业。”王健林说。

目前来看，这五大产业具有非常强的相关性，以商业地产为核心，在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化。院线和百货不仅相辅相成，在带来大量的客流、并对一些商业伙伴形成一定程度上替代作用的同时，两个业务本身也拥有充沛现金流，由于万达属于统一由集团总部调配资金的管理模式，二者能够和商业地产形成彼此的资金支撑。

从某种意义上，与其说这种相关多元化是万达对纯粹商业地产风险的平滑，倒不如说是万达仅仅以商业地产为圆心，把院线、百货、文化、酒店和旅游等为延长半径而划出不断扩展的一个闭合的大商业圆周。

随着这些半径的不断延长，划出的圆周也越来越大，但如果由于资源和管理所限圆周无法扩大时怎么办？从目前万达的动向来看，应对策略是以现有的产业基点，在深度上进行扩张。

例如，在万达自持物业规模不断扩大的情况下，考虑到国外管理公司的昂贵和国内产业的空白，万达无奈之下成立了自己的商业管理公司。这一无心插柳之举，如今却成就了万达新一个强有力的利润点。

根据万达2010年工作总结报告显示，商业管理公司纯万达物业租金收入14.26亿元，收缴率99.75%；物管费收入3.39亿元，收缴率99.13%，连续六年保持租金和物业管理费收缴率99.5%以上的全球行业纪录，基本实现应收尽收。并实现利润4083万元，完成年目标的340%。

商业管理公司的成功也正在向酒店管理移植，万达已经开始筹划自己的酒店管理公司。此外，万达在院线方面也在向上游拓展，大有全面进入电影投资和发行领域的趋势。

除了原有产业的深度扩张，万达在机构调整和人才培养上也有着重大举动。2010年7月，万达进行了历史上最大规模的一次机构调整。出于上市考虑，万达将集团和商业地产总部机构彻底分设，并将商业管理公司和院线由二级管理架构改为三级架构；同时，由于全国布局规模的庞大，万达海将项目管理中心分为了南北两区。

“第三次机构调整，为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下了坚实的组织基础。“王健林表示。

人才培养方面，万达已经在河北廓坊建立了万达学院，今年就可以正式开学。届时，万达学院每年可以培训骨干人才1万人次以上。

(本报记者兰亚红对本文亦有贡献)

第三篇：万达商业地产模式

解读万达商业地产模式

目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单” 开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。

万达究竟怎么了？“订单”地产是否遭遇瓶颈？万达模式将要何去何从？万达的优势

尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战，万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露，但是，我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。可以说正是基于这些优势，万达在商业地产开发领域才能一马当先，占据显赫的地位；正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。因此，审视万达、解读万达，首先不能对万达优势视而不见。

万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天，是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势，首先就是王健林的优势。

万达的第二个优势，就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。

万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的第三个优势。“订单”模式是万达的独特优势。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处：

一、项目号召力的提升；

二、项目商业价值的提升；

三、投资开发风险的减小。另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上作出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。万达的第四个的优势，是它的强大的营销能力。我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体上 富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告，将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力，以及项目地段优势发挥得淋漓尽致，做足了卖点，极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多，但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价，成为商业地产中的明星项目，而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。

万达的优势，还体现在它的连锁经营的模式上。万达凭借其实力和品牌号召力，一开始就高举起连锁经营的大旗，在全国各地攻城略地，连锁开发经营万达购物广场，使万达商业地产真正实现规模化开发，连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量，巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此，连锁发展经营构成了万达的第五大优势。

万达的误区

初上商业地产开发之路的万达，凭着“挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）”的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火，穷于应付。不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。第一，在商业地产开发上，商业规划必须先行的原则，万达并未遵循。商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业，它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市场调查的基础之上的；而不同的商业业态、市场定位和功能配套，对商业物业的举架、柱距、荷载，对客流、物流、车流的交通，对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面，万达恰恰轻视了；充其量来看，万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。第二，在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。商铺销售和住宅销售的最大区别，就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端，而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端，一个是开端，但万达没有理解，或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维，怎么卖得快、怎样卖价高，就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户，他们经营什么，能否获取合理的投资或经营回报，万达关心得不多。过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经

营的危机就是意料之中的事了。

第三，过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与沃尔玛们的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。

第四，忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。万达的未来

这几年，万达在掌声和批评声中，在投诉和吵闹声中，在彷徨和探索实践中，开始审视自己的商业地产模式，开始反思自己的成败。万达之所以是万达，就是它能正视过去，敢反省失败，能走出误区。经历了辉煌也遭遇了挫折的万达，开始了对万达模式的积极改进。

首先，万达开始尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。

其次，万达开始加大对商业物业自己持有的比例，有的项目甚至几乎全部持有。从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。

第三，万达开始改变过去追求销售收益最大化的模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益，变销售赢利模式为租金赢利模式。因而在商业地产开发运营模式上更加稳健、更加成熟。

第四，成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商，统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。

第五，在销售对象和招租商户的甄选方面，万达表现出更加严格和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面有系统的要求，为之后的经营管理打下了基础。

随着商业地产在中国的快速发展，随着万达对商业地产的实践和探索，万达的商业地产模式开始被注入更多的商业元素和成熟基因。万达今天的实践为我们展望万达的未来洞开了一扇大门，我们有理由相信：万达和万达们有着扬弃过去的勇气和走出误区的决心，一个适合中国的商业地产模式也将逐步形成。

第四篇：万达广场模式

万达广场模式，第四代产品是“城市综合体”，核心是订单地产

自从确定了商业模式，万达总部几年前搬进北京，以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源。事实证明，这条路走对了。城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。

在规划设计中，重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动，其中，以全新理念打造的商业室内步行街，使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带，树立了良好的品牌形象。城市综合体的六大效益和为城市贡献：

一、成为城市新地标

二、完善城市区域功能

三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位

五、为地方政府增加税收

六、拉动区域消费需求

依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持，万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟，其开发项目已经呈现出“工业化”特征，不是一个个建设，而是一批批复制，保证了万达每拿到一个项目，便可实现快速启动。

拥有大量优质商业资源是万达的又一利器，万达广场的商业大部分为只租不售，拥有1000多家签订合作协议的商家，其中有50个左右是大的主力业态，60-70个为次主力业态，这些商家都是“跟着万达走”，万达广场到哪里，他们就开到哪里，这种经营模式被称之为“订单地产”。

万达订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。其中联合协议是万达的主要特色，先寻找有意向签约合作的客户，再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式。订单商业地产在国外是很流行的商业模式，在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤，从而导致招租困难。

为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢？在中国，订单式模式并不容易发展，主要原因则是中国的市场很容易出现波动，主力店在还未搬进开业之前，商家都可能反悔但不会进行赔偿，因此很多租客比较抗拒这种模式。

事实上，万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定，一是先谈妥主力店，等商场开业的时候，至少有50%以上的店面是已经租出，那么租金收益能够确保，万达向来是满铺开业，租金更是有保障；另一方面，万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押，还可获得一笔银行贷款，从而支撑开发所需。这种融资方式，是万达主要的资金渠道。

订单商业模式下的核心竞争力

但对于普通百姓来说，对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段。

1994年，大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部，六年里夺下四个冠军，万达就此一举成名。2000年，万达集团急流勇退，彻底离开了足球圈，把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发。至今，其率先开创的“订单商业地产”模式，让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓。

尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报，使企业长久稳序发展，但它毕竟是一根难啃的骨头。在进军商业地产的几年里，万达一直在“试错”中前行创新，但时至今日，万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商，今天，人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”。

从2004年开始，万达开始转为商业地产只租不售的策略。目前，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议，其中有12家是世界500强企业，万达商业广场开发到哪里，这些企业的连锁品牌就进驻到哪里。

早在1999年，万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜。经过一年多的磨合，2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目，获得了很大成功。

有了长春万达购物广场的成功经验，万达推广到其他城市，并跟沃尔玛、美国百胜，还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作。随后，在2001年，万达专门成立商业地产开发管理有限公司，在国内首家提出了商业地产，也就是订单商业地产的概念。

接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”，“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权。这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。这就是 “订单商业地产”。

在订单商业地产的基础上，万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产，走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式。到如今，从万达广场到万达电影院线，从万千百货到万达索菲特大饭店，王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”，协同发展的，则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司，以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头。

我们知道，商业地产建成容易、管理难，而且万达又是在跨区域做Mall，跨区经营是对房地产企业的一次“大考”，考验的不仅仅是人才和资金，更重要的是企业的管理制度和文化

事实上，在万达集团商业突围的“指导性意义”中，越来越多的发展商已经开始涉足商业地产，这似乎为万达带来了更多的竞争者。而相对于其他竞争者，万达最大的优势还是在于营运。王健林说，“我们已经运作了十年，积累了1000多个商业客户，这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势，而这种核心竞争优势是很难克隆的。”

在万达，已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统，能够对商业动线的人流走向进行翔实分析，“这就是竞争力。”业内人士分析，重要的不是看你现在盈利了多少，而是看万达的商业模式和所有房地产不一样，而且这种企业的估值能看到更好的长远利益。

万达在中国

大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。万达集团目前在全国50多个城市投资项目，已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店，是中国商业地产行业领先的龙头企业。万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团

从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心，万达创立商业地产的10年来，开发模式从第一代走到第三代，过程中经历了无数的磨难和艰辛，但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时，王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”，一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”！

因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先，无数合作者都先后选择了万达，并在合作过程中坚定了这种合作关系，获取了巨大的成功。很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……

凤凰涅槃：三代万达广场的成长历程

第一代单店模式 以销售平衡现金流，单打独斗形不成合力。

2001年，万达广场第一代开始出现。位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心。此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流，给了无数投资者进入商业地产的机会，因此大受追捧。经营初期，由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，主力店以外的各个小商铺只能单打独斗，整体形象混乱，人流分散混乱，经营并不理想。由此，万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折。万达很快做出了调整，提出了第二代开发模式——纯商业组合店。

第二代组合店模式

业态布局尚欠火候，未形成人流的有效流动

万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步，项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加，引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店，最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。但在经营中发现，主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺，而被白白浪费，经营者们过高的期望值并没有如期实现。事实上，第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的，而不是卖商铺卖出来的！万达第三代城市综合体

开始创造新都市中心

在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后，万达进入了第三代万达广场的开发。在万达第三代商业模式下，万达广场包罗万象，无所不能，一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态，真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时，第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街。几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局，步行街的每一层都通往各主力店，通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流。

如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话，集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心。万达广场到哪里，就把繁华带到哪里。

创造传奇 商业模式领跑中国

万达选址

从“选”商圈到“造”商圈

涉足商业地产之初，万达项目多选择城市的核心商圈，借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势，以保证中小业主的投资收益。但早期万达商业广场以带租约销售模式，大多将商铺分割出售给中小投资者，靠销售平衡现金流。但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性，以及经济环境和投资者心理的不成熟，万达广场也因此经历了一些挫折，商户过高的投资回报期望没能实现。

在万达商业模式向第二代过渡的过程中，虽然项目面积加大，业态也增加，但因为各门店之间的互动没能有效建立，项目的潜力并没有真正发挥出来。当万达的第三代商业模式出现，“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳。由此，万达的选址体系发生了重大变化，大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带。万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带，而万达所要做的正是启动这些区域，通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展。

万达选友

顶级品牌联袂，成就国际万达

万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系。对于选友，“国际万达”的辞典里有这样一条标准，那就是：合作伙伴是国际级。至今，以这样的标准选择合作伙伴，万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”，30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴。

此外，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议，在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益，达成双方的利益最大化。8年前的万达从做订单式开发开始，随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进，有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验，万达进行商业开发的准确性才能不断提高，甚至已经可以保证场场旺铺。

规划先行

万达广场成功的核心竞争力

在万达对商业伙伴的合作过程中，万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用，万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构，由来自建筑设计领域及房地产开发领域的众多精英人才组成。万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节，还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构，研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才，更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。在每一座万达广场招商开始后，规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备，规划至每一个商铺、设计至每一个细节，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费，同时也是对入场商户负责。

选择万达

追随创造商业奇迹的领军者

在每一个城市综合体，入场项目能不能实现真正的旺铺经营，一方面源自建造者的前期规划和后期管理，更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”，在万达广场，仔细观察你会发现，一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里，也正因此，很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……

第五篇：聚焦万达模式

从2001年长春万达广场至今，转型后的万达剑执商业地产行走中国10年，27座万达城市广场刷新甚至变革了数百万人的生活。目前，随着第三代万达城市广场在宁波、上海等城市广泛布局，万达所持有的收租物业已达到700万平方米跃升中国首位，同时，“万达”已成为中国城市化新里程中无法忽视的驱动力。

万达产品进入“第三代”

万达的第一代产品主要为单体店，第二代产品则是复合店，卖街铺。经过漫长的市场探索和考验，真正让万达走向商业地产巅峰的正是第三代——城市综合体。

所谓城市综合体，即将酒店、写字楼、SOHO、生态公园、购物、会所、高尚住宅等功能集合于一体，结合了国外的室内外步行街与中国的商业大楼。其中商业部分均为万达集团自身持有。

万达第三代经营模式与前两代相比，具备了非常鲜明的特色与战略性优势：第一，商业部分开始全部持有，只租不售。预计到2012年底，将开业80个万达广场，年租金总收入超过80亿，规模排名全球前四；第二，业态配比是经过市场检验出来的科学，第三代升级产品万达城市综合体，购物娱乐休闲一体化，尤其是办公物业的加入，成为区域快速升级的发动机；第三，也是万达的独门绝技，即“订单”地产。就是这门绝技使得万达实现了先租后建，完全避免了其它商业地产会遇到的招商问题，同时形成满场开业，场场旺铺。

22年进入50多座城市

至今，万达集团已成立22余年，在全国的版图上，万达进入50余座城市并缔造了27座新城市中心。笔者近日实地考察了坐落于古城西安与洛阳的三座万达广场。

万达进入西安的第一个项目为西安李家村万达广场。其位于西安雁塔路，总建筑面积近35万平米，分为公寓、写字楼和大型商业三种业态。其中商业部分近18万平米，已开业，人气很是旺盛。

万达在西安还有西安民乐园万达广场，由大型商业中心、室内外步行街区、精品公寓、高档住宅等构成。项目建设至开业仅用不到一年的时间，创造了中国商业地产的速度神话。

坐落于神都的洛阳万达广场则位于涧西商圈的核心区域，虽然规模不大，但仍是一个城市综合体，使其成为洛阳市中心地标性的建筑集群。

事实上，正如万达集团所传达的“一座万达广场，一个城市中心”，万达集团在全国的商业市场上已形成一个特有的经营模式。其订单式的经营，使得其在每个城市的生长茁壮有力，且良性循环。

与上海共同发展

在上海的发展史最能验证万达“与城市在一起”的意图与决心。

万达广场引起上海市民的关注是从五角场万达广场开始的。现在的五角场万达已被视作杨浦区城市形象的一张“名片”。

在参与完成了上海城市副中心的升级换代之后，万达在上海制定了选择项目的新战略：基地3公里内人口20万以上、具备强辐射能力的交通网、商业空白点。而万达的上海新策略，正是看准了这样的机会与需求，相继布局周浦、江桥与共康，成为这些未来“核区”的生成发动机。

周浦万达广场是万达集团上海新战略的首次尝试。周浦万达广场开业之后，周浦板块缺少大型商业的局面得以大大改观。同时，写字楼、SOHO公寓这些办公类物业的规模化生成，成功营建周浦地区所缺失的现代化商务环境，完整了该地区的城市功能。

从大浦东开始，万达集团倾力推动上海多核城市化进程。周浦万达广场完美收官之后，万达集团将战略中心转移到了目前上海城市规划最红火的大虹桥——江桥万达广场。江桥位于上海西北的嘉定区，是市政“大虹桥”战略最大的受益板块之一。作为目前上海三个万达广场中规模最大的一个，将聚合形成全功能都会居住区、集群式超级商业区、集成式中央商务区三大主要功能区，这将对上海西部的崛起起到关键性的作用。据悉，江桥万达广场将于2011年开业，而后，万达将会转向下一个战略高地宝山。

万达集团作为中国商业地产引擎，通过一个又一个城市综合体打造，创造了一个又一个商业传奇，对于驱动整个城市的进化更是功不可没。