未来的家电模式

第一篇：未来的家电模式

业内人士热议：未来家电销售新模式！

小铺门店里叫卖——家电卖场打价格战——品牌专卖店兴起——生活馆内秀形象——综合电商拼实力。苏宁易购聘期赵又廷为代言人，12月国美电器请上高圆圆站台，火拼之势不言而喻。

苏宁、国美两大家电零售巨头让人眼花缭乱的转身，是国内家电销售模式大变革的形象案例。由大鳄牵头的模式转变，让整个家电行业上下游都体验到了惊喜与惊恐之间的矛盾。

中国家电产品销售大致分为几类：传统渠道、家电连锁、专卖店、商超体系等，2012年电商在家电领域横空出世，迫使格局出现全新排位，2013年电商的位置和占比将达到一个全新的水平。与此同时，与网络相关的社交网站，与移动终端相关的智能手机领域，都已经开始成为家电销售新战场。

2012年7月5日苏宁易购在南京发布开放平台战略，启动去电器化进程。12月25日，国美电器发布最新三年战略，重心依然围绕电商。将线下优势转移至线下，并形成上下齐动的局面成为大家的共识。苏宁易购签约苏打绿、中国好声音歌手，库巴邀请文章和马伊琍夫妇代言，高圆圆和冯绍又成为峰国美在线形象代言人。

由于目标群体、消费习惯改变，家电厂商从终端发起变身运动，倒逼实验室的科研人员、高楼大厦中的领导人打开门窗，倾听外面的声音。

厂家注重接地气，谨慎摸索线上模式

来自海信冰洗部门的周胜健科长向艾肯家电网分析，预计未来5—10年内，综合性大白电企业在一二线城市，以网购为主，专卖店为辅，在四五线城市，厂家委托代理商，专卖店为主，网购为辅。非综合品类的中小企业继续依赖苏宁、国美等零售企业，同时努力拓展第三方平台电子商务。“今后网购规模提升，厂家如果能解决物流问题，发展前景十分可观，掌握更多主动权。”周胜健乐观估计，未来网络销售在家电行业的占比将会达到30%—50%。

据公开数据显示，2012年前三季度苏宁电器关店133家，反之加大对乐购仕为代表的体验店推广力度。国美电器的相关负责人表示，公司对租金费率超过10%的门店，将毫不犹豫关闭。线上+实体的模式已经被大众认可，且推动厂商转型。

奥克斯空调市场部总监李柏强向艾肯家电网阐述了他的观点：线上是一种趋势，未来增长空间较大但不会取代传统销售渠道，毕竟中国太大了，线上销售还需要适应，美国互联网科技如此发达，线上交易规模也还没形成主导型地位。众所周知，2012年奥克斯空调通过微博、淘宝平台，多次推出了行之有效的促销活动，如利用聚划算平台，推广定制空调，被业界认为是一种创新之举。

扬子空调副总裁方钊也持有类似的态度，扬子空调多年扎根乡镇市场，同时扩张城市区域，并在淘宝开设了官方旗舰店。方钊副总裁谈到企业销售模式时指出，扬子会持续完善线下支撑配合能力，如安装、售后、服务，这对推动线上规模的提升有长远的积极意义。他认为，作为企业，最核心的目标还是制作高性价比的产品。

工业制造企业对实体与线上采取并重的态度，互相制约互相促进。夺取阵地，线上线下同布局

2012年美国“黑色星期五”，线上交易中智能手机和平板电脑提供了24%的流量，而这一数据在2011年和2010年分别为14%和6%。

与工厂谨慎态度不同，零售商家，尤其电商企业认为该模式会有摧枯拉朽的力量。

易迅云分销项目部项目总监纪小虎(易迅为腾讯旗下电商之一)，之前是某知名家电企业区域销售总监，对电商带来的冲击力、破坏力感触颇深，他认为2012年京东商城对战苏宁易购，淘宝双11销量大爆发，实体店的惨淡，都说明一个问题，线上交易的爆发性增长，物联网技术的发展，使得传统的销售渠道受到了极大地撞击！

甚至有家电人士指出，目前，经销商的毛利和运营成本太高，厂家都在布局，只要时机成熟，就会自建物流和售后，摆脱对连锁卖场的依赖。以020模式来说，目前制造企业缺乏的就是配送至消费者这一环，现成的售后资源为企业提供了完成最后一环的可能性。中国家电领域并不缺乏航母级的企业，尤其是海尔集团，建立自有电商平台，最具前瞻性的策略是，通过日日顺铺设了完备的售后和配送机制，日后线上线下发展速度将大幅提升。物流建设尽管前期投入巨大，然而相比在连锁卖场支付的各类“苛捐杂税”，企业更乐意自己掌控命运。某家电品牌上海区域负责人透露“给连锁20个点的返利，再加上展台导购员等费用，建物流的费用是大巫见小巫。”

移动终端，可以燎原的星星之火?

就在企业纷纷挤入电商大军之际，苏宁易购早在2012年8月就亮相客户端2.1.2版本，发力移动终端，种种数据显示，智能手机、平板电脑是除了pc之外的线上交易争夺的高地。

2012年12月4日被称为“互联网女皇”的Mary Meeker发布了2012年终互联网趋势报告，其中几个数据显现了网络科技在消费购物过程中产生的庞大力量。Mary Meeker报告表明，2012年“黑色星期五”(11月23日感恩节大促销)四分之一的流量来自于移动设备。智能手机用户已经达到12亿，但只占全球手机市场17%，美国成人中29%的人拥有平板电脑或者电子书阅读器。2008年以来移动应用广告收入以每年129%的速度成长，2012年达到190亿美元。

线上交易病毒式般的传播和风靡在全球扩散，中国庞大的人口基数，为厂商提供了许多的可能，蛋糕虽大，尝到甜头的却没几个。万达董事长王健林说，目前电商只有马云挣钱。易迅云分销项目部总监纪小虎感叹“现实已经存在，我们需要解决的是，如何面对和怎样应对的问题。”

模式之变的背后是理念之变，互联网对黑电领域的侵蚀给大白电企业生了生动一课，在未来的世界里，无形的网络构建起无限的运作空间。(陈思亲)

第二篇：国内家电物流模式比较

国内家电物流模式比较

物流模式：组建物流网络，自营物流

代表企业：海尔

1999年海尔成立了物流推进本部，之后多次对物流系统进行调整，如创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”，从而使海尔物流成为了国内自营物流的典范。尤其是在企业内部物流和整合采购资源方面成绩斐然，基本实现了其希望的零库存、零距离、零运营资本的三零目标。

特色点评：海尔为其他家电企业树立了榜样，但我们也应该注意到，海尔这种自建物流网的自营物流模式并不一定适合于其他家电企业。毕竟其庞大的网络建设费用和网络维护运营费用是一般企业无法承受的。适合自己的模式，才是最好的模式。

物流模式：剥离物流业务，组建第三方物流公司

代表企业：美的2000年1月，美的集团把物流业务剥离出来，成了安得物流公司。公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外发展业务，美的可以使用安得物流也可以选择其他物流公司。为满足美的物流需求并适应公司对外物流业务发展所需，安得也建成了全国一体化的仓储体系。

2000年1月，美的集团把物流业务剥离出来，成了安得物流公司。公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外发展业务，美的可以使用安得物流也可以选择其他物流公司。为满足美的物流需求并适应公司对外物流业务发展所需，安得也建成了全国一体化的仓储体系。

特色点评：美的通过剥离物流业务，自己专心于产品生产和研发主业，由安得或社会其他第三方物流公司为其生产、制造、销售提供专业化、信息化的最快捷的物流服务，取得了明显的成效。

物流模式:与大型物流企业共组家电物流平台

代表企业：科龙、小天鹅

2001年7月，中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司等五家公司共同投资了安泰达物流有限公司，这是国内首家由大型物流企业和多家著名家电企业联合成立的第三方物流公司。

2001年7月，中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司等五家公司共同投资了安泰达物流有限公司，这是国内首家由大型物流企业和多家著名家电企业联合成立的第三方物流公司。

特色点评：安泰达不同于传统的运输企业，而是专业化的第三方物流供应商，主要通过管理来创造和体现它的价值。如今已逐步引入

了惠尔普、海信等其它家电企业。安泰达这种有一家专业的物流公司主导，多家家电公司加入的合作模式，十分有利于各方优势的补助和资源的整合，也是目前我国值得推崇的一种家电物流模式。

物流模式：自营+外包

代表企业：长虹

2005年2月，长虹成立了整合内部物流管理职能的新物流公司，确定了新的物流组织框架，从仓储、运输、信息化三处着手实施了其物流改革。与国内家电同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显过高，于是当年6月，长虹对这些库房进行了整合，其基本形成了仓储、配送的一体化运作框架。随后，长虹还对采购模式、物流系统进行了改革。

特色点评：长虹除整合自身物流资源外，还加强了与国内各第三方物流企业的合作，除了将四川省内业务全部掌握在自己手中外，长虹物流公司讲四川以外的物流业务均外包给其他物流公司，实施“省内自营，省外外包”的物流策略。

物流特点：与第三方物流合作，全面外包物流业务

代表企业：伊莱克斯

1995年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资并组建了伊莱克斯-中意电冰箱有限公司，经过全面考虑，公司决定采用物流外包策略，将公司业务全部交给第三方物流企业去做，伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂也只全权负责产品的销售与售后服务工作，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求。

特色点评：为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使业务受到牵制，伊莱克斯将其物流业务分别包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而伊莱克斯只需负责全面统筹，收到很好的效果。

第三篇：丰田模式的未来

丰田模式的未来

——专访丰田汽车公司社长渡边捷昭

2008-02-17 08:45:49 哈佛商业评论

丰田（Toyota）模式的独到之处在于，它为一切制定了评估标准——甚至包括车门开启关闭的声音大小，这也成为工人对刚下流水线的新车进行最后一道检查 时必不可少的环节。无论我们用何种指标来衡量，丰田汽车公司都堪称全球最成功的企业之一。2007年恰逢丰田公司创立70周年华诞，《哈佛商业评论》对现年65岁的丰田公司社长渡边捷昭和其他几位副社长进行了采访，共同探讨了丰田面临的压力及其应对战略。

渡边认为，成为行业第一并不在于丰田每年能生产或销售多少辆车，也不在于每年的销售收入或利润比其他汽车制造商高多少。对他来说，行业第一意味着丰田要在 全世界范围内，做到持续的质量最优。渡边认为质量是最有价值和最重要的事情，这也是他管理风格的根本。丰田绝不会在数量或收入上争第一，只要丰田不断提高 产品质量，规模自然会随之扩大。

丰田既有面向全球的车型，又有针对各地市场的车型，公司的目标是推出适应各地市场情况的全线产品。在日本，丰田公司必须生产能开拓新市场的新产品，并重整销售渠道，从而保持市场份额。在北美，丰田最近通过重新设计的Tundra打入了大型皮卡市场，另外借助Scion等品牌，争取Y世代的客户群。在欧洲，丰田将通过柴油引擎和混合动力车来扩张和巩固市场地位。巴西、俄罗斯、印度和中国对于丰田来说是全新的市场，丰田专门成立一个小组，研究如何在降低成本的同时达到质量要求，而不用担心是否需要为了新兴市场而降低质量。

丰田模式一直是丰田全球员工共同遵守的标准。丰田模式有两大要点：一是持续改进，二是尊重他人。尊重是与人相处的基础。这里的“人”，既包括客户，也包括员工和供应商。“客户优先”是公司的核心原则之一。而客户这一概念也并不局限于最终用户。在流水线上，下一个工作站的员工就是前一个工作站的客户。如果每 个员工都能遵从这一原则，就会时时反省自己，以求尽善尽美地完成工作，不把麻烦留给客户。说到底，丰田模式的精髓就是不满足于现状。

渡边认为丰田需要不断关注三个方面：其一是提高质量，其二是降低成本，而为了达到这两个目标，公司还要不断开发人力资源。正如丰田的副社长木下光男所说，丰田需要一支既精通新技术，又适应公司全球市场扩张需求的队伍。丰田的员工培训是在工作岗位上而不是在教室里进行的，因此确实需要花费相当长的时间来完 成。只有当员工真正在丰田开始工作，他们才会从老员工那里了解到公司的价值观和完成工作所需的技术。丰田公司始终强调通过Kaizen（改善）来实现目标的重要性。然而在当今社会，有时也需要通过激进的Kakushin（革新）来实现。如果变革进程过 慢，丰田就会借助激进式变革。人们可以一面进行渐进式改进，一面推进革命性改造。两者并不矛盾。事实上，为了取得渐进式的改进，许多人都会提出革命性的构想。两种变革的关注点不同。Kaizen强调变革的连贯性，Kakushin强调变革的突变性。

一旦明确了公司应该前进的方向，并且是正确的方向，公司就可以放手让员工做必要的工作来实现这一目标。只要人们的努力方向正确，小进步和大改进就会相辅相成。事实上，这两者原本就密不可分，“不积跬步，无以至千里”，有了小的改进，才能成就大的变革。渡边认为，公司里没有天才，他们只是做了他们认为应该做 的事情，尽力在每天都有所提高，哪怕是一星半点。这70年的星点进步积累下来就是一场革命。

第四篇：未来养殖业发展模式

未来养殖业发展模式

目前中国养猪业新的帷幕已经拉开，以创造生猪产业链价值最大化为最终目标，这场新革命的主要动力来自于三个方面：消费者需要绿色安全食品；大型现代化食品企业(屠宰加工)需要绿色的稳定猪源；商品猪场要求获得较高的、稳定的经济效益。

未来中国养猪业发展的趋势———养猪产业链的整合。

中国养猪业整体管理水平比养禽业落后5年~10年，发达养禽业今天的管理水平和饲养模式，就是中国未来养猪业的发展趋势。欧美国家发达的养猪业水平和模式是我们努力的方向。

养猪业整个群体正在发生巨大变化。

养猪从业人员素质越来越高。养猪业正在朝着规模化、专业化、产业化方向发展。养猪业正在全面重视制约养猪业效益的三大因素：品种、营养、管理。养猪合作社、养猪协会等合作经济组织正在逐步形成并发挥着越来越大的作用。

养猪模式将发生三大改变：专业自繁自养(资金、技术、设施都具备，母猪存栏规模在200头~500头内)；专业饲喂二元母猪，向社会提供三元杂交子猪（母猪存栏规模应在100头~500头之间）；专业饲喂育肥猪（存栏肥猪规模应在200头~2000头之间）。

养猪从业人员越来越理性地看待市场的变化，把握适时存栏。

国家将兼顾生产者和消费者的利益，发挥市场机制和政府调控两方面的作用。

2007年国家采取了多项措施，加大扶持生猪生产的力度。

主要有：实施能繁母猪补贴，启动能繁母猪保险政策，完善生猪良种繁育体系，推广良种猪人工授精技术补助，对生猪调出大县给予适当奖励，对生猪标准化规模饲养给予扶持，解决用地难、贷款难的问题，加强对恢复和发展生猪生产的宣传，组织生猪生产和督查工作。

从国家对生猪生产所采取的倾斜政策及措施中不难看出，国家提倡生猪的标准化生产，倡导生猪良种化，推行健康养殖、清洁养殖和生态养殖，而经过2006年猪价低谷期和“猪高热病”的洗礼，社会散养户纷纷“下马”转向其他行业，大型的养猪企业也在这次洗礼中损失不小，所以“龙头企业+基地+养猪场(户)”或“龙头企业+生猪专业合作社+合同养猪场(户)”是将来生猪发展的趋势，是生猪发展的主要方向，也就是生猪订单化，养猪场(户)与企业资源共享，利益共享，通过基地或合作社形成利益共同体，形同于鱼与水的关系。

得利斯集团畜牧科技总公司采取的正是“龙头企业+生猪专业合作社+合同养猪场”这种模式，其内涵是“六统一”管理：

统一供种。公司现拥有自主的祖代养殖场和父母代养殖场，并以此为基础，为合作社的养殖户提供最受市场欢迎的优良品种、杂交组合或配套系，利用公司拥有的地方优良品种“莱芜黑”猪，通过与山东农业大学等科研机构合作，用常规技术与现代育种技术相结合，进行良种猪的筛选、繁殖和标准化养猪技术的开发，培育出“欧得莱”猪配套系，并推广到生猪专业合作社的养殖户中去。

统一供料。统一供应饲料是控制合作社所养殖畜禽的有害物质残留的重要措施和重要保障。

统一供药。公司选择大厂家、名品牌和符合国家GMP标准要求的兽药，同时通过“药敏实验”，选择用量少、效果好的药品，为加入合作社的养殖户提供质优价廉的兽药产品。

统一防疫。疫病是合同养殖户的重大威胁，凡是加入生猪专业合作社的养殖户必须严格实施统一的、合理的免疫程序，做好预防工作。一旦发生疫病，要及时隔离、治疗或淘汰，严格执行国家或地方相关的处理办法。统一技术培训服务。公司加大对合作社养殖户的技术培训力度，重点培训饲养管理、饲料营养、生物安全、药物保健、健康养殖等方面的知识，及时推广新品种、新技术，提高养殖户科学养殖水平。

统一收购。集团下属的屠宰厂对合作社饲养的出栏育肥猪的收购价格比社会散养户每千克高0.3元～0.5元。

预计，今后生猪行业的发展将按照市场经济规律办事，企业将集中优势力量和资源，探索出一条具有中国特色的“龙头企业+基地+养猪场(户)”或“龙头企业+生猪专业合作社+合同养猪场(户)”的合作社运作模式。打造“大合作社”概念，即完整的产业链条是企业发展壮大的必经之路。（

第五篇：未来软件营销模式

过去10年，在一些比较成型的大厂商的带领下，几乎所有软件企业，都在做着层层发展代理的销售模式，这种模式当然是成功的，减少了公司分销全国市场的压力和投入，而且能通过和当地代理的沟通交流，更细致的做市场规划。不过，随着科技进步和社会发展，还有人们日益低下的综合素质，当今市场充斥着盗版，破解软件，均以低价甚至免费的优势扰乱现有模式，还有软件销售渠道的一层层代理的加价不加量的销售行为，有时还会出现地区串货，代理渠道混乱从而导致价格不一致等现象，已经让客户在软件购买上面花去了数倍与软件开发的成本。那么，面对新局势，又有什么新的销售模式？以下想法，属笔者愚见，与大家分享探讨。

当今的消费者，本身知识程度较高，接触信息的渠道广泛，一般在购买软件时会全面比较。之前有人提出，软件价格不透明，消费者心中没有真正对软件价格的认识，这在过去是成立的，因为过去软件使用者接触软件比较少，甚至说丝毫没有概念，但现在却有不同，一套成型的软件研发的成本，从研发周期到当地市场的基本人员开支，消费者心中会有一个大概定价，谈到价值，在研发之初其实已经定位，综上所述，软件价格将会逐渐透明，而这时再简单的通过代理商出货，显得不合时宜。

众所周知，中国大众的消费观念不比国外，维权意识差，劣根贪婪，心里总以便宜甚至免费为标准，这也是为什么360会在短短几年内超越传统的瑞星江民等软件的原因。免费或许是最贵的，但他一定是最受欢迎的，而且随着个人知识的充实，未来软件门槛会更低，同质化更严重，软件的优势不能简单的说是功能齐全，安全稳定……不管市场如何，人心怎样，软件成功销售终究只有一种理念，那就是极致的用户体验。

我所说的新模式就是免费。

利用网络技术将软件实行网络化，通过增加软件的附加价值（基本功能免费），植入广告，包括企业信息的广告，相应模块的收费来增加利润，或许管理软件不同于娱乐软件，多有广告支撑，但免费一定会打开市场，这在前期需要大投入，之后真正有了客户群体量，所有都会变得简单，简单植入广告，理念就是让客户使用软件成为习惯。

另外就是免费如何实施，取消代理，节约中间环节成本，建立软件直销网络平台，这里可以借用SAAS软件模式，通过一体化的服务管理，集中解决过去软件销售模式的不足，该平台的架构以软件的常见销售模式为依托整合了软件产品发布，软件产品展示，软件产品演示及软件产品拓展功能的一个多功能，多方位，立体化平台。尤其值注意的是软件产品演示。他不仅仅可以让软件客户直观地体验软件产品，而且可以通过软件直销网平台的在线交流功能，从而实现了软件产品边演示边交流的这一上门操作的弊病，从而为企业节省成本，增加客户体验，增加客户信赖感，为软件企业的市场开拓，做了良好的铺垫。

未来的这种模式会成功也会失败，不过敢于第一个尝试的人，往往会受到额外的奖赏。