家电物流模式 海尔与安泰达的比较

第一篇：家电物流模式 海尔与安泰达的比较

很多人对家电企业自己做物流持怀疑的态度，认为是“肥水不留外人田”的做法。其实情况并非如此简单。据笔者多年的观察这些企业对自身的核心定位都非常清楚，而且很多业务都已经外包。为什么在推行“第三方物流”的今天开始自己尝试做物流呢我想这是一种无奈的选择。像海尔、科龙这样的大型家电企业，在其发展史中历经磨难，企业心态都比较成熟。将其原因简单地归结为怕被别人挣钱，是不对的。而真正的原因是中国物流市场服务方不成熟，没有达到企业的需求，所以才自己来做。

本文通过对由海尔物流公司和广州安泰达物流公司的操作模式的对比，对家电物流的运营模式进行探讨。由于两者在家电物流中有举足轻重的地位，通过对两者的对比分析，使读者从中得到一些启发和帮助。

组建背景

２０００年前后，家电企业的规模效应已充分显现，国内市场处于供过于求的状态。企业承受着原材料涨价和价格战的双重压力生产领域可挖掘的降低成本的潜力已不大而在产品流通环节的竞争中却出现了最后一公里不能到位的情况，严重地影响了企业的形象。由于国内物流服务市场不完善，因此国内家电企业从自身的发展战略出发，尝试组建物流公司。海尔物流与安泰达物流公司就是在这种背景下成立的。

海尔物流是海尔集团顺应市场需求做出的一项重大决策。海尔物流成立后陆续推出了“一流三网”、“流程再造”的理念，被国家经贸委评为“现代物流工作重点联系单位”；被中物联评为“中国物流示范基地”海尔物流的一举一动无不引起物流业的关注。

广州安泰达物流有限公司是由中远物流、广州科龙、无锡小天鹅三家企业共同出资组建的一家第三方物流公司，专注于为家电及消费电子类客户提供综合物流服务。其中中远物流占股６０％，其它两家家电企业各占股２０％。

公司定位

海尔物流的定位是“立足海尔，放眼社会”。安泰达物流的定位是“社会化的第三方物流，确保为客户提供一流的服务”。通过对二者的定位对比，我们可以看出，虽然科龙公司与小天鹅公司参股安泰达物流公司，但在安泰达物流公司成立之初，就已确立了社会化的第三方物流的地位，使其在社会化运作方面较海尔物流具有得天独厚的优势。

公司组成海尔物流是以海尔集团为主体成立的一家物流企业。其经营、决策人是从原企业的销售、仓储、运输等部门抽调的。从建立之初，人员的专业化水平就受到一定的限制。事实证明，由于对社会化物流不了解，使海尔物流在社会化运作方面没有建树。同时由于海尔集团独家掌控海尔物流，业内企业不敢与其合作，导致海尔物流的资源得不到有效的利用。安泰达物流的主体是三家企业，中远物流是大股东，在经营管理方面起决定性的作用，它不仅拥有专业化人才，社会化物流的经验也较丰富。科龙和小天鹅的加盟，使内部资源得到有效地利用。这就使安泰达物流在家电物流方面驾轻就熟。

公司规模

海尔物流在全国建立了１２个配送中心，１５５０个专卖店和９０００多个网点。成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系相当完备．但是除经营自身业务外，至今只是操作一些食品行业的物流，对于其他家电企业物流基本没有涉足。安泰达物流在全国近４０城市设有分公司、办事处，管理运作着全国各地５５个城市，７０多个中转仓／配送中心（ＲＤＣ），已与科龙、小天鹅、惠而浦、夏普、伊莱克斯、海信、万和等多家知名企业建立了良好的合作关系，业务涉及从生产基地本部成品仓库管理、装卸搬运、干线运输（公路、铁路、航空、海运）、全国各地中转仓／配送中心的仓库管理业务、各地配送管理的全过程。

服务手段

基础设施：海尔物流与安泰达物流都是由知名企业投资建立的，基础设施非常完备，尤其是在信息系统方面，都基本实现了全程跟踪、可视化，条形码等信息化管理手段也非常完备。在基础设施，如车辆、大型仓储等方面，则一般采取外包的方式。信息平台：海尔物流的信息化系统是基本镶嵌在企业ＥＲＰ功能块上，使得海尔产品从销售订单到生产排单、成品出库单、运单都实现了同步的功能，所以在安排车辆、集约产品方面达到了非常精细的地步。安泰达物流直接启用的是中远物流信息事业部的５１５６信息系统，这是一套完全社会化物流企业的信息软件，通过物流网站实现对信息进行实时传递和处理，可以满足多物流服务商、多服务网点、多物流客户网点的协同工作，实现对物流业务全程的控制和管理。同时这套系统还可以与物流服务需求客户实现对接，具有很强的扩展性。通过对于信息运作的比较，我们也能够得出海尔物流注重的是企业内部物流，而安泰达物流则更重视社会物流。整体运作

以海尔企业内部物流一体化的运作实例说明其特点。某日某百货公司通过海尔网站的电子商务平台下达了 ５５ 台商用空调的定单。海尔物流计算机系统上显示出商用空调事业部缺料的情况。采购部门向空压机供应商发布网上定单；配送部门四小时送料到工位。海尔五日内完成定单的生产，并在当天配送给用户。我们可以从中看出海尔物流对提高内部物流（销售物流、生产物流）水平具有巨大的贡献。引以为豪的是设在青岛的自动化物流中心和采用了现代化物流模式（供应链的概念）取得的降低销售采购费用近７亿元人民币的业绩。虽然海尔物流也面对市场进行成品物流业务招标，但是其优势还是在产品下线之前的物流操作，所以我认为海尔物流虽然挂着物流的牌子，其操作基本上是供应链模式的延伸，近期工作的重点还是在企业内部。安泰达物流从建立之初就定位在现代化第三方物流企业，它的着眼点基本上是面对社会进行物流操作，据悉安泰达物流在 ２００２ 年的销售额已经达到 ２．５ 亿元。

以上关于海尔物流和安泰达物流的一些基本情况是从大的方面对比了二者的不同之处，虽然说海尔物流更重视内部物流体系，但是它毕竟也操作和管理了自身成品的物流和一些外部社会的物流，所以我们下面将对两者外部物流功能进行对比，从而对于家电物流的操作得到更全面的认识。

依靠资源

不论是海尔物流还是安泰达物流，在建立之初都是利用现有的销售资源，尤其是在物流区域规划、线路规划方面更是与销售区域的规划达到了一致性。而仓储资源基本上是沿用了以前租用的仓储或者是自有仓储，分公司的建立更是将当地销售分公司或者是办事处直接改成物流公司的分公司，所以二者真正投入在物流资源建设上面的费用不是很高。海尔物流除兴建大型自动化物流中心投资较大以外，其他的建设费用很少，这充分证明家电物流和家电销售具有很大的关联性，这样对于后期的回收物流也具有很大的帮助作用。

业务方针

由于二者的主体都是国内乃至世界的知名企业，其商业操作知识非常全面，所以不管是以内部物流为主的海尔物流，还是以社会物流为主的安泰达物流在建立之初都采取了高起点、高速度的策略。高起点是指海尔物流在成立之初就开始兴建现代化物流中心，获得“中国物流示范基地”的称号；安泰达物流更是引进先进的物流理念，利用先进的信息技术，建立了专业化的经营管理团队。高速度是指利用现有业务资源迅速向其他的需求客户和行业渗透，充分利用母体的名牌效应，使其物流运作迅速成熟。

模式创新

海尔物流并非是“学院派”所定义的第三方物流供应商的定位，而是融入了供应链的概念，从而使海尔物流成为业界尤其是家电行业的关注焦点。安泰达物流则更是采取 “脑力外包，借梯登高，业务外包，深入挖掘”的操作手法。通过对中远核心物流技术的应用有利

于科龙、小天鹅业务的整合。而在实操方面则先采取外包的方式，而后进行向下整合，进入ＶＭＩ 的管理区域，对整个行业进行深入挖掘，从而使安泰达物流的品牌在行业内深入人心。

实务操作

在物流实务操作方面，海尔物流与安泰达物流具有一定的相同性，二者都非常重视信息平台的建设，操作平台基本上采取外包整合的运作模式；二者真正的所为之处均在操作的监控、管理和协调上；外包整合基本上是仓储系统和运输系统的整合。海尔物流每年都要对其运输系统进行招标。按照公开、公平、公正的原则，对于运输服务供应商进行筛选、评估，保证每年都有优秀承运商进入。随着物流服务的相对稳定，其物流供应商也基本稳定。而安泰达物流的主体是中远物流，其最大的整合主要是对科龙、小天鹅原有仓储系统的整合和对运输系统的梳理。对于物流、信息流、资金流的整合是二者共同的重视点。

从以上论述可以看出两个发展方向 第一，完善规范化的物流运作体系逐步与世界接轨。通过对实践的不断总结，物流体系运行的延误一般都是在中转过程中出现的，其实问题的核心是业务流程不明晰。所以海尔物流以及安泰达物流在成立之初就将“业务流程再造提到了一个相当高的位置。有标准化的运行体系，才有标准化的操作结果。海尔物流对于采购物流、分拨物流、配送物流、回收物流的操作都有严格的流程提示，对于服务标准也非常切合实际，这对海尔物流的服务效果起到了保驾护航作用。安泰达物流更是借助中远物流的专业经验对信息传递流程、资源采购流程，甚至资金流的运作流程都提出了相当规范的要求，从而有效地保证了安泰达物流运作的清晰化、可视化和全程跟踪。

第二，配合供应链整合，拓展物流空间。物流发展的下一个方向就是供应链的发展和整合。对于这一点，无论是海尔物流还是安泰达物流都有充分的认识。尤其是海尔物流，在其成立之初就已经深深地打上了供应链的烙印。而安泰达物流也充分地认识到，物流的发展绝不

仅局限在成品物流这一范畴，还包括采购、生产、分拨、销售、回收等流通环节，这是一个环环相扣的链条，只有将公司本身融入到供应链中去，才能使合作关系更加成熟，也更加稳固。在这方面海尔物流就充分显示出其功能的作用，而安泰达物流则有些难度。但是借助科龙、小天鹅的实力，安泰达物流进入供应链管理也为时不晚。

以上通过对海尔物流、安泰达物流的比较，可以看出家电物流操作模式的多样性，而且不同的模式之间相互影响，同时也受到了外界的挑战。虽然当前国内第三方物流市场潜力大，表现出渐进性和高增长率的特征。但是由于整体物流行业的服务不够规范，其业务水平亟待提高。海尔物流、安泰达物流的业务状态也并非十分优秀。随着国外大型物流企业的进入，国内大型的家电企业必然是他们重点发展的对象，势必要影响到国内家电物流模式的变化，其竞争将更加激烈。希望国内家电物流业能够通过科学、规范的管理更好地实现自身的价值，建立更加良好的家电物流平台，逐步发挥其社会化的功能，真正融入到社会化物流竞争的大潮中去。

第二篇：海尔物流模式初探

三个JIT同步流程

什么是三个JIT同步流程JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容：

1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购

1.全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2.招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3.网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来

拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。海尔怎么做JIT配送目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站――配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。

第三篇：自营物流,海尔物流模式

2000年家电全行业亏损,有关专家认为没有解决好物流环节是导致这一状况的重要原因。由于国内物流服务市场不完善，物流号称是制造企业最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的环节。零库存、低损耗、及时准确送抵目的地，成了家电企业共同追求的目标。因此，国内家电企业从自身的发展战略出发，尝试组建物流公司。

海尔物流就是海尔集团顺应市场需求做出的一项重大决策，成为家电行业自营物流的典型模式，也是近年来物流业界异军突起的一颗耀眼之星，其一举一动无不引起物流业的关注，其首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购、Jj丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ER尸系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ER户系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理)、B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ER户系统连接起来。这样，用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和日F技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追溯性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5，目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至l丁业、食品业、制业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更，更能开

拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。

第四篇：海尔物流采购模式

海尔物流产业链模式

随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。

一、海尔JIT采购

海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。

二、海尔供应商管理

海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的准时性。

三、海尔电子采购平台

海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实现网络结算的供应商占70%～80%），一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。

近期，海尔又搭建起了全球网上招标平台（www.xiexiebang.com），使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和反拍卖实现），网上查询招标公示„„全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。

通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5~7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。

四、海尔产业链供应模式

随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按订单补货，实现线到线（line to line）的供货，以最快的速度响应全球用户的订单；同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据用户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机；三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场；另外一些电源线等厂家参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，增强了海尔成本的竞争力。由于零距离的响应，在物流成本与物流质量方面实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争力增强。

对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，一方面可以提高质量、成本、交货期的竞争力，不但获得更多、更稳定的海尔内部的大订单，而且还可获得全球其他企业的订单，保证了高的盈利水平；另一方面，其新材料与新技术可以优先应用到海尔的各种产品上，实现了技术优先转化为生产力，大大提高了其本身的竞争力。

通过海尔近7年家电产业链的建设，在青岛周边地区的家电产业链正在形成以下的特点：

1.中国北方最大的家电用压缩机配套基地，年产压缩机1200万台。2.全国最大的家电用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力达到15万吨。3.全国最大的家电用钣金加工配套基地，钣金配套的加工能力达到35万吨。4.全国家电最完整的产业链，能够垂直整合5层上下游的供应商。5.产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架中。由于海尔产业链各环节的供应商出口份额逐年增加，海尔物流全球采购额的不断扩大，这些均与大青岛的跨国采购迅速接轨，形成产业链，带动跨国采购与出口的半岛产业平台。

五、海尔分销物流网络

随着产品销售网络的扩大，海尔集团的分销物流网络不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，海尔物流正在向全球进军。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个经销商，销售网点3万多个，产品出口160多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流中心。通过汉堡物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短一半以上。在国内，海尔已拥有全国网络化的配送体系，共设立42个配送中心，形成了全国最大的家电分拨物流体系、返回物流体系和备件物流体系。

通过对集团内外运输资源进行整合重组，海尔建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流保障。同时海尔还与邮政联合，开辟了B2C销售物流的全新模式。到目前，除了与国家邮政局签订的物流（配送）框架协议外，海尔与山东、大连等24个省市的邮政部门分别签订了产品配送和产品销售两个协议。随着与邮政合同业务量的逐步扩大，海尔集团与邮政的合作已经从单一的产品配送渗透到了海尔的分销链中。海尔生产部门按照B2C、B2B订单的需求完成以后，产品将通过海尔全球配送网络送达用户手中。这样，以海尔集团为核心企业，与分销商、用户形成的分销网络，通过实施物流管理，在缩短提前期、降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。因此，海尔集团依靠JIT物流以信息代替库存，使仓库成为一条流动的河，以时间消灭空间。

物流已成为海尔销售竞争的重要手段之一，迅速、安全的分销物流体系为海尔将获得的订单及时转变为产品，及时配送给客户提供了强有力的支持，并给客户提供了满意的服务。概括地说，海尔分销物流呈现以下四个方面的特点：

1.以顾客为中心。海尔采用面向过程、以顾客为中心的管理方法，运用物流最优的系统思想，提高了对顾客的响应速度，以达到成本最低、快速响应的目标。

2.实现JIT分拨。海尔在全国建有42个配送中心，每天能够将上百个品种3万多个产品配送至全国1550个专卖店和9000余个营销网点。（原）配送到全国各地的货物原来平均需7天时间，现在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国各地4天内配送到位。海尔成品配送实施PTD（Pull to door）模式，配送任务按订单执行。由于是按订单生产，产品从生产线下线直发到用户，实现了库存行驶在高速公路上的目标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。

3.拓展分销物流服务。在社会需求进入多品种、少批量的情况下，客户不仅要求产品质量和价格，而且注重产品的物流服务。海尔建立了遍布全国的销售渠道，如商场、专卖店、分销商、行业经销商等，充分利用各种渠道的特点，大大减少了中间环节，缩短了产品对市场的响应周期。海尔销售渠道建设强调的是服务，包含对最终用户以及中间渠道的服务，所有服务都实现了数控化。面对新的市场空间，海尔利用集团信息网络平台为用户提供服务，在控制成本的同时提高了服务效率。

4.加强物流网络的信息化建设。物流网络信息化不仅可以提高企业运作效率和产品市场占有率，而且可以拉近企业与顾客的距离，提高对顾客需求的响应能力。海尔已基本实现了物流（配送）系统的信息网络化，即生产、销售企业与物流（配送）中心的联系通过计算机网络支持运作。其内部采用由SAP公司提供的ERP系统，实现了以订单为中心，各部门信息同步模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单比2000年同期提高了50%以上。外部则采用B2B平台，订单100%从网上获取，网上付款达80%以上。海尔的ERP信息系统和信息平台实现了采购、生产、销售物流一体化管理，使信息流的快速流动带动物流的快速流动，提高了物流效率。

六、海尔分销物流模式

1.配送中心模式。海尔国际物流中心是目前国内家电业最大的自动化物流系统，由原料自动化物流系统和成品自动化物流系统组成。成品自动化物流系统主要针对各配送中心所提供的需求信息进行实物出库配送。物流中心整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理下进行，并与海尔的ERP系统无缝链接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息自动化处理与传送等功能。

海尔成品自动化物流系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的成品库存量，并将成品库存信息及时传递给有关部门，使产成品可进行灵活多变的调度和管理。在成品出库时，计算机系统根据提货清单对立库巷道堆垛机系统发出指令，巷道堆垛机根据指令从巷道中提取成品托盘，并送往成品出库站。

2.直接发货物流模式。为了进一步提高订单反应速度，海尔越来越多地采用直接发货物流模式，产品下线时不经过成品仓库而直接装车发往各地配送中心。海尔直接发货的配送安排主要根据前一天生产事业部提交的次日生产和直发货计划，JIT分拨物流部和资源管理部由此作出次日车辆的调配、安排。产品下线时，由接口调度员根据下线产品确定具体的订单（订单拆分），然后进行配载直接发货。货物到达后，配送中心仓库的数据审核员与库管员将进行收货。

3.出口分销物流模式。海尔的出口分销主要包括国际货运、报关业务、订单执行、保险策略等业务流程模块。其中，“国际货运”、“报关业务”和“保险策略”属国际物流作业，其余为国内物流作业。由于国际物流中仓储、运输环节的先期投资较大，而且需要投入较大的管理成本，因而海尔将国际物流作业分包给第三方物流服务提供商，但由海尔统一进行协调管理。针对不同的渠道结构以及产品特征，海尔采取不同的整体解决方案以及运输资源的配合，将这两段物流作业进行了有效整合，为产品的出口分销提供了顺畅的流通渠道，提升了物流作业效率。无论是在解决方案的层次，还是在运输资源的层次，出口业务的外包使海尔获得了更大的灵活性，更好地实现公司的物流战略部署

第五篇：“海尔物流”与“美的物流”模式之比较

“海尔物流”与“美的物流”模式之比较 类别：唯智新闻 | 浏览(65)| 评论(0)2009-05-08 16:09

今天，随着对现代物流认识的加强，人们已经越来越意识到，先进有效的物流管理已成为企业降低营运成本的关键，因此它也越来越受到企业领导和经营者的关注。

对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种模式。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的代表。我们现在对中国企业物流的代表：海尔物流与美的物流状况作一分析，希望能够对邮政企业的物流能够有所借鉴。

一切靠自己的海尔物流运作

海尔集团自１９９９年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网” 充分体现了现代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。１９９９年海尔成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了３６个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：在２０００年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程的再造与创新。海尔实现了统一采购，ＪＩＴ（ｉｕｓｔ ｉｎｔｉｍｅ）降低物流采购成本；统一配送，在企业内部实现ＪＩＴ配送管理；建立立体仓库实现“零库存”管理。目前海尔是这样布置物流的：海尔的７个工业园主要分为三个部分：１以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口。２以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。３以美国为代表的包括其他海外１０个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。

海尔物流明显类似美国物流中央化的模式，在实施的初期，收到比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为３０天，经过一年的努力，２００１年减至１３天，２００２年海尔将库存１５个亿降为３个亿。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。海尔物流本部将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施ＪＩＴ（ｊｕｓｔ ｉｎｔｉｍｅ）采购。大到几万元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等都进行统一采购操作，实施统一采购后使部分零部件降价达５％－８％，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。

在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行２年后出现了成本、速度、收益等诸多问题。究其原因我们认为有以下几点：

１、海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。

对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ＡＬＩＳ），卫星在途定位系统（ＧＰＳ），电子地图（ＧＩＳ），电子数据标准化（ＥＤＩ），海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

２、海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下。

其中工厂——配送中心干线的运输，海尔将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在２００２年６月还在追要２００１年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。

３、对于不同特点的产品，物流模式单一。

２００１年３月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔３Ｃ负责商流和销售，并拿出５％的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实３月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能１天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。ＩＴ物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

第三方物流使美的物畅其流

安得物流作为广东顺德美的集团的一个公司来讲，对于很多人还比较陌生。物流行业较强的针对性，服务客户的不同使安得“润物细无声”。其实与海尔相同，在１９９９年末，美的集团就把物流放到了战略位置上。如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。２０００年１月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的集团安得物流公司副总经理卢立新说：“美的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司”。

在过去的两年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商。供应链技术顾问专家，并成功地使现代物流运用在实践中，借助美的销售网络，不断接纳新的血液，２００２年，安得已同ＴＣＬ、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。

全国一体化的仓储体系是安得物流的骨架。安得目前在全国建设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。管理遍布全国的１００多个仓库，以基于ｉｎｔｅｒｎｅｔ的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心，因为美的给予安得的是物流整体费用，所以这个成本一但签订后就不可更改，所以安得必须对于每地的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。

由于跟随美的，使得安得在６８个城市设立了业务网点，就是由于这些网点，安得让众多需要将物流外包的企业选择了安得。

安得的物流流程为：

１、安得可以提供企业在全国各地整体仓储情况，在途情况能够使企业总部随时掌握自己的物流状况，安得并通过ＡＬＩＳ系统提供详细２４小时在线报告。

２、安得可以将不同客户的货物拼装运输，这样大量的节省了运输成本。３、在区域物流中心，安得可以自如地调配仓储资源，使６、７、８月份空调、同２、５、１０月份的彩电、５－１０月份的海螺型材充分调配，安得可以大规模投资进行仓库的更新改造，将货架、叉车、托盘等工具提高使用率，因为这样可以带来现实的收益。

４、美的每个区域配送中心管理不同的部门：空调事业部、家电事业部、厨具事业部，对于他们的物流以市场为参照，对于每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分利用社会资源，寻找最低、最合理的价格，并使其运输体系向社会公开。

安得成立之初，反对的人不少，其中有专家，有同行，也包括美的集团内部高层人员。因为他们认为美的擅长的是做家电，物流属于非核心业务。安得也曾经犯过急功近利的错误，想“空手套狼”，但终于没有误入歧途，而是在网络建设和信息系统管理方面夯实了安得物流前进的基础。

以上美的与海尔的物流状况只是中国家电企业物流比较典型的缩影。与美的的第三方物流属于自拥资产有所不同，以伊莱克斯为代表的家电企业选择的第三方物流属于非自拥资产，他们将物流完全外包给第三方物流企业，第三方物流服务商为他们提供整个或部分供应链的物流服务，以获取一定的利润。

大多数业内人士都认为，现在还很难说自建物流系统、第三方物流或其他物流方式到底谁优谁劣。自建物流体系给企业节约了成本、带来了市场竞争力；但是，企业自建物流系统也存在很多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力，相对来说，企业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱；而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。

通过对于中国物流企业分析，中国物流的收益８５％来自基础服务，运输占５３％，仓储占３２％，增值服务和物流信息服务与支持物流的财务服务收益只占１５％。货物拆拼箱、贴条码标签、零部件配套、修理售后企业对于大多数企业来说是不得不做的事情。另外，我国的物流成本的居高不下成为制约企业发展的一个障碍。据中国物流与采购联合会去年所做的《中国第三方物流现状调查报告》显示，中国物流成本占ＧＤＰ的２０％左右，而在欧美发达国家，物流仅占ＧＤＰ的１０％左右。原来我们总喜欢强调中国低廉的劳动力成本优势，但上海经贸委曾做过调查，随着近年中国人工费的上涨，相对于欧美来说，在总成本中，劳动力成本仅能带来几个百分点的下降率。由于中国物流成本较高，已经几乎与低廉的劳动力降低的成本相持平。中国外资投资协会副会长张仲文强调，中国投资环境的改善，重点应该是在服务贸易领域，而物流环境的改善，又是重中之重，过去我们老是强调中国劳动力成本的优势，但由于物流成本的居高不下所形成的对冲，已经使这种成本优势渐渐地失去了吸引力。中国物流发展的滞后，给家电公司带来的不仅仅是高昂的成本，更重要的是影响了其业务的开展。第三方物流的实际方案通常都是针对不同的客户量身定制的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适用性。由于我国目前从事第三方物流的企业数量过少，第三方物流市场尚不成熟，以及物流成本较高等因素使得不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持慎重态度。广东大多数国内营销的主管已形成共识，广东的家电制造业也已完成了“北伐战争”，占据了大部分国内市场，但是广东的商业未能适应制造业的发展，伴随广东企业走向全国。由于没有找到统一全国的销售渠道，不少企业被迫扯起了庞大营销队伍，最高的多达１万多人。未来会“ 两条腿”走路，一方面，依靠第三方物流，另一方面，自建配货中心、分销仓库，来提高配货能力。

“物流冰山说”的早稻田大学的西泽修教授对于现代企业关于物流的核算，曾提出很多方法解决，对于现代企业会计制度中单列“物流成本”，使隐藏在冰山下的７０％的隐含成本计算出来，这样就可以利用社会的力量，以及企业自身的觉醒，唤醒企业物流。应该说这是中国家电企业物流向现代物流靠拢的根本解决办法。