万科的标准化营销模式（★）

第一篇：万科的标准化营销模式

万科的标准化营销模式

今年上半年万科累计实现销售面积320.2万平米，销售金额367.7亿元，比去年同期增长19.5%，是首家半年销售超过300亿的房企。作为地产行业领头羊的万科，早年以贸易起家时便开始学习索尼的精细化营销和物业管理，后模仿香港新鸿基的客户管理成立了万客会。经过多年的摸索，万科不仅在产品开发、市场运作、财务管理方面有了一套成熟的标准，甚至在营销策划方面也呈现出标准模式。这些标准为万科可持续的快速扩张奠定了至关重要的软件基石。

万科项目策划文案基本由第三方代理，但在众多文案中，我们发现其隐含着内在逻辑性和目的性，由此呈现出标准化的营销模式。在市场、项目、客户的研判和把握的基础上，推导出项目定位并锁定卖点，据此锁定目标客户；营销策划的制定、资源渠道的选择等都是基于前期分析得出的结论，客户服务或管理系统拓宽了营销渠道，而其反馈的信息，有助于项目重新定位和调整营销策略。因此，我们可以从四个维度把握万科的标准化营销模式，即a、项目定位和卖点锁定；b、目标客户锁定；c、实施方案（线上线下+体验活动）；d、客户管理。

一、项目定位和卖点锁定

项目的明确定位是营销策划的前提，需要调研当地基础设施建设、经济水平、人文风俗、竞争对手、产品定价以及预期销售业绩等。如北京与南方城市相比，除地域及气候的差异外，主要是人脉与文脉的不同。万科总结北京是一个“讲政治、讲文化”的房地产市场。南京万科金色里程拿地成本高昂，位于南京最大“城中村”，非主流地产板块，受河西、江宁、城南等周边区域挤压，发展滞后且没有明确后期规划支持，属于价值洼地。金色里程项目周边环境比较差，临近殡仪馆，客户有强烈的排斥感。长沙万科根据客户管理系统反馈的信息，及时更换户外广告牌（推广语：万科城市中心别墅），并将产品定位转变为城市别墅。

项目产品定价有两种类型：

1、基于竞争的定价方法（市场比较法），在市场均价和竞争对手分析中找到参照系，适用于买房市场；

2、把握客户心理的定价方法（营销前置法），需对客户进行多轮价格测试，把握客户心理承受的最高价格，适用于卖方市场。05年万科佛山A7项目定价时，调研佛山商品住宅均价和竞争对手的产品价格，认为客户对7000元/㎡的均价具备承受能力。今年6月北京万科通过与客户的不断沟通，尝试路演式“寻价”。南京万科金色里程项目属价值洼地，但瞄准青年置业群体，选用小户型，编制《房的一米》、《挤公交》、《喝馄饨》等歌曲，引发青年群体共鸣，使之淡化地段抗性。深圳万科第五园项目定位为中式建筑、文化复兴的代表，而不仅仅是一个简单的地产项目。这是典型的卖点锁定和营销文化特色的案例。万科拟借助凤凰卫视平台，制作“寻找中国民居”系列节目，展开文化炒作；此外，计划制作一部四个系列的介绍中国民居历史系列立体电影短片，并在影院播放，藉此引发市场新式销售模式的热议。

二、目标客户锁定

通过精确的客户细分和明确的市场定位，获得定位优势；同时，通过精细化生产提高为客户服务的质量和水平赢得市场。如天津万科假日风景1期将目标客户定位为新天津人，但该项目主要吸引人群构成是南开人或在南开工作、创业的人，以及亲朋在南开的人，因此2期调整为“属于南开人的假日”。这一定位将直接影响到媒体渠道的选择和主题的拟定。

万科将客户细分为如下几种类型：资产、居住VS投资、从事行业及职位、工作区域、置业次数、认知途径等。不同客户群体，对项目环境、交通、产品、物业的需求及价格承受程度不同，如大型私企业主能承受1000万的价格，要求独占稀缺资源、大面积户型、安全性高的产品和低密度物业。

据客户调查显示，深圳万科城四期御水湾成交客户近5成客户是经过朋友介绍、其次是短信，而户外广告仅为9.1%。户外广告效果不明显，原因是内容上没有明确传递给客户“别墅”或“已经发售”的信息，而且形象还不够高端，没有给到豪宅客户身份的标签，故没有引起高端客户的兴趣。成交客户中，有72% 的客户是万客会的会员，而且有47%的客户购买过万科的房子。万客会会员认可万科的品牌及产品，而且金卡会员以上客户拥有经济实力。因此万科重新锁定目标客户，对万客会会员进一步深度挖掘，加大朋友介绍的推广力度、短信的发送频率，并立即更换户外广告牌，内容要明确传递给客户别墅的销售信息。万科第五园的产品以中式建筑为主，外籍人士大多钟情于中国博大精深的文化内涵，海归一族蕴涵“骨子里的中国情结”，许多香港中高层管理人员、文化界认识或明星喜欢中式文化，因此万科将目标客户锁定外籍人士、文化艺术界人士及香港客户，联合外籍社团、文化机构，利用现代中式服装品牌及知名人士效应引爆市场。

三、实施方案

依照潮势营销，可将实施方案划分为广泛蓄客、精确制导及定点爆破三个阶段，在执行层面可分为推广线、展示线、活动线及销售线四个维度，传统推广模式包括线上线下及体验推广，开展圈层活动或跨层营销。万科第五园的整体营销推广，以感性主线对外诉求，强调主题造势和概念炒做，理性主线对内管理，强调分析和管理，在具体操作过程中两条主线同步而行，以形成更好的互动影响和更大的效应体现。

营销百宝箱里有许多推广工具，可以打出不同的组合拳，本文仅以推广时间和方式为经纬线，概括性地梳理万科营销实施方案。

第一阶段为推广预热期，通过媒体舆论、品牌形象、公关行动“三种尺度”造势计划，植入项目形象，将信息传递给潜在客户。该阶段以线下活动为主，从区域及客群炒做起步，发布软性新闻，引导消费取向，并制造登场悬念；在附近交通要道或闹市区树立广告牌，在项目所在地围起形象墙，高调进入项目所在地。设在主干道的广告牌可以迅速的将万科进入该城市这一信息向潜在客户群体，吸引市场关注，截留区域意向客户；通过绚丽的形象墙向周边客户传达项目的信息，在心中树立项目的感官形象。万科的户外广告和形象墙会及时更换，以增加客户的信心。相伴随的，万科启动渠道营销，在房展会中招募万客会会员，积累客户，开放生活体验馆，组织潜在客户亲临现场。组织车友会等活动，找到目标消费者群体，建立通路活动公关。

第二阶段为客户储备期，通过纸质、新闻和网络广告、DM（Direct mail）直邮、短信、产品发布会形式等方式，强势入市。以直邮精确点攻击为例，万科御水湾第一次直邮内容为区域的炒作（深圳北硅谷）加上成熟别墅生活的模式，第二次直邮内容为国际成熟别墅生活模式以及产品的阐述。第三次直邮内容为深圳别墅生活的稀缺以及真正的别墅生活的稀缺。根据目标客户的分布，直邮内容需要分成三个层面：总价承受力低的自住客户层面，重点阐述居家别墅和性价比，重点推景院别墅；总价承受力高的自住客户层面，重点阐述别墅的档次感和舒适性，重点推端头别墅和双拼产品；投资型客户，重点阐述区域发展前景，别墅的稀缺价值。

天津万科假日风景的直投主要是针对性地对于天津市场人群进行细分化后的三高（高收入、高学历、高消费）人群办公地点，生活场所，娱乐场所进行点对点直投服务。同时为市场上已发行DM杂志和企业项目宣传为内容的手册等为提供代投服务及策划投递方案，投递目标数据库，实现收集反馈和潜在买家统计的一站式服务。通过高端发行渠道把客户的信息准确地送达之锁定目标人群手中，更准确，更安全，更有效。住宅小区入户或通过的邮政信报箱进行投递；沿街门面派送；高档办公场所以及休闲娱乐场所的派送等。直邮结合数据信息，利用邮寄方式把信息传达之潜在客户，方便快捷，是直投的有利补充，为了达到良好的宣传目的，尤其是针对高档社区业主，建议采取半实名制直接针对人的宣传方式。

当区域成熟度和客户积累期不够，等客户上门的蓄客方式比较被动，需要寻求主动出击的项目。圈层推广和跨层营销活动是直接有效的传播途径，如举办金融房地产理财论坛，邀请郎咸平（美的地产）或郎朗（保利），举办划艇赛，冷餐酒会、维克利拍卖（vickrey auction）、名人自行车环湖活动，奢侈品展，红酒节，哈根达斯雪糕节，或结盟凯悦，通过合作吸引招行金葵花客户、移动公司贵宾客户、高尔夫球会会员、航空公司贵宾客户等等。一方面可在现场造成一定的人气，另一方面通过不同主题对于客户的不同渗透作用，达到圈层内互相传播的效果。

第三阶段强势销售期，开放板房，集中释放购买能量。万科组织产品说明会，发展商全面解读产品优势和创作初衷计师现场解说；展开广告攻势，主题为解释产品特型的广告攻势，刊登软性新闻，以产品解读为诉求核心。组织（准）业主家庭运动会，或举办艺术家参与的现场艺术活动，均有助于烘托旺场的销售气氛。以现场体验营销为例，万科第五园根据项目的建筑特点与文化理念，首次提出了“时空隧道”的概念想法。在售楼中心前庭建造时光隧道，利用多媒体的设施，通过电影宣传片所带来的强烈的视觉效果和音响效果，分三到四个厅按照“从过去、到现在、去未来”的顺序描绘中式建筑的演变历史和该项目的未来发展情景。

四、客户管理

客户精细化管理为营销推广提供非常重要的渠道，其反馈的信息有助于项目定位、目标客户及营销方案的调整。根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将客户流失率降低5%，利润就能增加25%～85%。武汉万科营销总监王永飚表示：“调查结果表明，业主推荐的可能性达到81％，体现了业主对万科提供的产品和服务广泛的认同”。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63%，30%左右的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口啤吸引。房地产关系营销关注的是如何保持客户，追求利润最大化，客户关系管理则为其提供客户资源信息。

万科客户管理系统主要有万客会、万科联合发展中心、万科周刊等。万科周刊原是企业内部沟通、信息传递的员工杂志，以提炼企业文化，提升内部凝聚力。2004年万科周刊整合万客会资源，推出客户版，专门给业主做的杂志，类似DM性质，推介项目信息和宣扬企业文化为宗旨，成为万科营销推广的又一个平台。

第二篇：万科门窗标准化做法

万科门窗标准化做法（真是细致入微）

2014-06-29 明源地产研究院

看点

1、门窗框与洞口间的缝隙要求

2、门窗洞口偏差处理

3、混凝土窗台板（下带）及企口

4、无企口、无副框的门窗节点构造

5、无企口、有副框的门窗节点构造

6、有企口、无副框的门窗节点构造

一、门窗框与洞口间的缝隙要求

因饰面（包括保温）材料厚度要求，会使门窗框与洞口边之间的缝隙增大，当门窗框与洞口边之间的缝隙大于35mm时，须在门窗框与洞口边之间增设混凝土企口或钢副框。企口与门窗框之间的缝隙不得大于20mm；副框与门窗框间的缝隙为5mm，副框与洞口边的缝隙不得大于20mm；无副框时完成后的饰面表面须压门窗框5mm，有副框时饰面表面与副框顶平齐。

门框下槛与洞口间的缝隙应根据楼地面材料及门框下槛形式的不同进行调整，须确保门槛与楼板（墙）之间的缝隙充填密实且外部防水完整，完成后的楼地面应内高外低。

二、门窗洞口允许偏差

在门窗框或副框安装前，土建施工单位应为门窗安装提供三线（水平线、垂直线和进出线）基准，由门窗安装单位逐个复测洞口尺寸及偏差，对需要进行处理的门窗洞口应做好记录和标识。

1、门窗洞口偏差处理

门窗框（或副框）与洞口间的缝隙不符合表1所规定的要求时，须对洞口进行处理，合格后方可进行安装。具体处理方法见下表：

当δ≥50mm 时，洞口须浇筑C20 细石混凝土，混凝土内配 2φ 10 通长钢筋和φ6＠250U 型箍筋，与原有墙体连接。

2、混凝土窗台板（下带）及企口（1）混凝土窗台板下带做法

对于砌体墙，窗洞下口必须浇筑宽与墙厚相同、高度不小于120mm、长度每边伸入墙内不少于400mm（不足400mm时通长设置）的混凝土窗台板（针对窗台下砌体八字缝措施）。窗台板为C20混凝土，内配3Φ10主筋和φ6@250U型分布筋，断面详见下图：

（2）企口做法

砌体墙设企口时，洞口周边现浇C20细石混凝土过梁、下带（窗台板）、左右边框，并做成内高外低企口形状；过梁断面及配筋由设计确定，但梁高不得小于120mm，主筋不得少于4Φ12，箍筋为φ 6@200；窗台板亦应做成企口形状，其断面尺寸与配筋做法同上，厚度120mm不包括企口；边框宽与墙厚相同，厚度（不包括企口）不小于150mm；内配2Φ10竖向钢筋及φ6@250箍筋，边框与墙之间必须设置双肢φ8＠500连接钢筋，连接钢筋伸入墙内长度不小于500mm。

施工顺序应为：先砌墙到窗台板下部→浇筑下带混凝土→砌墙至过梁下部→浇筑左右边框和过梁混凝土；

当墙体为混凝土墙时，企口必须与混凝土墙同时浇筑；

根据企口的厚度和宽度应考虑在企口内配置1到2根Φ8通长钢筋和分布筋；

3、砌体墙洞口边预埋混凝土块

当外墙为砌体时，砌筑时须在门窗洞两侧预埋为安装门窗用的混凝土（C20）块（有混凝土企口情况除外），以便固定门窗框（或副框）。混凝土块宽度同墙厚，高度应与砌块同高或砌块高度的1/2且不小于100mm，长度不小于200mm，最上部（或最下部）的混凝土块中心距洞口上下边的距离为150～200mm，其余部位的中心距不大于400mm，且均匀分布。

4、防渗漏主要材料 表4 主要材料表

5、门窗口滴水及流水坡度构造要求

无论采用何种外饰面做法，门窗上口应做出滴水槽或鹰嘴滴水线。涂料门窗上口宜采用成品滴水槽，滴水线流水坡度应不小于5%；窗台下口流水坡度不小于10%。外窗台完成面最高点应低于内窗台完成面20mm以上。

三、无企口、无副框的门窗节点构造

门窗框安装应在室外装饰工程施工前进行。门窗扇及玻璃安装宜在室内装修开始前进行，以尽量减少装修施工造成的破坏和污染。

1、节点图

侧口节点做法

上口节点做法

下口节点做法

2、构造做法说明：（1）安装固定片： 门窗框与墙体一般采用固定片连接，固定片以1.5mm厚的镀锌板裁制，长度根据现场需要进行加工。首先将固定片安装到门窗框上，采用直径3.2mm 的钻头在门窗框上钻孔，然后将十字盘头自攻螺丝M4x20mm拧入，不得直接捶击钉入。固定片距门窗框角部的距离不大于200mm，其余部位的固定片中心距不大于400mm，且均匀分布。

（2）门窗框就位安装：

采用金属膨胀螺栓或射钉，将已安装好的固定片固定在洞口四周，固定时应按对称顺序，先固定上下框，然后固定边框。临时定位可用木楔固定。（3）门窗框与墙体间缝隙处理：

作法一：门窗框与墙体四边缝隙采用干硬性水泥砂浆塞缝；

作法二：门窗框底边及两侧边上翻150 高范围采用干硬性水泥砂浆塞缝，上边及两侧边剩余部分采用打发泡胶塞缝。

无论采用干硬性砂浆还是发泡胶塞缝，塞缝必须保证密实。

干硬性水泥砂浆塞缝前必须先将缝隙清理干净，并将窗框与洞口间的缠绕保护膜撕去。

打发泡胶前必须先将缝隙清理干净，并将窗框与洞口间的缠绕保护膜撕去，发泡胶须满填缝隙，超出门窗框外的发泡胶应在其固化前用手或专用工具压入缝隙中，严禁固化后用刀片切割。发泡胶固化后取出临时固定的木楔，并在其缝隙中打入发泡胶并用专用工具压入缝隙中，同样不得在固化后用刀片切割。（4）涂刷JS防水：

塞缝砂浆干燥后或发泡胶固化后，在洞口外侧四周分多遍涂刷JS 防水，须保证其厚度不小于1.0m，防水必须压门窗框不小于5mm 且涂刷到过门窗洞阳角50mm 处，详见节点图。

注意：墙身为砌体时不能直接在砌块上涂刷JS 防水，待发泡胶固化后开始抹底灰，并对洞口四周进行粉刷收头。抹底灰前应对基层墙面进行处理，保证底灰与墙体粘结牢靠，底灰不得空鼓、裂缝。（5）外饰面施工：

JS 防水干燥后，按照外饰面做法施工外饰面层。外饰面与门窗框交接处须留不小于6mm×6mm 的密封胶槽。（6）打窗外密封胶：

外饰面完成并干燥后在外饰面与门窗框交接处的预留胶槽内打中性硅酮密封胶。（7）门窗扇及玻璃、五金配件安装：

门窗扇及玻璃应在室内墙体表面装饰工程开始前安装完成。

五金配件采用自攻螺钉固定，并在拧固前打密封胶，Tf10安装的内饰面施工：按照内饰面做法施工内饰面层。（8）打窗内密封胶

内饰面完成并干燥后在内饰面与门窗框交接处的阴角处打中性硅酮密封胶（毛坯房可以省略）。

四、无企口、有副框的门窗节点构造

当内外饰面层均较厚（例如石材）时，为避免饰面层压门窗框过多，可采用有副框无企口的方式。

施工顺序为先安装副框、塞缝及涂刷 JS 防水，再进行内外饰面施工，待外饰面完成后再安装门窗主框和门窗。这样既可保证安装精度，又可防止门窗框被损坏、污染。

1、节点图 侧口节点做法

上口节点做法

下口节点做法

2、构造做法（1）副框防腐处理：

当门窗主框为铝合金时，钢副框与铝合金型材的接触面要先做防腐处理。设计有要求时，防腐按设计要求处理，如设计没有要求，可接触面涂刷防腐涂料进行保护。

（2）副框定位安装：

先用木楔临时固定副框，之后用金属膨胀螺栓将副框固定在混凝土墙体上。（3）副框与墙体间缝隙塞缝：

用干硬性水泥砂浆密实填塞副框与洞口间缝隙，并在四周阴角处抹圆角；砂浆达到一定强度后取出临时固定木楔，并用干硬性水泥砂浆密实补填该缝隙。（4）涂刷JS防水：

待干硬性塞缝砂浆干燥后，在洞口外侧四周分多遍涂刷 JS 防水，须保证其厚度不小于1.0mm，防水必须全压副框且涂刷到过门窗洞阳角50mm处，详见节点图。

（5）外饰面施工：

JS 防水干燥后，按照外饰面做法施工外饰面层。外饰面完成面与副框顶平齐。（6）安装门窗框：

外饰面完成后，采用自攻螺钉将门窗框与副框进行固定，自攻螺钉拧入钢副框两个壁厚，拧入前必须打入密封胶。（7）门窗框与副框间缝隙打发泡胶：

在门窗框和副框间缝隙中打发泡胶，打发泡胶前应先将缝隙清理干净，并将门窗框与洞口间的缠绕保护膜撕去，多余的发泡胶应在其固化前用手或专用工具压入缝隙中，严禁固化后用刀片切割。（8）打窗外密封胶：

外饰面完成并干燥后在外饰面与门窗框交接处的阴角处打中性硅酮密封胶，高度应压门窗框不小于5mm。

（9）门窗扇及玻璃、五金配件安装：

门窗扇及玻璃应在室内墙体表面装饰工程开始前安装完成。

五金配件采用自攻螺钉固定，并在拧固前打密封胶，安装的五金配件应结实牢固，使用灵活。

注意：墙身为砌体时不能直接在砌块上涂刷JS 防水，待发泡胶固化后开始抹底灰，并对洞口四周进行粉刷收头。抹底灰前应对基层墙面进行处理，保证底灰与墙体粘结牢靠，底灰不得空鼓、裂缝。

五、有企口、无副框的门窗节点构造

当饰面较厚时，为避免饰面压门窗主框过多和因饰面过厚而产生空鼓裂缝，可采用无副框有企口的方式。这种方式可提高门窗边的防渗漏效果。

当墙体为混凝土墙时，企口必须与混凝土墙同时浇筑；当墙体为砌体墙时，门窗周边必须现浇钢筋混凝土窗框，且先砌墙后浇框，其具体做法参照总说明。

1、节点图 侧口节点做法

上口节点做法

下口节点做法

2、构造做法（1）安装固定片

门窗框与墙体一般采用固定片连接，固定片以1.5mm厚的镀锌板裁制，长度根据现场需要进行加工。首先将固定片安装到门窗框上，采用直径3.2mm的钻头在门窗框上钻孔，然后将十字盘头自攻螺丝M4x20mm拧入，不得直接捶击钉入。

固定片距门窗框角部的距离不大于200mm，其余部位的固定片中心距不大于400mm，且均匀分布。（2）门窗框就位安装

采用金属膨胀螺栓或射钉，将已安装好的固定片与洞口四周进行固定，固定时应按对称顺序，先固定上下框，然后固定边框。临时定位可用木楔固定。（3）门窗框与墙体间缝隙处理

作法一：门窗框与墙体四边缝隙采用干硬性水泥砂浆塞缝；

作法二：门窗框底边及两侧边上翻 150 高范围采用干硬性水泥砂浆塞缝，上边及两侧边剩余部分采用打发泡胶塞缝无论采用干硬性砂浆还是发泡胶塞缝，塞缝必须保证密实。干硬性水泥砂浆塞缝前必须先将缝隙清理干净，并将门窗框与洞口间的缠绕保护膜撕去。

打发泡胶前应先将缝隙清理干净，并将门窗框与洞口间的缠绕保护膜撕去，发泡胶须满填缝隙，超出门窗框外的发泡胶应在其固化前用手或专用工具压入缝隙中，严禁固化后用刀片切割。发泡胶固化后取出临时固定的木楔，并在其缝隙中打入发泡胶并用专用工具压入缝隙中，同样不得在固化后用刀片切割。（4）涂刷JS防水

待底灰干燥后，在洞口外侧四周分多遍涂刷JS防水，须保证其厚度不小于1.0m，防水必须压门窗框不小于5mm且涂刷到过门窗洞阳角50mm处，详见节点图。（5）保温层施工

JS防水干燥后，按照保温层做法要求施工保温层。（6）外饰面施工

按照保温层上的外饰面层做法施工外饰面。外饰面与门窗框交接处须留不小于6mm×6mm的密封胶槽。（7）打窗外密封胶

外饰面完成并干燥后在外饰面与门窗框交接处的预留胶槽内打中性硅酮密封胶。（8）门窗扇及玻璃、五金配件安装

门窗扇及玻璃应在室内墙体表面装饰工程开始前安装完成。五金配件采用自攻螺钉固定，并在拧固前打密封胶，安装的五金配件应结实牢固，使用灵活。（9）内饰面施工

按照内饰面做法施工内饰面层。（10）打窗内密封胶

内饰面完成并干燥后在内饰面与门窗框交接处的阴角处打中性硅酮密封胶（毛坯房可以省略）。

第三篇：营销模式

营销模式(内部资料，仅供交流)

下面我仅以某药企营销模式给大家提供一个案例，以供交流。该企业营销主要采用先款后货模式及区域独家代理的政策，在各地均设置了产品的销售总代理，同时又建立了庞大的专业促销队伍协助这些经销商进行相应的市场推广。根据产品结构不同，公司成立了不同的销售部门对相关品种进行专业销售，并建立了部--大区--省—地区工作站的梯级营销网络。仅以某品牌品种部门为例，其营销手段主要包括两大块，一块是商业回款，也即是打了广告的品牌品种通过向医药贸易公司供货，达成销售指标；另外一块是非广告品种，通过销售人员的终端拉单，完成销售指标。这里说明一下，所谓的终端即是指药店，诊所，乡镇卫生院，医院。由于时间仓促，具体的操作手段，我希望下次有机会可以与大家一起讨论，恳请大家谅解！

第四篇：营销模式

营销模式

B2C是营销的主要的模式，京东商城从2004年开始走电子商务之路，在B2C这条路上走的最早，互联网很多盈利模式是先入为主，京东商城就是个例子，他成为了第一个吃“B2C”螃蟹的公司。

苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化建设最早的企业，这主要得益于苏宁电器董事长张近东对连锁商业未来的判断。早在2000年商业资本刚刚抬头之时，张近东就提出了“在全国建立1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。

“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。

而要实现这一目标，张近东意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。2004年至2010年，苏宁与IBM一直保持着战略合作伙伴关系，花费3亿元进行整个系统的优化管理和提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。

厂商之间的B2B对接

三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。

“最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。

为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。

事实上，除了京东、天猫公开大打资源争夺战，其他电商企业也都在进行“资源暗战”。据了解，目前占据电商市场较大份额的企业中，至少已有8家开放了第三方平台，其中不仅包括京东商城，还有当当网、苏宁易购、亚马逊中国等。随着开放平台已经大势所趋，有业内人士认为：在一轮接一轮的价格战过后，电商企业开始意识到价格战并非长久之计，供应链资源才是其今后命脉，电商之间的争夺应从台前转向幕后。

结语：

如果将当下电商企业对照二战时期的参战国，鲁振旺认为：“京东如德国，快速规模化，进占欧洲窥视苏联;天猫如美国，联络盟国(商家及服务)，联合作战;苏美如苏联，依靠广阔大地(家电)坚壁清野，其他如中日意等，区域作战，京东陷入POP和3C家电双线作战，东西线都挟商家围剿，京东必强攻一点而破之，才有生存之机。”

由于体系的逐渐完善，电商企业在平台运营上各有优势，终将随着平台的逐渐开放，电商之间的差距将逐渐被拉小，深陷同质化竞争与价格战的泥潭，业内人士认为：开放平台是未来国内电商的主体，深化供应链控制力是开放平台生存的基础。

网站推广策略

不管什么网站盈利模式，网站推广都将决定你的成败，而网站推广策略又会直接体现到推广的效果,京东商城在网站推广方面下了狠心,包括hao123的首页位置的广告位置，百度竞价的策略推广，google的ad广告联盟等等，网站推广策略让网站在互联网无处不在！曝光度极强，通过营销口碑宣传让京东商城在中国网民中烙下烙印！

苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

国美和苏宁是目前电器实体店的领军，销售额占据电器行业的大部分，随着网络的发展，国美和苏宁都开设了网上商城，但是基本上是起到为实体店宣传的作用，而实际作为网上商城的作用并没有凸显出来。而且商品品种比较单一，价格也比京东和新蛋网高很多。国美和苏宁的网店有个致命的缺陷就是网上商城和实体店价格的矛盾，如果网店价格比实体店低且与其他网上电器商城差不多的情况下，则会出现很多实体店看货网上购买的顾客，实体店的投资就没法收回。所以国美和苏宁的网店在一段时间内还是起到为实体店宣传的作用

成本策略

苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

借京东商城老总刘强东的话说“只要我在京东商城，我绝对不开实体店”，一语中的，因为开了实体店电子商务的优势将不存在，电子商务就是一个成本的控制，低廉的营销模式。电子商务可以节约公司运营成本，而京东商城把节约出的成本分摊到产品价格里面反馈给他的网站会员用户，用户尝到优质的产品性价比，良性循环，保证了网站的用户粘性。所以网站用户越来越多。从而击溃了传统营销模式的商场。把传统购物的用户拉到了网上购物。

几年前，苏宁电器每年的开店速度在50家左右，但从2009年开始每年开新店超过200家。这样的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，但是对于体量更为巨大的家电零售商来说，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。

自营物流配送公司

国内的物流行业尚处于起步阶段，物流业特别是快递方面的法规尚不健全，实际中存在很多问题，有许多网购的纠纷出现在配送环节，如果选择比较可信的快递供应商又会大幅提高成本，而损害电子商务的主要优势——成本。京东商城的商品大部分是高价值的电子数码产品，如何避免配送环节的货损、货差以及少货、服务态度等问题？京东商城及时的在大部分大中城市建立了自营物流配送系统，而这些大中城市也是京东最主要的市场。京东商城在今年6月与四大外资快递巨头TNT、DHL、UPS、FedEx同时获得快递牌照，将战火烧向快递业。据了解，从2012年起，京东预计将投入百亿元

人民币，在全国超过10个城市新建电子商务中心，打造亚洲范围内建筑规模最大和自动化程度最高的电子商务运营中心，构建覆盖全国的现代化物流体系。

而早在08年，京东就开始布局物流，现已实现228个城市的自建配送队伍，自有物流配送比例占70%。电商行业布局物流早已不是什么新鲜事，亚马逊早就已经有自己的物流，凡客是在09年8月发声明开始自建物流的。

业内人士表示：自建物流将成为物流服务的重要力量，但电商自建物流要颇费一番功夫，其的难点不仅在于需要投入大量的资金，而且在物流团队的管理以及服务水平的规范，以及对送货线路的管理，都将直接影响到了配送的效率。

在电商观察员鲁振旺看来，电商进军快递业并不会改变行业格局，他认为：电商自建配送成本太高，远高于四通一达等加盟式，又不及顺丰和EMS的配送速度和范围，其次，与自身配送体系冲突，一旦大促，如何区别自身订单和其他订单的优先级?中国的电商80%以上份额由淘宝系控制，他们不会将自有订单交由电商快递完成。

而在于电商自身来讲，企业自建物流的优点是物流时效性和安全性有保障，缺点是成本昂贵，一次性投入大，而与第三方物流合作的优点是可以整合社会物流，降低配送成本，缺点是因配送产生的风险很难控制。

但从行业发展的长远角度来看，电商自建配送终将退出市场。鲁振旺表示：“除非特殊商品，比如水果生鲜，因B2C电商订单量受价格战、季节和促销等因素的影响，平均配送量无法均衡，成本远高于落地配和第三方快递。同样，快递进入电商难度更大，物流只是电子商务链条的一个小环节，即使是配送也只是物流中的一个小环节，快递做电商，相当于从头创业。”

第五篇：万科事业合伙人模式研究报告

股权激励的另一种玩法：万科事业合伙人制度详解

文：华扬资本——徐艺林

20年前万科创造了职业经理人制度，发挥了很多的作用。当时大家都没车、没房、还没小康，那个时候的职业经理制度很简单了，奋斗创造车、房，但是现在这个时代大多数都已经解决了小康问题了，那怎么还能激励大家往前走呢？在今天这个时代，整个社会在转型，万科也在谋求更能推动公司上一个新台阶的企业长青之道，为此，“事业合伙人”制度应运而生！

一、事业合伙人制度是什么？

事业合伙人制度特点：①、掌握自己的命运；②、形成背靠背的信任；③、做大事业；④、分享成就。换言之，不是大换血或发股票，而是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化。

第一，事业合伙人计划，本质上是扩大版的股权激励计划。在实操中，万科设立有限合伙制的盈安合伙为操作平台，万科符合条件的各级雇员“自愿”成为盈安合伙的合伙人，将资金委托于盈安合伙打理，并由后者代为购买万科A股的股票，从而完成“事业合伙人计划”。

第二，是针对公司核心人才的激励计划。按照万科实际操作中的方法，盈安合伙的合伙人一般有三类人，一是集团董事会成员、监事以及高管和地方公司高管；二是集团公司总部一定级别以上的雇员；三是地方公司一定级别以上的雇员。

第三，高管购买有下限，雇员购买有上限。事业合伙人计划是以万科A股股票为客体，以未来股价和购入时股价的差价为收益。基于这一点，万科为非公司或地方公司高管的员工参与合伙人计划设置了上限，即最多只能购买一定金额，以最大限度规避股价可能出现的波动给非高管雇员带来的潜在风险。而公司高管则被要求出资额不得低于一定数额，以确保高管阶层和公司发展利益的绑定。

第四，有杠杆。盈安合伙企业出资购买万科股权所需的资金中，一部分为合伙人的自愿出资，另一部分为融资而来，这部分融资是杠杆化的，风险和收益匹配。/ 7 第五，有时间限制。尽管在5月28日的公告中只是承诺在返还公司的或有义务解除前，以及融资的还本付息完成前不兑付到个人，而没有公告具体时间。华扬资本了解到的信息是，在完成兑付的时限到达之前，合伙人如果从万科离职，将无法获得合伙人计划中的权益。

二、事业合伙人制度要解决什么问题？

1、股权分散问题

万科的股权高度分散，第一大股东华润集团作为财务投资者持股比例仅14.7%，且不干涉公司经营，而公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生(1.21%)，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位。作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁：股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购，再次上演“君万之争”，一旦控制权旁落，就会严重威胁到职业经理人和公司的前景。

华扬资本了解到，从2014年5月28日开始，代表万科1320名事业合伙人的盈安合伙在二级市场连续四次买进万科股票，累计投入12.44亿元，持股比例骤然增至1.34%，超越刘元生成为第二大股东，而且万科事业合伙人计划并不存在一个预设的持股目标，未来盈安合伙将继续在二级市场增持万科股票，将大大巩固管理层对公司的控制力。

2、高端人才流失问题

目前房地产行业板块整体上比较低迷，可谓“内忧外患”。从“内忧”角度看，很多房企面临高管跳槽等问题，不仅流失了专业管理人才，而且某种程度上也会使得企业运营的各类核心技术流失，这会对后续项目竞争形成威胁。从“外患”的角度看，在今年整个楼市行情不好的情况下，很多公司高管对于市场经营实际上是持动摇态度的。因此这个时候推出事业合伙人制度，将核心人才的利益和公司的发展绑定在一起，将极大促进公司人力资源的稳定和升级，因为这个时候选择成为公司事业合伙人，更多的是考虑公司长远的发展，努力提高为股东创造价值的能力，相信这种努力最终会在股价上得到反映。华扬资本从多方面的资料了解到，万科员工对于合伙人制度普遍给予积极响应和热情反馈，参与十分踊跃。

3、职业经理人无法真正“共担”问题

万科20年前创立的职业经理人制度，可以更好地做到“共创”和“共享”，但很难做到2 / 7 职业经理人与股东“共担”风险，只能基于道德层面做一定期望。

三、事业合伙人制度怎么解决这些问题？

推行事业合伙人制度，万科做了三个层面的制度安排——上面的持股计划、中间项目跟投及底下事件合伙。

第一，委托第三方利用集体奖金买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块。“到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了”。

第二，万科采用了项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。正如万科总裁郁亮所说，“跟投之后我们发现实名举报比以前多了。以前损害公司利益的行为跟我没什么关系，我揭发被人发现了还倒霉，最多匿名举报就不错了。现在损害里有我一份，那就揭竿而起，不再是视而不见了”。

第三，建立事件合伙人制度，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，解决就解散，回到各自部门。“这样我们就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果”。

通过此三层面，高管和相关经营者通过项目跟投制度与公司“共创”事业，再用集体奖金买公司股票，既解决部分资金来源，又“共享”了公司股票升值带来的收益，最后通过合伙人制度让员工实际参与到公司经营，以主人翁思想“共担”公司发展的大任，打造适合企业长期发展的“合伙人”文化。

1、公司层面：利用集体奖金购买公司股票

有了理念作为指导思想、制度作为实施工具、文化作为环境支撑，剩下的关键是如何落实、利益如何分配的问题。

华扬资本注意到，5月12日工商资料显示盈安合伙注资额有所变更，从原来的1000万3 / 7 变更为14.1亿元，变更后新增有限合伙人华能贵诚信托有限公司。对此，万科董秘谭华杰表示，增加的注资额来自万科事业合伙人集体委托管理的经济利润奖金集体奖金账户。该项资金为集体财产，通过华能贵诚信托的一个信托计划注入盈安合伙，引入信托计划的原因是为实现集体财产的统一管理。

从以上的股权结构设计可以看出，无论是作为一般合伙人的盈安财务顾问有限公司，还是作为有限合伙人的上海万丰、信托计划初始，其资金来源都是万科员工。这意味着，调整后的万科内部分配体系，员工除了工资收入外，和利润直接相关的奖金将通过信托计划购买公司股票，享受股价上涨带来的收益；将来还可通过此资产管理计划进行杠杆融资，员工将获得更多额外的收益，当然也应相应共同承担经营的风险。

传统房企对人才的激励，主要是通过“利益均沾”、“利润分享”来进行的，主要的手段无外乎以销售额提成、利润提成等方式。这种方式既有效地驱动了职业经理人与所有者利益捆绑，从而形成利益共同体，支撑企业做大做强，但同时也存在着致命的缺陷：①无法从根本上解决“委托-代理”矛盾，职业经理人还是打工的心态，无法与股东共担共进；②将人看作“利益人及经济人”的庸俗假设，只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。

事业合伙人制度背后所体现的管理逻辑及对人性的洞察也更加深刻：一是将职业经理人从以往的同路人变成合伙人，从给别人干到给自己干；二是对人的假设从简单的利益人及经4 / 7 济人，向有事业心，有成就欲望的人转变。事业合伙人是在原有职业经理人基础上，身份角色的进化，以进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系。

2、项目层面：跟投制度的分红机制

万科在项目层面的跟投制度，对于所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。具体运作方式如下图所示：

从上图可以看出，项目跟投制度主要有如下特点：

第一，投资比例限制。项目所在一线公司管理层和管理人员必须跟投，且有具体的投资最低比例限制，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，同时还可以通过融资杠杆扩大投资规模。

第二，覆盖公司所有项目。此次项目跟投制度覆盖公司当前及以后所有项目，包括当前推行的“小股操盘”项目。

第三，认可管理要素的贡献及分配权。为鼓励跟投人员做好项目管理，发挥管理效益，跟投项目后管理要素也参与分配，如果项目利润额超出设定阀值，那么最终的利润分成比例将远远超出个人投资比例，与此同时，万科也明确了退出机制，分别在开发贷到位、现金流回正、按揭放款及销售额达到70%比例时回笼本金及分红。/ 7 然而，在员工持股计划方面，万科却缺少流畅的退出通道。据华扬资本调研所知，盈安合伙多次从二级市场买入公司股票，买入股价在8.3元至9.36元不等，除了首批1320名事业合伙人经济利润奖金集体奖金外，还有一部分引入融资杠杆，因此以目前万科股价，盈安合伙的这笔投资目前盈利并不丰厚，如果万科股价不能大幅提升，合伙人计划的投资甚至存在亏损风险。对此，郁亮的回应是“不成功便成仁”的孤注一掷，他坦言，一个公司要实现和持股人共担风险、共享利益，一定是从股市买股票。万科想通过合伙人制度告诉市场，1320名万科合伙人和股东坐在一条船上。“我们博的是万科未来的成长，所以我们不会去安排后路，也没有防范风险的计划，我们就是想让投资者更放心，我们把员工、股东以及投资人的利益捆绑在一起。”

3、执行层面：事件合伙人制度打造合伙人文化

大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以万科成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。这样就发现有很多东西可以改造，有很多东西可以瓦解，以前都是职位最高的人担任组长，现在可以推选出最有发言权的那个人来做组长，这样的话他对这个事情最有研究，最有发言权，他做组长才可以收到最好的效果。

四、总结

熟悉《公司法》的读者知道，由于有限合伙企业人数上限为50人，而万科1320名员工通过一个信托计划巧妙将资金注入盈安合伙，避开了限制。当然，这也存在未来购入的股权属于谁、谁说了算的问题，因此华扬资本建议在设立有限合伙企业时应配套建立相应的决策机制、利益分享机制，以避免将来产生企业治理问题、纠纷。

由于员工合伙人并非直接持有万科股份，也缺乏相应的退出机制，员工的参与是基于对公司未来的强烈信心，也是基于员工与公司背靠背的信任，但一旦万科股价下跌，后果将不堪设想。因此，华扬资本建议在推行一项新制度时，应根据企业自身实际情况，合理设计相应的退出机制，以防将来产生冲突、纠纷而使激励效果大打折扣，甚至引起反效果。

事业合伙人不仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制，6 / 7 要解决的是万科未来十年的问题。万科通过建立项目合伙人，间接实现员工内部创业，对于公司甚至房地产行业实现战略转型具备深刻意义。项目合伙人是房地产企业在成就分享机制上的一次尝试，其本质是在不牵涉集团股权结构重大调整情况下，在项目层面及在区域层面以合伙人或者类合伙人的身份使得重要人才、利益相关方人才能够在获得更大收益情况下为企业谋求更大利润。

2014年，地产行业经历了一轮大调整，面对挑战，万科相继推出“项目跟投机制”、“互联网营销”、“轻资产”等运营理念为万科的“事业合伙人”制度转型保驾护航，尝试开辟出领先的组织运营管理道路，也为房企甚至是传统企业提供了重要的转型参考方向。/ 7