ERP实施过程中常见技巧

第一篇：ERP实施过程中常见技巧

【转】ERP实施过程中常见技巧

1．ERP的实施分哪些阶段？

ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。

2．准备阶段的主要工作有哪些？

办公环境和计算机等办公设备的落实，关键用户，总体方案，动员启动大会。

3．设计阶段的主要工件有哪些？

业务流程设计，现状调研，未来流程设计，确定客户化工作范围。

4．实施阶段的主要工作有哪些？

在预配置系统的基础上，对每个单位的系统进行个性配置，但必须经过总部的审批；设计并完成客户化编程，设计并建立系统用户权限，进行系统测试，进行讲师和最终用户培训，进行数据转换试转档，正式转档与系统上线。

5．后续工作有哪些？

实施后的技术支持。为了保证新的系统能够支持日常的业务运营，对系统配置进一步完善，并确保系统的顺利移交。

基本理念

6．ERP是一种软件产品吗？

下面这类的对话，几乎在所有的ERP活动中都会遇到：

企业：“我们想上ERP，你看选哪一个软件最好？大概要多少钱？” 问：“你们是ERP想解决什么问题？有没有算过可能得到的回报或效益？” 企业：“……”

事实是ERP不是一种软件产品，而是一种知识转移，对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程是积累知识、培养技能。

7.ERP与ERP项目有何不同？

ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。

很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。

因此，必须要掌握项目管理的技巧与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解，知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥一把手的作用等等。

8．ERP能提高效益吗？

某些企业说：“ERP上线后，工作效率是提高了，但是效益还不明显”。

效益问题是可以通过实施ERP系统来解决，但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在“上线”，更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题，最终提高效益和竞争力，是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。

9.合作伙伴的选择标准与评估方法是什么？

无论是信息化解决方案与服务提供商，还是相关的咨询服务提供商，对于企业而言，都应该有一定的选择标准与评估方法，以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此，应着重考虑以下几点：

1）.要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组（BPR）形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准； 2）.要考虑到解决方案或服务的成熟性；

3）.还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度； 4）.还要考虑提供商的成长能力。

对于咨询服务提供商的选择，需要考虑的因素包括：咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。10．谁是ERP项目的拥有者？

有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。但是，咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。

企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，与咨询方密切合作、相互理解，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。

实施风险

11．为什么要使企业高层认识到ERP项目风险？

如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（龙其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必要条件之一。

12．为何称ERP为“一把手工程”？

企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，是很难调动全局的。

企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与，主要体现在以下方面：首先，为了保证ERP的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。其次，进行整个企业范围的资源分配和进度安排。第三，对业务流程的改变拍板。第四，制订和执行奖惩措施。

13．如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力？

新旧管理模式难免有一些本质的区别。公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。

但是，ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据，使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。对此，公司应该在建立ERP系统前，就客观地认识和评估新系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心里上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。

14．ERP项目的人力资源投入误区是什么？

很多企业在ERP项目初期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由缺乏业务背景和决策能力的IT人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成，而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。这样，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，造成项目的决策周期延长。

这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。

15．为何说“ERP就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事”是一种错误而危险的认识？

一些企业往往会认为ERP项目就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事，只要业务部门把自己的需求说清楚，剩下的事就一概不管了。这种认识显然是错误的。

如果把ERP项目除去系统软件的外壳，其最核心还是企业管理。企业管理是什么，就是企业的方方面面，企业的任何神经脉络，任何角落，都存在着管理问题。因此，ERP的实施应该是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为。

ERP项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目。

16．何谓ERP的“集成性风险”？

对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战：前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。

企业变革管理和相应的岗位培训，要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解，形成系统整体的概念。

实施难点

17．如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力？ 新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范，在整个企业范围内是一致的。而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。两者的矛盾对企业实施ERP通常会造成很大的阻力。

常见的现象是，某些部门且员工难以接受为了适应统一，将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。解决这个问题，除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外，一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。

18．如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力？

由于ERP系统的实施和应用，难免会带来公司的管理体制的变革，某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动，会引起一些对ERP系统实施的阻碍。

对企业管理者来说，除了使用行政手段配合外，还要具体情况具体分析，正确的引导是解决问题的重要方法。

对企业员工来说，不仅要正确的认识ERP给个人的机遇和困难，更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。

19．如何避免漫长、不及时的问题处理和决策？

顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。

20．如何完善的保留历史系统数据，做好新旧系统的切换？

要做好充分的数据准备。

没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。

21．何谓ERP的“穿鞋论”？

从某种角度来说，实施ERP项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。而应用ERP系统无非就是穿鞋了，只有合脚了，才能说是好鞋。如果鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP穿鞋理论。鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要达成共识，充分的参与项目的实施和应用，否则势必会带来失败。ERP不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程，并真正的应用它。

22．谁是ERP的试鞋人？

ERP实施是一企业范围的变革过程，企业的所有部门都要进行部门业务流程重组，定义新系统的相差模块功能。

只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。在实施项目时，尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标，并由其参与部门业务流程重组。让这些中层领导亲自接触ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动ERP的实施。

项目组组成

23．为什么说中层领导要参与业务流程设计？

各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用ERP软件的方式。往往有一种错误的观点，认为这些是咨询顾问的事，他们设计好，公司只要拿来用就行了。事实上，天上不会掉馅饼，咨询顾问是软件方面的专家，但并不是贵公司的专家，也不是企业长久的资源。业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。

另外，各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。中层领导要了解这些参数的作用，至少要了解那些重要的参数，他们要与咨询顾问一起设置这些参数，一旦需要，他们要能够修改某些参数。

24．项目核心小组在项目中有什么关键作用？

核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用：传、帮、带。即将ERP思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对ERP工作的指示和要求、将部门业务传给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。

25．选择项目核心小组成员有哪些要考虑的因素？

ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。

实践证明，顾虑到项目对正常业务的影响，随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。

在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。1）核心成员必须是全职的，否则，势必无法兼顾，甚至两头兼失。2）基于项目培训的稳定性和企业数据的安全性考虑，必须选择对企业忠诚的核心成员。

26．在ERP系统对现有的操作方式或流程的变革浪潮中，怎样才能应变不乱？

项目组要组织好、员工要参加好充分的用户培训。

使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。

ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目，只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务和关系，就极有可能给ERP项目带来不可估量的巨大风险，因此，培训与宣传的作用应该得到充分的重视。

27．什么是ERP项目的“三个从来没”和“三个不”？

项目启动前“从来没听过”，项目实施过程中“从来没明白”，项目上线后对系统“从来没用过”，然后带来项目启动前“不关心”，项目实施中“不支持”，项目上线后“不赞成”。这些都是忽视培训与宣传带来的项目恶果。

应用问题

28．ERP系统没有历史系统方便快捷，是不是根本不符合实际业务需要？

企业原来如果是使用手工操作、或单一功能的软件操作，在实施ERP，使用新的集成性管理软件的初期，很容易会觉得ERP根本没有原来的操作或系统方便快捷，甚至怀疑ERP是否能够符合实际业务的需要。

应该承认，使用集成性的ERP软件与手工操作或单一功能的软件有很多区别。它更严格，更规整。例如，ERP软件是付款要对应发票，每笔款项要说明是对应哪一笔发票，或哪几笔发票。而采购发票要对应收货，而我们实际中有些并不作要求。但是，这些看似很死板的地方，从管理的角度去解释中必要的。严格的业务操作保留完整的数据，产生详细的报表，为公司的管理决策提供有力的数据。

这些都需要领导去理解，解释，也需要最终用户心服口服的坚持运用。

29．当项目的开展与业务发生冲突时孰重孰轻？

ERP项目往往是任务艰巨、时间紧迫的，在即有的人力、物力资源条件下，难免会产生项目和实际业务之间的冲突。

这里以联想ERP成功案例作为借鉴：联想在实施ERP项目的时候，当时的总裁柳传志一开始就明确了业务为项目让路的原则，具体措施表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将全职加入项目组工作。另外，只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，柳场场必到，并且此类决策会议是由副总裁李勤亲自主持，会议还规定：各子公司各部门一把手必须到会，且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。

用户培训

30．讲师培训是否重要？

是的，讲师和关键用户作为湖南石油ERP的支撑框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他们需要承担最终用户的培训任务，另一方面，他们需要支撑本单位的业务和ERP上线后的滚动培训。

31．讲师培训的主要目标是什么？

通过对讲师的培训，使得讲师能支撑湖南石油系统的正常运行和业务流程的优化，熟练处理一些业务突发事件。独立承担系统内业务人员后续培训和本公司业务和支撑，因此湖南石油ERP项目指导委员会决定每个单位派三人参加讲师培训。

32．讲师培训是否要求考试或者试讲？为什么？

讲师向最终用户传递知识的主题，因此讲师的素质直接关系到最终用户的培训质量。因此，讲师除了自己必须参加理论考试、上机考试和讲课考核。

33．最终用户培训是否很重要？

是的，ERP系统的实施，是企业改革的一个重要的变革过程。而最终用户的培训，是整个ERP变革管理工作中最关键的重心。最终用户培训的质量和效果，将直接关系到湖南SAP系统上线成功予否，及改革工作是否能够成功。因此湖南石化各阶层，应该对此次的ERP最终用户培训，予最大的支持。

34．最终用户培训的主要目标是什么？

通过最终用户培训可以帮助未来的SAP最终用户了解、理解并逐渐适应系统实施所带来的一系列“变革”；能够正确地掌握未来的业务操作规程、了解SAP的相关知识并具备系统操作能力，从而可以有效地完成相关工作，确保上线后各项业务平稳运行；帮助未来的SAP最终用户学会使用“用户手册”作为日常操作辅助工具，培养独立解决问题的能力。

35．最终用户培训是否要求考试？为什么？

是的，各个模块在培训的最后一天都会进行考试。因为考试可以具体了解你在哪些业务操作步骤或系统操作上需要进一步指导;可以帮助项目组从新系统操作人员对新技能的掌握水平上考量系统上线的准备情况。

数据采集

36．为什么要对数据采集人员进行培训？

ERP是一个全新的系统，它是一个高度集成的管理系统，在整个ERP软件中涵盖了全新的管理理念和管理方法，同时也对进入ERP的数据提出全新的要求。数据必须是“三流合一”，即物流、票据流、信息流高度统一，这些理念是我们以前所未接触过的，但我们现有的数据是相户独立的，没有联系的，因而不符合ERP系统的要求。因此必须对数据采集人员进行的培训，完全理解ERP系统对数据的要求，对现有的数据按ERP有要求重新进行整理和收集，才能保证数据采集和转换工作的顺利进行以及数据的准确完整、高度统一。

37．数据采集人员培训的主要目标是什么？

数据采集人员培训的主要目标是让数据采集人员完全了解数据收集模块的格式，对数据采集的每个字段含义理解清楚无误，了解数据采集的范围及注意事项，保证整个采集数据按统一的口径进行，确保采集的数据相户统一，高度集成，同时确保按期进行数据上报。

38．数据采集人员主要职责是什么？

数据采集人员主要职责是，收集、清理与确认现行系统的资料，按数据收集表的格式和要求填写确认的现行系统中的资料，并向省公司数据转换组反映采集过程中遇到的问题，并协调和处理本公司内部跨模块之的数据统一的问题，同时对所有数据进行监督和审核，确保数据的正确性。

39．地市公司领导该如何支持数据采集人员的工作？

地市公司领导首先应对数据采集工作的难度及工作量有清醒的认识，保证人员的安排，指定领导专门负责数据转换工作的领导和协调工作，定期或不定期地听取数据采集人员的工作汇报，协调和处理数据采集工作中遇到的问题和困难；保证相关人员有足够的工作时间投入到数据采集工作中；要对数据采集的工作进行监督及管理；同时领导要对分公司上报的数据的进行最终的确认和签字。

40．如何保证数据采集的数据质量？

首先在分公司要建立数据采集组，由分公司领导担任组长，设数据转换协调员及相关模块的数据转换员，分块进行数据采集和审核，在此基础上由协调员再进行审核，在分公司内部进行两次审核，保证数据准确性，同时省公司数据转换组也设的数据转换关键用户，会在全省基础上再次进行审核，保证数据正确，在这三次审核后，数据会再次下发分公司，由分公司进行最终的审核和确认，通过数据转换组的四重审核保证数据的质量。

第二篇：ERP实施过程中与客户沟通技巧

ERP实施成功率较低，有多方面的原因，接下来的几篇文章，将分享我数年来实施工作中积累的一些经验，正是这些经验，使我负责的项目有着非常高的成功率，包括多家上市公司，同时，有数家成为国内某知名ERP软件公司的集团战略客户。

实施成功第一步：抑制需求

如果说，成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么，成功的实施顾问在与客户进行接触初期，最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。

看官们会问：这不是不负责任吗？

错，这才是负责任，如果说有不负责任的地方，那也只能说销售人员有些过了，但对实施顾问来说，这样做才是真正地对客户负责任。

为什么呢？原因很简单：ERP其实是一个管理工具，而一旦涉及到管理，那就变得复杂起来，而面对复杂的问题怎么办？那就是让它简单化，只有将问题简单化，先解决能解决的，能见效的，才有可能持续优化下去。多数人会认为实施是一个阶段性的工作，一旦上线就结束了，而总结实施成功的企业，你会发现，实施是一个持续改善的过程，没有终点。

而简单化的最好方法就是，在项目会议中，当客户提出要解决许多的问题时，首先告诉客户：对不起，ERP不能解决所有的问题。

当然，拒绝客户需要勇气，也需要技巧。对于优秀sales来说，要学会任何时候都不说“不”，而实施顾问，则要学会有勇气说“不”，也需要学会有技巧地说“不”。

所以，浇冷水的工作要逐步来做。

在项目启动大会上，一定要提到一个观点：管理问题的解决方案永远没有最好，因为它需要付出高昂的代价，所以，我们要学会选择最适合的解决方案。（项目启动大会是实施顾问的第一次闪亮登场，后面还会有专题来探讨如何开好项目启动大会）

在项目需求调研的过程中，一旦客户提出难以解决的需求，就一定要弄清楚他们为什么要强调这个需求，他们目前手工是如何处理的，如果不解决会带来什么问题，会不会成为影响实施成功的关键障碍？如果必须要解决，那么，解决带来的成本与风险有多高，需要实施方付出多少成本，而客户方又需要投入多少成本（非货币的）。当然，一般情况下，真正影响实施的关键需求应该是在售前阶段也就知道了的，换句话说，应该是已经评估过可以解决的，否则，那就是销售太不负责任了。项目需求调研时，切记，不要轻易回答客户这个可以解决，这个不能解决。也就是说，需求调研除了你问必要的问题以外，嘴巴就可以休息了，让耳朵和手工作就可以了。

当所有的客户需求整理出来之后，再进行分类：一类是软件可以解决，并且能带来关键效益的，放在首位；接下来一类是软件可以解决，客户领导非常关注的需求，放在第二位；第三位则是软件可以解决，普通操作者关注的需求；另一类是软件很难解决甚至无法解决的：也要分类：首先关注领导关注的问题，这一类问题通常比较好解决，因为领导比较容易通过“讲道理”来说服；而另一类是普通操作者关注的，这往往是影响实施成功的关键所在：如果没有做好这方面的工作，要么是当时就逼着你解决，要么就是以后的应用过程中出现这样或那样的问题。那，如何来解决这方面的问题呢？

这就体现了实施顾问的沟通技巧：首先，要做到有礼有节：先要以理服人。既然已经知道他们提出来的需求原因，以及评估了不解决的后果，也评估了解决要付出的成本，那么，就可以拿出来分析：“……，综上分析，如果要解决这个问题，我们会付出巨大的努力，并且会增加项目实施的周期与风险，我们认为，这个问题可以放待以后再来讨论。”还有就是拉着虎皮当大旗：善于利用与客户高层管理或项目经理的良好关系，在出现分歧时，要么拿着“领导语录”先定方向，要么直接拉着领导来表态。二是恩威并施。一般情况下，在实施过程中，总会碰到几个“魔鬼”（指有个人目的的反对者），也会碰到几个“天使”。对魔鬼，一定要分析是什么原因让他变成魔鬼的，然后，从根本上想办法中立他，如果不行，就在适当地时候让他犯错，并借此来打击他发言的积极性。而天使，则要树典型，让他成为整个项目中的发言人，风向标。

可能看官们会说，这哪像在实施呀，更像是政治斗争。没错，好好总结一下，你会发现，80%以上的企业在实施ERP的过程中，会完成一次权力的变更——并不一定某个人上下台，而会让某个人的权力或权威发生微妙的变化。

话回正题：通过各种技巧或方法，将客户的需求规范到这样的范围以内：软件可以实现或变相实现，领导关注，能马上见效益的。其他的，都要想办法不解决或“拖”。拖字诀是非常有效的：人们通常会忘记自己曾经说过的话，做过的事。

作为实施顾问，你要经常问自己：是我在主导项目，还是被客户牵着鼻子走？

第三篇：ERP项目实施过程中的甲方团队组织

ERP项目实施过程中的甲方团队组织

一、前言

经过这么多年的实践和大量的专家的总结，关于ERP实施的一些话题几乎都被说完了。但是，总是有很多朋友问一些在实施过程中的具体问题，尤其是关于甲方的团队组织问题。

以前，大家不是很在乎这个问题，总觉得，我花了这么多的钱，你们乙方(服务商)应该替我全包圆了，如果我还是要花费这么多的精力，那我不是亏了么？

这个心态在很多情况下还是常出现的，大家有时候还是不自觉地以到商场买东西的这种心态来对待，有时候有的人就直接说出这类话来。不仅仅是在ERP项目上，在很多别的譬如PLM、OCS(协同办公系统)等方面，也有这样的情况。

这种心态可以理解，虽然目前ERP已经逐步达到要普及的程度，但是，问题也是越来越多了。就以我服务过的一家企业来讲，数年前我经朋友介绍加入这家公司，负责IT业务(后来又增加了一些别的业务)，当务之急就是一个执行到三个半月的SAP R/3 ERP实施项目。当时实际上情况是很紧急的，因为项目从调研开始已经过去了多半年，正式启动也已经三个半月了。但是，现状是很有些混乱的味道的。我到任的时候，除了老板和一位介绍我加入的高管之外，其他的人都不认识。更不用说部门级的主管们和业务流程了。一坐下来，我就知道了问题实在是很麻烦的。最后用尽了各种办法，最后还是成功上线了。我离开的时候，提醒过：半年到一年左右，必须重新整理一次；内部服务团队必须尽快优化一下。

不过，最近与了解他们的近况的朋友聊起来，说：现在那个系统无法满足新的业务需要了，搞得很有些混乱。因为业务也发生了很大的变化，增加了一个新的事业部，是与原来完全不同的产品。

为什么呢？

答案就是：项目实施前的很多该甲方做的准备工作不充分，尤其是甲方内部服务团队的构成，这会影响较长时期的应用效果。那家企业的问题在于，业务内容和结构都发生了很大的变动，但是，ERP的架构还是原来的。因为，如果不进行一次大的改动，是无法让这个系统适应现在的业务要求的。而为何到了现在才感觉到呢？甲方内部的服务人员干什么去了？

疑问很多，也是可理解的。

实际上，现在看那家公司，主要问题在于：一方面是当时选择的乙方服务团队不是很理想，这个话题很容易明白，因为要严控成本的原因，乙方无法找到足够专业经历和水准的专业工程师(我在这里不用顾问，而是用工程师)，这方面是一分钱一分货的。另一方面就是，甲方的服务团队组织不合理，这是因为甲方由于各种原因无法在项目启动前准备好理想的人员组合；项目上线后又没有适当地调整人员结构，以为万事大吉了，不成想把问题就一步步地积累下来了。

今天我们就专门就这后面的话题来谈一下甲方的团队的组织问题。

为了说清楚这个问题，我们首先就要搞明白甲方团队的使命是什么。甲方团队的使命就是把本企业的ERP实施项目从项目筹划、需求调研、项目启动、项目执行，一直到成功上线，并稳定运行。同时，让这个系统服务于本企业的经营管理活动。

这个使命决定了，甲方的ERP项目团队是一个基于整个项目生命周期的持续性活动。虽然甲方项目团队的最终使命是让系统成功运转，但是不同阶段的任务是不一样的。因此，要根据不同阶段的需求特点来具体考虑，而不是一群人一杆子扎到底就可以做得好的。不同的阶段的任务不同，参与人员和组织方式也需要调整，否则就很容易引起诸多的麻烦和意想不到的问题。

基于这个思路，我们从实战的角度出发，对甲方的团队在不同阶段的组成及组织方式，根据整个ERP项目周期的发展，进行详细的说明。

二、项目不同阶段的组织方式

1、前期的项目准备阶段

这段的主要任务如下：

Ÿ 组建项目启动小组，开始内部的准备工作：3人左右，主要要求的是对企业内部的情况比较了解，建议这几个人中安排一个懂财务业务的，如果有人同时对质量管理体系管理很有经验，更理想。

Ÿ 对企业内部的需求和现状进行分析和总结，提出初步的需求报告，报请高层讨论并批转准。Ÿ 根据高层讨论的意见，开始选择管理咨询服务商或ERP系统实施服务商。这一点，我还是建议先找个真的懂企业管理的管理咨询服务商来帮助以下的好—唯一需要留意的是，他们必须与ERP系统实施服务商密切配合。否则，上世纪90年代的那些失败的管理咨询案例还会重演。

2、服务商调研阶段

Ÿ 根据上面确定的使命，重新组织这阶段的项目小组：这次的小组，主要的成员要求分析能力、沟通能力和文字组织能力，能够帮助项目经理来分析和整理调研带来的大量的资料，并提出建设性意见。除了项目经理，人数在3—5人比较好，其中1人负责资料和文档的整理与保存。

Ÿ 开始启动调研活动：一般的企业，很难专门拿出一支队伍来来这件事的。但是，con个长期利益上考虑，如果能保证有2-3个人是从开始就一直参加的，这对企业是很有好处的。Ÿ 阶段性的评估：在初步调查潜在的供应商之后，需要尽快选定2-3家合适的左后最后的参考。不能低于2家，最好不要多于3家—太多了会让主持项目的人焦头烂额，待处理的信息太多。实际上，对于有一定经验的CIO来讲，这一阶段，已经基本上知道哪家合适了。但是，这时候需要在内部组织领导层来参加这个阶段性的评估会，让高层知道实际的情况。一个客观的对比和分析报告时必要的。

你可以看到，这阶段是非常重要的。这个活动，需要全程的记录，最好这样：当初步调查完潜在合作对象后，根据内部的评估，选定最后的那2-3家。然后就要着手准备参观他们的成功案例--这很重要，虽然没有一家企业是相同的，但是同行的使用经历是非常重要的，至少会为我们减少很多的风险。

3、对服务商的深入调研

Ÿ 这一阶段的任务是为最终决定与哪家合作做好所有的准备。这个阶段因为牵涉到很具保密性的内部讨论，项目组核心参加人员不得超过3人，免得人多嘴杂搞得项目执行过程谣言乱飞。Ÿ 根据上阶段选定合作伙伴的意见和名单，安排进一步的很具体而全面的调研。一方面考察并落实对方的实施人员名单和具体的安排，同时要着手进行成功案例调研。这个调研，需要提前做好准备，我在以前的文章中列出了如何准备这样的事情的一些参考项。

Ÿ 对每个调研对象的信息进行分析和总结，提交评估报告。这个评估报告的具体方式，可能因企业的类型而不同，不过对于制造业来讲，可以大致给出个参考性的样板。

Ÿ 本阶段的结束，需要把所有的上阶段选定的合作伙伴的调研报告总结出来，拿出一个综合分析报告，交给高管层来做最后的决定。因此，制作这件报告的人，一定要少，1-2个人。然后着手安排一个最后的评估会——老板最好参加。

4、项目正式启动

这个阶段实际上很短，但是起着非常重要的作用，其使命就是尽快组建甲方项目实施团队，并启动项目：

Ÿ IT部门的主要成员：这部分的构成很容易理解。除了项目经理之外，财务、物料、生产、品管、销售和基础系统等部分是必须的，有的还需要一定的内部开发，也需要配置1-2个人。Ÿ 业务部门的人员：除了上面的IT系统的成员，就是来自业务部门的人了。我以前参考在京东方时期的韩国同事们的经验，写了一些。我现在觉得，结合中国的情况，也可以给出适合中国情况的组合：每个模块所涵盖的业务部门都需要配置至少一个专门的业务骨干，这个人的要求是最少在这个业务上有五年以上的经验，对本部门所涵盖的业务有比较全面的理解，如果没有特别原因，应该由部门长担任；另外再配置一个关键用户，这个人需要三年以上的业务经验，有一定的IT应用基础最好。这两类人是保证业务流程能说得明白、画得清楚的关键。财务部门，必须抽调部长、科长层的核心员工加入，因为财务部门的工作占整个项目实质工作量的一般左右。

Ÿ 其他专业人员：除上面所言之外，建议再加上一个专职的文档管理人员(可以是在本项目中的专职)和至少一个质量管理体系方面的专业人员。这一点，我在以前的项目总结中也讲过，自己也深受其益。实际上因为习惯的原因，一般企业在组织项目组成员时大都是考虑计算机专业的，但是，这些人除了对技术比较明白之外，对业务实际上不清楚，而真正对企业的各部门流程了解比较全面的就是质量体系管理部门。这些人，在审核和确定业务蓝图的时候，可以帮上很大的忙；在后续的士哟哦能够和维护中，可以参与管理每一次的流程修改和变动、相关流程文件的确认以及物料编码等基础数据的总体管控。如果有条件，最好再聘请一个资深的ERP专家，最后外部的指导者，全程参与。但是，这人不是所谓的监理，是个知识何经验上的指导者。

5、业务流程梳理与业务蓝图的确定 5.1 梳理业务流程，确定业务蓝图

前面讲了很多，实际上都是序曲，这一阶段才是实施ERP的最实质性的阶段。这个阶段的使命是很明确的，那就是梳理业务流程，确定业务蓝图。到了这阶段，有时候会让人觉得可以松一口气，似乎要看到隧道口的亮光了，但还是别忙着乐观。

从技术上看，ERP是一个基于财务测算的生产与库存管理软件系统，除了生产和库存管理活动，还包括财务管理、人力资源和质量管理等业务内容。但是，如果没有对实际业务的分析和整理，并将系统与业务的应用结合起来，那实际上等于一个游戏软件，与现实无法接通，也就失去意义。

业务蓝图阶段是ERP实施过程中最为实质性的一部分，蓝图确定的过程就是对企业现有业务流程进行分析、整理和优化，并提出在应用ERP系统之后的业务流程的这么一个过程。5.2 实施过程中的观念差异与不协调的处理

在这个转化过程中，起主导作用的主要是乙方的顾问和甲方的业务骨干（包括业务骨干和关键用户）。IT部门的人(也就是未来的甲方顾问)的作用更多的是作为乙方顾问的联系人和助手，主要是信息收集和对系统的学习，并在讨论过程中做好记录。这种时候，由于业务流程的梳理和优化往往导致员工之间以及部门之间的互相不理解，引起争吵甚至冲突。

实际工作中，绝大部分情况是观念上的差异，以及对各自习惯的盲从——这一点不仅仅是对甲方的业务人员而言，乙方的顾问也会经常犯错误。因为，每个顾问实际上都是在利用自己以前的经验和受到的训练来作为工作的基础。但是，现实中每个人的知识在实际的业务运转环境中都是不完备的，多年的实践活动中没有发现任何人能做到哪怕是对一个很专门的业务的所有情况的了解！因此，重要的是要互相沟通彻底，彼此理解对方的真意，而不是互相拿自己过去的经验和知识背景来抬杠！

对于确实有利益冲突的情况，也需要很认真的协调和裁判。在很多企业中，对业务流程和具体作业活动的了解和掌握，在某种程度上往往是和部门主管、业务骨干等人的个人利益和职权感有很强的关联的。在很多国企中，这甚至是一种权力的象征，直接关系着每个人的具体利益。这种情况下，任何理性的冷冰冰的逻辑都是需要认真的斟酌的，最佳的方式就是让CIO和企业高层介入来从整体上进行裁决。这个过程实际上是个利益博弈和均衡的过程。这也就是很多业内人士所谓的冲突和阻力。实际上在ERP实施中在所难免，但不是媒体上渲染的那么严重可怕，否则这家企业都没必要上ERP，先把自己的内部管理体系理顺是当务之急。指靠着一个ERP项目来做这件事，那是危险的！

但是，无论甲方还是顾问方，都必须从精神上对这个阶段高度重视。甲方的项目责任人，包括项目经理和CIO，都要紧密跟踪项目的进展，有问题的时候随时介入解决那种纠缠在一起的争吵和辩论。

5.3 业务流程梳理的价值

业务流程梳理和优化是个无法绕开的阶段，也是最有价值的阶段。现实中，最终的结果往往不是理想中的那种。但经过这样的讨论和博弈之后，对甲方是非常有好处的，可以让甲方的It人员学会如何梳理流程，如何与业务部门打交道，这在上线后顾问撤出之后，是有很现实的价值的。如果这个阶段甲方的工作做得不扎实，或者乙方的顾问不负责任，会在这个企业的管理中埋下很严重的隐患。

从这个意义上说，在实施ERP之前，进行一次比较专业的管理咨询，还是有现实意义的。

5.4 业务蓝图制作与审核的组织

本阶段的人员基本上就是在项目启动阶段确定的那些核心。有必要提醒注意的是，上面所说的质量体系管理的人员，这阶段应该跟进，最好介入到物料管理、生产计划、质量管理等几个是执行业务中去，让他们在这阶段也学会如何梳理业务流程、制作业务蓝图，同时作为内部的审查人员，及时纠正乙方因为不熟悉企业实际情况而导致的错误，并建立起以后在IT环境下进行质量体系管控工作的新的意识。文档管理员这时会很忙，主要做好版本管理，及时更新文件。

CIO或项目经理在这个阶段的初期就要确定一个专业、高效的“业务蓝图审查委员会”。这个委员会由甲方的CIO、双方项目经理、外聘专家、各部门的业务主管和质量管理体系的代表组成。委员会作为一个召集机构，执行时根据业务需求分成不同的专业小组。主要使命： 1)把握整个活动过程的主要方向，确保项目的使命得到贯彻执行。

2)处理业务流程树立过程中的冲突和误解，及时介入一些纠缠性的辩论和争吵。3)审核每个业务部门的流程文件，通过研讨不断优化业务蓝图，并最终确认业务蓝图。4)对重大的双方意见和冲突，经过充分讨论之后，将执行方案提交高层审核和裁决。

6、ERP系统的学习及数据的准备

ERP的实施，如果最终操作者对系统不熟悉，就会产生畏缩情绪，进而在上线的时候会发生很多问题。那么对系统学习的组织和监控就是非常重要的一环。我在实践中总结了一些很有用的办法，就是对各种类型的最终使用者，规定了学习计划和上系统时间，并在中间进行至少两次的挨个考核，以保证上线的时候操 作者对系统有足够的熟悉程度。

除了上面所说的业务流程和系统学习之外，数据的质量非常重要。业界流传一句话：ERP的实施，是三分系统、七分管理、十二分数据。这句话说得不是很严谨，但是，从程度上可以见识到业内人员对ERP系统中的数据的重要性的认识。

ERP的数据分为主数据和业务数据，两者都很重要。但主数据是基础性数据，其质量和准确性直接会影响业务数据质量和准确性，从数据质量和准确性角度讲，主数据是整个ERP大厦的基石。实际上，ERP里的业务流程运转的时候，主要就是在传递和处理各种数据。数据质量高意味着ERP系统内的数据将发挥所有预期功效，否则就是在产生错误和数据垃圾。因此，任何有经验的CIO或项目经理，对这一阶段的重视那是

这个阶段的团队组合，与上一阶段相同。需要说明的是，如下的工作：

Ÿ 成立ERP系统学习督导小组：这个阶段的任务就是把系统学得熟练。但是，经过初期简单的培训之后，实质性的学习需要在实际系统上运行，需要把数据准备到一定程度才可以运行。这个阶段实际上是与主数据的准备一起进行的。一边学习，一边检查问题。

Ÿ 成立一个数据审查小组：职责就是专门审查各部分业务的主数据和业务数据的类别、格式和准确性，保证数据的质量。并负责制定主数据和业务数据准备计划--这件事一般都是由乙方的项目经理或资深顾问来做的。主数据和业务数据的准备直接关系着上线实施的成败，因此，这个时刻，最好的办法是：甲方的CIO及高层经理、项目经理以及各部门的负责人都分别各守一摊，严控数据质量关。

Ÿ 指定一个小组负责编制“物料编码体系”或者物料编码规则：这个小组由质量体系管理人员和IT部门人员组成，指定专门联系人。物料编码是基础数据中最终要的一个，必须引起高度重视。这件事本来应该早做，但是，经常遇到的情况就是在实施ERP的时候才会想起来。实际上应该在之前的IT规划阶段，就开始进行相关的工作，并编制企业级的编码规则和体系，要涵盖所有的资源，包括物料、厂房基础设施、人员及职位等等。但是，很有意思的是，国内的企业几乎都是在上ERP时才想起来做这件事。实际上，这时再做已经有点晚了。

7、系统上线及准备

系统上线前需要准备好三样东西：

1)业务蓝图 2)完备的数据

3)对ERP系统熟练操作的业务骨干

以上三样很容易理解，这是必须的，不可获取的最起码的三样。但是除此之外，还有几件事要注意：

1)在准备上线切换之前，必须制定一个非常周密的计划（以后有时间再用实例具体谈），这个计划要由高管层、甲方IT人员和乙方的资深顾问组成，充分考虑到各方面的情况，尤其是数据的准备情况。

2)制定好计划之后，就正式发出通知，通知所有相关人员，让他们知道这么明确的日期。这对于录入数据的各部门人员来讲，是个很残酷的过程，需要加班加点地工作。3)全面检查业务蓝图、数据和业务骨干对系统的使用熟练程度，检查所有部门的准备情况，人力保证，并与各部门的负责人、高管层都进行深刻的沟通，取得他们的真正的理解。4)由于上线的时候，要把原来使用的系统或工具停掉或者停止手工业务，因而必须选择一个具体的时间点作为业务数据的切断层，作为项目组录入数据的参考线，因此，需要跟老板做个特别申请：一定时间的停工；同时准备好可能在上线的时候的停工时间的延长。小企业或者业务数据量不是很大的，有时候可以不停工，利用节假日或双休日的空档来作为系统切换的时间。

5)这个时刻非常重要，CIO和双方项目经理一刻也不能离开现场。并随时保持与老板的联系，以应对可能出现的特殊情况。准备好连续加班的各种饮食和提神物品，CIO或项目经理要准备一定的预备人力和设备，同时注意安全。

很多CIO或项目经理在谈起上线切换的时候，都是心有余悸的感觉，似乎是鬼门关一样的。实际上，只要严格按照要求把前面的事情做充分了，这个切换的时刻是不会太紧张的。养兵千日，用兵一时。平时多流汗，战时少流血。就是这个道理。本文之所以要不厌其烦地仔细分段说明整个项目的执行过程中甲方该如何组织，就是要说明一个道理：ERP项目只要你严格遵循一些规律，认真准备和执行，就不会有太大的问题。

8、上线之后的工作

ERP系统经过紧张实施后，终于上线，也就是正式启动新的ERP系统了，在很多人看来就是等于成功了，照例会有老板的宴请和同僚的祝贺，还会有很多同行的探访和媒体的访问。很多人感到可以松口气了。其实不然，更多的问题会持续涌现出来，这个时刻还是很危险。

很多同行的专家反映，ERP系统在实施期间，由于工期紧，也由于很多项目都是在一个限定的时段内要完成得任务，导致很多基本问题可能并没有得到仔细处理，如软件系统、数据、流程等细节问题，可能因为急着赶工期，不得已甩掉很多细节问题，等到系统上线后，实际运行起来，这些问题也逐步暴露出来。很多项目的失败就是上线之后没有巩固好，因为一些关键细节问题处置不当，导致最终使用者和业务部门领导失去信心，最后沦为一个空架子。这个阶段如果控制不好的话，有时候会直接让前面的所有工作付之东流。

在现在这个时刻，只要是主流的ERP软件，出严重问题的可能不大，往往是技术顾问对业务不是很通引起的局部配置不当，或者软件不是很成熟，在使用尚不够方便，可配置性不够、扩展性不强等方面，这些都是软件行业常见的问题，随着主流供应商的成熟，渐渐不是问题了，甲方能解决的问题也不多，故此处也不再赘述。本部分主要还是在上述的背景下，讲述在这个时段，甲方的团队该如何组织和管理。由于此时实际运行的业务流程要与ERP内部已经固化的流程切合，本阶段的使命就是要让ERP系统、关键用户和新的业务流程之间通过不断磨合实现一体，最终实现全部的项目目标。主要工作任务：

1)做好ERP项目的收尾工作：理性对待业务部门的各种评价和非难；收集、整理项目期间的文件，尽快完成项目结算并结案；安排后续的技术支持和服务等；

2)加强内部员工的培训和锻炼，应对外部顾问撤出之后的知识“断乳期”，并逐步建立一支具有专业素养的内部顾问团队，作为长期服务的基础力量；

3)建立系统长期运行所需的规章制度，主要是针对企业内部的数据标准体系以及相应的管理制度；

4)因应业务需求，优化、细化各部分的管理流程，实现管理的改善。5)加强各类数据的管理，增强相关人员的培训，严控数据的质量关；

6)重新整理并归档实施期间的各类文档，建立系统维护与修改的纪录，尤其是内部的一些客户化开发。

这期间需要注意的问题，主要都是在数据和管理流程方面的问题，主要表现在：

1)在运行中要不断排查初始数据的缺失和错误，该弥补的赶紧补。

2)基础数据，尤其是物料编码，在使用和维护过程中，须要严格的措施，任何修改需要指定的部门和专业人员来负责，并做好书面记录。

3)建立数据管理制度，保证输入系统的数据的质量，避免“输入垃圾，输出更多的垃圾”这种局面。

4)新的报表功能的开发和扩展：随着企业发展和业务需求，可能需要更多的报表，这需要建立一个原则，来约束这种活动，并做好文档记录。

5)业务流程的变动：随着应用的深入或者业务的变化，业务流程会有所改变，需要即时调整系统里的流程配置，使系统适应业务流程的变化。这种活动也需要管理制度，并做好文档记录。

6)与其它应用系统的集成或数据接口：因为ERP系统是企业的一个工作平台，需要逐步整合各种业务数据，接口问题将是信息共享的关键因素，这时可以考虑在ERP系统中建扩展模块。这种系统集成或数据接口，如果有企业的全面IT规划方案，就需要参照这个规划的约束来执行；如果没有，就需要认真地分析并按照IT项目的执行原则来重新界定。这类活动，需要尽快制定规则，并做好文档工作。这个阶段在时间上不好确定，不同企业的情况差别很大，大致在3到6个月的程度。主要的目的就是保证系统的稳定运行。但是，甲方团队的主要使命已经与上一个阶段有很大的不同，CIO或项目经理需要认真思考，谨慎执行。

9、长期运行和维护

度过“上线后”阶段之后，就是所谓的“长期运转”阶段，这是个大致的划分，主要的原因是，这个阶段的特征和使命与上个阶段有很大的不同。

这个阶段的特征是：

1)大家对ERP都了解了，各部门能熟练应用并且能针对流程上的某些问题提出意见来。2)甲方的IT人员基本稳定，对于日常的小变动和报表的开发也能应对了。3)新的业务需求不断被提出来，并且需要认真考虑企业的整体的IT应用问题了。

第四篇：浅谈我国企业实施ERP过程中普遍存在的问题

内容提要

ERP 经过十几年的发展,被国内外众多企业广泛采用,并成为企业信息整 合与业务流程重组的主要驱动力之一。大多数企业在实施 ERP 系统后，取 得了明显的经济效益，提高了竞争力。但是依然有不少企业在实施 ERP 的 过程中，往往会发现 ERP 系统并没有发挥出应有的预期效果，主要归因于 企业没有对许多前车之鉴的案例没有得到重视，同样的错误还是一犯再犯，为此企业所投入的大量金钱打了水漂，甚至给企业的管理带来混乱局面。本文通过以广州永通音像制作有限公司实施ERP 项目为实例，总结了该 企业实施ERP 项目过程中发生的突出问题与解决措施。这旨在为其它企业实 施ERP 项目过程中提供参考作用。关键词：ERP 信息 管理

浅谈企业实施ERP 过程中存在的突出问题及解决策略

随着市场经济的深入与竞争的加剧，商业节奏不断加快。客户对生产企 业要具有更高的产品质量、更短的生产周期、更富有个性化的服务。产品的 市场供求关系已发生了很大的改变、市场日趋理性和成熟，企业间的竞争加 剧，行业的暴利时代已经消逝，微利化环境已经形成，这是近年来各行业存 在的一个明显特性。越来越多的企业已经意识到，借助现代信息化技术手段 不断加强内部管理和控制的意识，来打造企业内部运营管控体系才是应对日 益剧烈的市场竞争。ERP 经过十几年的发展, 被国内外众多企业广泛采用, 并成为企业信息整合与业务流程重组的主要驱动力之一。ERP 是当今世界企 业经营与管理技术进步的代表，应用ERP 的价值就在于通过系统的计划和控 制等功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响 应，降低成本，提高效率和效益的企业运营管控体系从而实现提升企业的全 面竞争力，成为企业管理创新的有力支撑。

一、企业实施ERP 的必要性

在全球性经济飞速发展、日新月异的时代下，企业面临的竞争环境发生 了深刻的变化, 全球经济动荡企业的竞争压力日益加剧。市场的经营重点由 以产品为中心转向以客户为中心，顾客资源信息管理方面受到广大企业的广 泛追捧，商业行为的复杂性不断增加。在此时的经济大环境中，传统管理的 弊端不断制约着企业的快速成长，企业管理模式的变革势在必行。ERP 系统 集信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映时代 对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，实现企业的资源优化 和共享，成为企业在信息时代生存、发展的基石。企业实施ERP 是必然的趋 势。正确有效地实施 ERP,将有利于实现企业由相对封闭走向开放、管理方 式由传统方式向现代化转变,从而推动企业管理水平的不断提高。

（一）ERP 的概念

ERP 的概念是美国加特纳集团公司于 1993 年首次提出，它代表了当前 全球范围内应用广泛、最有效的一种管理方法。ERP——（Enterprise 2 Resource Planning）企业资源规划，是指建立在信息技术基础上，以系统化 的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 系统是实现对整个企业供应链的管理，使企业适应知识经济时代 的市场竞争需要；同时也体现出精益生产的思想，企业同客户、代理商和原 材料供应商已经由业务往来的关系转变为利益共享的合作伙伴关系而组成一 个企业的供应链。并且运用同步

工程来组织生产，快速打入市场，时时刻刻 保持产品的高质量、多样化、灵活性，符合敏捷制造的思想。计划、事务处 理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现事先计划与事中 控制的思想。要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作 潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在企业 中充分发挥每位成员的主观能动性与潜能。

（二）企业实施ERP 的必要性

1、实施ERP 既能帮助企业规范业务流程，又能提高生产效率

大多数企业在没有实施ERP 之前，业务接单、采购物料、生产计划、财务结账、物流货运等都要人工开单，而且许多内容都是重重复复的。在实 施应用ERP 系统后，只需要业务部门对相关的信息输入一次，而且当这个 客户再次下单生产时，就不必重新录入基础资料, 消除业务处理过程中的重 复劳动。由于软件事先按流程设定了所有的项目，业务人员和生产计划人员 的疏漏就不再容易发生，从程序上减少了犯错误的机会。

由于充分考虑到企 业的实际情况和具体条件，既具先进性，又有适用性，实现业务流程处理的 标准化和规范化，使得企业管理的基础工作得到加强。由于业务流程实现了规范化，企业日常数据集成处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强 度，还将促进企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研 究业务过程中存在的问题。并运用现代管理方法改进管理，提高企业的生产 效率。

2、实施ERPP 既能帮助企业实现供应链管理，又能达到各种资源的合 理分配与使用企业实施ERP 后，在工作控制方面能够做到分工明确、适时控制，每一 环节所存在的问题可以随时反应出来。企业就能实时解决企业现时的订单 3 数、采购、销售状况以及生产进程发生的问题；随时查询到进货、销货和存 货的情况；通过财务相关报表和财务分析，也可以了解到整个企业资金流和 财务状况可以实时跟踪和汇总业务与生产、物料库存之间的信息，在最短时 间内做出采购计划。这既保证了业务、生产的需求，又降低了库存，实现了 各种资源合理分配使用。快速提升企业的反应能力、工作的效率和质量，提 高企业在国际市场的竞争力。

3、实施ERP 能帮助企业细化客户关系管理，掌控营销环节

企业实施ERP 后，可以实时观察到业务员承揽的业务量；每单业务的价 格、相关生产原料的价格变动情况、物料采购的进展及生产计划安排情况； 业务经理资料；销售额；接单日期、回款及信誉等等相关信息。管理层更重 视有关大客户和老客户业务量的信息，主要客户群的细微变动都会影响整个 企业的经营决策或者短期战略目标的实现。决策层则可以通过ERP 系统跟 踪企业的全部客户，掌握企业的经营情况，实时了解企业业务总量、产品结 构，从中找出最适合及信誉好的客户，把握市场，确定产品结构、定价策 略、目标市场定位以及某些信用政策等关键问题。

4、实施ERP 能帮助企业实现对生产过程的实时监控

业务部门接到订单后，通过计算机网络通知企业内各个部门。生产部通 过网络在电脑中开出生产计划安排单和出货指标单。各车间可以在电脑中的 ERP 系统上查阅相应的印件要求与数据，在各自职责范围内执行生产计 划。各车间与部门可以通过ERP 系统提前看到当天的生产任务，做好人员 与材料的准备工作并及时提出生产安排中的问题。各车间都配有电脑，可实 时地将生产情况输入到ERP 系统中，生产部和业务人员能够实时查看每单业 务的进展情况。

5、实施ERP 能为企业决策提供可靠依据，又具有很强的统计分析功能

只要平时输入的数据准确，就能得到准确的统计分析结果。例如，对于 接到的产品订单生产类别，可以分析各类产品的产量，占总量的百分比，从 而能够了解企业的产品结构；

对于价格，也可以实时进行统计分析，合理确 定价格底线。通过统计分析，能够帮助经营者进行许多决策，而许多统计分 析在没有ERP 系统的条件下是根本不可能实现的。

二、企业实施ERP 过程中存在的突出问题与解决措施

大多数企业在实施 ERP 系统后，取得了明显的经济效益，提高了竞争 力。但是依然有不少企业在实施 ERP 的过程中，往往会发现 ERP 系统并没 有发挥出应有的预期效果，主要归因于企业没有对许多前车之鉴的案例没有 得到重视，同样的错误还是一犯再犯，为此企业投入的大量金钱打了水漂甚 至给企业的管理带来混乱局面。

本人以广州永通音像制作有限公司实施ERP 项目为实例，通过总结该企 业实施ERP 项目过程中发生的突出问题与解决措施进行论述。这旨在为其它 企业的ERP 项目实施提供参考。

广州永音像制作有限公司是一家主要从事光盘生产的制造企业，该公司 具有相应的业务、采购、财务、生产、质量、仓储管理等部门，公司希望能 通过 ERP 系统对公司的成品、原料、零件、辅料等在各业务领域中的的物 流、资金流和信息流进行实时管理。

（一）广州永通音像有限公司实施ERP 过程中存在的突出问题

1、企业对ERP 的期望值不切实际

广州永通音像制作公司在实施ERP 的前期工作准备不充分，加上企业老 总只有跟随ERP 推销商到过两三间推行ERP 系统的企业进行简单现场考察。企业老总本来自身对 ERP 认识的过于简单片面，与此同时企业老总、管理 层都过于相信 ERP 销售人员。ERP 销售人员为了产品销量通常会夸大自己 的产品功能和成效。导致企业管理层一致认为只要实施了 ERP 系统后，存 在企业中的那些令人头痛的问题就都会迎刃而解，就能使企业立即达到行业 管理水平的优秀级别，并且立即与一些大企业接轨。这是为企业当时企业的 管理层没有清楚认识到实施 ERP 系统是实现原来手工无法实现或效率低下 的一些工作的工具，如信息共享、信息快速交互处理、信息的智能分析等 等；ERP 系统也是一套现代化的企业管理思想和理念，它强调的是人、财、物、供、产、销的全面结合、全面受控、动态协调和流程式的管理 ； ERP 系统还是企业物流、资金流、信息流相结合的全面的企业管理工具。但不能为企业在很短的时间内带来立竿见影的效益提升的功效。ERP 系统 是需要一个渐进的、需要大量的数据积累、人员培训和不断改进企业管理模 5 式的过程。企业自身必须保持头脑清醒并且结合企业实际的营运情况，深刻 地认识ERP 系统的实质，从而制定出“现实”的期望目标

2、高层领导目标不明确、支持力度不足

由于企业对 ERP 系统的管理思想、管理软件、管理信息系统等概念缺 乏深刻的理解和认识，错误地认为 ERP 实施只是一项计算机项目或简单的 企业管理信息系统工程, 并且认为企业应用了 ERP 系统之后，便能够帮助 企业解决一切问题，从此就万事无忧了。从而导致设定 ERP 系统立项目标 时设得过高或过低,使到立项目标非常之不明确。如果立项目标不明确就会 使到 ERP 系统的具体管理措施很难落实到实施工作中,使到企业高层领导不 顾重点,导致投资过大、收效甚微、实施乏力的现象发生。企业实施 ERP 系统前期工作时，在 ERP 项目人员构成中，一大堆高层 领导个个都榜上有名。但是在实际的实施过程中, 参与实施 ERP 项目的高 层领导大部份都没有直接领导或者参与 ERP 项目的实施，高层领导对 ERP 项目的支持力度不够；有的高层领导很有决心，但是面对长期缺乏的执行力 度，而又没有有效的解决方法和措施，企业没有得到应有的管理提升和价值 回报时，会导致ERP 项目停止。

3、管理没有能统一规范化

广州永通音像制作有公司在实施ERP前段时期经常出现数据关联信息混 乱，部门之间

信息不能共享等问题，管理未实现系统化、信息化较差，不能 达到进、销、调、存、财务、的线性延续管理，由于信息流的脱节和滞后延 缓了物流和资金流的流速和流量；设备的零配件、物料品种规格繁杂，产品 组成复杂、多变造成仓库中物资种类、品种繁多，物资管理工作困难，采购 成本居高不下。对于小批量多品种的产品生产计划能力不强，生产对订单的 响应速度不够快捷，难以做到按定单生产；生产过程中在光盘产品多，原材 料、中间产品及产成品库存量大，占用大量流动资金；与原材料、零配件的 供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质 量；并且在进行生产成本核算无法准确及时进行，业务数据的庞大和繁杂为 手工录入核对管理带来极大的不便，安全性和一致性无法保证，使得大量的 人力资源重复于事后核算工作，管理的计划、监督、控制等作用无法有效实 现等等问题一度使到公司陷入停产的状态。

4、ERP培训工作难以到位

ERP系统是一个庞大而复杂的系统，是一个全员参与的过程。许多企业 舍得花大把的资金购买了整个ERP系统，对于ERP的投资可以用“不惜血本” 来形容。但在应用实施ERP系统的过程中，却舍不得花少量的时间来精力来 培训员工或者是培训工作开展没有针对性。由于企业的ERP系统培训工作开展没有确确切切地实施到位。参加培训 的各部门代表又没有有效地在各自部门中执行对下属的培训工作，导致许多 员工对ERP系统缺乏了解。他们并不清楚什么是ERP？企业为什么要实施 ERP？怎样实施ERP？ERP与自己的工作有什么关系？等等的问题。在ERP推行 应用过程中仍然通过各自部门原来的操作方式处理信息，而不是通过新系统 的操作流程来操作处理信息，导致报表有很多潜在问题无法及时被发现和纠 正，使到企业内部数据出现混乱的局面。这就好比购买了波音747的飞机，而只当“拖拉机”来开。如果买来了波 音747的飞机，而驾驶员仍然只有开拖拉机的水平，想要飞行估计不是容易 的事。可是昂贵投资只换来一堆等待解决的问题，导致各部门之间的冲突不 断发生。

5、员工会出现抗拒心理

企业ERP 应用能够顺利实施开展，就必然会开始对企业内部信息管理流 程做针对性的改革和创新。但是从企业信息管理流程的改革创新，并在进入 实施执行阶段却经常遇到种种阻力。这些阻力与抵触通常来源于企业内部的 员工。他们会极力反对这个 ERP 系统项目实施，因为他们都是想安于现 状，想维护企业多年来的工作方式，在他们眼里，新的管理流程会对他们的 工作造成影响。他们已习惯于传统的管理流程模式，往往在新的管理流程面 前下，还是会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。无法达到 真正发挥ERP 的应有功效。

（一）广州永通音像制作有限公实施ERP项目的措施

1、ERP的应用与企业现行模式相互适应

广州永通音像制作有公司在实施ERP系统期间对当时的行管理模式进行 改造，尽量与定制的ERP系统相符合，在改造管理模式过程中到了一些涉及 企业的机构与业务流程重组，责、权、利重新分配以及人员的调整等敏感问 7 题。广州永通音像制作有公司的管理层通过培训、洗脑，转变管理者那种只 有自我而无团队的理念因此，企业在实施ERP时，回避改造问题，试图通过 修改ERP的结构模式来适应现行系统，其结果既达不到推行先进管理模式、提高企业运行水平的目的，又使ERP应用实施失去了原有特色，最终必然是 要么弃用软件，要么进行大量修改使软件丧失了ERP的主体功能，不能取得 预期的实施效果，给企业造成损失。企业实施ERP是推行一种新的信息化管理模式，必然要对现行模式进行 必要的改造和重建。以便能够与ERP应用所要求的模式一致，对企业现有模 式进行改造是ERP实施成功的必要条件。因此，ERP应用模式要与企业信息 化管理模式相互适应，必须按ERP系统所要求的部门结构、业务流程进行模 式改造和重构。以使ERP系统能得到与之相匹配的企业模式的支持，保证 ERP的应用顺利过关。而ERP系统则应在报表格式、用户界面、运行参数、与 其他系统的集成接口等方面进行改造以满足企业个性化要求。

2、领导层的支持与参与，主动配合专家团队的需求分析工作开展

面对在实施ERP的过程出现的种种问题，广州永通音像制作有公司老总 已经清楚地意识到积极配合ERP顾问和专家团队参与开展企业的需求分析调 研工作的重要性，积极组织公司主要领导、部门主管和信息中心人员与ERP 顾问和专家团队进行紧密联系沟通，广泛收集各部门、各管理层的需求分析 内容，并对其进行加工和提炼，排除其中相互矛盾和不清晰的内容，最终形 成符合永通公司的ERP系统设计、实施基础和依据的内容。在得到企业最高 管理层在ERP实施过程中起着特殊作用。ERP是一个信息管理系统，牵动企 业的全局，而且在应用过程中会触及和影响到企业中不同的即得利益。如果 没有企业最高管理层的参与、授权和协调，是很难调动全局的。ERP的建设 周期相对比较长、风险大，需要企业投入大量资金、人力资源，还需要企业 各部门管理人员和基层技术人员均能在系统建设的各个阶段积极与配合。有 了最高管理层的支持与参与，包括资金调配、人员配备、需求调研会议的召 开以及系统培训等在内的各方面工作均可顺利进行，是确保ERP应用顺利开 展的关键因素。

3、要坚持企业技术消化和创新相结合，增强ERP 系统的生命力

ERP成功上线只是“万里长征的第一步”，随着管理理论和科学技术不 断创新，市场需求的不断变化，企业管理流程也必然随之而变化。企业引进 了ERP系统不是简单的产品启动或安装调试过程，而是一个复杂的知识与技 术的转移、消化和创新相结合过程。从企业的可持续发展来看，企业为谋求 长期的发展，必须在市场发展信息、客户信息、企业人力资源信息、企业文 化信息等及时收集、处理，不断地调整企业ERP的发展战略，来适应环境的 变化和满足顾客的需求。ERP应用本身就是企业内部资源的管理与企业日常 经营管理活动有密切相连，是充分利用信息技术和信息资源提升企业自身管 理技术不断创新过程。企业必需对ERP的技术进行消化吸收，不断调整和完 善以适应不断变化的管理需求，并且要与企业内的其他平台、系统相互集 成，形成企业独有的个性化管理系统。企业只有持续不断ERP技术的创新，才能持续增强ERP系统在企业内的生命力，适应市场需求的不断变化。

4、全面落实有针对性培训工作

企业的ERP培训不能简单地看成一次知识的转移的过程，而且更重要的 是转变观念的思想变革过程。通过有针对性地对企业不同层次管理人员进行 培训提高其ERP技术水平与解决问题能力，保证ERP系统在企业中高效、有 序地运行。

对于不同层次人员的培训内容的重点有所不同。首先，对于企业高中层 经理人员应该侧重在于供应链接管理和ERP系统的原理和管理思想的培训。在系统实施应用后，要向高中层经理人员讲解如何查询所关切问题的操作方 法，以及显示屏幕上各种信息数据的意义；其次，在所有培训工作中，对项 目实施小组的培训是非常关键的。因为实施小组的成员，来自各个业务部 门，有向基层部门贯彻落实不可推卸的责任，还有担任企业内部教员进行广 泛普及的义务。最后，系统和硬件的配置与维护是培训系统员和程序员的主 内容，也应要当对供应链管理和ERP系统最基本的原理有所理解。

5、坚持推行ERP交流会、加强员工沟通交流

每月的第二个星期五广州永通音像制作有公司就会召开的 ERP 系统交 流会，在会上可以收集到众多第一线上 ERP 操作情报资料，ERP 实施成员 可以提出对 ERP 操作的各自心得和应用经验，为 ERP 的不断创新提供了全 面、客观的依据。坚持定期召开的 ERP 系统交流会可以让全体 ERP 参与人 9 员清楚了解共同目标、树立全局观念，无形中起了一种沟通协作的作用。有 效的沟通是化解企业内部员工抗拒心理的百试百灵的有效良方。企业

内部具 有良好的沟通文化可以提高员工士气，有利于培养团队精神，增强企业的凝 聚力和竞争力；坚持定期召开的 ERP 系统交流会还可以让 ERP 的全体实施 人员各抒己见，提出自己的独特看法。不但能增加彼此间的了解，让企业内 部形成一种非常好的学习氛围，使广大员工在一种开放、共享的文化中共同 学习和进步。还能起到发现人才，在交流会的活动中用人所长、避人所短，充分发挥员工的积极性的作用。

三、结论与展望

ERP的管理范围更广泛，呈现出针对每一行业的特点，提供特有的解决 方案的行业化趋势。而ERP应用实施的过程就是企业的体制与观念变革的过 程。企业ERP的应用是面向未来进行战略改造的一次重要机遇，旨在更新企 业生产经营观念、信息化管理观念，彻底改造企业传统生产模式，提高企业 整体运行水平和竞争能力的技术改造工程。不管改造工程事情有多复杂，都 是由一些简单的流程或者是由一些简单的管理方法相结合而成的。只要企业 联系上下级、各部门、企业与ERP软件商、顾问之间，共同沟通与协作工 作。企业也应该针对自身实际情况把ERP应用实施工作做好，使ERP项目的 实施得到最佳的综合效益。实施ERP是建立现代管理技术体系的捷径，是先 进的管理思想与先进的信息技术完美结合的产物，其实现了企业利用信息系 统建立竞争优势的目标，解决了企业信息化必须产生效益的根本问题，是一 个向管理要效益的信息化管理系统。构造适合本企业特点的最佳信息系统，以提高企业管理水平和企业竞争力。

任何一间企业在进行ERP应用实施的时候，不要把ERP单单当作是一个 软件系统，而且它还是一个集成模型、业务流程、企业规范和信息技术、实 施方法为一体的综合管理体系；是一条连接企业各个环节的纽带。它在管理 变革的基础上，实现了企业的信息化建设成功之路。因此，在当今这个网络 不断快速发展、知识和信息快速变化的时代，激烈的市场竞争迫使企业必须 快速、准确地做出决策，ERP在深度上便呈现出智能化与企业对ERP深入挖 掘进行二次技术创新是必然的趋势。有利于实现企业由相对封闭走向开放、10 管理方式由传统方式向现代化转变,从而使到企业的管理和运行水平两方面 迈上一个新台阶，达到增强企业竞争力的目的。

参考文献：

1、严志业、钟昌儒.中小企业ERP 原理与实战[M].经济管理出息社，20112、陈启坤.成功实施ERP 的规范流程[M].电子工业出版社，20093、田俊国.ERP 项目管理散记[M].清华大学出版社，20094、崔晓阳.ERP123—企业应用ERP 成功之路[M].清华大学出版社，20105、孙福权.ERP实用教程[M].人民邮电出版社，20096、韩景倜.ERP 综合实验[M].机械工业出版社，20107、陆清华.ERP 原理与实践[M].北京理工大学出版社，2011

第五篇：ERP沙盘演练过程中的总结

ERP沙盘演练过程中的总结

经过大约一周的自学，我们用2天时间完成了ERP沙盘的模拟实训。在这2天中我们学到了很多的东西。通过理论和实际的结合，我们更加认识到了理论知识的重要性，理论是实践的基础。公司6年的经营，我们7个人对自己也有了一个定位，更清楚的知道了自己的性格，明确了自己适合做哪种工作，熟悉了公司的各个部门的大致的业务流程，也知道了经营公司的艰难性。

在演练过程中，我扮演的角色是生产总监。主要负责企业固定资产（厂房、生产线）的购买、出售或租赁；生产线状况，生产能力（全年/季度）及负责市场的开拓及ISO的认证的投资。

老师带着我们进行了一年的运营，之后我们就开始自己的经营模式，我们一开始就根据市场预测，对各种产品在不同市场的需求量和价格进行了详细分析，开发一切可能开发的市场和ISO认证。但是在经营的头三年中，由于收入不高，负债比例大，投入多，要保持公司的正常运行，就必须做好开源节流。但是我们前两年做的并不是太好。在初期浪费了不少的资金（维修费及广告费），订单量也少，导致我们的发展速度受到限制，不过我们很快的进行了调整。从中我明白了要做好一个企业，就必须利用好每一分资源，不管是自己已有的资源还是可以借贷的资金，必须让其得到最大化效益，才能使公司能够运行的很好。例如我们在第二年末时借了很多长期借款，但是我们广告投入不好，没有合理投入。订单量少，导致借款都成闲散资金，但是每年付大量的利息，这对刚刚起步企业是很不利的。老师也说我们组挺不过第4年。于是我们冷静下来纠正错误，针对产品价格高、市场需求量大的地区进行重点广告投入，有针对性的进行销售和发展。我们还开发了P2、P3两种产品，P4产品由于市场需求小，资金投入大，时间有限，所以未进行开发。最终做出了扩大生产能力的决策，不断提高企业的活力，开发市场，这在开始也许会占用我们的资金链，但是后期却给我们带来了意想不到的效益。我很庆幸我们公司做出了这些决策，因为我们公司挺过了六年并且盈利了。

在广告投入方面，我们要针对自己的生产能力和市场变化状况以及对手的资源做出合理资金投入，这点上来说我们组起初做的不是很好。在第二年已经有行业老大的时候，我们还掷重金在广告费上。这是由于我们游戏规则没听清楚。在第三年我们及时的纠正了错误，努力使自己的生产能力得到最大化利用，并使我们在六年结束时没有库存产品。

这一次比赛让我们印象最深的是企业前三年艰苦的经营，前三年中为了开拓市场、增加产量、产品研发，我们投入了大量的资金，同时也有很多的负债，只要企业任何一方面出现漏洞和疏忽，我们的企业将会面临破产，在这样的压力下，我们团队的七位队友相互分工协作，各个方面的问题都在一起研究解决，这使我们企业后来的发展有了很合理的发展规划，使我们的企业出现了转机。这次的ERP实训让我真正明白决策的正确性对企业来说是多么的重要。