企业管理人员在ERP实施过程中的作用分析(精)

第一篇：企业管理人员在ERP实施过程中的作用分析(精)

2010年第 3期

(总第 75期 边疆经济与文化 T H E BORDER ECONO M Y AND CULTURE No 3 2010 G ene ral N o 75B I AN J I A NG 现代企业管理

企业管理人员在 ERP 实施过程中的作用分析 代 碧 波

(哈尔滨商业大学 管理学院 , 哈尔滨 150028 摘 要 :近年来 , 企业实施 ER P(Enterprise R esources P lann i ng , 企 业资源计划 已成为企 业发展 的一个

必然选择 , 但 ERP 实施成功率很低也是不争的事实。许多的专家 学者已经就导致 ER P 实施成功率低的 各方面

原因 , 开 展了系统而深入的研究。影响 ER P 实施的因素 很多 , 其 中管理人员 是最关键的 因素。企业管 理人员

对 ERP 系统的重视、期待和参与程度是 ERP 系统获得成功的关键因素。关键词 :ERP;人员管理;信息化

中图分类号 :F 224 文献标志码 :A 文章编号 :1672-5409(2010 03-0017-02 收稿日期 :2009-11-09 基金项目 :哈尔滨商业大 学青年骨干教师科研创新项目(2006SB-007

作者简介 :代碧波(1977, 男 , 四川广安人 , M B A 讲师 , 哈尔滨工程 大学博士 研究生 , 主 要从事企 业信息 化管理 研究。

企业信息化建设与变革是改善管理水平的重要内容 , ERP 是企业信息化的重要手段。ERP 蕴含着先 进的管理思想 , 对企业提高生产效率、节约运营成本、规范业务流程具有重要作用。近年来 ERP 在我国 获得了迅速的发展 , 许多企业通过实施 ERP 收到了良好的成效 , 提高了管理水平, 改善了业务流程 , 增 强了企业竞争力 , 然而 , 企业实施 ERP 成功率低也是个不争的事实。导致我国企业 ERP 实施成功率低的 各种原因包括企业外部环境与企业内部环境。不少的专家与学者已经就 ERP 诸多方面进行了系统而深刻 的研究与分析 , 而企业管理人员这一特殊而又重要的因素对 ERP 的成功实施起着不可替代的作用。

一、企业管理人员参与 ERP 实施的必要性 1.最高决策层参与 ERP 实施的必要性

作为企业的领袖 , 对企业经营业绩和运作状况负有第一责任的一把手 , 对 ERP 项目同样也负有第一 责任。因此必须充分发挥决策层的作用 , 哈药集团实施 ERP 失败的原因是由于实施服务商的突然兵变而 引发项目中途停止的 , 事实上在哈药选择实施服务商时未能选中汉普、汉得等一些熟悉 O racle 产品的老 牌知名咨询公司而选择了缺乏 O racle 产品的实施经验的公司时就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其 根源就在于决策层未能把好关 , 未能准确选择恰当的实施服务商。因此决策层务必得把好关键事件的关以 降低风险。

2.中层管理者参与 ERP 实施的必要性

在 ERP 项目实施过程中如果中层经理们不参加 , 项目即使运行起来 , 也永远是二层皮 系统归系 统 , 实际管理归管理。一把手工程 除了企业的一把手之外 , 还有部门的一把手 , 业务的一把手 , 是层 层一把手的概念。所以在 ERP 实施过程中成功地调动起中层经理人的积极性对 ERP 的顺利进行至关重 要。他们在 ERP 实施过程中发挥着不可替代的作用主要表现在以下几方面。

保障人员的安排。除了自身的经验与知识外 , 中层经理在 ERP 项目实施中的重要性更多地体现在人 员的安排上。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员 , 这些人员的安排就是中层经理者 的职责。能否安排足够的时间和合格的人员 , 这才是检验中层经理对 ERP 项目认可与支持程度的标准。

关键在于目标任务的完成 , 中层经理者要完成各自在项目中的任务并帮助实施组、自己的员工完成任 务 , 且对员工的成绩 任务完成情况做出评价。首先对自己、自己的部门或分部在项目中所负担的任务 实行目标管理 , 明确自己工作的方向。其次要在完成任务的方法上帮助实施组和员工 , 以便及时优质地完 成任务。另外 , 分配给部下们的任务也要由中层经理们监督完成。

形成 ERP 的中坚力量 , 中层经理们的重要性一方面体现在 ERP 项目实施过程中发挥其关键作用 , 另 一方面 , 中层经理可以在项目实施之后的管理提升阶段对 ERP 系统做出更多、更大的贡献。在整个 ERP 实施过程中 , 企业的中层经理们已经形成了 ERP 系统应用的中坚力量。ERP 的推动力已经由项目实施组 自然而然转移到了他们的肩膀上 , 使他们成为企业改革前进的推动力 , 一旦他们掌握了崭新的管理技能和 方法 , 就能够积极地改变员工的行为。

3.基层管理者参与 ERP 实施的必要性

边疆经济与文化 2010年第 3期 The Border Econo m y And Cu lt u re No 3, 2010 W HUA 企业员工是 ERP 的建设参与者和最终使用者 , 员工在 ERP 导入中扮演举足轻重的角色。因为真正了 解公司各项业务的是公司的员工而不是 ERP 软件供应商 , 因此公司的各级员工对 ERP 都必须有很深刻的 了解。员工对 ERP 项目的必要性和紧迫性是否理解 , 员工能否系统地接受现代企业管理思想、方法、信 息技术和项目实施的培训教育 , 对 ERP 的实施有重大影响。

二、企业管理人员在 ERP 实施过程中的作用

1.项目投资的重大决策

项目投资的决策必须由企业高层领导做出 , 这是不言而喻的。但是 , 投资决策不是一个简单的过程 , 高层领导必须了解 ERP , 愿意并期待使用 ERP 作为管理信息系统工具来全面提高企业的经营管理水平, 才有可能做出科学的决策。然而 , 常见的现象却是 , 企业经营状况好 , 想不到管理信息系统的必要性和重 要性 , 企业经营状况不好 , 顾不到想管理信息系统的必要性和重要性。高层领导的行为过程就是决策过 程。这种无所作为的决策过程对于企业的发展危害极大。在全球化市场的激烈竞争中 , 没有一块受保护的 市场。这个全球化市场每天都在以相同的尺度测试着所有的企业。面对这种严峻的形势 , 固步自封只能贻 误战机 , 而观望 等待更无济于 事。另外 , 由 于中国实施应 用 ERP 较早 的企业已 开始受益 , 事实表 明 , ERP 可以在企业实现两个根本转变的过程中大有作为。这样 , 中国越来越多的企业高层领导认识到 , 只 有下决心从根本上提高企业的管理水平、提高企业对瞬息万变的市场的应变能力 , 才是赢得竞争的根本 措施。

2.推进人的思维方式和行为方式的改变

ERP 不是一个单纯的计算机系统 , 而是一个以计算机为工具的人的系统。在这一点上 , 人的作用无 论如何强调都不会过分。要使 ERP 系统真正有效地发挥作用 , 必须涉及人的思维方式和行为方式的改变。这就要求企业的员工 , 包括企业的管理层 , 愿意并学会而且习惯于用工具进行管理 , 而不再是凭经验和感 觉。要下决心成功地实施 ERP 系统 , 并把它作为企业整体的管理工具 , 要有充分的思想准备去改变企业 中原有的一切不合理的因素 , 包括人们的思维方式和行为方式。这是很困难的。所以 , 必须要由高层领导 下决心才可以。为了转变人们的思维方式和行为方式 , 形成企业整体的共识 , 企业管理者必须抓好教育和 培训工作。通过教育和培训让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。教育和培训需要投资 , 而这部 分投资是最具有杠杆作用的。

3.保持项目较高的优先级

ERP 项目的实施在企业的各项工作中必须具有第二位的优先级。否则 , 因为企业中工作很多 , 每个 人都在忙原有的工作 , ERP 项目的实施将被推得遥遥无期。为了保持 ERP 项目的高优先级 , 企业管理层 必须有明确的认识和决心。ERP 系统的实施是企业的大事 , 必须精心组织。要成立 ERP 项目实施小组和 指导委员会。项目实施小组负责具体的项目实施工作并解决 ERP 实施过程中在操作级上出现的问题 , 并 设专职的项目负责人。指导委员会则由企业高层领导组成 , 对 ERP 项目的实施成功负最终的责任。

4.组织协调、排除障碍、推进项目的发展

ERP 系统的实施涉及到企业运营的各个环节和所有的员工 , 部门和人员之间的协调十分重要。然而 , 在大多数企业中常见的现象是 , 市场人员、生产计划人员、机械设计工程师和工人都认为库存管理是其他 人的事情 , 与自己无关。生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情 , 与自己无关。计算机 程序员、电话接线员都认为客户服务是销售人员的事情 , 与自己无关。从而 , 企业的各个部门呈分割、甚 至竞争的局面 , 而不是为了统一的目标相互配合。如果没有良好的协作精神 , ERP 的实施是难以成功的。所以 , 企业管理层必须下决心搞好协作 , 如果出现问题 , 则应排除障碍来保证项目的进展。

三、结论

ERP(企业资源计划 是当今世界企业经营与管理技术进步的代表 , 对企业来说 , 应用 ERP 的价值 就在于通过系统的计划和控制等功能 , 结合企业的流程优化 , 有效地配置各项资源 , 以加快对市场的响 应 , 降低成本 , 提高效率和效益 , 从而提升企业的竞争。ERP 功能强大但失败率较高 , 很多情况是因为 企业管理人员没有正确认识 ERP 在企业中的工作原理及其所处地位。企业管理人员对 ERP 系统的重视、期待和参与程度是 ERP 系统获得成功的关键因素。因此 , 在 ERP 实施和应用过程中 , 企业管理人员在项 目投资、推进思维和行为方式改变、保持项目优先级等方面发挥着重要作用。

参考文献 :

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第二篇：ERP实施过程中常见技巧

【转】ERP实施过程中常见技巧

1．ERP的实施分哪些阶段？

ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。

2．准备阶段的主要工作有哪些？

办公环境和计算机等办公设备的落实，关键用户，总体方案，动员启动大会。

3．设计阶段的主要工件有哪些？

业务流程设计，现状调研，未来流程设计，确定客户化工作范围。

4．实施阶段的主要工作有哪些？

在预配置系统的基础上，对每个单位的系统进行个性配置，但必须经过总部的审批；设计并完成客户化编程，设计并建立系统用户权限，进行系统测试，进行讲师和最终用户培训，进行数据转换试转档，正式转档与系统上线。

5．后续工作有哪些？

实施后的技术支持。为了保证新的系统能够支持日常的业务运营，对系统配置进一步完善，并确保系统的顺利移交。

基本理念

6．ERP是一种软件产品吗？

下面这类的对话，几乎在所有的ERP活动中都会遇到：

企业：“我们想上ERP，你看选哪一个软件最好？大概要多少钱？” 问：“你们是ERP想解决什么问题？有没有算过可能得到的回报或效益？” 企业：“……”

事实是ERP不是一种软件产品，而是一种知识转移，对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程是积累知识、培养技能。

7.ERP与ERP项目有何不同？

ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。

很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。

因此，必须要掌握项目管理的技巧与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解，知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥一把手的作用等等。

8．ERP能提高效益吗？

某些企业说：“ERP上线后，工作效率是提高了，但是效益还不明显”。

效益问题是可以通过实施ERP系统来解决，但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在“上线”，更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题，最终提高效益和竞争力，是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。

9.合作伙伴的选择标准与评估方法是什么？

无论是信息化解决方案与服务提供商，还是相关的咨询服务提供商，对于企业而言，都应该有一定的选择标准与评估方法，以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此，应着重考虑以下几点：

1）.要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组（BPR）形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准； 2）.要考虑到解决方案或服务的成熟性；

3）.还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度； 4）.还要考虑提供商的成长能力。

对于咨询服务提供商的选择，需要考虑的因素包括：咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。10．谁是ERP项目的拥有者？

有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。但是，咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。

企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，与咨询方密切合作、相互理解，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。

实施风险

11．为什么要使企业高层认识到ERP项目风险？

如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（龙其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必要条件之一。

12．为何称ERP为“一把手工程”？

企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，是很难调动全局的。

企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与，主要体现在以下方面：首先，为了保证ERP的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。其次，进行整个企业范围的资源分配和进度安排。第三，对业务流程的改变拍板。第四，制订和执行奖惩措施。

13．如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力？

新旧管理模式难免有一些本质的区别。公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。

但是，ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据，使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。对此，公司应该在建立ERP系统前，就客观地认识和评估新系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心里上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。

14．ERP项目的人力资源投入误区是什么？

很多企业在ERP项目初期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由缺乏业务背景和决策能力的IT人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成，而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。这样，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，造成项目的决策周期延长。

这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。

15．为何说“ERP就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事”是一种错误而危险的认识？

一些企业往往会认为ERP项目就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事，只要业务部门把自己的需求说清楚，剩下的事就一概不管了。这种认识显然是错误的。

如果把ERP项目除去系统软件的外壳，其最核心还是企业管理。企业管理是什么，就是企业的方方面面，企业的任何神经脉络，任何角落，都存在着管理问题。因此，ERP的实施应该是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为。

ERP项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目。

16．何谓ERP的“集成性风险”？

对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战：前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。

企业变革管理和相应的岗位培训，要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解，形成系统整体的概念。

实施难点

17．如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力？ 新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范，在整个企业范围内是一致的。而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。两者的矛盾对企业实施ERP通常会造成很大的阻力。

常见的现象是，某些部门且员工难以接受为了适应统一，将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。解决这个问题，除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外，一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。

18．如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力？

由于ERP系统的实施和应用，难免会带来公司的管理体制的变革，某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动，会引起一些对ERP系统实施的阻碍。

对企业管理者来说，除了使用行政手段配合外，还要具体情况具体分析，正确的引导是解决问题的重要方法。

对企业员工来说，不仅要正确的认识ERP给个人的机遇和困难，更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。

19．如何避免漫长、不及时的问题处理和决策？

顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。

20．如何完善的保留历史系统数据，做好新旧系统的切换？

要做好充分的数据准备。

没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。

21．何谓ERP的“穿鞋论”？

从某种角度来说，实施ERP项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。而应用ERP系统无非就是穿鞋了，只有合脚了，才能说是好鞋。如果鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP穿鞋理论。鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要达成共识，充分的参与项目的实施和应用，否则势必会带来失败。ERP不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程，并真正的应用它。

22．谁是ERP的试鞋人？

ERP实施是一企业范围的变革过程，企业的所有部门都要进行部门业务流程重组，定义新系统的相差模块功能。

只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。在实施项目时，尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标，并由其参与部门业务流程重组。让这些中层领导亲自接触ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动ERP的实施。

项目组组成

23．为什么说中层领导要参与业务流程设计？

各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用ERP软件的方式。往往有一种错误的观点，认为这些是咨询顾问的事，他们设计好，公司只要拿来用就行了。事实上，天上不会掉馅饼，咨询顾问是软件方面的专家，但并不是贵公司的专家，也不是企业长久的资源。业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。

另外，各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。中层领导要了解这些参数的作用，至少要了解那些重要的参数，他们要与咨询顾问一起设置这些参数，一旦需要，他们要能够修改某些参数。

24．项目核心小组在项目中有什么关键作用？

核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用：传、帮、带。即将ERP思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对ERP工作的指示和要求、将部门业务传给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。

25．选择项目核心小组成员有哪些要考虑的因素？

ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。

实践证明，顾虑到项目对正常业务的影响，随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。

在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。1）核心成员必须是全职的，否则，势必无法兼顾，甚至两头兼失。2）基于项目培训的稳定性和企业数据的安全性考虑，必须选择对企业忠诚的核心成员。

26．在ERP系统对现有的操作方式或流程的变革浪潮中，怎样才能应变不乱？

项目组要组织好、员工要参加好充分的用户培训。

使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。

ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目，只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务和关系，就极有可能给ERP项目带来不可估量的巨大风险，因此，培训与宣传的作用应该得到充分的重视。

27．什么是ERP项目的“三个从来没”和“三个不”？

项目启动前“从来没听过”，项目实施过程中“从来没明白”，项目上线后对系统“从来没用过”，然后带来项目启动前“不关心”，项目实施中“不支持”，项目上线后“不赞成”。这些都是忽视培训与宣传带来的项目恶果。

应用问题

28．ERP系统没有历史系统方便快捷，是不是根本不符合实际业务需要？

企业原来如果是使用手工操作、或单一功能的软件操作，在实施ERP，使用新的集成性管理软件的初期，很容易会觉得ERP根本没有原来的操作或系统方便快捷，甚至怀疑ERP是否能够符合实际业务的需要。

应该承认，使用集成性的ERP软件与手工操作或单一功能的软件有很多区别。它更严格，更规整。例如，ERP软件是付款要对应发票，每笔款项要说明是对应哪一笔发票，或哪几笔发票。而采购发票要对应收货，而我们实际中有些并不作要求。但是，这些看似很死板的地方，从管理的角度去解释中必要的。严格的业务操作保留完整的数据，产生详细的报表，为公司的管理决策提供有力的数据。

这些都需要领导去理解，解释，也需要最终用户心服口服的坚持运用。

29．当项目的开展与业务发生冲突时孰重孰轻？

ERP项目往往是任务艰巨、时间紧迫的，在即有的人力、物力资源条件下，难免会产生项目和实际业务之间的冲突。

这里以联想ERP成功案例作为借鉴：联想在实施ERP项目的时候，当时的总裁柳传志一开始就明确了业务为项目让路的原则，具体措施表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将全职加入项目组工作。另外，只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，柳场场必到，并且此类决策会议是由副总裁李勤亲自主持，会议还规定：各子公司各部门一把手必须到会，且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。

用户培训

30．讲师培训是否重要？

是的，讲师和关键用户作为湖南石油ERP的支撑框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他们需要承担最终用户的培训任务，另一方面，他们需要支撑本单位的业务和ERP上线后的滚动培训。

31．讲师培训的主要目标是什么？

通过对讲师的培训，使得讲师能支撑湖南石油系统的正常运行和业务流程的优化，熟练处理一些业务突发事件。独立承担系统内业务人员后续培训和本公司业务和支撑，因此湖南石油ERP项目指导委员会决定每个单位派三人参加讲师培训。

32．讲师培训是否要求考试或者试讲？为什么？

讲师向最终用户传递知识的主题，因此讲师的素质直接关系到最终用户的培训质量。因此，讲师除了自己必须参加理论考试、上机考试和讲课考核。

33．最终用户培训是否很重要？

是的，ERP系统的实施，是企业改革的一个重要的变革过程。而最终用户的培训，是整个ERP变革管理工作中最关键的重心。最终用户培训的质量和效果，将直接关系到湖南SAP系统上线成功予否，及改革工作是否能够成功。因此湖南石化各阶层，应该对此次的ERP最终用户培训，予最大的支持。

34．最终用户培训的主要目标是什么？

通过最终用户培训可以帮助未来的SAP最终用户了解、理解并逐渐适应系统实施所带来的一系列“变革”；能够正确地掌握未来的业务操作规程、了解SAP的相关知识并具备系统操作能力，从而可以有效地完成相关工作，确保上线后各项业务平稳运行；帮助未来的SAP最终用户学会使用“用户手册”作为日常操作辅助工具，培养独立解决问题的能力。

35．最终用户培训是否要求考试？为什么？

是的，各个模块在培训的最后一天都会进行考试。因为考试可以具体了解你在哪些业务操作步骤或系统操作上需要进一步指导;可以帮助项目组从新系统操作人员对新技能的掌握水平上考量系统上线的准备情况。

数据采集

36．为什么要对数据采集人员进行培训？

ERP是一个全新的系统，它是一个高度集成的管理系统，在整个ERP软件中涵盖了全新的管理理念和管理方法，同时也对进入ERP的数据提出全新的要求。数据必须是“三流合一”，即物流、票据流、信息流高度统一，这些理念是我们以前所未接触过的，但我们现有的数据是相户独立的，没有联系的，因而不符合ERP系统的要求。因此必须对数据采集人员进行的培训，完全理解ERP系统对数据的要求，对现有的数据按ERP有要求重新进行整理和收集，才能保证数据采集和转换工作的顺利进行以及数据的准确完整、高度统一。

37．数据采集人员培训的主要目标是什么？

数据采集人员培训的主要目标是让数据采集人员完全了解数据收集模块的格式，对数据采集的每个字段含义理解清楚无误，了解数据采集的范围及注意事项，保证整个采集数据按统一的口径进行，确保采集的数据相户统一，高度集成，同时确保按期进行数据上报。

38．数据采集人员主要职责是什么？

数据采集人员主要职责是，收集、清理与确认现行系统的资料，按数据收集表的格式和要求填写确认的现行系统中的资料，并向省公司数据转换组反映采集过程中遇到的问题，并协调和处理本公司内部跨模块之的数据统一的问题，同时对所有数据进行监督和审核，确保数据的正确性。

39．地市公司领导该如何支持数据采集人员的工作？

地市公司领导首先应对数据采集工作的难度及工作量有清醒的认识，保证人员的安排，指定领导专门负责数据转换工作的领导和协调工作，定期或不定期地听取数据采集人员的工作汇报，协调和处理数据采集工作中遇到的问题和困难；保证相关人员有足够的工作时间投入到数据采集工作中；要对数据采集的工作进行监督及管理；同时领导要对分公司上报的数据的进行最终的确认和签字。

40．如何保证数据采集的数据质量？

首先在分公司要建立数据采集组，由分公司领导担任组长，设数据转换协调员及相关模块的数据转换员，分块进行数据采集和审核，在此基础上由协调员再进行审核，在分公司内部进行两次审核，保证数据准确性，同时省公司数据转换组也设的数据转换关键用户，会在全省基础上再次进行审核，保证数据正确，在这三次审核后，数据会再次下发分公司，由分公司进行最终的审核和确认，通过数据转换组的四重审核保证数据的质量。

第三篇：浅谈我国企业实施ERP过程中普遍存在的问题

内容提要

ERP 经过十几年的发展,被国内外众多企业广泛采用,并成为企业信息整 合与业务流程重组的主要驱动力之一。大多数企业在实施 ERP 系统后，取 得了明显的经济效益，提高了竞争力。但是依然有不少企业在实施 ERP 的 过程中，往往会发现 ERP 系统并没有发挥出应有的预期效果，主要归因于 企业没有对许多前车之鉴的案例没有得到重视，同样的错误还是一犯再犯，为此企业所投入的大量金钱打了水漂，甚至给企业的管理带来混乱局面。本文通过以广州永通音像制作有限公司实施ERP 项目为实例，总结了该 企业实施ERP 项目过程中发生的突出问题与解决措施。这旨在为其它企业实 施ERP 项目过程中提供参考作用。关键词：ERP 信息 管理

浅谈企业实施ERP 过程中存在的突出问题及解决策略

随着市场经济的深入与竞争的加剧，商业节奏不断加快。客户对生产企 业要具有更高的产品质量、更短的生产周期、更富有个性化的服务。产品的 市场供求关系已发生了很大的改变、市场日趋理性和成熟，企业间的竞争加 剧，行业的暴利时代已经消逝，微利化环境已经形成，这是近年来各行业存 在的一个明显特性。越来越多的企业已经意识到，借助现代信息化技术手段 不断加强内部管理和控制的意识，来打造企业内部运营管控体系才是应对日 益剧烈的市场竞争。ERP 经过十几年的发展, 被国内外众多企业广泛采用, 并成为企业信息整合与业务流程重组的主要驱动力之一。ERP 是当今世界企 业经营与管理技术进步的代表，应用ERP 的价值就在于通过系统的计划和控 制等功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响 应，降低成本，提高效率和效益的企业运营管控体系从而实现提升企业的全 面竞争力，成为企业管理创新的有力支撑。

一、企业实施ERP 的必要性

在全球性经济飞速发展、日新月异的时代下，企业面临的竞争环境发生 了深刻的变化, 全球经济动荡企业的竞争压力日益加剧。市场的经营重点由 以产品为中心转向以客户为中心，顾客资源信息管理方面受到广大企业的广 泛追捧，商业行为的复杂性不断增加。在此时的经济大环境中，传统管理的 弊端不断制约着企业的快速成长，企业管理模式的变革势在必行。ERP 系统 集信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映时代 对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，实现企业的资源优化 和共享，成为企业在信息时代生存、发展的基石。企业实施ERP 是必然的趋 势。正确有效地实施 ERP,将有利于实现企业由相对封闭走向开放、管理方 式由传统方式向现代化转变,从而推动企业管理水平的不断提高。

（一）ERP 的概念

ERP 的概念是美国加特纳集团公司于 1993 年首次提出，它代表了当前 全球范围内应用广泛、最有效的一种管理方法。ERP——（Enterprise 2 Resource Planning）企业资源规划，是指建立在信息技术基础上，以系统化 的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 系统是实现对整个企业供应链的管理，使企业适应知识经济时代 的市场竞争需要；同时也体现出精益生产的思想，企业同客户、代理商和原 材料供应商已经由业务往来的关系转变为利益共享的合作伙伴关系而组成一 个企业的供应链。并且运用同步

工程来组织生产，快速打入市场，时时刻刻 保持产品的高质量、多样化、灵活性，符合敏捷制造的思想。计划、事务处 理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现事先计划与事中 控制的思想。要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作 潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在企业 中充分发挥每位成员的主观能动性与潜能。

（二）企业实施ERP 的必要性

1、实施ERP 既能帮助企业规范业务流程，又能提高生产效率

大多数企业在没有实施ERP 之前，业务接单、采购物料、生产计划、财务结账、物流货运等都要人工开单，而且许多内容都是重重复复的。在实 施应用ERP 系统后，只需要业务部门对相关的信息输入一次，而且当这个 客户再次下单生产时，就不必重新录入基础资料, 消除业务处理过程中的重 复劳动。由于软件事先按流程设定了所有的项目，业务人员和生产计划人员 的疏漏就不再容易发生，从程序上减少了犯错误的机会。

由于充分考虑到企 业的实际情况和具体条件，既具先进性，又有适用性，实现业务流程处理的 标准化和规范化，使得企业管理的基础工作得到加强。由于业务流程实现了规范化，企业日常数据集成处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强 度，还将促进企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研 究业务过程中存在的问题。并运用现代管理方法改进管理，提高企业的生产 效率。

2、实施ERPP 既能帮助企业实现供应链管理，又能达到各种资源的合 理分配与使用企业实施ERP 后，在工作控制方面能够做到分工明确、适时控制，每一 环节所存在的问题可以随时反应出来。企业就能实时解决企业现时的订单 3 数、采购、销售状况以及生产进程发生的问题；随时查询到进货、销货和存 货的情况；通过财务相关报表和财务分析，也可以了解到整个企业资金流和 财务状况可以实时跟踪和汇总业务与生产、物料库存之间的信息，在最短时 间内做出采购计划。这既保证了业务、生产的需求，又降低了库存，实现了 各种资源合理分配使用。快速提升企业的反应能力、工作的效率和质量，提 高企业在国际市场的竞争力。

3、实施ERP 能帮助企业细化客户关系管理，掌控营销环节

企业实施ERP 后，可以实时观察到业务员承揽的业务量；每单业务的价 格、相关生产原料的价格变动情况、物料采购的进展及生产计划安排情况； 业务经理资料；销售额；接单日期、回款及信誉等等相关信息。管理层更重 视有关大客户和老客户业务量的信息，主要客户群的细微变动都会影响整个 企业的经营决策或者短期战略目标的实现。决策层则可以通过ERP 系统跟 踪企业的全部客户，掌握企业的经营情况，实时了解企业业务总量、产品结 构，从中找出最适合及信誉好的客户，把握市场，确定产品结构、定价策 略、目标市场定位以及某些信用政策等关键问题。

4、实施ERP 能帮助企业实现对生产过程的实时监控

业务部门接到订单后，通过计算机网络通知企业内各个部门。生产部通 过网络在电脑中开出生产计划安排单和出货指标单。各车间可以在电脑中的 ERP 系统上查阅相应的印件要求与数据，在各自职责范围内执行生产计 划。各车间与部门可以通过ERP 系统提前看到当天的生产任务，做好人员 与材料的准备工作并及时提出生产安排中的问题。各车间都配有电脑，可实 时地将生产情况输入到ERP 系统中，生产部和业务人员能够实时查看每单业 务的进展情况。

5、实施ERP 能为企业决策提供可靠依据，又具有很强的统计分析功能

只要平时输入的数据准确，就能得到准确的统计分析结果。例如，对于 接到的产品订单生产类别，可以分析各类产品的产量，占总量的百分比，从 而能够了解企业的产品结构；

对于价格，也可以实时进行统计分析，合理确 定价格底线。通过统计分析，能够帮助经营者进行许多决策，而许多统计分 析在没有ERP 系统的条件下是根本不可能实现的。

二、企业实施ERP 过程中存在的突出问题与解决措施

大多数企业在实施 ERP 系统后，取得了明显的经济效益，提高了竞争 力。但是依然有不少企业在实施 ERP 的过程中，往往会发现 ERP 系统并没 有发挥出应有的预期效果，主要归因于企业没有对许多前车之鉴的案例没有 得到重视，同样的错误还是一犯再犯，为此企业投入的大量金钱打了水漂甚 至给企业的管理带来混乱局面。

本人以广州永通音像制作有限公司实施ERP 项目为实例，通过总结该企 业实施ERP 项目过程中发生的突出问题与解决措施进行论述。这旨在为其它 企业的ERP 项目实施提供参考。

广州永音像制作有限公司是一家主要从事光盘生产的制造企业，该公司 具有相应的业务、采购、财务、生产、质量、仓储管理等部门，公司希望能 通过 ERP 系统对公司的成品、原料、零件、辅料等在各业务领域中的的物 流、资金流和信息流进行实时管理。

（一）广州永通音像有限公司实施ERP 过程中存在的突出问题

1、企业对ERP 的期望值不切实际

广州永通音像制作公司在实施ERP 的前期工作准备不充分，加上企业老 总只有跟随ERP 推销商到过两三间推行ERP 系统的企业进行简单现场考察。企业老总本来自身对 ERP 认识的过于简单片面，与此同时企业老总、管理 层都过于相信 ERP 销售人员。ERP 销售人员为了产品销量通常会夸大自己 的产品功能和成效。导致企业管理层一致认为只要实施了 ERP 系统后，存 在企业中的那些令人头痛的问题就都会迎刃而解，就能使企业立即达到行业 管理水平的优秀级别，并且立即与一些大企业接轨。这是为企业当时企业的 管理层没有清楚认识到实施 ERP 系统是实现原来手工无法实现或效率低下 的一些工作的工具，如信息共享、信息快速交互处理、信息的智能分析等 等；ERP 系统也是一套现代化的企业管理思想和理念，它强调的是人、财、物、供、产、销的全面结合、全面受控、动态协调和流程式的管理 ； ERP 系统还是企业物流、资金流、信息流相结合的全面的企业管理工具。但不能为企业在很短的时间内带来立竿见影的效益提升的功效。ERP 系统 是需要一个渐进的、需要大量的数据积累、人员培训和不断改进企业管理模 5 式的过程。企业自身必须保持头脑清醒并且结合企业实际的营运情况，深刻 地认识ERP 系统的实质，从而制定出“现实”的期望目标

2、高层领导目标不明确、支持力度不足

由于企业对 ERP 系统的管理思想、管理软件、管理信息系统等概念缺 乏深刻的理解和认识，错误地认为 ERP 实施只是一项计算机项目或简单的 企业管理信息系统工程, 并且认为企业应用了 ERP 系统之后，便能够帮助 企业解决一切问题，从此就万事无忧了。从而导致设定 ERP 系统立项目标 时设得过高或过低,使到立项目标非常之不明确。如果立项目标不明确就会 使到 ERP 系统的具体管理措施很难落实到实施工作中,使到企业高层领导不 顾重点,导致投资过大、收效甚微、实施乏力的现象发生。企业实施 ERP 系统前期工作时，在 ERP 项目人员构成中，一大堆高层 领导个个都榜上有名。但是在实际的实施过程中, 参与实施 ERP 项目的高 层领导大部份都没有直接领导或者参与 ERP 项目的实施，高层领导对 ERP 项目的支持力度不够；有的高层领导很有决心，但是面对长期缺乏的执行力 度，而又没有有效的解决方法和措施，企业没有得到应有的管理提升和价值 回报时，会导致ERP 项目停止。

3、管理没有能统一规范化

广州永通音像制作有公司在实施ERP前段时期经常出现数据关联信息混 乱，部门之间

信息不能共享等问题，管理未实现系统化、信息化较差，不能 达到进、销、调、存、财务、的线性延续管理，由于信息流的脱节和滞后延 缓了物流和资金流的流速和流量；设备的零配件、物料品种规格繁杂，产品 组成复杂、多变造成仓库中物资种类、品种繁多，物资管理工作困难，采购 成本居高不下。对于小批量多品种的产品生产计划能力不强，生产对订单的 响应速度不够快捷，难以做到按定单生产；生产过程中在光盘产品多，原材 料、中间产品及产成品库存量大，占用大量流动资金；与原材料、零配件的 供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质 量；并且在进行生产成本核算无法准确及时进行，业务数据的庞大和繁杂为 手工录入核对管理带来极大的不便，安全性和一致性无法保证，使得大量的 人力资源重复于事后核算工作，管理的计划、监督、控制等作用无法有效实 现等等问题一度使到公司陷入停产的状态。

4、ERP培训工作难以到位

ERP系统是一个庞大而复杂的系统，是一个全员参与的过程。许多企业 舍得花大把的资金购买了整个ERP系统，对于ERP的投资可以用“不惜血本” 来形容。但在应用实施ERP系统的过程中，却舍不得花少量的时间来精力来 培训员工或者是培训工作开展没有针对性。由于企业的ERP系统培训工作开展没有确确切切地实施到位。参加培训 的各部门代表又没有有效地在各自部门中执行对下属的培训工作，导致许多 员工对ERP系统缺乏了解。他们并不清楚什么是ERP？企业为什么要实施 ERP？怎样实施ERP？ERP与自己的工作有什么关系？等等的问题。在ERP推行 应用过程中仍然通过各自部门原来的操作方式处理信息，而不是通过新系统 的操作流程来操作处理信息，导致报表有很多潜在问题无法及时被发现和纠 正，使到企业内部数据出现混乱的局面。这就好比购买了波音747的飞机，而只当“拖拉机”来开。如果买来了波 音747的飞机，而驾驶员仍然只有开拖拉机的水平，想要飞行估计不是容易 的事。可是昂贵投资只换来一堆等待解决的问题，导致各部门之间的冲突不 断发生。

5、员工会出现抗拒心理

企业ERP 应用能够顺利实施开展，就必然会开始对企业内部信息管理流 程做针对性的改革和创新。但是从企业信息管理流程的改革创新，并在进入 实施执行阶段却经常遇到种种阻力。这些阻力与抵触通常来源于企业内部的 员工。他们会极力反对这个 ERP 系统项目实施，因为他们都是想安于现 状，想维护企业多年来的工作方式，在他们眼里，新的管理流程会对他们的 工作造成影响。他们已习惯于传统的管理流程模式，往往在新的管理流程面 前下，还是会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。无法达到 真正发挥ERP 的应有功效。

（一）广州永通音像制作有限公实施ERP项目的措施

1、ERP的应用与企业现行模式相互适应

广州永通音像制作有公司在实施ERP系统期间对当时的行管理模式进行 改造，尽量与定制的ERP系统相符合，在改造管理模式过程中到了一些涉及 企业的机构与业务流程重组，责、权、利重新分配以及人员的调整等敏感问 7 题。广州永通音像制作有公司的管理层通过培训、洗脑，转变管理者那种只 有自我而无团队的理念因此，企业在实施ERP时，回避改造问题，试图通过 修改ERP的结构模式来适应现行系统，其结果既达不到推行先进管理模式、提高企业运行水平的目的，又使ERP应用实施失去了原有特色，最终必然是 要么弃用软件，要么进行大量修改使软件丧失了ERP的主体功能，不能取得 预期的实施效果，给企业造成损失。企业实施ERP是推行一种新的信息化管理模式，必然要对现行模式进行 必要的改造和重建。以便能够与ERP应用所要求的模式一致，对企业现有模 式进行改造是ERP实施成功的必要条件。因此，ERP应用模式要与企业信息 化管理模式相互适应，必须按ERP系统所要求的部门结构、业务流程进行模 式改造和重构。以使ERP系统能得到与之相匹配的企业模式的支持，保证 ERP的应用顺利过关。而ERP系统则应在报表格式、用户界面、运行参数、与 其他系统的集成接口等方面进行改造以满足企业个性化要求。

2、领导层的支持与参与，主动配合专家团队的需求分析工作开展

面对在实施ERP的过程出现的种种问题，广州永通音像制作有公司老总 已经清楚地意识到积极配合ERP顾问和专家团队参与开展企业的需求分析调 研工作的重要性，积极组织公司主要领导、部门主管和信息中心人员与ERP 顾问和专家团队进行紧密联系沟通，广泛收集各部门、各管理层的需求分析 内容，并对其进行加工和提炼，排除其中相互矛盾和不清晰的内容，最终形 成符合永通公司的ERP系统设计、实施基础和依据的内容。在得到企业最高 管理层在ERP实施过程中起着特殊作用。ERP是一个信息管理系统，牵动企 业的全局，而且在应用过程中会触及和影响到企业中不同的即得利益。如果 没有企业最高管理层的参与、授权和协调，是很难调动全局的。ERP的建设 周期相对比较长、风险大，需要企业投入大量资金、人力资源，还需要企业 各部门管理人员和基层技术人员均能在系统建设的各个阶段积极与配合。有 了最高管理层的支持与参与，包括资金调配、人员配备、需求调研会议的召 开以及系统培训等在内的各方面工作均可顺利进行，是确保ERP应用顺利开 展的关键因素。

3、要坚持企业技术消化和创新相结合，增强ERP 系统的生命力

ERP成功上线只是“万里长征的第一步”，随着管理理论和科学技术不 断创新，市场需求的不断变化，企业管理流程也必然随之而变化。企业引进 了ERP系统不是简单的产品启动或安装调试过程，而是一个复杂的知识与技 术的转移、消化和创新相结合过程。从企业的可持续发展来看，企业为谋求 长期的发展，必须在市场发展信息、客户信息、企业人力资源信息、企业文 化信息等及时收集、处理，不断地调整企业ERP的发展战略，来适应环境的 变化和满足顾客的需求。ERP应用本身就是企业内部资源的管理与企业日常 经营管理活动有密切相连，是充分利用信息技术和信息资源提升企业自身管 理技术不断创新过程。企业必需对ERP的技术进行消化吸收，不断调整和完 善以适应不断变化的管理需求，并且要与企业内的其他平台、系统相互集 成，形成企业独有的个性化管理系统。企业只有持续不断ERP技术的创新，才能持续增强ERP系统在企业内的生命力，适应市场需求的不断变化。

4、全面落实有针对性培训工作

企业的ERP培训不能简单地看成一次知识的转移的过程，而且更重要的 是转变观念的思想变革过程。通过有针对性地对企业不同层次管理人员进行 培训提高其ERP技术水平与解决问题能力，保证ERP系统在企业中高效、有 序地运行。

对于不同层次人员的培训内容的重点有所不同。首先，对于企业高中层 经理人员应该侧重在于供应链接管理和ERP系统的原理和管理思想的培训。在系统实施应用后，要向高中层经理人员讲解如何查询所关切问题的操作方 法，以及显示屏幕上各种信息数据的意义；其次，在所有培训工作中，对项 目实施小组的培训是非常关键的。因为实施小组的成员，来自各个业务部 门，有向基层部门贯彻落实不可推卸的责任，还有担任企业内部教员进行广 泛普及的义务。最后，系统和硬件的配置与维护是培训系统员和程序员的主 内容，也应要当对供应链管理和ERP系统最基本的原理有所理解。

5、坚持推行ERP交流会、加强员工沟通交流

每月的第二个星期五广州永通音像制作有公司就会召开的 ERP 系统交 流会，在会上可以收集到众多第一线上 ERP 操作情报资料，ERP 实施成员 可以提出对 ERP 操作的各自心得和应用经验，为 ERP 的不断创新提供了全 面、客观的依据。坚持定期召开的 ERP 系统交流会可以让全体 ERP 参与人 9 员清楚了解共同目标、树立全局观念，无形中起了一种沟通协作的作用。有 效的沟通是化解企业内部员工抗拒心理的百试百灵的有效良方。企业

内部具 有良好的沟通文化可以提高员工士气，有利于培养团队精神，增强企业的凝 聚力和竞争力；坚持定期召开的 ERP 系统交流会还可以让 ERP 的全体实施 人员各抒己见，提出自己的独特看法。不但能增加彼此间的了解，让企业内 部形成一种非常好的学习氛围，使广大员工在一种开放、共享的文化中共同 学习和进步。还能起到发现人才，在交流会的活动中用人所长、避人所短，充分发挥员工的积极性的作用。

三、结论与展望

ERP的管理范围更广泛，呈现出针对每一行业的特点，提供特有的解决 方案的行业化趋势。而ERP应用实施的过程就是企业的体制与观念变革的过 程。企业ERP的应用是面向未来进行战略改造的一次重要机遇，旨在更新企 业生产经营观念、信息化管理观念，彻底改造企业传统生产模式，提高企业 整体运行水平和竞争能力的技术改造工程。不管改造工程事情有多复杂，都 是由一些简单的流程或者是由一些简单的管理方法相结合而成的。只要企业 联系上下级、各部门、企业与ERP软件商、顾问之间，共同沟通与协作工 作。企业也应该针对自身实际情况把ERP应用实施工作做好，使ERP项目的 实施得到最佳的综合效益。实施ERP是建立现代管理技术体系的捷径，是先 进的管理思想与先进的信息技术完美结合的产物，其实现了企业利用信息系 统建立竞争优势的目标，解决了企业信息化必须产生效益的根本问题，是一 个向管理要效益的信息化管理系统。构造适合本企业特点的最佳信息系统，以提高企业管理水平和企业竞争力。

任何一间企业在进行ERP应用实施的时候，不要把ERP单单当作是一个 软件系统，而且它还是一个集成模型、业务流程、企业规范和信息技术、实 施方法为一体的综合管理体系；是一条连接企业各个环节的纽带。它在管理 变革的基础上，实现了企业的信息化建设成功之路。因此，在当今这个网络 不断快速发展、知识和信息快速变化的时代，激烈的市场竞争迫使企业必须 快速、准确地做出决策，ERP在深度上便呈现出智能化与企业对ERP深入挖 掘进行二次技术创新是必然的趋势。有利于实现企业由相对封闭走向开放、10 管理方式由传统方式向现代化转变,从而使到企业的管理和运行水平两方面 迈上一个新台阶，达到增强企业竞争力的目的。

参考文献：

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第四篇：企业ERP实施现状分析及对策

企业ERP实施现状分析及对策

摘要：企业ERP系统的成功实施对于提高企业的竞争力具有十分重要的积极意义，其实施的成功受到多方面因素制约，都能左右和制约ERP项目实施成败，应引起重视。本文分析了ERP系统实施中存在的一些问题，并提出了一些解决问题的对策，这对企业实施ERP系统有一定的借鉴意义。

关键词：ERP系统；实施；问题；建议

一、ERP系统简介

企业资源计划系统，指的是以信息技术为基础，通过系统化的企业管理思想，为企业的经营决策者和员工提供决策运行服务的管理平台。ERP的应用，可以实现企业资源的最佳组合，将与企业生产经营有关的人、财、物的办法所有资源恰当的组合在一起，对企业的生产经营过程进行系统的规划，从而提高企业的市场竞争力。ERP的上马实施很可能对企业目前的管理流程和作业习惯进行全部或部分改变。因此ERP系统的成功实施具有一定的难度。

二、ERP系统实施中存在的问题

（一）很多企业对ERP的认识存在误区，在ERP的运用和实施上存在盲目性。ERP系统不止是一个单纯的计算机网络和软件实施问题，它是一场涉及企业重组和创新的活动，很多企业在实施前缺乏对企业现状和经营管理问题的足够正确和深入的认识，对ERP系统抱有过高的期望值，而对其艰巨性、复杂性认识不足。

（二）ERP系统选型不合理。ERP系统实施成功的前提就是选择合适的系统，一个合适的ERP系统不能保证一定会实施成功，但是，如果选型失败，所选ERP系统的功能与企业生产管理实际不匹配，或者，选择了一个综合性能差的ERP系统，那么，ERP系统实施是不可能取得成功的。

（三）企业管理基础薄弱。ERP系统的成功还依赖于企业良好的经营管理基础。如果企业规章制度不健全，管理混乱，就会为ERP系统的实施带来很大的阻碍。如果企业不重视基础数据的管理，忽视基础数据的积累维护，那么会导致基础数据的准确性比较差，会为ERP系统的实施带来额外的分析和评估。

三、ERP实施方法各阶段的主要步骤

在基于中小企业自身的ERP实施方法中，每个阶段都包含有一些指导性的步骤，企业按这些步骤，一步步的走下去结合实施阶段中需要注意的管理思想就可以完成ERP系统的成功实施。在每个步骤都应该产生相应的文档来对所发生的事件进行记录。以下对EIMEC实施方法各阶段的实施步骤进行分析，企业在具体实践的时候可以根据自身实际情况有所取舍。

(一)前期规划阶段

很多的ERP项目之所以失败就是因为前期规划做的不好，或是在不恰当的时

期进行了实施，或是和企业自身发展战略相背。所以在条件允许的情况下做个详细的IT规划对企业的战略来讲十分必要。

此阶段包括：

1、成立领导小组：由高阶决策者和各部门决策者组成，成员需对ERP的基本知识有所了解，还需了解管理变革、流程重新设计过程、系统整合可能的结果等。主要任务在于规划和设定改变的范围，以及支持、领导项目进行，并随时听取项目进度报告。

2、企业现状分析：对自身的内外部环境以及自己的竞争优势、劣势、财务状况等进行分析，寻找一个实施ERP系统的最佳时机。

3、企业发展战略审核：领导小组重新审视企业的发展战略，若是以前没有这次就重新制订，如果是和目前企业的状况相差较大就做出适当的调整。

4、结合企业战略制定总体IT规划：检查项目是否符合企业战略目标，确认企业的愿景、IT规划和当前实施ERP系统的目的5、拟定实施进度和目标：制订现阶段企业的信息化进度和实施目标

6、成立项目实施小组：聘请有经验的项目经理，主要由项目经理确定小组成员，需要包括有经验的IT技术人员、主要使用者、熟悉各部门业务的人员组成项目实施小组，负责项目的执行。需要控制项目实施小组成员的流动率，尤其是主要成员，以避免知识掌握的不连续而造成实施延误。

(二)业务蓝图

此部分工作主要是在领导小组授权指导下，由项目小组来具体完成，对企业内部的所有流程进行重新的审视，找出核心业务流程，发现存在的问题以及必须改进的业务流程，由项目经理负责进度，向领导小组汇报。

(1)准备调研问卷：将指导性的调研问卷发给各个业务部门填写，以对部门的业务状况做整体了解，为下一步调研工作做好准备。

(2)当前业务调研：针对企业各个部门的现状和需求结合前期的调研问卷做面对面的调研，对企业当前的业务流程进行梳理，找出企业的主要业务流程、需要改进的流程、以及特殊的业务流程。

(3)业务需求分析：结合调研情况对业务流程进行优化，此步工作相当重要，是企业真正提升竞争力的阶段。

(4)特殊业务流程处理：对特殊的业务流程用特别的手段加以处理。

(5)基础资料的准备：对企业内部的物料编码，部门、供应商、客户，仓库等基础资料做详细的讨论并确定。

(三)蓝图实现

此部分的主要工作是根据上个阶段所调研的内容结合企业的战略规划与实际情况，共同制定出优化后的方案。

1、业务流程方案初步确定：将业务调研的流程整理并形成初步的解决方案。

2、小范围业务流程测试；将项目小组的成员召集在一起，通过若干张模拟订单演示初步确定的业务流程是否能满足企业各业务部门的需求。

3、进一步讨论确认最终方案：小组成员针对演示的业务流程提出问题并讨论，以最终确认业务流程方案。

(四)上线准备

这个阶段企业所要做的就是积极配合顾问方进行系统的实施，需要全程参与，做好知识的转移工作，使最后得到的不仅仅是一个系统，而是一套流程和方法。为日后的自[转贴于:论文大行维护做好准备。

1、差异分析：进一步分析ERP厂商的软件流程与企业的业务流程间的差异。标明差异以及发生差异的是否为主要业务流程。

2、用户培训：培训的工作应该是贯彻始终的，包括各个层次的培训，尤其是在顾问方仍在企业内工作的时候。

3、初始数据准备：数据整理的过程也是对企业自身一个盘点的过程，“三分软件，七分实施，十二分数据”说得就是这个道理，数据准备工作是关系的实施效果以及成败的一项重要工作，必须十分重视。

4、系统测试；包括软件原型测试，关键用户的测试，最终使用者的测试。而且在实施配置的过程中需要让对背景了解不多的最终使用者参与测试，这样可以及早发现问题。

(五)运行维护

1、系统模拟运行：系统需要配置开发的工作做好之后需要进行一段模拟运行，这个期间要做好数据的备份工作，包括手工备份，以防万一出现意外造成比较大的损失。另外就是在模拟运行中需要多进行意外测试，以便及早发现问题。

2、成立内部支持小组：主要由参与系统实施的人员组成，来进行企业内部培训以及解决突发的问题。需要规划支援小组的主要任务、人员配置、支持方式等

3、正式上线运行：企业的日常业务流程正式切换到新的系统中，享受信息化给人们带来的益处。

四、结束语

企业ERP系统实施成功受多方面因素制约，它是先进的管理理念与信息技术的有机结合。ERP系统的成功实施离不开决策层、管理层、业务层的全体参与，也离不开平台的架构、合适的ERP系统的选择、组织机构的合理设置、必要的资金落实、正确的实施方法、必要的培训和实施后的维护等工作，这些也都是左右和制约ERP系统实施成败的因素。企业在实施ERP系统时，如果能够按照上述内容进行，将会很大程度的提高成功实施的可能性

第五篇：在企业实施ERP的几点感想

在企业实施ERP的几点感想

目前中小型企业要上ERP已不是件什么新鲜事了，反而是在其发展过程中必须要走的一步棋，然而50％以上的失败风险让每一个企业都在胆战心惊地走着，一不小心就会掉下万丈深渊，正所谓“一步之差，满盘皆输”。我作为一个实施人员，在成功与失败之中对中小企业应用ERP有着很深的感触，我认为企业要想用好信息化这个工具，就必须清楚自己目前到底是要解决什么、需要什么，而不是一味地去追求ERP有什么就要什么、用什么，如果那样必然会使自己陷入到不能自拔的地步。

在我实施过ERP项目的众多中小型企业中，大部分都是想提高生产效率来满足客户的交货期，这样一来很自然就想到ERP的产能生产，开始我自己也觉得这是一条很好的途径，充满信心地帮企业去这样规划，但结果却总是不如人意，导致企业应用得不好之外，自己也累得苦不堪言。经过几次这样的失败之后，我开始反思问题的症结所在，原来导致失败的根本原因不在于ERP，而在于企业本身。

因为目前国内中小型企业的管理存在着很多不规范、不标准的地方，而要想改变这些并不是一朝一夕的事，比如车间的机器工时和人工工时没有标准化；当在车间作业过程中某些环节出了问题，这些信息不能保证可以及时收集到系统中去，如果这些数据不准确，可想而知ERP分析出来的数据也是不正确的，所以导致了企业应用ERP失败。然而，怎样做才能避免失败呢？

俗话说：知己知彼，方百战百胜。现在的企业在信息化管理工具选型时可以说都做到了“知彼”，却往往忽视了“知己”，这样必然会导致失败。企业应该先弄清影响交货期是不是生产效率的问题？是不是其它环节影响了生产？当我带着这样的思路去和企业分析时，发现订单不能按时交付的主要原因是经常出现停工待料的情况，而引起停工待料的原因主要是材料不能及时供应，这里有供应商的因素，也有自己在核算材料这个环节上出错的原因等，影响物控核算出错的原因基本都是没有把产品的用料精确化，算不准配套缺料关系、搞不清准确库存数。

在了解这些问题之后，我明白提高生产能力在国内中小型企业当中并不是解决问题的根本所在，而当务之急是处理好物控问题。因此，在后来的中小型企业实施项目中，我首先做的就是为企业规划物控这个环节，这个环节做好了以后，再通过系统对一些数据做到标准化、精确化，然后再深入细化去应用ERP，这一点最终得到了很多企业的应用验证。

我记得一个电子厂的老总对我说：“这一点我自己也是深有体会呀，ERP对于我们这些中小企业来说确实是一个好东西，但我们在应用时不能„因为ERP所以ERP‟呀（这句话的意思是我们不能因为ERP有什么就要去用什么，而是要从企业本身的实际需求出发去应用），要不然这样反而会被系统所拖累。而把物控管理这个环节应用好了，就可以解决企业的一大难题了。”其实这印证了一句老话：“吃饭不能一口吃成一个胖子来”。所以我们上信息化管理软件时也是要一步一步来，循序渐进