2018北大金融考研“分权制衡”内容破解[推荐阅读]

第一篇：2018北大金融考研“分权制衡”内容破解

2018北大金融考研“分权制衡”内容破

解

内容来源：凯程考研集训营

党的十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。”十六届三中全会进一步提出了完善公司法人治理结构的任务，要按照现代企业制度的要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。为此，必须明确法人治理结构的构成，理顺内部各机构之间的关系。

一、分权制衡是法人治理结构的基本特征

一般来说，公司权力可以分为所有权、经营决策权、经营管理权和监督权。公司法对四项权力作出明确界定，分别由股东大会、董事会、经理人员和监事会行使。

股东作为公司财产的最终所有者，由于人数众多，他们不可能直接参与经营管理。股东通过股东大会行使自己的审议权和投票权，维护自己的法定权益。股东大会是依照公司法和公司章程规定、由全体股东组成的、决定公司重大问题的最高权力机构，它是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。股东大会是以会议的形式来行使最终所有者的权利，即凡公司的重大事务都由股东大会来决定。

由于股东大会是规模较大的会议体权力机构，以会议决议的方式行使权力，它不可能是一个常设机构，只能间隔一定的时间召开一次会议，如股东大会的普通年会一年召开一次。因此股东大会选举产生他们信赖的人——董事，组成董事会。在股东大会闭会期间，董事会是公司的最高决策和领导机构，是公司的法定代表。董事会代表全体股东的利益行使决策权。董事会实行集体负责制，在董事会成员中，各个董事(包括董事长)是平等的，不存在领导与被领导的关系，他们共同对股东大会负责，不存在董事长的个人绝对权利。

董事会聘任总经理，以总经理为首的经营班子是公司的执行机构，具体负责公司经营管理活动。公司执行机构是公司业务活动的最高指挥中心。它执行董事会的决策。执行机构实行首长负责制，即公司总经理个人负责制，总经理同执行机构中其他成员的关系是领导与被领导、上级与下级、首长与助手的关系，其成员必须服从总经理的指挥。

股东大会选举产生监事会，监事会是公司专职监督机构，对股东大会负责，代表广大股东的利益，监督董事会制定决策和经理人员执行决策。

这样，公司的股东大会、董事会、以总经理为首的执行机构和监事会就共同构成了现代公司制企业的领导机构——公司法人治理结构。与传统企业领导体制相比较，公司法人治理结构最明显的特征就是分权制衡：四种权力由四个不同的机构分别行使，四个机构既相互独立，同时又存在着相互制衡的关系。在治理结构中，既要防止所有权侵犯经营决策权、经营管理权;也要防止经营决策权、经营管理权架空所有权、排斥监督权。只有各机构都恪尽职守，又不越位，才能保证法人治理结构不会“失灵”。

二、股东大会与董事会之间的信任——托管关系

股东大会与董事会是公司法人治理结构中的两个关键的会议机构。从法律角度看，股东大会集中体现了分散掌握股权的股东们的意愿，并在最终所有权的基础上对公司的运行产生着影响;而董事会整体地享有法人所有权，代表股东们行使其经营管理公司的相应的权力。股东大会与董事会之间最基本的关系是资产授权经营关系，即按照公司法和公司章程的规定、以及实际经营的需要，股东们把直接管理公司的权力委托给董事会，而董事会受股东大会的委托，管理公司的法人财产、负责公司的经营。于是，在公司法人治理结构中，股东大会是信托人，董事会是股东的受托人，承担受托责任，二者之间构成了信任托管关系。这种关系有以下几个特点：

第一，股东大会和董事会是组织与组织之间的关系而非股东与董事个人之间的关系。一方面，董事会集体对股东大会负责。股东大会将管理公司权力委托给董事会集体，而非董事会单个成员。凡是公司委托给董事会的权力，原则上由董事会集体行使，董事会在决策时，需要召开董事会，综合全体董事的意见作出决策。除非经过董事会授权，个别董事无权代表公司对外签订合同也无权处理公司的其他事务。另一方面，股东只能通过股东大会选举或者罢免董事，单个或者少数股东不能直接干涉董事的行为，更无权任免董事。

第二，股东既然将公司交给董事会托管，其基本前提是他们相信董事会能管理好公司。这叫作“疑人不用，用人不疑”。那么，股东们除了保留必要的权力外，他们不再管理公司的其他事务，也不能因为非故意的经营失误等商业原因罢免董事。一旦董事会受托经营公司，董事会就成为公司的法定代表，它在公司章程和股东大会授权的范围内享有管理公司的充分权力。股东大会对董事会的基本立场只能是“信任”。

第三，股东们对董事会持信任态度，董事们理应对股东报以忠诚，才是精诚合作的态度。信任托管的一般原则是受托人必须在信托人给定的范围内行使权力，否则信托人有权要求受托人弥补损失或者中止财产信托。如果董事们不值得信任，作为信托人的股东们可以通过股东大会以玩忽职守、未尽到受托责任而起诉董事会成员乃至整个董事会，或者不再选举他们连任。董事会作为受托人，应该谨慎地在其职权范围内行使权力，时时刻刻把股东的利益放在首位。

三、董事会和公司经理人员之间的委托——代理关系

现代公司规模一般都很大，业务多而且复杂，董事会不可能、也无法包揽一切。如果把公司大小事务的决策与执行都放在董事会里，要么可能使董事会顾此失彼，疲于处理公司一些急于解决的一些小事，而忽视公司的一些重大决策;要么因为决策不好执行，而不进行决策或者修改决策。因此公司的最高经营管理层必然要进行某种分离，由董事会以外的另一些人组成的机构来负责执行公司的日常经营管理。这个机构就是由职业经理人组成的执行机构。公司的重要经营决策权由董事会直接行使;公司日常事务的经营管理权则交由经理人员即执行机构来行使。这样，董事会与经理人员之间形成了委托代理关系。这种关系有以下特点：

第一，董事会和总经理是不同利益的代表者。董事会代表的是所有者的利益，是“老板”，是决策者;总经理代表的是经营者的利益，是“打工头”，是公司的高级雇员。

第二，董事会成为委托人，它有权以经营管理知识、经验和创利能力为标准，挑选和任命适合于本公司的经理人员;而经理人员作为董事会选定的公司经营的代理人，受托统管公司的日常经营管理事务，他们既拥有对公司内部事务的管理权，又拥有在诉讼方面及诉讼之外的商业代理权。

第三，经理人员作为董事会选定的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制。但是在董事会授权范围内，总经理有权对公司的日常事务作出决策和行使管理权，董事会不能随便干预。

第四，总经理是由董事会聘任的，这一点不同于股东大会选举产生的董事会。公司对经理人员是一种有偿委任的雇佣，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权依经理人员的经营绩效进行监督，并据此对经理人员作出奖励或者激励的决定，也可以随时解聘经理人员。如果说，股东大会和董事会之间的信任托管关系主要是在规范的约束下依靠“信任——忠诚”来维系，那么董事会与经理人员之间的委托代理关系主要是在规范约束下依靠“控制——合作”来维系，即董事会与高层经理之间的关系，是以董事会对经理人员实施控制为基础的合作关系。

四、监事会与董事会和经理人员之间的监督和被监督关系

董事会作为公司的决策机构，理应代表广大股东的意志和利益作进行决策。但是在实践中，董事会或者因为成员自身利益、或者因为心有余而力不足作出一些有损于中小股东权益，不利于公司长远发展的错误决策。如果缺乏必要的监督和约束，董事会出现这种情况的可能性更大。董事会对经理人员的控制事实上也是对经理人员的一种监督和约束，但是双方之间的信息不对称往往使得控制不够深入、不够专业，难免出现经理人员为追求自身利益而牺牲股东利益和公司利益，甚至出现董事和经理人员合谋，共同侵害股东尤其是中小股东权益的现象。缺乏监督的权力必然是腐败的权力。所以必须建立一个专职的监督机构，来加强对董事会和经理人员的监督。这个机构就是监事会。监事会由股东大会选举产生，代表广大股东的利益对董事会和经理人员进行监督。监事会的监督是一种“全程”监督，贯穿于公司经营管理的全过程。首先是对董事会制定决策的监督，监事会有权列席董事会会议，当监事们认为董事会决策侵犯股东权益时，可以要求董事会重新决策，这是“事先”监督;其次是对经理人员的监督，即对决策执行情况的监督，并对决策执行结果即经理人员的经营业绩作出评价，这是“事中监督”、“事后监督”。监事会的工作是一项专业性很强的工作，对其成员的素质和业务水平要求较高，决不是一般人可以胜任，必须为监事会配备一流的专职人员。可见独立性和业务性是确保监事会行使监督权到位的关键，既要保证监事会“敢监”，又要保证其“会监”。监事会与董事会、总经理是平行的机构，监事会绝对不能沦落成为董事会、董事长的附庸，成为摆设。因此，监事会必须由股东大会选举产生，而不是由董事会、甚至是董事长或总经理任命。监事们工作业绩的评价及物质待遇，也应该由股东大会确定。

主要参考资料：

1、孙选中：《企业概论》(中国财政经济出版社2003年9月)

2、陈清泰：《有效的公司治理是现代企业制度的核心》(2003年10月)

3、韩康：《法人治理结构为什么会失灵?》

第二篇：2018金融考研核心考点之分权制衡

2018金融考研核心考点之分权制衡

内容来源：凯程考研集训营

凯程考研为大家整理的18金融硕士考研备考知识点：分权制衡。

一、分权制衡是法人治理结构的基本特征

一般来说，公司权力可以分为所有权、经营决策权、经营管理权和监督权。公司法对四项权力作出明确界定，分别由股东大会、董事会、经理人员和监事会行使。

股东作为公司财产的最终所有者，由于人数众多，他们不可能直接参与经营管理。股东通过股东大会行使自己的审议权和投票权，维护自己的法定权益。股东大会是依照公司法和公司章程规定、由全体股东组成的、决定公司重大问题的最高权力机构，它是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。股东大会是以会议的形式来行使最终所有者的权利，即凡公司的重大事务都由股东大会来决定。

由于股东大会是规模较大的会议体权力机构，以会议决议的方式行使权力，它不可能是一个常设机构，只能间隔一定的时间召开一次会议，如股东大会的普通年会一年召开一次。因此股东大会选举产生他们信赖的人——董事，组成董事会。在股东大会闭会期间，董事会是公司的最高决策和领导机构，是公司的法定代表。董事会代表全体股东的利益行使决策权。董事会实行集体负责制，在董事会成员中，各个董事(包括董事长)是平等的，不存在领导与被领导的关系，他们共同对股东大会负责，不存在董事长的个人绝对权利。

董事会聘任总经理，以总经理为首的经营班子是公司的执行机构，具体负责公司经营管理活动。公司执行机构是公司业务活动的最高指挥中心。它执行董事会的决策。执行机构实行首长负责制，即公司总经理个人负责制，总经理同执行机构中其他成员的关系是领导与被领导、上级与下级、首长与助手的关系，其成员必须服从总经理的指挥。

股东大会选举产生监事会，监事会是公司专职监督机构，对股东大会负责，代表广大股东的利益，监督董事会制定决策和经理人员执行决策。

这样，公司的股东大会、董事会、以总经理为首的执行机构和监事会就共同构成了现代公司制企业的领导机构——公司法人治理结构。与传统企业领导体制相比较，公司法人治理结构最明显的特征就是分权制衡：四种权力由四个不同的机构分别行使，四个机构既相互独立，同时又存在着相互制衡的关系。在治理结构中，既要防止所有权侵犯经营决策权、经营管理权;也要防止经营决策权、经营管理权架空所有权、排斥监督权。只有各机构都恪尽职守，又不越位，才能保证法人治理结构不会“失灵”。

二、股东大会与董事会之间的信任——托管关系

股东大会与董事会是公司法人治理结构中的两个关键的会议机构。从法律角度看，股东大会集中体现了分散掌握股权的股东们的意愿，并在最终所有权的基础上对公司的运行产生着影响;而董事会整体地享有法人所有权，代表股东们行使其经营管理公司的相应的权力。股东大会与董事会之间最基本的关系是资产授权经营关系，即按照公司法和公司章程的规定、以及实际经营的需要，股东们把直接管理公司的权力委托给董事会，而董事会受股东大会的委托，管理公司的法人财产、负责公司的经营。于是，在公司法人治理结构中，股东大会是信托人，董事会是股东的受托人，承担受托责任，二者之间构成了信任托管关系。这种关系有以下几个特点：

第一，股东大会和董事会是组织与组织之间的关系而非股东与董事个人之间的关系。一方面，董事会集体对股东大会负责。股东大会将管理公司权力委托给董事会集体，而非董事会单个成员。凡是公司委托给董事会的权力，原则上由董事会集体行使，董事会在决策时，需要召开董事会，综合全体董事的意见作出决策。除非经过董事会授权，个别董事无权代表公司对外签订合同也无权处理公司的其他事务。另一方面，股东只能通过股东大会选举或者罢免董事，单个或者少数股东不能直接干涉董事的行为，更无权任免董事。

第二，股东既然将公司交给董事会托管，其基本前提是他们相信董事会能管理好公司。这叫作“疑人不用，用人不疑”。那么，股东们除了保留必要的权力外，他们不再管理公司的其他事务，也不能因为非故意的经营失误等商业原因罢免董事。一旦董事会受托经营公司，董事会就成为公司的法定代表，它在公司章程和股东大会授权的范围内享有管理公司的充分权力。股东大会对董事会的基本立场只能是“信任”。

第三，股东们对董事会持信任态度，董事们理应对股东报以忠诚，才是精诚合作的态度。信任托管的一般原则是受托人必须在信托人给定的范围内行使权力，否则信托人有权要求受托人弥补损失或者中止财产信托。如果董事们不值得信任，作为信托人的股东们可以通过股东大会以玩忽职守、未尽到受托责任而起诉董事会成员乃至整个董事会，或者不再选举他们连任。董事会作为受托人，应该谨慎地在其职权范围内行使权力，时时刻刻把股东的利益放在首位。

三、董事会和公司经理人员之间的委托——代理关系

现代公司规模一般都很大，业务多而且复杂，董事会不可能、也无法包揽一切。如果把公司大小事务的决策与执行都放在董事会里，要么可能使董事会顾此失彼，疲于处理公司一些急于解决的一些小事，而忽视公司的一些重大决策;要么因为决策不好执行，而不进行决策或者修改决策。因此公司的最高经营管理层必然要进行某种分离，由董事会以外的另一些人组成的机构来负责执行公司的日常经营管理。这个机构就是由职业经理人组成的执行机构。公司的重要经营决策权由董事会直接行使;公司日常事务的经营管理权则交由经理人员即执行机构来行使。这样，董事会与经理人员之间形成了委托代理关系。这种关系有以下特点：

第一，董事会和总经理是不同利益的代表者。董事会代表的是所有者的利益，是“老板”，是决策者;总经理代表的是经营者的利益，是“打工头”，是公司的高级雇员。

第二，董事会成为委托人，它有权以经营管理知识、经验和创利能力为标准，挑选和任命适合于本公司的经理人员;而经理人员作为董事会选定的公司经营的代理人，受托统管公司的日常经营管理事务，他们既拥有对公司内部事务的管理权，又拥有在诉讼方面及诉讼之外的商业代理权。

第三，经理人员作为董事会选定的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制。但是在董事会授权范围内，总经理有权对公司的日常事务作出决策和行使管理权，董事会不能随便干预。

第四，总经理是由董事会聘任的，这一点不同于股东大会选举产生的董事会。公司对经理人员是一种有偿委任的雇佣，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权依经理人员的经营绩效进行监督，并据此对经理人员作出奖励或者激励的决定，也可以随时解聘经理人员。如果说，股东大会和董事会之间的信任托管关系主要是在规范的约束下依靠“信任——忠诚”来维系，那么董事会与经理人员之间的委托代理关系主要是在规范约束下依靠“控制——合作”来维系，即董事会与高层经理之间的关系，是以董事会对经理人员实施控制为基础的合作关系。

四、监事会与董事会和经理人员之间的监督和被监督关系

董事会作为公司的决策机构，理应代表广大股东的意志和利益作进行决策。但是在实践中，董事会或者因为成员自身利益、或者因为心有余而力不足作出一些有损于中小股东权益，不利于公司长远发展的错误决策。如果缺乏必要的监督和约束，董事会出现这种情况的可能性更大。董事会对经理人员的控制事实上也是对经理人员的一种监督和约束，但是双方之间的信息不对称往往使得控制不够深入、不够专业，难免出现经理人员为追求自身利益而牺牲股东利益和公司利益，甚至出现董事和经理人员合谋，共同侵害股东尤其是中小股东权益的现象。缺乏监督的权力必然是腐败的权力。所以必须建立一个专职的监督机构，来加强对董事会和经理人员的监督。这个机构就是监事会。监事会由股东大会选举产生，代表广大股东的利益对董事会和经理人员进行监督。监事会的监督是一种“全程”监督，贯穿于公司经营管理的全过程。首先是对董事会制定决策的监督，监事会有权列席董事会会议，当监事们认为董事会决策侵犯股东权益时，可以要求董事会重新决策，这是“事先”监督;其次是对经理人员的监督，即对决策执行情况的监督，并对决策执行结果即经理人员的经营业绩作出评价，这是“事中监督”、“事后监督”。监事会的工作是一项专业性很强的工作，对其成员的素质和业务水平要求较高，决不是一般人可以胜任，必须为监事会配备一流的专职人员。可见独立性和业务性是确保监事会行使监督权到位的关键，既要保证监事会“敢监”，又要保证其“会监”。监事会与董事会、总经理是平行的机构，监事会绝对不能沦落成为董事会、董事长的附庸，成为摆设。因此，监事会必须由股东大会选举产生，而不是由董事会、甚至是董事长或总经理任命。监事们工作业绩的评价及物质待遇，也应该由股东大会确定。

第三篇：2018北大金融考研前人经历破解

2018北大金融考研前人经历破解

内容来源：凯程考研集训营

想来，在前往北大经院的这条路上，自己已经跋涉了整整一年，蓦然回首，看到的不光是艰辛与苦累，还有漂亮的成绩单以及沉甸甸的硕果累累，更幸运的是自己已经被北大经院录取。

我想现在一定有很多人一如我当年那样，在自习室里兵荒马乱地奋笔疾书着。其中也一定有一些朋友和我当时一样，觉得考研太苦了，偶尔会感到迷茫，彷徨，浮躁，甚至想中途放弃，记得一定要坚持，胜利是属于坚持到最后的人，笑到最后的人才是最美的人。

考研听上去很难，但只要你努力了，它就容易了，最主要的是一定要知道自己在干什么，为什么这么做，也要知道自己什么时候该干什么，不要盲目跟风，每个人都有自己的方法，有些人拼时间，有些人拼效率，有些人这样学，有些人那样学，关键是要找到适合自己的学习方法，然后努力复习。考研其实没什么捷径可走，认认真真地努力才是王道，还有就是记得找个跟自己考同一个学校院系或者考差不多同一个难度水平学校的研友，相互鼓励，相互监督。你们要知道，在你们做出要考北大这个决定的时候，就已经朝着成功迈出了最重要的一步，那就是一种成功。既然都已经取得了那么大一个成功，你们就不能中途放弃，唯一要做的就是加油，只要有梦，你就可以成功；只要努力，美梦就可成真。

考研真的是七分的踏实努力和三分的心理强大，我想能考上大学的，大家的IQ都差不多，不同的是大家的努力程度和心态。大家一定要有个好心态，然后去努力，不要纠结太多复习之外的问题，真正走过了你会发现自己曾经的纠结是多么的多么的多余以及没有意义！

这几千字的经验帖只是我这一年多来考研旅程的一个缩影，个中酸甜苦辣、悲欢离合又岂是这短短一篇文章所能体现的，不过这都不重要，重要的是希望这篇文章可以帮到一如我去年奋战时一样的那些备考北大经院的学子们，甚至可以帮到更多考研的学子们，让他们在明年的研考中金榜题名，顺利考上。

最后，还要感谢你们，我亲爱的凯程老师们，这段日子是你们陪伴我过来的，是你们给我鼓励，给我信心，给我方法，让我终于可以完成我的梦想！同时也要预祝2018届备考北大经院的凯程学员们复习顺利，马到成功！

第四篇：关于“分权制衡”活动工作总结

关于“分权制衡”行动的工作小结

根据《关于开展“分权制衡”行动的实施方案》精神，我司对本单位所涉及的相关工作进行了全面梳理，并坚持贯彻落实，现将具体工作情况小结如下：

一、以思想为先导，加大宣传力度。思想是行动的先导，只有思想到位，才能行动到位。因此，为营造公司权制衡工作的良好声势和氛围，促使干部职工在工作中能切实贯彻落实区委、区府分权制衡有关会议和文件精神，牢固构筑思想防线，从源头上防范和遏制腐败现象的发生，我们加大对干部职工的教育宣传力度。召开动员大会，讲清讲明当前反腐败的形势和分权制衡的重要性和必要性，进行思想发动和工作部署；定期或不定期地召开排查会议，研究分权制衡工作进展情况、存在问题和阶段工作部署等工作，同时，利用宣传栏、qq群张贴发布相关资料，使全体干部职工做到人人了解开展分权制衡工作的现实意义，确保各部门严格按分权制衡要求落实自项职能和岗位责任。

二、以制度为保障，强化队伍建设。

分权制衡工作能否顺利开展，制度建设是保证。因此，按照分权制衡工作的要求，结合公司工作实际，我们从权力较大、容易出问题的环节着手，严格按照“职权分解，以权制权”的要求，再次对领导班子分工进行了梳理，实行分管

领导牵头，主要领导监督的工作机制；同时，针对职能部门通过制度的建立和执行明确职责和权限，杜绝职权集中，滋生腐败的现象：一是严格执行《江北区城市建设有限公司部门及岗位职责》制度，实现定岗、定人、定责，做到各司其责，各负其责，分工协作，互相监督。二是突出重点环节和岗位，严格执行《重庆市江北区城市建设有限公司项目管理办法》，根据项目建设流程，对前期手续办理、征地拆迁、招投标、施工等重点环节进行逐一规定，例如：征地拆迁工作由用地保障部牵头，一旦涉及现场收方计量预算合同部、项目部等必须参与并核定；招投标工作由预算合同部牵头，一旦涉及具体方案编制审定总工办、管网材料部等必须参与并核定；三是继续完善财务管理和审批制度，严格执行《重庆市江北区城市建设有限公司财务管理制度》和《重庆市江北区城市建设有限公司合同管理制度》，克服财权过于集中的潜在弊端，例如：合同签订，在经办部门确认方案和价格后，经预算合同部、分管领导、主要领导审核后，方可进入公司内部会签程序；工程进度款支付，必须以合同或设计变更等文件为依据，在施工、监理、建设三方签字认定下，方可根据公司授权授信控制制度进入内部会签程序；四是坚持中层干部竞争上岗制度，实现重要岗位轮岗转权，打破权力的长期垄断和内部矛盾掩盖，有效调节部门工作效力。五是作为政府主导类项目建设为主的国有独资企业，高危行业，平衡不容失控。我司坚持将廉政工作放到首位，全力贯彻《重庆市江北区党风廉政建设责任制度》，落实“八个坚持、八个反对”、“ 廉洁自律四大纪律、八项要求”；并根据单位性质，提出“ 廉洁自律十不准”、“ 八小时以外活动的自律要求”。在多年的工作中，未曾发生一起领导干部利用职权对设计、地勘、监理、施工单位吃拿要；利用职权干扰被管理对象正常的经营活动；利用职权为自己谋取私利或为亲朋好友提供便利；超越权限作出有损国家或集体利益的决策；参与设计、地勘、监理、施工单位的公款娱乐消费和带黄赌毒性质的活动；在公务活动中收受礼金、礼物、有价证券和宴请；在设计、地勘、监理、施工单位中兼职及从事有偿中介活动等事件。

三、以督查为手段，健全监督机制。

监督有力，检查到位，才能确保分权制衡工作取得实效。近年来，我司进一步拓宽渠道，健全监督机制，完善监督组织网络，狠抓监督管理的落实。具体做好：一是内部管理上，定时与不定时进行会计台账、库存现金和重要空白凭证检查核对、招投标执行自查等；设立内部工作监督领导小组，设置监督办公室，建立事前、事中、事后监督体系；做好文件记录控制，要形成文字材料，做到事事有章可查；从而确保了公司经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经营信息和财务报告的可靠性。二是利用外界监督体系，加大对工

程预决算、工程发包、工程建设以及工程款的支付等环节的监督。联合区监察局、审计局、财政局针对预结算和材料核价工作，构建风险防范组织，还原了造价的真实性、客观性，实现了数据的合法性、有效性，杜绝了不廉行为的发生；全面接受市区审计局、财政局、地税局、检查局对财务工作的时时监督审计，委托中介机构对抵押贷款、征地拆迁等专项工作行审计评估。

通过以上做法，我司在“分权制衡”行动上也取得了一些成绩，为各项工作的开展保驾护航，但也有许多不足之处，在今后的工作中，我们将“分权制衡”转入日常性工作，持之以恒的开展。

第五篇：公司治理中的分权制衡理论

公司治理中的分权制衡理论一、三权分立的思想来源

分权理论与权力制衡的思想起源于古希腊，亚里士多德提出著名的政体三要素：议事、行政、审判。到波里比阿（罗马时期）权力制衡的观点，资产阶级分权学说的首倡者洛克在前人的基础上提出了立法权、行政权与外交权三权分立制衡的主张，其实质只是立法权与行政权的两权分立。孟德斯鸠在《论法的精神》系统阐述了三权分立思想，他说(每一个国家有三种权力

1、立法权力

2、有关国际

法事项的行政权力

3、有关民政法规事项的行政权力。从而成为这一学说的奠基者其后美国的汉密尔顿、潘恩、杰佛逊等人进一步发展与完善了这一理论，提出了层次分权的模式，最终完成了西方现代意义上的分权制衡理论。

（二）美国三权分立的前提假设

1、从收银机说起

一百多年前的店铺都很难解决两个问题一是大量的库存无法经常清查盘点，自然没有一个合理的进货计划；二是卖出商品时每一笔现金收入的记载。稍有规模的店铺都雇有店员，他们时时和现金打交道，每个店铺都遇到这样的情况：当 零钱不够时，雇员自己先垫上零钱，随后从钱箱里取回来。无法否认，取钱时面对的诱惑。在如何预防的问题上，普遍的做法是从思想上入手，但纵观各国现状和历史，宣扬以德（说白了就是人治）治国往往适得其反。经过一百多年的发展，现在我们所见到的收银机能够把每一笔交易结果都显示出来"雇员和顾客都可以看到），不仅可以计算交易总额、找头，还可以把每一笔交易都记下来，附有一个自动锁的抽屉，只有按程序操作，抽屉才能打的开，记录中还可以记上商品代号（条形码）所有交易自动输入存货数据库，雇主面临的两大问题也解决了。

从这个意义上说，收银机更像是一种机制（制度），雇主不用再操心什么人品，雇员不做出交易记录无法打开现金抽屉，不按交易实际的记录无法通过关切自身利益的顾客的监督，一切都在这个机制的监督控制下。

2、三权分立的中心思想

分成二权、三权或四权只是权力划分的根据不同而已，孙中山就曾提过五权宪政 的模式。三权分立的中心思想不在于分权，而是权力的制衡，就是如何预防权力的滥用。孟德斯鸠明确地阐述了制衡的原理，他认为，制约和均衡是为了防止权力的滥用，一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不变的一条经验，要防止滥用权4就必须以权力约束权力。所谓以权力约束权力就是立法、行政司法这三种权力互相分立，互相制约，保持平衡。他还认为，不仅君主立宪政体应该实行分权，即使是共和制也应该实行三权分立和制)的原则，否则，任何国家都有腐化和倒向专制的可能。