综合化经营平台日益完善-建设银行

第一篇：综合化经营平台日益完善-建设银行

综合化经营平台日益完善

中国建设银行成立之初，小平同志曾专门批示：“建行是为国家把大门的。”如今，建设银行成立近60年来，在金融体制改革和发展中，始终走在中国金融现代化进程的前列。

自股改上市以来，建设银行一直积极响应国家引导，稳妥推进综合化经营，整合金融资源支持实体经济发展，发挥金融对经济结构调整和转型升级的支持作用。2012年初，以此为基础进一步明确了“综合性、多功能、集约化”的战略定位，全面推进集团战略转型。建设银行的综合化经营战略，是在发展好银行主业的同时，加快发展保险、信托、投行、基金、租赁、证券等非银行业务，构建市场互为依托、业务互为补充、效益来源多样、风险分散可控的经营构架，同时实现以客户需求为导向的功能选择，为客户提供全方位、多样化的金融服务，最终目标是成为功能齐全、领先同业的综合金融服务提供商。这将有助于提升集团自身的核心竞争力的同时，提升综合竞争能力。

这一战略也对建设银行提出了“高标准”，即调整服务方式，瞄准客户日益丰富、日趋多元的金融需求，拓展新兴战略性业务，以投资银行、私人银行、电子银行、消费金融等方式，实现以客户需求为导向的功能选择，引领客户需求升级。

这一战略更对建设银行规范经营提出“严要求”，即要有系统完备、运营规范、风险可控的机制和制度体系，适应市场需求的运营体系和组织架构体系，确保全行集约高效、稳 健协调发展。

这一战略是建设银行深入分析研判国际和国内形势、经济和社会效益的正确选择，也是建设银行转变发展方式、实现经营转型，建设“国内最佳、国际一流”现代化商业银行的具体实践。

经过不懈的努力，建设银行综合化经营平台日益完善。截至2013年三季度末，建设银行已拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德银行5家境内子公司，建银国际1家境外非银行类子公司，以及27家村镇银行，经营范围横跨境内、境外两个市场，业务覆盖基金、租赁、信托、保险、投行以及专业化银行等多个行业和领域。牌照种类在银行同业中有一定先发优势，在四大行中独家拥有信托牌照，率先控股寿险公司，首批设立基金、租赁公司，综合化经营平台已初步搭建，综合化金融功能已基本健全。

子公司业绩优异。子公司资产规模和利润增长显著高于集团平均增速和行业平均增速，实现了快速发展。截至2013年三季度末，境内子公司和建银国际资产规模合计约1300亿元，受托管理资产规模超过4100亿元，实现净利润约18亿元，同比增长55%，ROE 逐年稳步提升，资产质量总体良好。子公司在所属行业确立一定市场地位。子公司作为建设银行推进综合化经营的重要载体，在所属行业积极拓展业务、服务客户，并在服务实体经济、扶植中小企业、支持县域经济、促进保障房建设等方面取得显著成果。建信人寿保费业务实现跨越式发展，收购仅两年，保费收入行业排名由41位提升 至18位，今年前9个月规模保费同比增长78%，银行系排名上升到第二位。建银国际已发展为香港中资投行的佼佼者，截至三季度末，IPO项目数量在中资银行系投行中排名第二，并购项目数量及金额继续领跑中资银行系投行，完成中海油、中广核等大型央企债券承销项目，为中资企业海外融资提供便捷金融服务。

综合金融服务能力持续提升。以满足客户多元化金融服务需求为着眼点，母子公司良性互动，集团战略协同初见成效。通过加强战略协同体制机制建设，从政策、渠道、客户、产品等方面整体安排，集团成员在市场拓展、交叉营销、产品研发、资源配置、客户共享方面的跨境跨业协同联动日益深化。通过业务创新、产品创新、服务创新，同时利用非银行金融牌照优势和特定领域专业化、差别化服务能力，建设银行为客户提供一致性、高品质和高效率的境内外金融产品与服务，全面满足客户全方位、多元化、差别化金融服务需求，有效提升了集团综合金融服务能力。

集团风险管理水平不断提高。建设银行在稳健推进综合化经营的同时，高度关注综合化经营可能带来的集团内部风险传染和叠加，进一步健全全面风险管理体系，加强集团并表风险管理，主动管控集团风险。同时，建立完善防火墙制度，严格限制子公司之间在资本、业务、人员和信息上的不当联系及流动，防范利益冲突，控制风险传递和外溢。目前，建设银行综合化经营风险总体可控，并表机构监管指标达标，得到监管部门的认可。自2012年初进一步明确“综合性、多功能、集约化”战略定位以来，建设银行集团一体化经营经营格局已初步形成，非银行金融牌照种类领先于其他大型商业银行，集团和子公司间的协同联动机制也基本形成，服务集团、做大做强，境内子公司利润同比大幅增长。2013年，建设银行的出色业绩和良好表现受到了市场与业界的充分认可，在英国《银行家》杂志“全球银行1000强排名”中位列第5，较上年上升2位；在美国《福布斯》杂志发布的“2013年度全球上市公司2000强排名”中，位列第2，较上年上升13位。

未来的建设银行，将在实现科学发展、转型发展、稳健发展的征途上书写更亮丽的篇章。

第二篇：建设银行分行综合经营计划分解落实情况调查报告

对分行2006年综合经营计划

分解落实情况的调研报告

为了解分行对总行下达的KPI等综合经营计划对下分解落实情况，及时发现分行在计划分解、资源配置和绩效考核中存在的问题，并收集分行有关意见和建议，2006年2月9日至18日，计划财务部派出二十余人组成6个调研小组，分别由部领导带队赴北京、浙江、广东、深圳、湖北、甘肃和吉林7个分行进行调研。调研人员参加了各一级分行行长会议和计财工作会议，并与一级分行计财部门及主要业务部门负责人以及部分二级分行行长进行座谈，听取了有关情况介绍和建议。会后，调研组还选择了部分二级分行或网点进行了现场调研。现将此次调研情况总结如下：

一、关于2006年综合经营计划分解落实总体情况

总体上，分行普遍感觉到完成部分KPI指标存在一定压力，如经济增加值计划、中间业务收入计划等，但同时因为今年总行激励力度进一步加大，战略导向非常清晰，各行也都士气高涨，干劲积极。

1.KPI指标及主要业务计划分解情况

从调研情况来看，分行在对下分解计划时，都能够较好地贯彻总行的政策导向，并且都进行一定程度的自我加压，利润、存贷款、收费类收入等对下分解计划均不同程度的高于总行下达指标，比较积极地落实总行下达的计划。另外，部分分行还结合自己的管理情况和经营特色对KPI指标做了适当调整完善，在对下分解时更好地体现了总行的战略导向。例如，浙江分行在对二级分行行长下达的KPI指标中，增加了“优质中小企业客户新增指标”，充分落实中小企业战略和客户战略；广东分行增加了“不良资产处置额”指标，加大不良资产处置力度，增加了个 1

人贷款新增以及中间业务产品细项指标，有效落实产品战略。从区域战略的落实上看，浙江分行对总行计划单列中心城市行的战略性业务提出了比总行下达计划更高的要求，而对其他非战略性业务的增幅要求甚至小于其他非单列行。可以看出，分行对计划单列行的战略性业务结构调整力度要求明显加大。

2.资源配置与绩效考核政策

总体上看，由于近几年总行一直在大力宣导和积极推进经济增加值理念和考核政策，多数一级分行在对下配置资源的过程中，能够坚持以EVA为核心，以战略为导向，以价值创造为目标，按照总行的要求较为合理地配置资源，较好地贯彻了总行的政策导向。在横向资源配置中，尽管信息基础薄弱，但不少分行仍积极主动地尝试将总行导向贯彻其中。例如，吉林分行在纵向上对二级分行按照EVA挂钩分配绩效工资的同时，也安排部分激励工资按照部门创造的EVA首先挂钩到各业务条线，之后再由部门按照二级分行在该业务条线创造的EVA占比对下分配。在对重点区域的支持方面，随着近两年总行推进中心城市行战略的力度逐步加大，分行对下在配置资源时也明显加大对中心城市行的倾斜，包括费用、资本性支出、信贷资源、人力资源等各项资源。

此外，今年总行部门资源配置力度加大，共配置了36亿元的战略性费用和部门业务拓展费用，对于分行如何落实各项业务的激励政策，调研组也做了考察。分行通常是由行领导班子根据各行实际情况决定配置模式，有的分行直接按照总行部门的安排向下分解，例如浙江分行；有的则根据分行统一的配置思路将费用打包重新分配，但在总体上也都能够合理体现业务条线发展的需要和战略导向。

二、有关问题和建议

1.分行普遍感觉利润计划完成压力较大，大多希望靠增加贷款投放增加盈利。为实现董事会下达的利润预算目标，今年总行对各分行下达了比较积极的利润计

划。不少分行反映，尽管总行相应加大了激励力度，但要完成利润计划仍然存在一定难度，寄希望于扩大贷款规模来增加收入。例如，有的分行为增加利息收入，在年初即将全年贷款额度全部投放；某分行对下分解贷款比总行核定的多出105.7亿，增幅达到了62.2％；还有分行对下安排的贷款新增比总行安排的多50亿，增幅达到了61%。由于不少分行认为只要有好的项目，分行可以向总行申请追加贷款规模，因此对下提出了加大贷款营销力度，早投、快投，提高市场份额的经营要求。对此，全行上下应该注意的是，在适当加大贷款投放的同时，一定要特别注意贷款风险，确保不良资产不反弹仍是重中之重，简单地通过大幅增加贷款规模来追求短期效益而忽视风险是万万不可的。因此建议，总行应适时发出信号，强调经济资本的内在约束和风险控制要求。至于利润计划的压力问题，在今年计划调整时，总行将会实事求是地根据分行实际情况对利润计划做相应调整。

2.信贷类资产减值损失的计算和分摊不确定性较大，导致分行对效益和挂钩费用无法准确预期，且总行对准备金支出的考核存在弱化趋势。分行反映，目前总行对信贷资产减值准备的计算规则不透明，结果波动性大，成为影响分行绩效和费用挂钩的最主要因素，很多分行在全年结束后仍然难以对绩效实现情况及可挂钩的绩效费用有个基本判断，使分行考核和激励工作相当被动。例如，去年某分行一季度分摊贷款减值准备负一亿元左右，二季度突然变为正的四亿元左右，而且无法得知总行计算和分摊依据，造成分行工作被动。另外，由于总行考虑了政策性因素或其他原因并未将全行资产减值准备全额对下分摊，2005年有30%的减值损失无分行承担，事实上造成对贷款减值准备考核约束的弱化，长此下去将对控制贷款质量有不利影响。特别是，风险准备金多少，在很大程度上还影响对分行EVA考核和绩效工资发放，因此建议，总行风险管理部应将信贷类资产减值损失计量的规则透明化，每季度末及时公布考核结果，好让分行心中有数；并

且，建议除考虑个别政策性因素外，总行应该将绝大部分减值准备分解到分行。

3.在发展中间业务的认识基本到位、激励力度逐年增强的同时，总行在产品创新、流程优化以及综合营销等方面的指导和推进尚显薄弱。近年总行将中间业务作为战略性业务，对分行提出了较高的发展目标，同时配以强有力的财务资源激励政策。调研表明，目前分行也都充分认识到了中间业务的战略地位，都感觉到了尽快调整收入结构的紧迫性和必要性，但同时反映，目前中间业务同业竞争十分激烈，虽然总行给予了相应的财务资源激励，但由于缺少有竞争力的新产品和收入来源渠道，仍感觉没有十分明确的新的收入增长点，尤其对今后中间业务的持续增长表示担忧。不少分行都认为，产品和服务才是中间业务持续发展的根本，因此建议，总行在下达业务计划指标和加大激励力度的同时，更应该加大产品创新力度，推出有市场竞争力的新产品，并且优化流程，给予分行更具体的指导和政策措施，提高综合营销和服务能力。

4.个人信贷业务仍有发展潜力，需要总行进一步加强指导，也存在一些现实困难需尽快解决。调研发现，出于政策理解不透彻等原因，部分分行的个贷业务发展较为迟缓，但从另一方面也说明，如果政策传导和管理到位，未来的发展空间还是较大的。例如，有的分行辖下的一些二级行由于所处地区过去房地产市场发展缓慢、信用状况欠佳，多年来个人住房贷款业务几乎停滞，尽管后来市场环境已经好转，但基层行的经营思路在近年也未调整，个人住房贷款未再作起步。可以看出，一些基层行旧的经营思路或者过去限制性政策的惯性还没有完全消除，也在一定程度上反映了个人信贷业务发展具有潜力。同时分行反映，在个贷市场上，同业的违规无序竞争成为阻碍我行个贷业务发展的主要因素之一。例如，北京地区一些同业违反121号文件，对还未封顶的楼盘发放个贷，甚至提前与我行提供开发贷款的开发商合作违规发放个人贷款。分行建议，一方面总行应优化流

程、提高服务效率和质量，另一方面总行层面应向上级监管部门积极反映，从源头上提高市场的规范性。

5.中心城市行计划单列后，总、分行对计划单列行的管理中存在一些衔接不畅，须尽快明确计划单列行的管理模式。目前总行对计划单列的中心城市行直接下达业务计划和财务计划，其余业务、营销、授权、人员、机构等日常工作和考核仍归一级分行管理。分行认为，目前的管理模式使得省分行统筹协调指挥管理力度弱化，财务资源由总行配置，使得分行对下考核和管理的激励和约束不足。另外，分行普遍表达了对总行下一步将如何调整和改革计划单列行管理模式预期的不确定性。建议总行资债部尽快研究确定计划单列中心城市行的管理模式，计财部也会在近期研究落实在此过渡期间有关计划单列行的考核政策。

6.部分分行对经济资本系数的理解和运用仍存在一定偏差，综合算帐的概念还需继续深入贯彻。调研中发现，部分分行认为总行对一些产品的经济资本分配系数设置较高，导致该项产品经济增加值为负，从而约束了业务发展，建议总行下调相应的系数，包括外汇贷款和银行承兑汇票的经济资本系数等。例如，有分行提出按目前的银行承兑汇票的经济资本系数测算，该项业务是亏损的，因此影响了以签发银行承兑汇票业务为主的“一汽销售金融服务网络”的顺利运行。从分行提出的问题看，他们对经济资本概念和管理用途的理解还不够透彻。经济资本作为抵御非预期损失的资本，应该与产品或业务的风险水平相匹配，从而真实反映一项产品或业务的资本成本。我行引入经济资本管理，目的之一就是要更为精准地计算和衡量产品或业务的真实效益贡献，而绝非将其作为事后人为调节利润的工具。如果将本来赔钱的产品人为算一个赚钱的帐，不仅是自欺欺人，更是扭曲导向，损害的是全行价值创造。正确的判断思路是，如果分行经营某项产品或业务确实亏损，则应该考虑其他相关收益、客户的综合收益和长远收益来进行分析

判断并合理决策，而不应寄希望于总行管理参数的调整改变亏损事实。计财部将会继续加强关于经济资本管理的宣传和指导，帮助分行正确理解和合理运用经济资本以进一步提高经营管理水平。另外，如果某项业务或某个客户能给全行带来正的综合效益，而其中有的分行赚钱，有的分行亏钱，则集团客户部门应做好利益分解测算，可以通过利益补偿机制做好分行之间的利益调整，从而促进业务整体发展。

7.其他

本次调研中还有分行反映，股改后总行对分行领导班子的激励政策不够明朗，对员工薪酬分配缺乏统一的指导，建议总行人力资源部尽快研究有关问题。此外，分行反映公司业务最主要的竞争力要素是价格，总行按经济增加值对分行进行考核后，分行会综合考虑当期效益、客户关系维护对长期效益的影响等各方面因素合理定价，建议总行将定价权限更多地下放给分行，以提高分行对客户的服务效率和质量。

当然，本次调研中也发现了个别分行仍然存在着违背总行政策导向的经营管理行为，例如有的分行仍然将存款计划完成情况作为机构负责人考核的最主要刚性指标之一。调研时，我们及时地指出了这一问题，要求分行及时纠正。今后，我们将会继续加大价值创造理念的宣导并加强对分行考核与资源配置政策的具体指导，对分行偏离总行政策导向的做法予以及时纠正。

第三篇：我国金融业综合化经营浅析

我国金融业综合化经营浅析

综合经营是经济全球化背景下，行业发展的内在需求。历史地看，金融产品的创新使得各项金融业务差异越来越小；而技术创新也极大地改变了传统概念中的资金融通成本、收益对比状况，改变了传统的金融服务提供方式。金融全球化极大地强化了竞争，迫使金融企业增加服务品种，提高服务效率。而所谓金融机构的综合化经营主要是指一家金融机构经营若干不同性质的金融业务，如商业银行除了经营传统的存贷汇等业务之外，又经营非商业银行的金融业务，包括租赁、信托、保险、投资银行、证券、基金、期货等业务。在当前金融业发展背景下，综合化经营也是我国金融机构发展的趋势所向。

首先，我国金融机构的综合化经营存在竞争发展优势。一是为客户提供更多更好的金融服务。银行的综合化经营就是为客户提供全方位金融服务的便利，客户在一家机构就能办理所有的金融业务。二是发挥优势，获得新的赢利空间和增长潜力。银行实施综合化经营可以形成具有差异化的竞争优势，改变因传统业务领域单一，发展空间有限、经营成本日益增高、边际效益递减的态势。三是避免集中度风险。通过综合化经营可以合理调整优化银行业金融机构的业务结构，分散经营风险，避免因同类产品、同类业务的风险敞口占比过大而形成集中度风险问题。

其次，我国金融机构的综合经营模式。经过多年探索与实践，我国目前已经形成了几种典型的综合经营模式，主要有以下几类：第一种类型是银行业进军信托、租赁等打破分业经营的界限。第二种类型是保险业进军银行、信托等不断整合金融资源。第三种类型是融实业和金融为一体的实业企业，第四种类型是地方政府组建的金融控股公司。可以看出，伴随中国金融业的改革发展与创新实践，部分金融机构、乃至非金融机构，试图努力创新综合经营模式，通过各种形式搭建综合金融服务平台，形成了具有各自特色、多种模式并存发展的综合经营竞争格局。

再次，我国金融机构综合化经营需要克服的困难。尽管银行金融机构实施综合化经营有很多有利的因素，但是要经营好，并不是一件容易的事情，尤其是其中的风险管理问题十分复杂。所以我国金融业必须要对众多的风险因素有更加清醒的认识。风险管理的方式问题、风险管理的整合问题、交易风险的控制问题、风险的放大与集中问题和风险管理的制度问题都是我国金融机构综合化经营需要克服的困难。此外，现行的管理人员基本都熟悉单一业务经营条件下的风险管理，对跨市场、跨业务领域的风险管理缺乏经验，对整合和集成多种金融业务、管理综合金融风险缺乏相应的专业技能。

最后，我认为，在未来进一步推进我国金融业综合经营工作中，应当重视或着力解决如下迫切问题。一是统一认识，抓住机遇，继续积极稳妥地将我国金融业的综合经营向前推进；二是在探索综合经营道路过程中，金融机构应当结合自身实际，选择合适的综合经营模式和战略定位；三是积极推进改革和创新，逐步建立健全金融机构综合经营的体制机制；四是在发挥综合经营协同效应的同时，金融机构应当注重集团层面整体风险的隔离和防范。

综上所述，在当前金融业发展背景下，综合化经营也是我国金融机构发展的趋势所向。综合化经营可为银行业金融机构带来战略优势，包括信息优势、协同效应、规模经济和范围经济以及多元化利益等，金融机构充分利用其有限资源，实现金融业的规模效益，降低成本，提高盈利水平；“一站式”金融服务的竞争有利于优胜劣汰、提高效益，以及促进社会总效用的提高。

第四篇：新通社区网格化社区综合服务平台项目策划书

新通社区网格化社区综合服务平台项目

社区基本概况：红庙子街道新通社区居委会成立于2001年5月，社区东起阿勒泰路，西至外环路，南临红庙子街道平顶山社区，北至红庙子山，辖区面积近2.1平方公里，住户7848户，近3万人口。新通社区属单位型社区，除新通集团公司以外，还有自治区人民医院分院、乌鲁木齐市73中学、沙区公安分局刑警大队三家单位。社区居民以新疆新通集团公司为主，集团公司于2006年6月宣布破产，被青岛建工集团公司兼并，更名为新疆亚心实业有限公司，现正处于改制阶段；集团破产以来，辖区内离退休与下岗失业人员居多，特殊群体的队伍庞大，社区离退休人员近1900人、下岗失业近4000余人、低保户103人、各类等次不同的残疾人260人；2004年实行撤村建居后，社区又接管了原九家湾村六队近1平方公里、200余户居民社会事务的管理。新通六区被广汇房地产征购，今年盖建了宜品家春秋小区，有增加了35栋楼。社区现有工作人员31人，其中书记1名，副书记1名，主任1名，副主任1名，社区干部2名，专职委员4名，社区工作者1人，房管员4名，协管员5名，巡逻队6人，维稳岗5人。

社区两委组织健全。社区党支部有党员309人，其中下岗失业党员280人，退休党员9人，固定工作党员4人，其余16人

服务部门主要是：劳动保障服务站（同时兼民政服务站功能）、计划生育及计免站、环境卫生服务站、党建服务站（同时兼文化体育服务站）、司法警务室（同时兼出租房屋管理站）。

社区所承担的工作有：

1、党建工作，2、“两新”组织党建工作，3、纪检工作，4、精神文明建设工作，5、宣传工作，6、共青团工作，7、工会工作，8、妇联工作，9、档案工作，10、信访工作，11、人大工作，12、应急管理工作，13、司法工作，14、民政工作，15、社区建设工作，16、残疾人工作，17、老龄工作，18、侨联工作，19、统战、民族宗教工作，20、物业管理，21、治安综合治理，22、出租房屋流动人口管理，23、安全生产工作，24、消防安全工作，25、计划生育，26、计划免疫工作，27、妇幼保健工作，28、健康教育工作，29、传染病防治，30、重大动物疫情，31、文化体育，32、“两基”工作，33、科普工作，34、统计工作，35、城区管理工作，36、爱国卫生工作，37、环保工作，38、红十字会工作，39、劳动保障工作、40、无人管理小区等项工作。需要建立健全的服务内容有：

1、居民文化生活，2、居民基本服务，3、老年人服务，4、残疾人服务，5、社区医疗服务，6、青少年活动，7、社区功能提高。

一、项目背景

新通社区是该街道内人口最多、面积最大的社区，达到3万余人，面积是2.5平方公里，社区工作人员却只有31人，每天的工作异常繁忙，社区网格化实行，社区可将800至1000名居民划分为一个网格，每个网格配备6至7名工作人员。这就改变了以前社区工作小马拉大车的局面，实现人车配套。实行社区网格化管理后，人员充足，以前一对多的局面变成多对多的局面，工作效率会大大提高，社区还能将服务主动地送到百姓身边。

整合政府各部门公共信息服务资源和社会信息服务资源，实现全方位城市综合信息服务，同时为社区居民获取全面、权威、诚信城市服务信息需要服务。为居民提供包括民政救助、社区医疗、居民档案共享服务、便民服务、残疾人康复、公共信息查询、电子商务、短信平台、呼叫中心、地理信息、交通出行、旅游住宿、餐饮消费、教育就业、文体娱乐、居家养老等上百项服务。采用以数据服务中心和呼叫中心为便民服务平台，结合街道民政社区服务终端软件系统和社区卫生服务中心站的建设模式。平台以信息技术为手段，以社区服务为切入点，为哈尔滨市居民提供全方位的信息和服务，并构建综合服务信息平台，在服务工作者与社区居民之间架起方便的桥梁，实现现代化综合管理服务的建设工程。大力发展网上应用，实现社区管理及社区服务信息资源数字化。通过信息服务平台建设提高办事效率和质量，完善监管机制与能力，降低政府运作成本，促进政府机关效能建设，更好地服务于社区居民。

二、项目的意义及必要性

社区信息化平台建设，是社区建设和管理的一项基础性工作。社区管理和公共服务信息化，需要先进的管理模式作为基本框架。如何对6000户左右的“大社区”提供有效服务，开展长效管理，就显得尤为重要。建设和谐社区，把“四有”夯实，向“四优”（设施优良、管理优化、服务优质、环境优美）迈进，更需要创新社区管理和服务模式。因此，推进社区网格化管理，是摆在我们面前的一项重要课题。社区网格化管理，社区是基础，网格是关键，服务是本质，管理是核心。关于网格的划分，外地有不同的模式。在城区推行网格化管理，可把街道作为一级网格，把社区作为二级网格。这两级网格在社区建设和管理中起着主导作用。政府的社会管理和公共服务职能，大都覆盖到这两个层面。有些城市或有些工作的网格划分，就是把社区作为基本单位。针对我市目前的“大社区”设置，社区内的管理构架，还需要进一步明晰。因此，可借鉴外地经验，在社区内划分若干责任区（相当于居民小组），作为网格单元，可称为“责任网格”。这样，“街道－社区－责任网格”，就构成了城区三级网格体系。从延伸社区管理、提升社区服务的角度，社区责任网格，应该成为我们关注的重点。

网格化管理，就是以“责任制”为依托，以社会各类人的管理为重点，合理划分网格管理单元，综合考虑“地、物、事、组织”等因素，依托统一的社会管理数字化平台，将管理辖区按照一定的标准划分成为单元网格，这无疑是社会管理的又一次创新。

“网格”，让被动应对问题的管理模式成为了历史，让管理对象、过程和评价实现了数字化；让社会管理形成科学的封闭环，使监督职能与管理职能相分离，使管理从粗放走向精细，从静态转向动态，从分散转向综合，让公共服务的触角延伸至各个角落。

构建起网格化管理的统一平台，将全市社会管理的主要对象进行详细分类、编码和定位，标注在标准统一的数字地图上；每一个管理对象都被事先编码并“锁定”在特定的网格中，并将民政、计生、就业、社保、城管、综治、党建等工作细化分解到每一个网格内，使基层力量增加了6倍。网格化体系是手段、是载体，项目建设是内容、是途径。在这种模式下，通过各级信息平台进行365天全覆盖管理，居民服务热线与社会网格化管理系统互联互通，彰显网格化管理的灵活机动性，做到“管理到门口，服务到家庭”。实现了每一寸土地都有人管理，每一户人家都有人服务。

积极构建社会服务管理信息化支撑体系。充分发挥现代信息技术在网格化社会管理工作中的作用，完成区、街道、社区、网格四级信息系统的研发和上线，为社区综合工作站配备必要的办公设备，每个网格都配备PDA终端，网格管理员可及时将发现的情况分类上报社区和街道并进行处理；梳理40个部门的300多项业务和事项，将每个事项的工作流程都纳入“采集上报—指挥派遣—处置反馈—任务核查—入库评价—结单归档”六步闭环结构；建立分门别类、种类齐全的基础信息数据库，实现动态化管理；构建了一个天上有“云”（云计算中心）、地上有格（社会管理网格）、中间有网（物联网）的新型社会服务管理信息化支撑体系，规范全区社会服务管理工作流程，明细各环节工作职责，提高了社会管理的效能和服务质量。

网格化社会管理体系构建工作：就是建设信息平台，建成一、二、三、四级网格，覆盖社区、街道全部人口的 “网格化”管理服务体系。就是进行网格划分、队伍组建、平台建设、系统搭建、信息采集、制度建设等基础性工作，就是形成了以区（县）、乡镇（街道办事处）、村（社区）、基础网格为单位的四级社会管理网格化组织体系。突出“整合资源、全面覆盖、精细管理”三个原则，实现了社会管理系统规范，公共服务无缝隙无盲点。

在每个网格内配置了网格管理员、网格助理员、网格警员、网格督导员、网格司法员、网格消防员和网格党支部书记“七种力量”。将区域党建、社会保障、计划生育、统战、工会、妇联等工作逐步充实、整合到网格中，形成一格多员、一员多能、一岗多责的工作机制。构建专群（专业力量与社区群众）结合、条块（职能部门与属地）结合、社群（社会力量与社区群众）结合的社会服务管理工作格局，实现社会服务管理政策集成、资源集聚、力量集合，发挥“单兵是尖刀、整合是拳头”的工作效果。

随时随地了解群众的需求，及时予以解决。从垃圾的乱堆乱放到邻里间的家长里短，从长寿优待金的办理到廉租房的申请，从孤残老人的生活保障到贫困家庭的就业问题„„只要事关群众，无论巨细都被“网”入社会管理的网络中，并得到及时解决。网格长是楼门里的宣传员、信息员、管理员、联络员、组织员、监督员、协调员„„只要是楼门里的事，都能操上心。过去，社区干部的职责都是按“条”划分，有的管民政、有的管计生、有的管综治等等，而下到“格”里之后，干部们不仅得管自己“条”上的事，自己“格”里“块”上的事也都得管起来。“各管各的”转变为“网格联动”，以更加有效地整合、利用和发挥基层管理服务资源是网格化社会监管的重要特征之一。

“信息化平台、网格化管理、精细化服务、社会化监督”，有可能成为社区工作新模式的基本内容和努力方向。推进社区网格化管理，一方面，要充分体现“数字社区、责任网格”的总体要求，另一方面，要充分体现“和谐社区、百姓网格”的人文理念。社区责任网格，就是要关注民情、关怀民生，就是要为老百姓服务、对老百姓负责，使其真正成为“百姓网格”。

三、项目主要实施内容 1.搭建服务平台实行“一站式”服务

项目在社区服务中心内设党员之家、下岗职工工作站、社区居民求助站、三个综合服务窗口，为广大居民开展了党员服务、志愿者互助服务、救助服务、劳动保障服务、计生服务、家政服务、居家养老服务等多个类别的综合服务，使广大社区居民不出社区就能解决基本的衣食住行等问题。在社区服务中心和社区服务站实施社区卫生服务软件为社区居民提供居民档案的建立。2.畅通沟通渠道

项目提供听证制度，开设了民情信箱、民情电话。居民可以随时通过民情信箱、民情电话向社区反映在社区建设中的意见和建设，而每半年举办一次民情民意听证会，为居民和社区零距离的沟通搭建了桥梁。根据民意，我们的项目能够收集这些意见通过我们平台自动反映到政府的相关部门，进而为居民提供更满意的服务。3.急有所“求”的救助服务

服务信息平台的呼叫中心与哈市治安救助部门相互接入、配合，包括全市各个社区内派出所、交警、110、119、120、煤气抢险等，对社区居民、单位突发需要援助事件实施定位准确、快速反应、及时解决的紧急求助支援。

4.难有所“帮”的家政服务

通过服务信息平台的电子化服务中心、呼叫中心为全市社区居民提供各类家政服务、物业管理服务、服务内容包括家务计时服务、饮食服务陪护病人、日常生活服务、送配服务、维配补、水、电、气维修、医疗服务及咨询、托幼教、物业管理等几百个服务项目以及其它服务。服务宗旨是为社区居民提供放心、安心、方便、便宜、快捷、优质的社会电子化服务。

5.查有所“得”、求有所“询”的语音信息服务

呼叫中心通过能够基本满足全市社区建设信息化需求的线路，人工坐席，根据大量信息库、资源库和数据库，利用呼叫系统提供语音信息、自动语音信息查询，为全市社区居民提供全方位信息咨询服务。包括优抚、救济、福利、低保、生活、婚姻、收养、养老、殡葬、收容、社会、经济、股市咨询、文化娱乐、教育培训、医疗卫生、商业服务、法律咨询、社区情况、公安消防、煤气、客运、商贸、药店，银行、保险等各种政府相关信息语音信息服务。

呼叫中心建立专家热线，人民意见咨询热线、民政工作热线、低保服务热线、社区服务热线、法律服务咨询热线、卫生、医疗，求医问药、疑难病症咨询热线，股市咨询热线等各种咨询热线服务。6.老有所“养”、孤有所“托”的福利服务

以为社区内老年人安装“报警、服务、咨询呼叫器”作为联系纽带，将全市社区内老龄人联结起来，建立老年人网络医疗、保障、生活档案，为老年人和社会提供各类信息服务，以电子化通讯为辅助服务媒介，为社区内老年人提供各类方便、放心服务。与医疗单位合作，建立老年人网络医疗、保障、生活档案。

建立网上老年人社区，为老人提供网络商品导购，价格优惠的送医送药上门、送生活物品，提供为老龄人设立的各种上门服务等。

与社会有关部门合作，举办老年人网络大学，各种网络学校，对全市老年人进行培训，举办公益性的免费的多种技能、技术培训，网络知识培训，为老年人创造更多的学习、培训环境，让他们利用网络做自己的各种事情，解决自己身边的各种问题，网上传递信息的E_mail，网上交流，使用网络电话传达各种信息，开展网上娱乐，以及组织各类网上和网下的各种活动，建立网上老年人专题论坛、网上老人娱乐园、老龄信息交流馆等，达到老有所想、所教、所学、所用，让网络为老人开辟一片天地。7.病有所“医”的医疗服务

与哈市卫生、医疗、医药部门合作，结合全市地理信息系统，与社区内医院、急救中心相联，为全市的社区居民提供全程医疗服务。

开展远程医疗服务，使社区居民不用在拥挤的大厅中排队挂号，或为治病而东奔西走，只要轻轻点击鼠标，专家会自动为您会诊。建立网上医疗社区，与医疗改革结合建立社区居民医疗档案，提供各类医疗服务，网上医疗服务。设立社区网上专科门诊、专家门诊，网上名医、名店、名厂。在社区内实现药品配送，上门服务，包括静脉点滴、家庭医生、保健医疗、心理咨询等各种健康服务。8．求有所“职”的社区就业服务

社区电子化服务产业资源供求中心是一个城市和地区的电子化服务产业提供的人力资源分配的佣工交流场所。是哈市社区建设电子化服务网的外部服务网。它将“电子网”和“服务网”合二而一形成“网外网”，是实现电子化服务物流送配服务，指挥全市的社区智能型信息化服务产业的运行中心。

建立社区服务人员的专用档案。包括服务人员姓名、性别、身份证号码、本人照片，以及其他基本（自然）状况等。建立服务反馈信息数据。将服务人员工作情况进行跟踪反馈，建立个人服务档案。建立就业比率、社区佣工求职比率基础数据资源。与社区内人才开发交流中心、劳动就业培训中心、妇联就业中心、工会劳动服务中心等部门进行网络的相互接入，联合运作。最终实现劳动就业、人力信息资源全市共享。9.难有所“保”的保险服务

社区信息化建设可以解决目前从事社区服务的服务人员在工作中缺乏必要的安全保障的问题。就是在规范服务市场的前提下，根据社区服务的几百个服务项目与保险公司签订保险合同，设立服务险种，为社区服务人员投保，为社区内居民提供安全放心服务的同时提供和社区服务有关的人保和财保等。这样可以调动服务人员与保险部门双方的积极性。这样，社区服务中心既转移了矛盾，又解决了实际问题。10.残有所“助”助残服务

社区内残疾人基础情况，如生活、就业、技能等情况，自愿者服务队伍为残疾人服务，提供残疾人政策咨询，残疾人利益保障，残疾人就业登记，残疾人就业培训，残疾人就业推荐及重残病人的陪护与医疗办理等。

11.贫有所“济”的保障服务

在社区内实现社会保障网络化管理和监测，做到功能全、覆盖面广、规范透明，成为我市失业保险、最低生活保障、离退休人员的离退休费发放等方面的社会保障体系基础信息资源基础。

对社区内的企业状况、劳动力资源状况实施网络化管理和监测，对失业人员、离退休人员、最低生活保障人员的基本情况实施网络化管理，对各种资金的发放实行“社区服务一卡通”，为社会保障对象进行便捷的管理和优质的服务。

可以说，“求、帮、得、询、养、学、医、职、保、助、济”是一个覆盖全市社区的服务产业。加之信息化技术结合则成为名副其实的社会服务业。随着社区电子化建设的深入这个产业将成为新的经济增长点。不论在社会效益和经济效益上都将是硕果丰盛。

四、社区信息化的分类

社区信息化的基本领域包括社区政务信息化、社区管理信息化、社区服务信息化、小区信息化和家庭信息化5个方面，集成这5个方面形成一个互联互通的互动、信息共享、内容管理以及信息发布的系统。因此，社区信息化系统是一个跨机构的、一体化的、支持前台（即门户网站，Portal）和后台（包括内部管理信息系统、电子办公系统、数据库、安全平台和业务平台以及决策支持系统等）无缝集成的综合平台、该平台不仅能满足实时的个性化双向信息交流要求，而且能够实现资源计划管理，支持科学决策，体现以服务对象为核心开展协同事务管理。因此，它还应该具备和数字签名、公钥基础设施相配套的，能保证信息交流、服务传递以及在线支付安全的可信系统等各种应用支持系统。与传统的社区事务处理相比，计算机网络手段的运用使社区工作在效率、公开度和透明度等方面有了更多的改进，不仅能为企业和居民提供更好更多的服务，而且能改进政府、企业和居民之间的协调关系，让政府、企业和居民能更好地参与社区的管理。

社区信息化系统提供的服务包括如下5类。

（1）网上政府：利用提供办公自动化服务，向用户提供政府部门的社区业务工作的电子化服务。

（2）事务服务：包括劳动、民政、公安、税务和计划生育等社区各项事务服务，如：低保申请、社会保障、再就业工程等。

（3）信息服务：不仅包括单纯的信息数据库查询检索服务，还包括带有咨询性质的附加服务和网上专业市场交易以及根据为社区提供管理和服务的各种机构的动态信息提供的增值服务等。

（4）功能服务：包括交费处理、家政服务、网络医院、专家工程、网络教育、网上政府招标采购、综合业务服务和家庭娱乐等。

（5）决策服务：包括基于数据挖掘、数据仓库技术的联机分析处理（OLAP）和决策支持系统等。

1、完成机房改造、网络接点扩充。（8万元）

2、购置服务器、网络设备、计算机及辅助设备等，完成硬件升级（12万元）

3、制作完成社区网站。（1万元）

4、制作《单位、商业网点资源综合管理信息平台》、软件的制作，《居民服务信息平台》、《应急指挥系统平台》软件制作，全面实施数字化管理。（20万）

第五篇：打造全方位联动平台加快走出去步伐-建设银行

打造全方位联动平台

加快“走出去”步伐

——中国建设银行转型发展的新举措与新成效

2月17日，农历元宵节后的第一个工作日，中国国内还举国沉浸在一片欢乐的节日气氛当中，建设银行已悄然开始海外布局的提速。17日上午，建设银行悉尼分行正式启动人民币清算业务，标志着建设银行在海外的发展又开启了一个新的起点。“此次人民币清算业务的正式启动，将为澳洲市场日益增长的人民币需求提供强有力的流动性支持，对中澳两地的贸易和投资以及人民币国际化进程将起到积极的促进作用。”建设银行董事长王洪章在启动仪式上满怀信心的话语，新年伊始便向业界释放了加快海外发展、推动经营转型的明晰信号。

“十二五”以来，我国加快实施“走出去”战略，中资企业海外投资突飞猛进，跨境金融服务需求快速增长，为银行国际业务发展及加快国际化进程带来新机遇，同时也对银行提升全球化服务能力，尽快建立和完善金融政策、资金支持和金融配套服务等方面，提出了新的更高要求。2013年，面对人民币短期升值预期增强、进出口贸易波动加剧、监管改革持续深化、同业竞争日趋激烈的经营环境，建设银行按照既定的海外发展规划，强化以客户为中心，满足境内企业“走出去”需求，建立了高起点、多层次、信息化的境内外联动平台，经营效益显著提高、多项指标刷新记录、市场竞争力稳步提升，外汇利润、国际结算量等11项指标创历史新高，在建设“国内最佳、国际一流”现代化商业银行的道路上又迈出了坚实一步。继从专业银行转型为商业银行和股改上市之后，现阶段建设银行正把加速推进海外发展战略作为经营模式转型的重要突破口。

深化跟随

全面构建联动机制

在海外业务发展总体经营策略上，建设银行牢牢把握“紧扣客户需求，深化跟随，加快落地”的原则，构建全方位、一体化联动机制，不断提升综合化服务能力，满足跨境客户延伸金融服务需求，积极稳妥推进国际化发展战略。

2013年，建设银行以境内市场和客户为依托，以境内业务带动海外业务，先后多次组织集团客户召开境内外联动 座谈会，广泛征求意见建议，深度挖掘市场和客户信息，建立了一整套系统、精准、高效的集团客户境内外信息联动机制。适时举办联动客户营销会，对接近百个客户联动项目，联动营销成果丰硕。

为了使联动业务更加深入、持续、上水平，近年来，建设银行逐渐提高“落地”业务比重，从“以跟随为主”转变为“跟随”和“落地”并重，积极参与当地信贷市场，服务本地客户和经济发展。东京分行凭借牌照和营业场所优势，积极推动零售业务发展；新加坡分行则以代理行合作模式提供私人银行服务；悉尼分行与境内分行联动，为高端私人银行客户提供理财及投资移民服务。此外，建设银行积极推进大型重点跨国集团客户的全球授信工作，为海外机构办理大额集团授信业务创造条件。

未来，建设银行将更加积极服务好中资企业“走出去”和境外企业“走进来”，融入海外当地的经济环境和市场环境，以良好的联动机制进一步提升海内外一体化客户服务能力，促进海外当地和中国的经贸投资往来。创新理念 不断探索联动模式

“创新是银行之魂，是发展的不竭动力。”建设银行董事长王洪章这样阐释创新型银行的建设发展。面对全球金融同业的竞争挑战，建设银行正是通过不断的改革创新，才一次又一次成功完成战略转型。

近几年，铁矿石进口需求逐渐增加，许多钢铁企业从降低交易成本等角度考虑，将进出口平台迁至香港、新加坡一带，但平台公司资质一般，很难获得银行融资。建设银行因此设计出名为“融链通”的服务方案，将客户和平台公司的信用进行捆绑，打通境内外联动合作的通道，满足客户融资需求。个性化的定制服务吸引了大批用户，截至2013年末，建设银行已经为26家大型核心企业提供国际贸易供应链服务，余额124亿元。

目前建行贸易融资产品涵盖各种结算方式和贸易全流程的各个阶段，标准化贸易融资产品近50个。新设立的一级子品牌“贸易金融”，分项子品牌“融信通”、“融税通”、“融货通”、“融账通”、“融链通”和“跨境通途”等一系列联动创新产品，获得客户的广泛认可，子品牌宣传语所体现出的“专业引领，融通国际”的形象已经深入人心。

创新设立并运用新型联动载体，实现点对点互联互通和线上线下网络互动营销。开设的“贸易金融”和“境内外联动业务信息互动”两个微信群，由国际业务部门负责人担任群主，聚汇该领域各骨干力量，打破了机构间的壁垒，打造总分行、境内外7×24小时不间断实时沟通平台，实时高效发布信息动态，有效对接了联动业务需求。2013年7月，上海自贸区方案和政策出台后，引起微信群热议，根据改革新动向带来的影响和机遇，业务部门及时将经营思路调整情况实时推送，确保相关人员第一时间掌握情况，实现快速、实时、整体联动。

在当前同业同质化现象日趋严重的情况下，建设银行不断强化创新理念，探索集团联动、产品联动、境内外联动新模式，下大力推进产品创新、流程创新、科技创新、管理创新、机制创新，为客户提供本外币和境内外的一揽子解决方案。据悉，建设银行计划将总行国际业务部作为联动产品创 新的主体部门，指定专人负责产品创新及重大战略性产品的牵头研发工作，调动总分行、境内外产品专家参与产品设计和研发，力争每年完成3至5个新产品的投产，形成能够满足“走出去”企业全流程需求的产品组合包，真正吸引并留住优质客户。

抢抓机遇

大力提升联动能力

中国企业在海外的业务发展，目前仍将保持较快的扩张势头。商务部官方公布数据显示，2013年1-10月，我国非金融类对外直接投资695.2亿美元，同比增长19.5%。截至10月底，累计非金融类对外直接投资5050亿美元。

建设银行紧紧抓住难得的历史机遇，利用集团全方位的联动平台，为从事跨境贸易、经营活动的企业提供强大支撑，满足客户跨境结算、投融资、理财、避险等各项金融服务需求，达到了境内外机构和客户的三方共赢。

2013年全行国际业务盈利能力大幅提升。境内外汇利润6.7亿美元，同比增长15.2亿美元，创金融危机以来最好水平。境内分行和境外机构创造的外汇利润和以人民币形式 体现的境内外汇中间业务收入合计达历史性的159亿元。全口径外汇存款余额614亿美元，其中外汇对公存款新增38亿美元，余额四行第二，新增四行第一；外汇贷款新增四行第二，外币贸易融资在外汇各项贷款中占比超过三分之二，提前完成五年规划要求。国际业务先后荣获“2013最具国际竞争力中国企业”、“最佳供应链融资银行”、“最佳贸易融资产品创新银行”、“最佳商品融资服务银行”等多项殊荣。

数据显示，2014年企业境外投资势头更加迅猛，仅1月份，我国境内投资者共对全球128个国家和地区的865家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类对外直接投资72.3亿美元（折合人民币441.3亿元），同比增长47.2%。截至1月底，我国累计非金融类对外直接投资5329亿美元（折合人民币32530亿元）。

面对中国企业“走出去”快速增长的金融需求,建设银行提出抓好“业务拓展、风险防范”两项重点，依托“传统优势、创新能力”两个平台，确保实现“六个持续”的目标，即经营效益持续提升、流动性管理能力持续增强、市场份额持续扩大、产品服务持续优化、资产质量持续向好、海外机构布局持续完善。

以客户为中心，以市场为导向，打造集团、客户、产品、境内外全方位金融联动平台，这既是支持中资企业“走出去”的必要要求，也是建设银行自身“走出去”、实现转型发展、建成“国内最佳、国际一流”现代化商业银行的必然选择。