ERP项目的管理

第一篇：ERP项目的管理

为了加强公司ERP项目的管理，保证ERP项目实施工作的顺利进行，发挥ERP项目所能达到的最佳效益，根据相关的公司政策，制度出ERP项目实施管理制度。

领导与组织

实施ERP是一项项目管理工作，为了实现规定的目标，必须明确项目的范围与工作内容，合理利用各种资源，在规定的时间和预算内完成项目的实施。值得提一下的是在项目小组内的成员，不论其在企业内现有岗位的职务职称或级别高低，在一个实施项目中，都应当尊重和接受项目组长（经理）的领导，这是项目管理工作所要求的，每一位项目成员都应当正确理解这个特点，也需要总经理支持和反复强调，以利工作正常进行。

实施ERP系统有大量的工作要做；管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。根据公司实际情况，具体组织结构如下所示。项目推进委员会成员： 项目执行委员会成员： 项目实施技术小组： 部门业务骨干： 顾问小组：

项目推进委员会成员

项目推进委员会成员简称领导小组，由总经理主持，领导小组的主要工作是： ①制定方针策略，指导项目小组； ②设定项目目标、范围及评价考核标准； ③批准项目计划，监控项目进程； ④调配人力和资金；推动培训工作； ⑤解决项目小组不能解决的问题； ⑥研究企业管理改革措施；

⑦研究企业工作流程的调整与机构重组； ⑧审批软件二次开发方案并验收；

⑨审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；

领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长（总经理）需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题；在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。实施ERP系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面： ①抓培训效果和人员素质的提高。

②明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。检查工作成果，赏罚分明。③监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素。④转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革。

⑤把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。项目执行委员会和项目实施技术小组

项目实施小组的协同工作在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层、各个业务部门人员及信息部组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由信息部去实施整个过程。项目实施小组通称项目小组，项目小组的成员包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。他们中间一部分还可兼任有关职能组组长的工作，他们应当是热心管理改革并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。

项目执行委员会和项目实施技术小组对项目推进委员会负责，主要的工作是： ①制定实施计划，保证计划的实现； ②指导、组织和推动职能组的工作；

③负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；

④负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议； ⑤组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作； ⑥主持制定新的工作准则和工作规程； ⑦提交个阶段的工作成果报告

项目小组每周至少有1-2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。职能组及专题组

职能组：与企业实施的ERP系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。职能组要随时研究工作，并对项目小组负责。

专题组：在研究一个专题时，如确定物料编码，有项目组长会同有关部门，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组可以解散。

实施方项目组主要成员及职能描述

（1）项目负责人

与企业用户讨论并确定最终项目范围和实施方法

负责制订具体的项目计划，包括培训计划

把握项目各方面的进程

指导业务流程重组和项目变更

检查及调控项目实施范围

向公司汇报项目状况，提出建议及改进措施

负责项目阶段质量

其它项目经理所应该负责的项目管理工作

（2）技术工程师

对项目实施按项目实施计划提供技术支持

协助项目经理定义项目的范围及目标

参与讨论、制定项目计划

按项目实施计划提供系统技术培训

制订指导系统管理策略和方案

制订数据管理策略和方案

进行客户化开发的设计、开发和测试

负责系统安装、提供设备选型参数 对系统整体性能提出意见

根据以往的实施经验提供设计及集成方面的建议

完成数据转换和系统切换工作，保证系统启动运行

负责单元、系统及整体性测试

负责汇编用户手册并对最终用户进行培训和指导

负责其它必要的技术工作

（3）实施顾问

调研用户需要，设计解决方案

对项目实施按项目实施计划提供实施支持

协助项目经理定义项目的范围及目标 参与讨论、制定项目计划

按项目实施计划提供系统功能培训

制订指导系统详细实施计划和进度方案

制订数据转换格式和方案

进行系统的客户化

协助技术人员进行系统安装及技术维护

对系统整体性能提出意见

根据以往的实施经验提供实施风险及防范方面的建议

完成系统阶段实施目标，保证系统按期顺利运行

协助技术人员进行单元、系统及整体性能测试

协助项目经理进行阶段验收和系统验收

其它必要的实施工作

（4）客户代表

负责与企业用户方面的关系协调和沟通

负责资料收集和信息传递

根据项目的需要，负责其它必要的项目工作。

基础工作整理

做好手工会计业务数据规范化工作。

(1)重新核对各类凭证，帐簿，做到帐证，帐帐，帐实相符。对其中的 混乱，历史遗留问题，差异，调整到最低水平。

(2)清理往来帐户和银行帐户。对串户，未达帐项，呆帐和坏帐及时核销或冲销。

2.做好各类帐证表资料格式规范化工作：

(1)划分保留和修改的内容；

(2)对部分会计资料格式重新设计或修改；

(3)记帐凭证摘要栏进一步规范，简明扼要。

3.将会计核算程序化：

(1)事先确定录入，审核，记帐等数据传递次序；

(2)规定操作员执行数据传递次序的时间责任。

4.其他需要重新确定的工作：

(1)各种会计核算方法；

(2)成本核算方法；

(3)折旧计提方法；

(4)工资提取与发放办法

五.制度调整

在电算化后，会计核算制度应作调整：

会计科目保留汉字会计科目名称，一级会计科目编码符合会计准则要求：

出纳员，程序员不得兼任凭证录入工作，不得进行系统操作；

现金，银行日记帐可用活页式帐页，并按天打印；

一般帐簿可根据工作需要，按月，季，年度打印，业务量较少的帐簿可满面页打印；

在所有记帐凭证数据已存于电脑条件下，用总分类帐户本期发生额对照表替代总分类帐；

在记帐后如发生凭证录入错误，应使用“红字”冲帐法予以纠正，编制补充登记或负数冲销凭证，重新修改

第二篇：ERP电力项目管理

EPRO电力企业管理软件

《EPRO电力企业管理软件》是小超软件为电力施工或巡检企业打造的项目管理整体解决方案，围绕施工企业核心业务。通过工地的数字化、网络化,从而实现施工企业管理的信息化。

国内首家OA办公、工作流、业务模型、过程管理、进度管理、成本管理、PDA的完美结合，轻松建立企业项目管理平台，支持局域网、广域网、互联网，实现随时随地管理！

系统以项目的开展为主轴,同时围绕施工成本、工程进度、合同管理三个中心；

系统按总公司->分公司->项目的组织架构进行设计,通过用户权限、职务权限、项目权限、操作权限进行分工协作；同时通过工作流程对企业的业务进行审批工作。

《EPRO工程项目管理系统》是一个成熟的管理平台包括了企业管理通用管理模块;对于企业业务采用最先进的EXCEL工作流表单定制技术,界面更美观,使用更方便,支持企业二次开发。

一.网络问题:

本系统支持无网络应用,局域网,广域网和Internet,实现项目的信息化管理 1.针对工地网速很慢:可以定期采用生成离线包传送到服务器(如U盘邮件)、数据上传(定期上传到总部服务器)、数据下载(接收离线包或定期从服务器下载需要数据)2.针对工地网速一般:可以采用三层架构的C/S模式,客户端可以安全及快速的访问

3.公司一般网速较好:可以使用普通模式访问就可以了

公司服务器可以使用我们提供的服务器,用户无需担心维护问题

二.系统集成:

本系统采用条形码管理,所有单据都可以生成条形码，针对材料管理的特殊要求；系统可以与PDA扫描设备进行数据连接,用户只需手持PDA扫描设备就可以进行材料的入库、出库及盘点。PDA扫描设备通过GPRS网络以及数据连接方式，导入到本系统中实现系统的智能化。

对于供应商的管理,系统提供B/S架构的送货单模块，供应商直接在网上提交送货单；用户只需导入到系统中就可以实现自动入库。

数据接口，系统可以导入EXCEL数据，直接生成表单

三.系统特点:

1.采用积木式设计,系统简洁、操作简单、上手快、易用性强，一般用户几乎不用培训就可以开始使用。

2.国内首家嵌入计算公式的EXCEL工作流表单定制技术,界面更美观,功能更强大,使用更方便,一个工作就是一个表单,没有多余界面

3.集成了个人办公模块,企业无需增加别的办公系统就可以实现企业办公的自动化

4.可以定制出任意的工作流程,真正实现无纸化办公,使办公更轻松更有效！5.网络上动辄几十万上百万的项目管理系统不同，EPRO在价格上充分为中小型施工企业用户考虑。

6.完全兼容Excel,可以导入及导出Excel,生成PDF文档

7.强大的报表功能，可以表单直接输出、标准报表、三联报表等

四.分工协作:

1.项目权限:授权用户可以访问的项目

2.用户权限:授权用户可以添加、修改、删除、输出、锁定的权限 3.模块权限:授权用户可以使用的模块

4.审批流程:对不同的表单定义相应的审批流程,实现企业数据的工作流管理 五.主要模块 1.个人办公(1)个人信息(2)公司动态(3)工作流(4)发文及通知(5)工作任务(6)工作计划(7)工作总结(8)工作日记(9)请假申请(10)通讯录(11)资源管理 2.公司管理

(1)合同档案管理(2)固定资产(3)人事管理 3.销售管理

(1)项目信息登记(2)项目立项申请表(3)中标项目(4)标书管理(5)委托书管理(6)保证金管理(7)资质管理(8)投标报价管理(9)收款进度

(10)售后服务管理 4.销售合同管理(1)销售合同(2)工程任务单(3)销售提成管理 5.计经管理

(1)工程费用核定单(2)工程费用申请单(3)工程费用审批单(4)工程费用统计表 6.项目预算

(1)合同预算及清单管理(2)成本预算及清单管理 7.工程管理(1)开工报告(2)施工劳资管理(3)租赁设备管理(4)工具管理(5)施工进度(6)施工资料(7)分包管理(8)施工日志 8.项目财务(1)银行账户(2)收入类别

(3)成本结构分解(CBS)(4)间接成本预算

(5)间接费用录入(管理费用)(6)施工内部结算(7)成本分析(8)项目款项 9.项目过程管理(1)施工组织设计(2)专项方案(3)工程变更管理(4)工程技术交底(5)施工图纸会审(6)过程验收资料(7)工程联系单(8)设备验收管理(9)工程局部分包管理(10)竣工验收(11)项目投运方案(12)工程总结(13)竣工资料管理 10.质量管理

(1)质量事故报告(2)工程质量检查(3)工程质量竣工验收(4)质量管理体系认证 11.安全管理(1)安全事故报告(2)安全检查(3)安全措施方案(4)安全资料管理 12.物资管理

(1)材料维护及设置(2)计划管理(3)采购合同管理(4)材料管理(5)库存管理(6)供应商管理(7)通用查询 13.项目监督(1)项目督查(2)项目奖励(3)项目进度周报(4)项目质量周报(5)项目安全周报 14.电力物业管理

15.环境与安全健康管理 16.文明施工管理

六.实施效果:

1.公司管理层可以通过这个系统实时的、动态的了解各项目的资金使用情况、成本情况

2.可以实时查询每笔费用情况、供应商付款情况、分包商情况、员工情况 3.下属员工可以通过岗位设置，实现工作的信息化，脱离纸张办公.通过系统提高工作效率

4.对企业的有重在影响三大成本要素做到了如指掌

5.只需一套系统，一次性花费较小的成本，就可以实现企业的信息化，摆脱以前各部门各岗位使用五花 八门软件，导致系统维护困难，数据间无法共享相互独立的管理难题

6.专业的实施人员，自定义的系统设计，可按你的需求进行高效的实施，快速帮助你的企业进入全新的项目管理时代,开创企业高速成长的未来

七.实施优势:

历时十年，数十个行业的实施经验，使我们非常了解施工企业和施工项目的实际情况，不仅使我们的软件产品具有很强的专业性和适应性，也使我们积累了丰富的实施部署经验，为用户的实际应用提供了强有力的保障。

第三篇：ERP的项目管理

ERP的项目管理

什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP)

本着整 体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这 是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成 功率至关重要。

ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企业 管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规 划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是 一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。

项目过程管理（Project Process Management）

ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management）

对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视：

（1）软件商能够伴随企业共同成长

（2）软件商提供的ERP具有先进性

（3）实施服务***作规范且文档齐全

（4）软件商实施服务人员稳定

（5）客户企业选拔项目负责人要慎重

（6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度

ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and Test）

一 个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运 行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个 典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP项目的实施过程大致可以归结为六步：

项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以“项目合同”的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。

项 目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的 主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素, 避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。

项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

项 目执行：项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管 理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会和纪要等内 容。

项目评估：项目评估阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。项目评估主要侧重阶段性评估、项目里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。

项目完成：项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,主要有行政验收、项目总结、经验交流、正式移交等。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。

项目管理的范围（Project Scope Management）：

ERP项目启动：策略计划和项目选择（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出项目实施的切入点进行全面规划：

?需求评估

确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

ERP实施工作分层细化分工结构（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：

企 业高层项目负责人（项目发起人）：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行 时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地作出决策，支持项目经理完 成整个方案的实施目标。

企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作 用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得,分配,实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人 员培训等。

软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报,按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。

企 业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询 建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。

ERP项目时间管理（Project Time Management）：

制定项目时间表的重要性(Importance of Project Schedules)

实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。

当 一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个 项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方 面：

1.要使实施各方都明白时间计划是严肃的；

2.即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；

3.化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；

4.发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；

5.控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。

项目活动时间预评估(Activity Duration Estimating)

在 项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结 果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目负责人的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间计划和目标制定得不合理，或者发 生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间计划和目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ERP项目时，资源发生问题是最常见的，而好的项目时间计划，可以在开始时就考虑到时间的余富量，并懂得如 何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。

项目过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：

1.将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；

2.监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；

3.监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。

项目成本管理（Project Cost Management）：

ERP项目成本控制的基本原则(Basic Principles of Cost Management)

资源计划(Resource Planning)

成本估算，预算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

项目质量管理（Project Quality Management）：

什么是项目质量管理

(What is Project Quality Management?)

现代质量管理(Modern Quality Management)

质量计划，保证和控制(Quality Planning, Assurance, Control)质量控制工具和技术(Tools and Techniques for Quality Control)

项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：

什么是项目人力资源管理(What is Project Human Resource Management?)项目管理中人员管理的关键(Keys to Managing People)组织计划(Organizational Planning)

项目中员工集合和团队发展的相关事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

项目沟通管理（Project Communications Management）：

项目沟通管理的重要性(The importance of Project communications Management)项目沟通计划（Communication Planning）

项目信息分布（Information Distribution）

项目沟通绩效报告会（Performance Reporting）

项目沟通管理完成（Administrative Closure）

ERP项目风险控制（Project Risk Control）： 项目风险管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。

识 别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；可能 的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。

衡量风 险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以 采用的分析工具,包括“风险评估矩阵”,“预期投资回报率”、“模拟”和“决策树”等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管 理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意“及时 性”--即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；以及“反复性”--即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定 长期的控制。

最终,我们需要对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。

综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

IT行业项目通常所遇到的一些风险源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

风险标识和量化(Risk Identification and Quantification)风险应对开发和控制

(Risk Response Development and Control)项目开发分包管理(Project Subcontract Management)

项目开发分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

测试计划(Testing Plan)

系统试运行记录和交接管理(Management of Testing Running and Control)

开发合同管理(Building Contract Administration)开发合同结束

(Building Contract Close-Out)

项目综合管理（Project Comprehensive Management）：

项目计划（Project Planning）：

开发项目计划（Developing Project Plan）

确定项目范围和时间表（Determining Project Scope and Schedules）

成本估算（Cost Estimates）

项目控制（Project Controlling）：

时间表安排（Schedule Control）

范围变化控制（Scope Change Control）

质量控制（Quality Control）

业绩和状态报告（Performance and Status Reporting）

项目结束（Project Closing）：

管理结束（Administrative Closure）

最后开发单位和使用单位交接（Final System Maker and User Transition）

第四篇：ERP项目管理：里程碑式方法论

ERP项目管理：里程碑式方法论

我是公司ERP项目实施负责人，每天的四处救火差点让我崩溃。ERP项目正处于失控的边缘状态，项目像遇到了一个黑洞，不断地吞噬着项目组的时间。在项目开始时，我匆忙了解需求后就开始着手做，也没有分具体什么阶段，到最后要上线和试运行的时候，才发现项目进度完全失控。

ERP实施业内流传着这样一句令人心酸的话：“计划不如变化快，做的不如想得快”。因此，ERP实施管理不当将极容易造成进度失控，这将会导致两个问题:一是质量无法控制，二是时间无法控制。因为项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目。

一、为什么ERP实施易如脱缰野马失控?

目前，ERP实施一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保实施进度管理。实施进度控制是ERP项目重要的一环，也可以说是最艰难的工作之一。ERP实施进度失控受到很多因素影响，主要有以下几种情况：

1)缺少进度指路明灯

当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。

因此，对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行ERP实施的时候，我们也需要建立ERP实施的里程碑，使我们知道实施的进度。里程碑是ERP实施不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。

2)实施进度估算准确性差

ERP实施进度控制面临的最大挑战是实施进度估算准确性差。据统计，在对ERP实施进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的50%到100%。根据经验分析，要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：

一是项目计划的可操作性，这是进度估算的基础；

二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。

3)前松后紧，缺乏有效监管和控制

一般人在工作时都有前松后紧的习惯，ERP实施因为繁杂的事情太多，更容易出现前松

后紧的现象。因此，强制规定在某段时间内做什么，应该完成什么任务，合理分配工作任务，细化管理粒度是非常重要的事情。对复杂的ERP实施项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，而里程碑模式的产出“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。因此，没有里程碑报告，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。

4)没有尽早发现延期风险

在ERP实施中进度延期发现得越晚，留给后期挽回的余地也越少，而且对于实施造成的损失也越大。里程碑式ERP实施可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。例如通过早期里程碑评审一般可以提前发现进度是否有延误，以便及时调整。

二、什么是里程碑式实施管理?

一般来说，在ERP实施开始时实施经理都会对实施进度制定一个详细的实施计划。通常情况下，这需要采用一些具体的实施技术，最常用的技术是网络计划和里程碑计划。网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础；里程碑计划是目标导向，以目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法可以混合使用，如在网络计划中设置里程碑。

1)什么是里程碑式管理?

里程碑是一个目标导向模式，它表示为了达到特定的目标需要完成的一系列活动。里程碑模式是通过建立目标里程碑和检验各个里程碑的达成效率，来控制项目进展以保证实现总目标。

ERP实施中有三个与时间相关的重要概念，分别是：检查点、里程碑和基线。检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际进度与估算计划之间的差异，并根据差异进行各种资源的调整。我们可以将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同。里程碑是指一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要进行检查。基线则是指一个设置在项目不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种(里程碑)参考基准。

三者的关系是：重要的检查点就是里程碑，重要的并需要实施双方正式确认的里程碑，就是基线。有一句通俗的话是这样描述：没有检查点，工作难进展，不设里程碑，项目往后推，基线不评审，双方吃不准。

2)怎样才算是一个实施里程碑?

里程碑是ERP实施周期内的某一特定时刻、正式的事件，也是阶段性目标。简单的说，实施里程碑是指完成一个阶段工作后可以看到部分结果的检查点。一般来说，在ERP实施过程中，我们都会经过一定的流程或阶段，例如需求搜集阶段、需求分析阶段、业务流程分析、数据准备和系统参数设置阶段。这些阶段都会产生一个结果，每一个结果的完结说明我们已经完成了这一阶段的工作。

因此，ERP实施计划是以里程碑为界限，将整个实施周期划分为若干阶段，里程碑是实施阶段性工作完成的标志。对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准，例如每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行调整，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整，也利于项目质量的监督。如需求分析完毕、数据准备完毕、业务流程整理完毕等都可以被定义为一个里程碑，每一个里程碑都需要对完成情况进行验收。所以，高效的管理方式应是在里程碑中间设置大量的检查点，这些检查点应要细分到一旦检查点出现问题不至于在进度上失控。

3)里程碑可为实施进度预留缓冲时间

使用里程碑模式还有一个好处，就是将大项目分成若干里程碑式的重要阶段时，可在各重要阶段之间预留有缓冲时间。使用缓冲时间，可以很好的在项目未来实际执行进度和预计进度之间取得平衡。一般来说，在ERP实施项目中我们需要为意外事故保留总实施1/3的时间，即“缓冲时间”。缓冲时间有助于一个ERP项目适应意料之外的事件，例如缓冲时间可以用于弥补进度延误，这种应付突发事件的缓冲时间是每一个主要里程碑的一部分。

4)警惕只问结果的里程碑陷阱

众所周知，里程碑是项目进度控制中的一个极为重要的概念，也正因为如此，人们容易过于依赖里程碑，反而使项目进度落空。里程碑陷阱表现为在里程碑被设定以后，认为里程碑是目标管理，是只问结果不计过程，从而忽视对过程的监控而导致项目里程碑不能按期达到。实际上，各项实施活动彼此是有关联的，一个里程碑的延迟会导致连锁反应，甚至可能导致项目工期的失控。

三、建立里程碑式ERP实施模式的步骤

有位管理大师说过，成功的里程碑管理必须做好三件事情，就是确定，分配和追踪里程碑。简单来说，其精髓是将ERP实施项目划分成若干个子项目或若干个子阶段，然后通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证实施过程的进度和质量。

1)划分若干个子项目，设立里程碑式检查点

项目计划以里程碑为界限划分为若干阶段，根据完成情况适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间。在此模式下因为按子项目或子阶段来划分里程碑，每一个子项目都会经过一定的稳定化阶段，当再进入到第二个子项目的时候，就是在基于前一个相对稳定的子项目基础之上，这样就将风险或进度延期的累加分散到最低。以局部的进度控制和质量控制来保证整体实施过程的稳定，使得质量和进度得以很好的控制，这就是里程碑模式的优秀之处。例如将项目按阶段划分成几大环节，如项目准备、项目启动、需求分析、系统建立、正式上线、辅助运行等。

2)每个具体的里程碑应与具体角色责任相关联

里程碑模式是项目实施进度管理模式的一种，必然会包括绩效管理。就是说需要做的第一件事情就是确定每个里程碑的责任人，在里程碑中应清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间、负责人和阶段应要提交的成果。

因此，里程碑是实施经理进行实施进度控制的主要依据，里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按时交付成果，这样既便于明确各个角色责权范围，也有利于按时完成任务。因此，基于里程碑的质量控制必然会演变成对角色的绩效质量控制，从而达到对实施质量的控制。

3)确保里程碑有可验证的标准

我们经常看到许多ERP实施进度管理，都像模像样地设立了里程碑。但实际上，最大的问题就在于许多里程碑没有设定相应的验证标准。在ERP项目中设立里程碑是为了检查进度的完成情况，如果没有设定验证标准也就等于没有里程碑管理。因此，需要给出一个清晰的验证标准，用来验证是否完成了里程碑。

验证的标准包括时间安排、任务安排、进度变化调整。当项目缺乏验收标准时，进度计划的实施就难以得到保障。因此，大多数ERP项目进度失控的主要原因就是在于没有制定可验证的标准。

4)里程碑成果应要得到双方确认

ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至长达一年时间。在这漫长过程中，控制项目进度确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。所以，里程碑绩效报告必须要得到双方的确认。在没有得到双方确认的阶段性绩效成果时，继续开展下一阶段的工作对实施会带来莫大的风险，因为任何的工作都可能被客户推翻，可能变成废物，或需要不断进行修改。这不但浪费实施组员的时间及士气，更严重的会延误项目进度，导致项目超时、超支。(end)

第五篇：ERP实施的项目管理

ERP实施的项目管理

通过对风险的认识和分析,我们可以意识到:建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。

对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。

以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。

一、典型的项目管理循环

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;

在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。

1.项目开始

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以项目合同的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:

·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

·项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。

·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。

·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

2.项目选型

在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为:

·筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能 的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干家重点候选对象。

·候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

·系统评估和选型项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析,向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见,确定初步选型,在经过商务谈判等工作后,最终决定入选系统。

在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制,包括:正确全面评估系统功能,合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素,以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

3.项目计划

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的

工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

·确定详细的项目范围对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

·定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结