第一篇：16种管理者得不到下属尊重,你是其中之一吗？
16种管理者得不到下属尊重，你是其中之一吗？
很多时候，以下这些类型的经理通常都得不到员工的尊敬：
1.偏袒下属类：没有一位员工喜欢自己的经理对某些员工有偏袒，因为这是不公平的。
2.不注意聆听类：如果一名经理丝毫不听从员工对工作的见解，员工将会非常失望，慢慢就会没有兴趣与经理谈论任何工作情况，使员工的积极性受挫。
3.报喜不报忧类：报喜不报忧并非一件好事，坏消息可避免使事情进一步恶化。当员工将坏消息报告领班时，经理大发雷霆或指责员工，这样会使员工不再把坏消息及时报告。
4.爱讽刺挖苦类：员工不喜欢经理用嘲笑的方法与他们讲话，在其他员工面前嘲笑讽刺一名员工会使员工没有面子，使员工自尊受损。
5.过分敏感类：对员工的一举一动都十分敏感的经理，会使员工觉得自己正确的工作受到怀疑，会对工作产生杯弓蛇影的心理状态。
6.犹豫不决类：很多员工说他们最讨厌的是每次向经理一旦请示，经理都拿不定主义，得到的答复都是待我们考虑一下吧。很多时候，这样的经理通常得不到员工的尊敬。
7.教条类：员工对教条式的经理十分反感，因为这类经理不善听取别人的意见，认为最好的意见是他个人的意见。其实员工提出的实际操作上的意见都是十分宝贵的，有建设性的，只要是好的意见，就应该接受。
8.武断类：许多员工发现经理很快下决定，而当他决定后，便不容易再改变了。所以员工都避免让这样的经理太快下决定，想法使他拖延下决定的时间，结果影响了工作。
9.时间管理不当类：当一位经理对时间管理不当时，员工经常发现自己的经理处理事情没有条理，而会直接影响到员工对自己的时间管理，对工作产生消极影响。
10.不懂运用职权类：许多经理得不到员工的尊敬、信任是因为他们不懂运用自己的权力，使员工觉得自己的小组不如别人，许多员工不喜欢自己的经理是弱者，在应发言时却不发言，而给其他部门强词夺理的机会。
11.难觅踪影类：每当员工遇到困难时，总是找不到经理，会感到十分迷惘。有些为经理了避免作出决定，往往逃避本身的工作。有一个常常无踪迹的经理比没有经理还糟。12.缺乏信任类：信任是相互的，员工希望得到经理的信任，而当经理对员工的能力提出疑问时，员工便会大失所望。员工与经理之间应保持信任感，并天天保持这份信心。
13.缺乏组织类：缺乏组织的会使经理员工有混乱的感觉。许多员工认为与一位无组织能力的经理在一起工作是令人烦躁的。
14.缺少领导艺术类：有些经理往往忽视他所属员工的情感而不喜欢用客气的语调指挥员工，员工希望经理能以礼相待，保持自尊。
15.野蛮类：许多督导认为一个成功的管理者需要运用强硬的手段才行。经理发布命令，而员工是不能在有疑问中执行命令的。这会使经理变得孤独无援，使员工不能对工作产生归属感，员工认为与一位野蛮的经理一起工作是十分吃力和困难的。
16.粗言秽语类：调查表明，员工都指出他们不会对一个谈吐粗俗的经理有好印象。这不单是道德问题，用这种语言不能协助解决问题的。
第二篇：学会激励下属是管理者的必修课
学会激励下属是管理者的必修课
听了老师讲授的《团队管理与部属激励》，关于部属激励的内容极大地触动了我的内心。因为本人不苟言笑，一直给人刻板的印象。同时由于在工作中追求完美，对下属要求比较严厉。在过去的工作中，对下属表扬较少，即使整体任务完成较好，也往往因为细节未做好，而让我不满意。学习了这门课程后，一是懂得了下属是需要激励的。激励下属是管理者的必修课，也是为了团队的和谐、下属的成长。二是在整体目标达成的基础上，不要对员工吹毛求疵。如果一叶障木，不见泰山。长此以往，员工就会失去了工作积极性。三是懂得了激励下属是有很多方法的。过去只是认为让下属“升官发财”是最有效的激励方法，通过学习这门课程，知道自己的想法是错误的：员工需要的激励和我们想象的不一样。十项激励方式中，排在第一位的是口头称赞，然后依次是对事情的参与感、主管体恤的态度等等。这在很大程度上颠覆了我的观念。我想，在今后的工作中，一定要转变自己的观念，看到员工的优点或在员工取得成绩时及时地给予表扬和鼓励。应用不同的激励方式，也就是说，针对不同的需求，采取灵活的激励方式，会让自己的管理工作做的更好，也会让团队更有战斗力！
第三篇：你是领导者还是管理者？
你是领导者还是管理者？马库斯·白金汉说你不能兼任
字号：小中
时间：2010-12-07 09:37:11 作者：Donna Fenn
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我有幸在Inc.Magazine and Winning Workplaces
Leadership Conference大会上听到了马库斯·白金汉的演讲，从
中我学到两件事情：当以英国腔调说话时，你说的一切都听起来更
睿智；领导力是管理的对立面。“几乎没人有能够同时把这两件事
情都做得很好”，白金汉告诉CEO听众们。当然，所有公司既需要
管理者，也需要领导者，而白金汉坚持认为没有涉及差别的等级制度。两者的角色在根本上是不同的。你是哪个角色？
他解释说，管理者的角色是让人们为你更努力地工作，而不是通过确定个人的优势和弱点，并将之转化为业绩表现。另一方面，一位领导者必须通过利用超越诸如性别、种族和性格类型等区别的特征，以更好的未来将人们团结在一起。白金汉说，我们普遍具有的最强大的品质是我们对未知的敬畏；毕竟，这是我们对死亡奉行仪式主义的原因。“现代的领导者将之转化为信心，转化为精神”。他说，这最终决定着公司的业绩。
但你如何做到这一点？白金汉说，最好的办法是“栩栩如生”—我在很多会议上都听到的一个词，所以我想一个字，我在会上听到很多，所以我想，也许“栩栩如生”是新的“真实”。换言之，领导者必须要很清楚他们在要求自己的追随者（又名雇员）做什么。白金汉强调，所有高效率的领导者必须清楚四个关键点：
我们服务于谁？例如，在凌志公司，经销商是老大，而公司围绕满足他们的需求，以使他们能够更好地服务客户，并最终销售更多的汽车。保持一致。在零售巨头特斯科，一切都以服务于忙碌的家庭主妇为中心，让她们快速地进出商店。白金汉警告说，试图服务于太多客户群的公司，到头来是出力不讨好，所以只选择一类。
我们的核心优势是什么？也许你认为你的公司在许多方面表现突出。但根据白金汉的说法，一个真正高效的领导者会调整公司以利用一个关键的优势，然后每天工作以使这项优势更加强大，从而使本公司获得竞争优势。在脸谱公司，公司的核心优势是其工程师队伍。“整个公司围绕让工程师认为这是他们工作的最佳场所而构筑，”白金汉说。
我们的核心成绩是什么？选择一个你定义成功的数字或标准。这甚至不必是正确的数字，因为根据白金汉的说法，清晰甚至比正确更重要。例如，为了改变女王陛下的监狱系统的文化，白金汉注意到，几年前掌管监狱的大卫·拉姆斯博顿爵士改变了该系统衡量成功的方式。他
将重点转移到累犯的数量上，而不是简单的衡量越狱犯的数量。他推断，监狱的主要目的应该是以在押犯在获释后不大可能会再次犯罪的这样一种方式来服务于他们。这一转变导致英国监狱系统的改革。
今天我们可以采取什么样的行动？在他任职的早期，纽约市市长鲁道夫·朱利安尼全神贯注地推行纽约人或爱或恨的“生活质量”倡议。他立誓打击在红灯前强行清洁汽车挡风玻璃，然后索要报酬的刮刀人；他努力清除地铁系统中的所有涂鸦；他强制每位出租车司机穿上有领衬衫。无论你认为这些行动是否得当，它们目的明确，其成功帮助朱利亚尼成为一名高效的领导者。
你怎么看待马库斯·白金汉对领导者和管理者的定义？你认为你可以同时做好两者吗？你认为他的四个有关明晰的观点能让你成为更好的领导者吗？
第四篇：你真的懂得尊重吗美文摘抄
弯下腰来比站直了更难
一个从省城大学来的礼仪教授将为同学们讲一节礼仪课，教授先告诉同学们到别人家拜访时应如何敲门，之后，教授来了一次模拟礼仪表演。他让一位同学扮做送水工，自己是主人。“送水工”敲门，进门，然后把水搬进了屋里。教授指出“送水工”三个礼仪方面的细节问题：敲门声太重；没有表明自己的身份；没有带一次性鞋套套住鞋子。
于是，“送水工”和教授又来了一次表演，一切按照教授指点的那样做，所有动作结束后，“送水工”仍然站着看着教授，教授说：“这位同学，你可以下去了。”学员说：“如果有人给我送水，我常常不好意思让他们换鞋，宁可自己拖一下地板。还有，送水工离开的时候我都会说一声‘谢谢’。教授，我需要一声谢谢。”教授呆住了，继而说了一声“谢谢”。
这件事带给我们很多启发，它促使我们反思：在我们要求别人学会尊重人时，自己是否做到了尊重他人？我们是否把尊重别人仅仅看成是一种礼仪？
我的一位邻居不是什么礼仪教授，对礼仪知识懂得也不多，但他却用自己的行为赢得了别人的尊重。为了方便送水工，他把饮水机安在门口，这样送水工来的时候一伸胳膊就可以换水，省去了进门套脚套的时间。在他看来这不经意的一件小事却被送水工深刻地记在心里，逢人便说，遇人便讲，使大家不自觉地对他产生敬佩。
欧美国家礼仪繁多，既要和对方交流，又不能问这问那，还要时时堆出笑脸，撞了一下还要马上说Sorry；最烦的是老要把Thankyou放在嘴边。在我们中国人之间，自己人说谢谢，反而见外。可见，我们中国更注重心灵的交流。礼仪不是形式，是发自内心对所有生命的尊重。假如有些人觉得自己有些钱所以看不起穷人，在公众场合或故作姿态、或矫揉造作、或吆三喝
四、或不可一世，那么就算他外表光鲜，学过礼仪，但很可惜，他的态度出卖了他的浅薄与无知。
礼仪不是用钱堆砌出来的，它是一种沉淀、积累，所有形式应该自然地融入到生活中的点点滴滴，反之就是不自然。我每天都与这么一群人擦肩而过，他们看似平凡，但总能让你感觉很好，让你感受到尊重，不管是坐电梯，还是开门关门，或者问路、购物等，他们都让你感到自然。一个人只要他是从内心尊重所有生命的，那么他就不会觉得礼仪的规范是烦琐的。
是啊，与人为善是一种美好的品德。凡事设身处地地为他人着想，不经意间，也就收获了他们的一份尊重与敬佩。
尊重不仅仅是礼仪，礼仪只是尊重的外在表现，把对方看成是自己一样的平等个体才是尊重的内容。
尊重绝不是社交场合的礼貌，而是来自人心深处对另一个生命深切的理解、关爱、体谅与敬重，这样的尊重绝不含有任何功利的色彩，也不受任何身份地位的影响。
其实每个人都希望得到别人的尊重，受到别人的重视，得到别人的肯定，这不单纯为了满足自己的这一点点虚荣心理，这种尊重并不是礼仪上的尊重，而是人格上的尊重。要尊重他有自己的隐私，有自己的空间，有自己的选择，有自己的态度，与他保持一定的距离，给他一个安全的心理，这样他才不会焦虑，不会猜疑，不会防范，不会憎恨。其实这一点对我们大家都是一样的，谁都不想让别人靠自己太近，管自己太多，只要超过了自己的安全心理系数，就会排斥，就会拒绝。
尊重与礼仪是密切相关的，尊重是“里”，礼仪是“表”。在日常生活中，我们要表里一致，准确地表达自己对别人的尊重。
第五篇：你能正确评估下属的工作吗
你能正确评估下属的工作吗？
评估员工的表现是管理者的职责，直接关系到员工的加薪、升职和工作热情。同时，制定评估的标准、范围和形式又是对经营管理者处理人际关系的一种检验。请在每一题的三个选项中，选出你认可的一项。
1．你认为开展评估的主要目的是什麽？（）
A． 激励员工努力工作，更上一层楼。
B． 促使员工反思自己以往的表现。
C． 暴露员工的缺点和不足。
2．你怎样安排与下属进行绩效面谈？（）
A． 先批评缺点，再表扬优点。
B． 开始和结束时都谈优点，中间穿插缺点。
C． 首先肯定优点，然后再指出不足。
3．你认为对员工的评估应该以什麽为基础？（）
A． 严格以实际成果为准。
B． 以他的知识水平、工作能力和工作态度为主，短期效应为辅。
C． 综合考虑他的能力和实际效益。
4．你为下属写鉴定时最重视的资料是什麽？（）
A． 他的实际表现。
B． 他的出勤记录与费用水平。
C． 他以往的总结与鉴定。
5．你认为员工的评估工作应在何时进行？（）
A． 在其表现下降时。
B． 在本人提出要求时。
C． 定期进行，例如每年一次。
6．评估工作结束时，你是否（）
A． 让员工阅读鉴定并写下本人意见。
B． 不让员工阅读鉴定，但征求他的意见。
C． 既不让员工阅读鉴定，也不征求本人意见。
7．你在指出下属的不足之后，是否（）
A． 为他指出克服缺点的方法。
B． 警告他这些不足之处对他今后加薪与升职的影响。
C． 与他共同探讨今后的努力方向。
8．如果员工谈话时情绪激动，你是否（）
A． 耐心听他发表意见，暂不中断。
B． 谴责他不能控制自己的情绪。
C． 尽快结束谈话，让他恢复平静。
9．如果某下属的表现开始明显下降，与以往相比差距较大，你是否（A． 悄悄记下他的过失，以便在下次总结鉴定时提出来。
B． 与他开诚布公地交换意见，找出其退步的原因，共同制定改进方案。
C． 熟视无睹，期望他会自觉醒悟。
10．你在什麽场合宣布有关加薪事宜？（）
A． 在述职谈话时。
B． 在关于工资的特别谈话时。
C． 写信通知。
评分标准： 1。10－5－02。5－0－103。5－0－104。10－0－5
6．10－5－07。5－0－108。10－0－59。5－10－0
你的得分：（））5。5－0－10 10。0－10－5
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