手机零售店的薪酬原则和架构 2

第一篇：手机零售店的薪酬原则和架构 2

手机零售店的薪酬原则和架构

目录 前言

一：销售人员工作主动性的分析和探讨

二： 提升销量和利润先从提升员工的薪酬开始；提升员工的薪酬先从提升员工的能力开始，三者密不可分。三：利益分配机制就是“论功行赏”。四：手机零售企业的薪酬体系 五：薪酬架构设计参考

六：目前较为可行的薪酬执行方案 七：总结

前言：

我们手机行业，尤其是在以终端销售为核心的手机零售店经营中，薪酬是最关键最敏感的，员工的收入对店面的稳定和业绩的高低有着决定性的影响。有一个清晰、合理的利益分配机制是非常重要的！那么，什么是清晰、合理的利益分配机制？怎么用它来稳定员工队伍，提升销量和利润哪？ 一：我们先从销售人员的工作主动性进行分析和探讨。

根据我多年在手机零售一线的观察，员工最关心的问题中，薪酬问题是第一位的；与工作压力相关的问题是第二位的；个人发展的问题是第三位的。针对薪酬的问题，建立一套具备一定竞争力的工资架构体系是基础，而不能搞平均主义吃大锅饭。有的手机店老板怕员工收入过大造成员工队伍的不稳定，这是想法是错误的。因为我们手机零售店的大多员工，年龄不大，文化不高，如果没有一个激励和竞争薪酬机制，很容易陷入“混日子”的状态，造成员工失去活力和动力，店面经营管理工作瘫痪。我们不但要有激励和竞争薪酬机制，还要在晨会、周会、月会上加以引导，将社会成功者、店内销售冠军等树立成榜样，激励员工向榜样学习，激发赚钱意识。同时针对将来智能手机销售趋势，手机销售工作分工将更加专业化、精细化。手机销售岗位将划分为：手机销售人员、手机销售顾问、手机销售专家等岗位（详情请看《智能手机时代销售人员分级制解决方案》 二： 提升销量和利润先从提升员工的薪酬开始；提升员工的薪酬先从提升员工的能力开始，三者密不可分。

能力=销售=收入，这三者的关系是相辅相成，缺一不可。提高员工的销售技能是基础，技能提升了，销售业绩自然也就高，这时候，再有清晰、合理的利益分配机制就比较完善了。所以，在手机企业中建立一个学习的氛围和机制很重要，有一个从招聘、培训、考核和进阶的用人机制是解决问题的根本之道。那么，什么才是清晰合理的利益分配机制哪？ 三：利益分配机制就是“论功行赏”。

手机行业，尤其是手机零售企业，一定要采用采用“论功行赏”的模式。事前强调目标约定，明确各自的职责，约好个人完成目标所得回报，事后按照实际情况进行利益分配。但是这个模式第一要清晰，就是薪酬计算方法要简单明了。很多员工非常反感复杂的计算方法，结果透明度差，员工有受到蒙蔽的感觉，或者即使明白了也因为计算复杂也懒得去执行，最终还是自然销售状态。所以，手机零售店的薪酬计算机制，要简单明了，最好用简单的加减法就能得出结果最好。本着：先追求利润，不成就追求销量的原则，直接告诉销售人员卖什么机能得到多少钱就可以啦。第二要合理。制定薪酬制度不能以入职时间划分，不能说入职时间越长，薪酬就越高。这就是观念错误！是以资历而不是以销售为考核目标。这是衙门作风。以销量和利润来制定薪酬机制。“论功行赏”是手机零售企业的工资发放标准.合理的薪酬体系应满足两点要求，一是，员工的整体满意度较高;二是与店员的绩效相匹配，能激励店员积极参与销售。四：手机零售企业的薪酬体系

手机零售企业的薪酬体系基本上是三部分组成的：

底薪+提成+奖金

1底薪：是员工的保障，根据各地消费水平来制定。但是每月必须要有基本任务

量。

案例: 我在安徽阜阳做培训时发现，一些员工每个月只卖个5、6部手机，却能拿到700元的底薪。

分析:为什么会出现这样的问题哪？不是工资制度的问题。我看了他们工资制度，虽然说计算比较复杂，但也不是无原则的发放底薪，是在以后的发放工作中出现的问题。那么，究竟是在哪个环节出现问题呢？就是在新员工入职的第一、第二个月出现问题，新员工入职的第一个月是没有任务量的，是试用期、学习期。但第一个月连12——15部左右销量都达不到的销售人员基本上就是不适合做手机销售的，到第二个月她就是完成不了基本任务老板也不敢辞职她了，因为担心新招来的员工还不如她，不如凑凑合合将就着用吧。很多手机店也有末位淘汰制，真心敢执行的没几个。

对策：底薪不能没有任务量，底薪不是用来养赖人的。老板本来想剥削员工的剩余价值，反倒让这类员工把自己给剥削了。如果想从根子上解决问题，还是要建议一套从招聘、培训、考核和进阶的用人机制。

注意事项：请注意，是底薪不是低薪！底薪是为销售人员提供基础保障的，一定要和当地的生活水平相匹配。低薪高提成的思路也存在问题，第一，低薪就是拒绝人才！第二：高提成没有销售技能培训和客流量的保障也是一句空话。那么，底薪的任务量定多少比较合适哪？个人认为：一个月20部左右比较合适。因为如果一个手机销售人员一天连2部手机都卖不到，店面和销售人员都很难稳定的。提成：提成是销售的加速器。明确的提成机制不但可以提高销量和利润，而且对于新产品、新服务的推广同样有效。

案例：提成比例一般在当月毛利润的8%---10%比较合适。

分析：一定要让销售人员明白，提成才是手机销售人员最主要的收入来源。清晰、简单的提成计算方法；具有诱惑力的高提成，高提成带来的是老板 的高收入。提成方案一定要清晰、合理。首先毛利率的计算要简单清晰，不要含糊。

对策：遵循先追求利润，在追求利润不成的基础上再去追求销量的原则。一定想方设法的保证利润机（见《手机零售店管理工具》）的销量，这是企业生死存亡的大事。鼓励销售人员遵循销售的原则---卖给顾客不一定是最好的，但一定是利润最高的。（见《手机销售人员标准化培训—销售的原则》）鼓励员工卖高利润手机，高利润带来高提成高工资。

注意事项：提成要分档次。当月毛利率在8000元以下，按8%提成。当月毛利率在8000元以上，按10%提成。销售人员知道的底价：进货价+50元左右的售后服务成本。很多老板怕销售人员知道底价，遮遮掩掩的，其实很多店员早就清楚啦，反倒显得老板小家子气。大大方方告诉销售人员底价，如果销售人员不掌握底价很容易造成顾客的流失。用提成方法激励销售人员销售高利润手机。

广告机（见《手机零售店管理工具》）是不计销量不计提成的。因为广告机只是吸引顾客，没有利润的，卖得越多，亏得越多，一定要控制。（控制方法见《手机销售技巧实战108例》---少卖广告机的技巧和话术）

滞销机（见《手机零售店管理工具》）：不计销量，但有奖金。没有完成滞销机的销量有扣罚。(以上建议，仅供参考)3奖金：奖金是对销量或店面工作有额外贡献人员的现金奖励。用提成提升利润，用奖金提升销量。

案例：如当天销售高利润手机的鼓励奖、月最佳销售奖等。

高利润鼓励奖：当天单台毛利在200元以上的除正常工资和提成的另奖励10元。

当天单台毛利在300元以上的除正常工资和提成的另奖励20元。

当月销售冠军奖：可以有效的提高销量。销量第一名奖金500元。销量第二名奖金300元，销量第三名奖金100元。（仅供参考）

分析：奖金只是绿叶，提成才是红花。但是红花还要绿叶扶。奖金是体现销售人员对销售工作贡献的。如果销售人员当天销售贡献大，除工资和提成外，再发相应的奖金，目的在于针对性地激励销售人员更大的提升利润。奖金的激励功能是最强的，使销售人员的收入与销售业绩联系在一起，起到奖励先进，鞭策后进的作用。

注意事项：奖金应尽快全部兑现，当天利润奖金最好当天当众发放。同时奖金的发放应本着公正、公平、一视同仁的原则。

五 薪酬架构设计参考

在此列举以下薪酬架构设计以供参考

1、高底薪+低提成+奖金

案例：底薪1500元+3%的提成+8—50元单台高毛利奖励

分析：该制度容易招聘和留住员工，但容易养成拿底薪混日子的思想。注意事项：新员工入职第一个月不能高底薪，因为不知道是否适合做销售。高底薪是从第二个月开始的。但是是有销售任务，每天的销售任务额最少是300元。

2、中底薪+中提成+奖金

案例：底薪1000元+8%的提成+8—50元单台高毛利奖励

分析：该制度对一些能力较强的员工有吸引力，但对招聘工作有一定的影响。注意事项：每天300元额定销售任务必须强调完成的。在招聘新店员是要注意使用《招聘面试时的话术》，不要让招聘受到影响。

3、低底薪+高提成+奖金

案例：底薪500元+15%的提成+8—50元单台高毛利奖励

分析：以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖，这对一些能力突出、经验丰富的员工很有吸引力，但对能力一般的员工和招聘工作有很大的影响。注意事项：在销售队伍不稳定，人心浮动时不要采取这种方式。

以上方法仅供参考。

六、目前较为可行的薪酬考核执行方案---分解任务量，规定每人每天销售毛利。

这种方法打破了传统以销售数量计算薪酬的方式，变成根据销售利润给每个店员发放薪水。这个方法能够让每个员工清晰的知道自己应该卖什么手机，知道什么手机能给自己带来什么样的利润。公平地给每个店员发放薪水。案例：某手机店工资架构：

底薪：800元（25部任务量，新店员入职当月不要求任务量）不能完成者按800除25每部32元扣除。连续3个月不能完成最低销售任务者做辞退处理。

提成：利润完成8000元以下按6%提成。利润完成8000---10000元按8%提成。利润完成10000元以上按12%提成。以此类推。

奖金：单台毛利在200---250元每部奖励10元。250—300元每部奖励15元。300---350元奖励20元。以此类推，当天晨会、晚会当场发放。

分析：按上面的发放标准来计算，当一个店员完成销量35台，利润在9千元时，就根据相应的底薪发放基本工资800元，再加上9千元的销售毛利提成720元。工资应得1520元，再加上高毛利奖金和销量奖，一个月有个2000元左右的收入，人员基本上可以稳定。这种薪水制度让每个店员清楚地知道可以拿多少钱，充分提高销售人员卖主推机、利润机和跑量机的积极性。注意事项：1 告诉销售人员一定的手机低价，其实也没有必要遮遮掩掩。2在满足顾客需求，保证质量的前提下，先用提成鼓励店员追求利润，在追求利润不成的基础再用奖金鼓励店员追求销量，不能产生低毛利手机没人管、没人卖的现象。

七:总结

薪酬留人，事业留人，不能靠感情，感情是靠不住的。

第二篇：手机零售店考察学习总结

手机零售店考察学习总结

我们受公司重托来到成都，对当地的手机零售店面进行了实地的考察和学习。我们来到这里主要需要了解和学习的有以下几个方面：店面营业模式和结构，店面营业管理及团队建设，产品和库存管理，人员薪酬和激励等。

公司安排的是成都地区最大的一个电信业务以及终端销售的综合卖场，来到店里给人的第一感觉就是店面的布展非常紧密但不凌乱，给人一种很舒服的感觉，店内销售人员的状态也非常的饱满，(起初我认为这种饱满的精神状态一般人不会维持太久，后来事实证明我错了)不难看出这背后必定有一个非常优秀的管理者来支撑。

该店布展方面设有业务受理台，环岛式手机柜台，品牌手机专柜，实机体验桌，演示专区，增值配件专区，客户休息区等区域。布展安排非常合理舒适，功能齐全，能够有效的满足到店的不同客户的业务办理,终端的体验和购买需求。另外就是店面人员结构和分配，店面销售经理一人，终端销售主管和业务销售主管各一名，终端销售组长和业务销售组长各两名，店员及业务员若干。人员管理实现了分层管理，让更多的人学习着负起责任来，给一部分人一个很好的锻炼和发展的空间，对个人来说自身得到了一定的提升，对公司的发展来说，提前储备了实战型的管理人才。人员营业管理方面实行轮岗原则，管理岗位，终端销售，业务办理之间的轮岗，目的是为了培养电信业务零售店内每一个岗位人

员都能成为业务，终端，管理，增值业务的综合性人才。店面人员运用遵循一个叫12321的原则。

1个领军人物，就是店长，该岗位必不可少，决定团队的业绩和发展

2个销售精英，是团队销售业绩的保证

3个中游销售，是团队发展的根本

2个培养对象，销售业绩一般，但执行力服从力较高

1个不稳定，销售业绩较差，随时可能被淘汰，可刺激其他员工业绩的提升。

这个原则应该是团队建设的根本要求,另外团队建设应抓住团队成员的性格和技能的优缺点进行互补，这个工作店长的角色就非常重要了，要积极主动的去发现问题并解决，针对员工进行沟通和引导，并要针对不同对象应有不同的方法。做好沟通引导工作的跟进，实时了解工作的进展和效果。把工作做到头，做到底，直至有一个满意的结果。另外一个方面就是致力于团队执行力的提高，要有严格的管理，明确的目标，快速的反应。一个优秀的的团队必定有着很高的执行力，举个例子：就像大将军带兵打仗，如果没有一个能够严格执行命令的军队，指东打西，结果必定是失败，如果想赢，必然是全军孤注一掷，劲儿往一处使。所以执行力对销售管理乃至各行各业的管理工作都尤为重要，所以在未来的工作当中，根据人员、环境、制度等因素重点关注执行情况，和如何提高。

接下来说一下店长岗位的理解和职责，对于一个店长来说，是一个团队的领导者，一个店面的经营者，必须牢记自己应当担任的角色，并尽自己所能做好各角色的责任，这样才能带好团队。

店长的角色：

1、代表着：代表公司处理店面的日常工作，代表公司与员工交流，站在公司的立场上，尽可能的维护公司的利益，强化管理，实现公司的利润目标。

2、执行者：对于公司的政策贯彻执行，是店面正常运营的保障，对公司的管理规范、经营标准、产品价格政策和经营目标，必须忠诚的执行。

3、指挥者：店面如果是前沿阵地，店长就是指挥官。应有全局意识控制和运用一切有利的资源，发挥最高效用。

4、激励者：店员士气的激励，当店员工作激情不高时，应时刻激励店员保持高昂的斗志，保证店员良好的工作状态，提高店员责任心和进取心。（前面说到，成都新华厅的销售人员，总是有很高的销售激情和意识，就是因为店长激励者的角色做的相当到位）

5、经营者：对店面的各项销售数据进行统计和分析，根据数据做出正确决策，提高销售利润。

6、目标实现者：店面管理只有实现更高的利润，才能体现店长的价值，应该时刻关注利润目标实现与否，这关系到一个店面的生死存亡，应根据利润的完成情况，及时调整营销策略，以完成利润目标。

还有要充当培训者和协调者对店面管理运营展开一系列的工作。

店长的职责简单的说就是，在有序的做好的店面日常管理的前提下，做到利润最大化。

在实际销售当中，也认识到了一些比较好的观念，学习期间通过和当地王店长的交流得到一个数据，该店月平均手机毛利在35万左右其中增值配件达到了5万，占比将近15%另外他的终端销售的单机毛利更是达到了360-480之间，我问到了增值配件的销售该如何开展呢？首先是产品的丰富性，店员的销售意识（这个方面还是需要店长的重点关注和督促，让店员形成一种习惯，积极主动的去引导销售，让增值配件的销售形成店员销售流程中必走的一个环节），还有就是销售的引导，（店员在销售过程中做到100%的引导消费，不要总有一种又要从客户兜里掏钱的心态，感觉客户一定会拒绝。要一心站在在客户的角度来引导，重点强调您购买的这件商品能够给您带来什么而不是失去了什么）

终端单机毛利数据应该是一个店面乃至一个公司的所有部门管理和运营所围绕的中心中的中心，影响这个数据的有以下三个因素：

消费理念：就是店面所在的某个城市，地区，商圈，所针对的消费群体整体的一个消费水平和理念，这个因素也会随着社会发展，环境的影响，需求的提高等诸多因素所改变。

重点在于自身原因，店面引导消费的能力和产品的多元化是需要我们考虑和提高的，充分利用市场及自有资源针对单毛的提高做出有效的措施和方案。

本次学习报告仅对经营管理方面做出基本总结和认识，将来工作的一个大的方向，必然还有很多没有说到和学到的东西，在工作其他方面的一些技巧还需要在实际操作中学习和研究，望公司领导在以后的工作中多多指导，多多鞭策，能让我有一个更好的提高，也愿为公司付出更多的力量。

在这里非常感谢公司给我这次学习和提高的机会！！

2013.03.12

第三篇：外企薪酬架构揭秘

外企薪酬架构揭秘

竞争性的工资

一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。多数外企薪资的制订，是按照3P＋2M的原则，既实际业绩（Performance）、岗位职责（Position）、个人能力（People），参照行业市场（Industrymarket）和人才市场（Talentmarket）而制订。

13个月的工资大部分外企，年底都是双薪，基本工资为13个月。

年终奖年终视工作表现发放年终奖，年终奖金的多少，主要根据公司的绩效和每位员工的业绩来考核。工资提升另外，员工工作一段时间后，大多数外企都会进行工资的调整。不过，提升的速度和额度，视员工的业绩而定。

如在GE，每个员工每年的工资增长都是与他的业绩分数紧密相连的，业绩分数越高，增长比例就越高，而且增长工资的周期就越短。在欧莱雅，有一个“全球利润共享计划”，公司将根据去年主要指标的完成情况及盈利状况，拿出一定比例的利润来提高员工福利。

完善的福利计划

为了吸引、激励和留住人才，除了富有竞争力的工资之外，完善的福利计划，也是外企重要的人力资源战略。如多数外企会提供补充养老保险、车贴、房贴，驻外工作津贴等优厚的待遇。有的外企，更是推出“家属参观日”等精神福利措施。比如，在汉高，公司会根据员工的具体表现提供各种福利，像员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等。

补充社会保险这是多数外企普遍采用的福利计划，除了基本的社会保险外，公司还会为员工购买商业保险。比如，商业的医疗保险等，以保证员工最大的社会福利。像欧莱雅，除了按照国家的规定缴纳社会保险外，还给员工及员工的子女购买额外的医疗保险。

出国培训对优秀的员工，送到国外的总部培训或参与重要项目，也是对员工的重要福利之一。如欧莱雅，会根据员工的发展，设计全面的个性化培训计划。

员工期权这是外企针对优秀的员工推出的一项福利计划。如在渣打，推出了股票期权计划；在联想，给达到一定级别的员工期权，大约80％的联想员工拥有公司期权。

多项奖项对工作突出的员工，许多外企还设置各式各样的奖项，作为员工激励的重要方面，如客户服务奖、创新精神奖等，这也是福利计划的一种，如联邦快递推出的“紫色承诺奖”，是授予提供出色客户支持、在提供客户服务时积极主动、为加强客户和社区关系表现出无私行为的员工。渣打银行则推出了员工年资奖和特殊贡献奖。

各种补贴对一些高层管理人员，许多外企还设立了额外的员工福利和保留计划，如车贴、房帖等各种补贴。另外，生日蛋糕、过节费、疾病探视等各种“以人为本”的福利补贴，以关心员工的日常生活为主，也是外企惯用的吸引和留住人才的方法。

第四篇：三星手机零售店走访报告

三星手机零售店走访报告

华南理工大学广州学院计算机工程学院网络工程 陈盛鑫

走访地点：

天河区正佳广场4B049-50&4B064-65（幻想曲通讯代理）

一、店内环境及硬件

店内音量音调适中，灯光齐全明亮。店铺位于大型卖场，温度适中，通风良好。较早去时部分位置有零碎纸屑，下午去时已被清理，证明该店经常整顿清扫，营造干净整洁的环境。店内功能设备有休闲桌椅、体验台，有一咨询台，店铺另一面有大屏液晶播放宣传片。较早去时note II的部分位置上没货，但下午去时已把货物补上。工作人员着装统一。

二、销售人员专业知识

销售人员对各款手机的硬件知识较为了解，对部分常用手势动作比较熟悉。在新手机与旧款手机的功能对比上认知清晰，能突出部分手机的主要功能。对于软件方面，大部分销售人员对一些国内较少用的软件不了解其作用，如Samsung当家即时通讯软件ChatON。

三、重要不足之处——服务

在第一次进入店内时，有销售人员说：“欢迎光临！”然后我站在体验台前自己看手机和小册子，没人主动上前介绍。第一次前往，可能因时间问题，看到有人在打哈欠，有人一直站在体验台前看着手机发呆。大多数人员无所事事，店内气氛极为冷淡。

四、其余不足之处

在以Galaxy SIII为主的体验台上找不到宣传小册，无法自助了解SIII的主要功能及特点。工作人员的精神面貌较差，容易影响到顾客的购买欲。在顾客离开后没有主动整理手机陈列或擦拭柜台等，以保持店内整洁及活跃气氛。

五、个人建议

• 针对员工精神不佳的问题，我建议在柜台处准备一些茶包或咖啡一类的提神饮品等。在客流较少时，店员也要表现出忙碌的景象，如调整手机陈列、擦拭柜台等来营造热销氛围。同时也可以避免宣传小册不足或摆放位置不合适等问题。应培养店员主动介绍的能力，让店员能在介绍过程中相互配合。要培养店员用模型机进行多功能多用途展示的能力。在店面布置也需更讲究，如提供桶装水给客人饮用，这样能留住许多潜在的客人，也显出三星对客人的重视。我只想说，细节决定成败！

第五篇：农药部架构及薪酬考核

销售团队的架构及岗位职责

一、架构：农药部→渠道经理、直营经理→销售代表

二、岗位职责： 农化部经理：

1、在领导下，和各部门密切配合完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。

3、制订销售计划，确定销售政策。

4、销售人员的招募、选择、培训、调配。

5、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。

6、根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略），并负责 具体销售方案实施。

8、根据公司规定，定期对业务员进行考核。渠道经理：

1、在销售经理领导下负责具体销售工作。

2、根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组每月销售计划，掌握销售进度。

3、定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送销售长。

4、主持周会和每日例会。

5、每日确认各业务员当日业绩。

6、销售现场日常管理工作。

7、参与并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定。

8、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。销售代表：

1、全力完成公司下达的销售指标，负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作。

2、搜集与寻找潜在客户，开发新客户，拓展与老客户的业务，建立和维护潜在客户档案。

3、制定自己的销售计划，并按计划拜访客户，4、熟悉产品知识，保证准确无误向客户传达产品信息，建立公司专业负责的良好形象

5、学习并掌握有效销售技巧，通过对客户专业化面对面拜访，说服客户接受公司产品

二、销售目标分解及计划的制定

1、销售目标：公司月销售目标——元，分解到每个销售代表每——元。每个 业务员每月——元。

2、具体销售计划的制定：

相关区域根据产品销售针对性进行预计，分作物制定销售计划。全年按月份安排销售和相关推广活动。做到每月都有重点产品，重点围绕作物和公司相关产品开展工作。切忌跟着客户的思路走。

三、销售队伍的管理：制度完善

1、常做业务培训：业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团队做事与否并不在于工作的易与难，而是在于会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必须经过培训合格后才能上岗，因为只有团队成员精通了业务才有可能会去按照公司的要求去做。

2、详细制定工作计划：业务团队下来渠道都要开展自己的业务，最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力，还看不到成绩。

3、对工作进行：计划不是给领导看的，而是需要去执行的，不要以为你的计划做好业务就好了，事实上很多业务做计划就是为了应付领导，到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者需要把他们的计划划分几个小时段去监督、控制。

4、不定期进行市场指导：培训、计划和工作过程控制只能保证自己业务团队是在按照公司要求做事，但事情做得到底怎么样还需要团队长经常指导和总结。市场天天在跑，业务天天在做，看似每件事都做了，但效果不一定怎么样，在日常工作中，经常通过两种方式对业务团队进行指导与管控：其

一、定期面谈。其

二、协同拜访。

四、薪资及提成制度

1、薪资制度 农药部经理：

渠道经理经理：3300元+季度奖金+年底奖金 销售代表：1800元+季度奖金+年底奖金 挖来的熟手：3000元+业绩提成+奖金

2、奖金制度

（1）季度奖金：个人当月业绩必须达到预计业绩，按底薪*任务完成率*总体完成率*回款率。

（2）年底奖金：部门业绩达到年初预计业绩，按底薪*任务完成率*总体完成率*回款率*推广考核*费用控制率。（3）阶段性回款奖金（4）个人/团队创新奖

里程碑奖

五．销售团队人员素质要求：

1、大专以上学历，对销售感兴趣，具备好的销售习惯

2、执着，有责任心，对自己职业有明确规划

3、踏实，执行力强，认同二八法则。

4、。。。

5、特殊需求可放宽条件。六，人员招聘渠道

1、高校应届毕业生

2、身边优秀人才推荐

3、挖人，只要足够优秀 七，团队文化建设 团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队，以争取取得良好的业绩。学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的销售政策、学习新产品知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的业绩。，因为学习的态度反映团队的精神面貌，是团队工作技能的保证，是沟通的需要！