第一篇：长春：三大连锁企业败走原因分析
1.2005年3月1日长春市二道区的长春大商电器，打出“顾客止步已经闭店”的牌子，大商方面称“停业装修，开业另行通知”，之后未能再次开业。2005年6月1日，苏宁电器连锁在大商电器旧址开业。
2.2005年3月24日长春市大经路华普超市宣布闭店，在之前的2004年11月，华普超市永吉店停业。北京华普超市全面撤出吉林市场，也正式撤出了东北市场。
3.2005年4月23日协亨手机连锁的四家门店一夜之间在长春人间蒸发。2005年的长春市场，对于大商电器、华普超市以及协亨手机连锁，可能需要总结的事情更多。这一年，他们在长春市场扮演着失败者的角色。
成功的经验各有不同，失败的教训却有着相似之处。即将过去的一年，长春市场发生了太多的变化，每个经营者都在思考，接下来的市场该怎么做。相关人士指出，三家连锁企业在长春遭遇失败并不偶然，经商之道在于“天时”、“地利”、“人和”。一种更为乐观的观点是，随着长春市乃至吉林省商业化进程的加快，对于整个商业市场来说，商家的得与失都是很正常的市场表现。
天时 ——扩张时机
经营业态不成熟先入有风险
2005年的三四月，长春商业圈迎来了一个黑色的春天。短短两个月内，三家在长春颇具影响力的连锁企业纷纷倒闭，大商电器、华普超市、协亨手机。到底是一种怎样的原因，使得长春成为这些连锁企业的“百慕大”？三连锁企业首进长春市场
曾经在华普超市大经路店担任主要负责人的张经理，在谈到退出吉林市场时感叹道，“我们是连锁超市里面最先进驻长春市场的，可能这就是第一个吃螃蟹的代价吧。”
张经理的话代表了企业自身总结的一个重要原因。不难发现，今年退出长春市场的三家连锁企业，虽然经营类别不一样，但有一个共同的特点，他们均是相关领域连锁业态中首个进入长春市场的。一位对于长春商业颇有研究的张女士也表达了同样的观点。
本土经验缺乏单店存活难
最近两年内，连锁经营业态在国内得到了长足发展，一些连锁企业纷纷把势力扩张到各个区域。大商、华普、协亨均是在连锁的热潮中，抢到了长春市场的先机。在长春建立的大商电器，是其作为家电经营全国扩张的第一个试点；协亨此前相关负责人透露，协亨手机也是首先进入吉林市场，期望借此全面进军东北市场；华普超市尽管进入吉林市场时间早，但吉林也是其东北区域惟一据点。但协亨手机连锁长春负责人承认，进入长春市场不成熟。
长春市政府经济咨询专家孙启明对此分析，长春经营业态方面还没完全成熟，这加大了长春连锁市场先入者的风险。而华普、大商以及协亨等作为相关领域首个进驻长春市场的连锁企业，当初对于长春市场本地化操作的困难估计不足，由于其缺乏对于吉林市场深层次的了解，作为领域内首个进驻长春市场的连锁企业，缺乏必要的经验参考，其连锁经验难于在长春市场开花结果，同时目前国内连锁业偏重于规模扩张，忽略或难以提高单体效益是一个共同特性，这必然造成其单店的存活率低，最终导致失败。
地利 ——连锁选址
长春商业网点布局过密
三大连锁企业今年败走长春市场，侧面说明了长春市场竞争的严酷。在长春目前的经营者中，很大一部分人持有这样的观点。但政府部门对此的分析透露出了另外一个重要原因，“长春市的商业并不是投资过热，而是商业网局部点过密。”长春商业布局亮了红灯
长春的连锁企业数量在2001年之后得到了爆发式的增长。就超市方面，沃尔玛在2002年12月～2003年1月间一口气在长春开了3家店。此后，上海世纪联华、上海吉买盛等国内零售业巨头也纷纷进入长春，各自占据一方“领地”。一时间，长春超过5000平方米的超市数量直逼20家。
今年年初，长春市工商行政管理局统计数据表明，目前登记注册的超市已达1300家，其中多数集中在长春市几个主要老牌商圈中，同时亚泰大街、东南湖大路和二道区等至今还没有形成成型的商圈氛围。吉林省商业联合会会长谷志波就此分析，目前长春超市业的整体特点是达到5000平方米的大型超市整体上处于过剩的状态，与此同时中小型超市及便利店难以满足人们的需要，长春市超市出现了结构性失衡。
事实上，今年三家连锁企业集中倒闭的状况，也为长春市在商业布局方面亮出了红灯。在门店位置选择方面的缺陷，被看作是华普、大商在长失败的一个重要原因。而省政府发展研究中心学者刘庶明表示，是局部竞争过于激烈才导致了这些连锁企业失去市场，“其实这种情况是完全可以避免的，如果开始时能够引导其避开黄金商业圈，不但不会分蛋糕，还会做大蛋糕。”
打破不合理格局需要政策引导
省政府相关部门意识到了这样的一个问题。省商务厅的有关人士表示，目前我省商业网点众多，但大多缺乏规划性。之前长春市人大代表彰赐臣等人就曾建议，长春市有关部门应加强对商业网点数量的调控。长春市目前的商业存在布局不合理、市中心网点过多、过密、业态结构不合理等现象。长春市商务局相关人员也分析，长春商业的经营者们在选址时过于短视，各大商场和超市几乎都集中建在了商业中心区，才造成了现在分布冷热不均的局面。“要想打破这种不合理的格局，就要出台相关的政策加以引导和规划。”
人和 ——本地认可
始终没摸清消费者胃口
三家连锁企业在长春折戟沉沙，业内人士多次提及资金短缺、经营不力等原因，但是权威人士分析，其最根本的原因是消费者抛弃了他们。消费群体认可是关键
“本地化操作失败是直接原因。”孙启明表示，长春市场具有一定的特性，在长春连锁经营，要求企业要有较强的变通能力。
协亨一夜间撤出长春市场，同行分析，根本原因在于其并未被消费者接受，卖场难集人气。协亨手机在全国市场屡试不爽的“上天入地”以降低经营成本，增强价格优势的做法在长春市场搁浅，协亨手机在长春一年，未能摸清长春消费者的“胃口”。
经营模式本地化是重要基础
日前仍在长春经营超市的某连锁企业刘经理表示，华普超市尽管在长春市场具有4年的打拼经验，但始终未能找到适合的经营之道，与本土供应商难搞好关系。原华普超市长春相关负责人曾表示，“难于和长春的供应商沟通”，“长春的供应商实力太小，不会做生意”。而正是由于这些，华普超市一直未能得到长春本土供应商的支持，使得其经营的商品不得不大部分从北京总部调来，昂贵的物流成本使得华普背上了沉重的成本包袱，到最后不得不爆出亏本几千万的数目。
“经营模式本地化是连锁企业在本地站住脚跟的一个重要基础。”吉林大学的郑贵廷教授谈到本地化时表示，按照大型连锁企业的要求，他们要顾及各个层面的消费群体，而长春的消费群体以及消费习惯单一性偏强，再加上消费者的消费潜力和市场份额，使得连锁企业在长春本地化操作面临着更加严峻的考验。对于每一个进驻长春市场的连锁企业，他们首先应该明白长春的消费者需要什么，以及如何把消费者的这种需要变成其销售额。很显然，华普、协亨和大商均未能很好地回答这个问题。
第二篇：连锁企业的经营方式分析
连锁企业的经营方式分析
从经营方式来看，现代连锁经营企业在业务发展的不同阶段，通常会针对其自身的资源占有状况，市场的发展需要，实施不同的业务扩张方式，选择不同的对外发展连锁企业的方式。从通常意义来看，连锁企业的常见经营扩张方式可以分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁。
一般来说，连锁企业在其业务发展的早期阶段，大多是依靠自有资金发展直营连锁
。连锁企业在创业早期，其在市场中的知名度不高，还没能形成具有自身特色的经营思路、经营模式、管理制度及良好的品牌形象，因此也就很难得到市场消费者的广泛关注和接受。在这一阶段，连锁企业还处于创业的打基础阶段，企业的发展很难得到其他投资者的认可，因此也很难得到外部投资者的资金支持，只能依靠自有资金向外扩张，通过自身的资金积累、人员储备建立连锁经营单位，促进企业的发展。同时，在这一阶段，企业通过自有资源对外建立连锁经营单位的一个重要任务就是在对外扩张中，要确立具有自身特色的经营思路，完善企业的管理制度，确立总公司对连锁经营单位的有效支持与管理模式，并扩大自己品牌的市场影响力，赢得更多忠实的顾客。
在直营连锁阶段，连锁企业对外发展连锁经营单位，主要是通过自有资源进行。因此，连锁经营单位的所有权完全属于连锁企业，企业的管理中心可以利用其控股权对连锁经营单位进行完全控制，并加以管理。在这一时期，由于所有权与经营权的统一，对于连锁经营单位的管理属于直线型管理，公司的管理中心可以细致地对连锁经营单位的任何细节都以制度形式规定，委托专人进行管理，甚至由公司老板直接决定连锁经营单位的行为。企业的管理中心对连锁经营单位的管理较为容易进行，因此，连锁企业的管理者可以通过在这一阶段对连锁经营单位的管理，逐渐摸索出一整套对连锁经营单位有效的管理模式，逐步完善自己的管理制度，同时扩大自己的市场影响力，确立自己的品牌形象。
随着企业业务的逐渐发展，连锁企业将逐渐在市场中形成自己的经营特色，建立一定的品牌形象，同时又能够维系相当数量的忠实顾客群体，市场逐渐开始接受该企业。在此阶段，连锁企业就可以考虑利用外部资金，加速企业的对外扩张，快速增加自身的连锁经营单位，促进连锁企业的迅速发展。在此时期，一些投资者为了避免在经营管理中走弯路，寻求快速进入该市场的契机，就希望通过寻求与市场中已经形成一定规模，并且具有一定的市场知名度，而且已经确立了一整套完整的经营模式和制定了相对科学的管理制度的连锁企业进行合作，此时的连锁企业也就进入了特许连锁经营阶段。
选择特许经营对于连锁企业来说，是一个较为理性的选择，可以促进业务的迅速开展。对于加盟商来说，作为一个市场的新进入者，他们如果单依靠自己的力量，依靠自己的资本积累和人员储备，想进入一个陌生的市场，可能要经过长期的发展摸索，才能寻找到适合自身特点的发展方向，形成具有自己特色的管理模式，并逐渐在市场中培育自有的品牌，扩大自己的知名度，吸引忠实顾客。在此过程中，都可能会遇到太多的困难、挫折，并可能会走很多的弯路，浪费很多的时间、资金，甚至会错过一些好的发展机遇。其间如果能够得到该行业中一个发展态势良好、品牌形象较好的厂商支持，并能够成为其加盟商，以支付一定的特许经营费用为代价，获得这个连锁企业现有的经营模式、管理方式、技术设备、品牌形象等使用权，就可以减少自己在独立摸索中遇到的一些困难，减少资金浪费，为发展扫清道路。
而对于连锁企业来说，通过特许连锁方式扩张业务，也可以促进自己的快速发展。一个连锁企业，不能单靠自己的资金积累与人力资源的储备，发展自己的业务。受企业自身发展速度与企业规模的限制，单依靠本公司资金积累与人员储备发展，发展直营连锁，这将会花费相当长的时间。而通过大力发展加盟商，利用加盟商的资金与人力资源来扩张自身的业务，则可以大大减少自己资源的花费，把自己的业务迅速扩张开去。
在直营连锁阶段，所有的连锁经营单位都是归公司直接拥有，公司对其拥有绝对的所有权和经营管理权。因此，公司的任何一项决策都可以直接传达到所有的直营连锁单位，该决策的推行过程中也不会遇到太大的阻碍。而到了特许连锁阶段，公司加盟单位的所有权仍然归加盟商自己所有，同一个公司的不同地区，甚至同一地区的不同加盟单位之间都可能存在利益冲突。由于公司的管理中枢对所有连锁经营单位没有直接的资金所有权，因此，他的一些协调不同经营单位的决策可能在下面很难得到彻底地执行。这就对连锁企业的管理制度提出了新的挑战，公司必须通过一定的制度约束与利益分配，来规范不同的加盟店的行为，以保证公司的业务稳定地发展。因此，连锁企业在连锁经营阶段，必须促进公司管理制度的进一步完善，顺利渡过这一阶段，保障公司以后持续稳定地发展。
从利润分享方面来看，直营连锁由于连锁经营单位的所有权归连锁企业直接所有，其利润也由连锁企业所直接占有。而对于连锁企业来说，其所有权仍然归加盟商，也就是投资者自己所有，连锁企业只能对特许加盟单位收取一定的特许经营费，只有享受一定数量利润分成的权利。从利润分配上来说，特许连锁对连锁企业的经济意义并没有直营连锁强，所以，连锁经营企业在大力发展特许连锁的同时，仍然会利用自身的资源发展直营连锁。
近年来，随着连锁经营的日益普及，在各个行业，尤其是商品零售业，都出现了一些规模巨大的实行连锁经营的大企业集团。他们利用大批量的采购获得较低的采购成本，同时利用统一配送和科学有序的管理，占据了我国各行业的大部分市场，给行业内的一些中小规模的同业企业形成了极大的竞争压力，中小企业根本没有力量单凭自身的能力与之对抗。因此近年以来，市场上出现了一种新的连锁经营形式—自愿连锁。在某一个龙头企业或者某一标识集团的统率之下，市场中的一些中小规模的企业通过自愿联合的方式组成经营联合体。各个联合成员可以在商品采购、信息资源共享、自有品牌商品开发等方面进行协作，以分享联合所给他们带来的利益。
我国加入WTO后，正在逐步向外商开放我国的各种市场，这也将意味着国外连锁经营的巨头们将可以在不受限制的情况下，利用其充足的资金实力，先进的管理模式，良好的品牌形象，对我国同行业的经营者展开竞争。例如，去年初
我国商务部发布的对于特许经营的最新规定，就给我国的中小规模连锁企业带来了极大的挑战，同时也加速了我国自愿连锁的发展。商务部从2005年2月1日已经开始实施《商业特许经营管理办法》，其中明确规定：“外商投资企业从事商业特许经营行为除在程序上有特别规定外，其设立条件、享有的权利和义务、信息披露、广告宣传等，均与内资企业保持一致。”在商业竞争中，我国中小规模特许企业如果和国外经过长期发展的巨型特许经营企业在同一起跑线上竞争，无疑将会处于相当不利的地位。
我国商业零售市场竞争的加剧，将促进我国零售业市场的行业集中度进一步加强。市场主要集中在几个大型行业巨头，其他企业的生存空间将进一步萎缩，首当其冲受到跨国零售业巨头冲击的是我国的中小规模的连锁企业。在这种形势下，鼓励众多的中小规模特许经营企业发展自愿连锁，以联盟的形式集中多方资源，发挥规模优势，促进自身发展，对于民族商业的发展起到极为重要的作用。
近年自愿连锁在我国发展很快，2004年以来，深圳有荣、宁波三江、湖南步步高、大庆客隆、武汉中百先后与美国最大的自愿连锁集团IGA结盟，通过在商品采购方面实现集中采购，统一配送，从而降低中小零售企业的采购成本，提高他们的采购地位，提高中小企业在与跨国零售巨头竞争中的竞争力，进一步拓宽其生存空间。
对于参与自愿连锁的企业来说，他们之间是一种松散的联盟关系，彼此是出于一定利益的考虑，围绕在一个龙头企业周围结合起来，主要的目的就是通过联盟扩大自身的采购规模，享受更为科学的物流配送和业务管理，从而降低企业的运营成本，提高企业的市场竞争力。参与联盟的企业之间并不存在太大的利益分配问题，但是在通常情况下，参与联盟的企业都会支付给龙头企业或者主持联盟的标识集团一点的连锁费用作为参与联盟的代价。
对于连锁企业来说，直营连锁、特许连锁、自愿连锁这三种业务发展方式并不是相互排斥的。企业在进行特许连锁的同时，也能利用自身的资源发展直营连锁，在进行自愿连锁的同时，也可以由各个联盟者通过直营连锁和特许连锁进行扩张发展，加大联盟的实力，提升自身的竞争力。
连锁经营，作为一种新的经营方式，在我国已经取得了极大的发展。直营连锁、特许连锁及自愿连锁作为促进企业加速发展的几种途径，也应该得到连锁企业更大的重视。连锁企业在其业务发展的不同时期，应该综合利用这三种发展方式促进自身的成长发展。
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连锁加盟必看九步骤
发布时间：2009/10/30 17:09:36信息来源：连锁山东创业招商网编辑：xiangmu
目前连锁加盟已成为创业的主流方式之一。连锁加盟虽有着“大树底下好乘凉”的优势，但很多创业者都有同感：面对诸多的加盟品牌，不知如何才能踏出正确的第一步？
对此，业内专家建议，创业不是儿戏，千万不能急躁！创业者按照以下九个步骤进行，才能走稳创业之路。
步骤一：兴趣是先导
开创一个新事业，前3年比较辛苦。兴趣、理想与热情，是支持创业者坚持到底的原动力，甚至决定着新事业未来的发展。因此，创业者选择连锁加盟的项目时，一定要以兴趣为先导。
步骤二：能力最重要
每一个行业都有进入门槛，创业者如果不具备这方面的条件就贸然涉足，失败的可能性较大。
因此，选择连锁加盟的项目时，自己的能力是最重要的参考因素，要量力而为。
步骤三：资讯不能少
俗话说，知己知彼，百战百胜。创业者在选择连锁加盟项目时，要充分掌握相关信息。例如，该项目的市场前景如何？赢利状况如何？投入资金多少？竞争激烈程度如何？„„创业者可通过一些加盟说明会获得资讯，或向加盟总部索取资料。
步骤四：选择看获利
资料搜集完整后，创业者可选择2～3个连锁加盟项目，与加盟商洽谈，了解总部的经营实力与经营理念。在货比三家的过程中，创业者关注的焦点问题，并不是总投资金额的高低，而是加盟后成功获利的概率多高。
步骤五：访问很必要
一般来说，加盟商为吸引创业者，在介绍时都会说得花好桃好。对此，创业者应“耳听为虚，眼见为实”。创业者在与加盟商洽谈时，可要求其提供一些加盟店的名单，然后从中挑选两三家进行实地考察。考察重点应该是加盟店的经营实况、加盟商的配套设施是否周到等。
步骤六：比较少不了
实地考察后，创业者就应该冷静地进行分析比较。各加盟商的加盟模式与条件一般都大同小异，但正是这些“小异”的地方，如加盟金的支付方式、总部供货的价格问题等，可能影响加盟后的经营利润。因此，创业者选择项目时，互相比较这一环节必不可少。
步骤七：培训得重视
创业者与中意的加盟商签订初步协议后，加盟商一般都会提供一系列的开业前训练课程。这个培训课程往往针对创业可能遭遇的问题，传授解决的方法，此外，可能还会传授一些与加盟项目相关的行业知识，所以创业者应该认真对待。
步骤八：选址得多跑
选择一个好的营业地点，创业就成功了一半。店面的含金量不在于租金的高低，而是看能够创造出多少的营业额。要寻找价廉物美的店面，实地考察是最有效的手段。所以，四处跑跑，是创业者选址所必做的功课。
步骤九：开店早准备
开店前的准备工作一定得做足、做好。在店面装潢、购置设备的同时，创业者要多走动走动，与附近的邻居做好和亲睦邻的工作，并且熟悉当地市场，开发潜在顾客；在筹备期间，就应招募足够的工作人员，并事先做好训练工作，才能从容应对开业时的繁忙。
如何规范连锁经营企业的运作?
2009-12-
2连锁经营企业的特点决定了其财务管理难度相对较大，需要规范的问题较多，主要表现在如下几个方面：
（1）上市主体规范问题
连锁经营企业各分店规模不大，如果以个体户形式来经营税负较轻，具有一定竞争优势，因此，许多连锁经营企业分店选择以个体户形式经营，同时也造成上市主体不规范。
连锁经营实质是现代化大生产的原理在商业流通领域的创新与应用，目的是提高协作能力和规模效益。企业上市要求企业以法人主体规范化运作，必须规范分店以个体户形式为主体的问题。规范运作会导致企业经营成本与风险提高，会降低企业竞争力。因此，在解决好企业上市主体规范问题的同时，降低企业经营成本与风险，是企业上市必须突破的瓶颈之一。
（2）财务规范问题
连锁经营企业财务管理的特点决定公司财务规范工作较为困难。由于分支机构较多且分散，各分支机构的规模也不大，财务管理及规范成本较大，反映出来的财务问题也较多，主要包括：会计核算不符合会计准则、会计政策运用不正确、会计核算不统一、会计凭证不合规等不规范行为，造成了上市困难。要解决上述财务不规范问题，企业必
须建立规范的会计核算体系：
①统一核算，分级管理。由总部进行统一核算是连锁经营企业众多统一中的核心内容。区域性的连锁经营企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁经营企业，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。
②协调票流和物流。由于连锁经营企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送。从流程上看，票流和物流是分开的，因而在连锁经营企业中财务部门与配送中心保持紧密联系非常重要，财务部门在支付货款以前要对配送中心转来的税票和签字凭证进行认真核对，在企业财务制度中要规定与付款金额数量相对应的签字生效权限。
③连锁经营企业还要统一运作资产、统一使用资金，这样才能使规模效益的优势得以发挥。
（3）税务规范问题
出现这类问题的主要原因是企业为了避税、偷税或逃税，实施手段主要是通过财务会计处理，常见形式有：①少计收入；②成本核算错误，多计成本；③费用核算错误，多计费用；④不按国家有关规定计提折旧；⑤发票不正确，或者没有取得合法财务报销凭据；⑥民营企业家公私不分，账外有账，或者现金销售比例大并直接进入个人账户等。
（4）其他经营不规范问题
包括营业场所不规范、用工不规范等诸多问题。
第三篇：全球三大服装零售连锁物流案例分析
全球三大服装零售连锁物流案例分析
2012-03-1
3在刚刚过去的11个月，美国最大服装零售商盖璞公司(GAP)在中国的首批4家门店全部亮相。至此，全球前三大服装连锁商西班牙的Inditex集团(ZARA)、美国GAP、瑞典Hennes&Mauritz(简称“H&M”)齐聚中国。
从已经进入中国三四年的ZARA和H&M来看，正在成为“世界市场”的中国对其助力良多，刚来的GAP能否复制前两者的成功？有很多人并不看好，因为“来得太晚了”。
GAP中国总裁杨得铭并不认同这一观点，他说，在中国，还没有哪一家连锁服装销售商占据很大的市场份额，发展空间依然很大。
齐聚三大巨头的中国服装零售业竞争大战或许才刚刚揭幕。
ZARA：唯快不破
以收入计算，世界最大时装连锁公司目前是西班牙Inditex集团，ZARA是它的主力，贡献了七成以上的销售额。
2006年2月，ZARA在中国的第一家门店上海南京西路店开张，这家选址在恒隆广场对面的门店成为业内的经典案例。为了开在最繁华的地带，它耐心地等待了一年的时间，等到一个个小铺位租约到期，然后通过巧妙设计让外界再看不出过去的小铺位痕迹。
开业首日，这家门店创造了日销售额80万元的纪录，令竞争对手至今啧啧不已。据悉，ZARA在中国的门店设计等都是从欧洲照搬而来，连服装道具都是从欧洲运送而来，由于运费等成本因素，ZARA的同类服装在中国售价较欧洲贵了30%左右。
ZARA这种门店策略来源于其创始人服装送货员奥特加的理念。奥特加行事低调，从不接受采访，ZARA也一直倾向于少做广告的策略，比起把钱大笔大笔地花在媒体宣传和市场活动上，ZARA更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。每登陆一个新的市场，ZARA都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。在Inditex集团，这种策略被称为“油污模式”。
ZARA的生产基地在西班牙，只有最基本款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。
ZARA的商业模式是在最短的时间内将最新国际流行时尚传递给消费者，但价格却比阿玛尼等国际大牌低很多，ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。这个故事曾被《哈佛商业评论》称为“ZARA的15天神话”。之后，这批新衣服无论运到世界任何地方，最慢72小时内一定抵达店面。ZARA在全世界的每个终端，都必须做到两周内更换一次新货，真正做到货如轮转，而这种“快时尚”正是最吸引中国服装企业之处。
快速同样体现在店面扩张上。2006年2月进入中国的ZARA，目前已经拥有65家门店，而早其4年进入中国的日本服装连锁零售公司优衣库，截至今年5月才开设了64家门店。
不过销售火爆的ZARA并非没有软肋。质量，是它最常被攻击的地方。今年浙江省工商局对进口品牌服装质量的抽检中，ZARA部分产品因“耐湿摩擦色牢度”、“使用说明”等不符合要求，再次登上质量“黑榜”。去年，上海市工商局曝光的不合格凉鞋品牌就有ZARA，北京市消协也检测出ZARA一款外套大衣含绒量不合格。
“ZARA的特点是永远走在潮流的前列，目标顾客是那些很会穿衣服的时尚女性，这部分人群最喜欢跟风，对质量的要求就相对退后。”业内人士说。年轻平价的H&M
“西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M，头几天1000多平方米的营业面积每天销售额近200万元。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最好，看来最好的方法不是在街边小店里减价，而是要把它拉到H&M的高度。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。”中粮集团董事长宁高宁今年7月接受媒体采访时曾发出如此感慨。
今年，H&M单店日销售额200万元创下行业纪录。和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星效应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。只不过，它吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。
此外，和竞争对手不同的是，H&M公司不设自己的工厂，完全依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。
和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售价比ZARA便宜了30%～50%。一些基本款的衣服售价比日本服装连锁商优衣库更低，因此，更能体现平价概念。在价格方面，H&M更有竞争力和吸引力。
在风格方面，H&M偏重纯色，如黑白色，设计简约时尚。同时，H&M在上海和北京等城市覆盖了大量的广告。
自从2007年在上海淮海路开出中国第一家门店后，截至今年上半年，H&M在中国的门店数量为33家。业内人士透露，其淮海店目前的月销售额保持在800万元左右。
GAP的中国战法
采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。与它们相比，GAP稳扎稳打了许多。
2008年，当西班牙的Inditex在营业收入上首次超越GAP时，外界评论认为这场时装产业的剧变意味着多款少量ZARA打败了少款多量GAP。
抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，这个周期在ZARA是15天，H&M是21天，而GAP是90天。在进军新市场的策略上，GAP也是花了几年时间来决定是否进入中国市场。此外，和前两者的时尚相比，GAP尤其擅长做牛仔裤、卡其裤、T恤这样休闲随意风格的服装。
杨得铭认为，GAP的优势在于商品质量以及购物体验。首先GAP对店面的设计要求完全遵照方便顾客轻松找到自己想要的服饰的原理，摆设上也是照此原则。现有服装连锁门店的一些缺点，比如灯光不佳、试衣环境不好、排队过长、某些尺码易断货的情况，杨得铭称GAP将全部避免。
作为一个市场晚来者，GAP对付竞争对手的另一个杀手锏是电子商务，它已经与上海奕尚网络信息有限公司达成合作，在线购物网站目前已经开始运转，向全国范围内提供免费送货服务，产品价格与门店价格相同。这一步让其领先于竞争对手。不过，杨得铭没有透露目前GAP的网络销售额，他只是表示“状况符合预期”。
业内人士认为，和ZARA在中国的售价高于欧洲相比，GAP在中国的售价比美国稍为便宜，定价偏低，这样做肯定有其晚进市场的考量，从目前的定价来看，在市场上较有竞争力。但是，这种门店没有几十家的规模是很难盈利的，因此GAP的扩张速度或许能佐证其在中国能否成功。
杨得铭希望将首批四家店稳稳当当以后2-3年才考虑扩张进入省会城市。而在上海、北京的门店规模，他只是表示，GAP在人口仅有300万的加拿大多伦多开设了12家门店，以此来推算，在上海的连锁门店肯定不会少于12家，而放眼全国市场应该能够开设到1000家门店。
第四篇：员工离职三大原因
员工离职三大原因
之一：现实与期望不符
大约在6个星期前，安娜炒了前任雇主，但很显然她至今仍心存不满。“我没有得到任何培训就被安排在了那个岗位上，”她回忆道，“我曾经多次要求经理单独为我重述一遍项目的情况，但他总是没有时间。我觉得他其实是没有相应的能力为我进行简短的项目陈述。”
“当有人反映我的某项工作不符合要求时，他并不会给我提出改进的建议。相反，他喜欢威胁下属，且脾气非常糟糕。如果我对他提的某个问题答不上来，他就会在同事面前取笑我。很显然，他并没有遵照适当的工作程序。”“后来，当我没能出色地完成任务时，我被告知不会得到提拔，他们甚至认为我已经掌握了所有的技能，但是工作不尽力。当我最终提出辞职时，他们对我离去的原因似乎毫无兴趣，也没有安排离职面谈。我在公司时他们从来没有听过我的心声，离开时当然更没有兴趣听了。”
每一个故事都有两面性，安娜的前任经理可能会给出一个不同的版本。但是安娜的故事里的确包含着真实的成分，事实上，大多数离职的员工在离开公司的最后一天并不愿意将所有的事实告诉他们的前任雇主。
这些员工在被问到“你为什么要离职”时，并不会讲出所有的真相。他们可能需要前任经理为他们撰写求职推荐书，所以不愿撕破脸皮，只是写下“为了获得更好的职业发展机会”或“为了拿到更高的工资”。他们有什么理由要去探究从来没有得到老板的反馈、赏识，或提拔等令人不快的事实背后的原因呢？
因此，有调查显示，89%的管理者认为绝大多数的员工是出于金钱原因才离开或留在公司，就不足为奇了。然而，根据Saratoga Institute对来自18个行业的大约20,000名员工进行的调查及其他研究，80%至90%的员工之所以离职，其实与金钱无关，却与岗位、管理者、企业文化或者工作环境有关。企业和管理者可以对这些内部原因（也称为“推动因素”，相对于外部更好的待遇等“拉动因素”）加以控制，并做出改变。
下文详述了导致员工主动辞职和不敬业的根本原因。如果可以采取适当的方案来消除这些问题，企业就能取得实实在在的成效，如员工流失成本的降低、营业收入的增加等。
现实与期望不符
每天都有新丁抱着各种各样的幻想和不切实际的期望走进企业。一些人留了下来，并适应了新的环境；一些人留了下来，但不甚敬业；还有许多人不敬业，并最终选择了离开。Saratoga通过进行多项调研，发现那些选择留下但不是很敬业的员工有如下抱怨：
“人力资源部门在招聘员工的时候并没有将事情解释清楚。”
“我们经理做出的许多承诺都没有兑现。”
“我对我在ABC公司入职之初所接受的培训很不满意。”
这些抱怨的根本原因在于员工的期望没有得到满足。有时，员工的期望可能不切实际，但毫无疑问，有时并非如此。
你可能从未在任何企业的离职原因调查表中发现“期望未满足”这一选项，但这可能正是大多数员工离职的头号原因。
作为最佳雇主的企业往往通过以下一些做法在员工与企业之间培养务实的期望，从而大大提高了招聘新员工的成功机率和满意度，并能更长久地留住他们。
向每位应聘者提供真实的工作预览。这是消除潜在不切实际的期望的最常见做法。企业应向员工开诚布公地说明岗位职责、绩效期望、工作条件、规章和政策、工作文化、管理者的风格，以及企业的财务稳定程度。由于需要说服应聘者接受你给他安排的岗位，接受你的公司，所以，务实的工作预览应着重强调积极面，但不应掩盖那些可能导致他在入职后一旦经历过，便会毅然离职或从此消沉的消极因素。
以一家名叫Geo Access的企业为例，它在招聘过程中总是力图确保每位应聘者都了解在公司快节奏的文化中人与人之间的交流方式。这是一种率直、随意，有时甚至是生硬的交流方式。例如在各种会议上，同事之间经常给出真诚的反馈，而忠言有时难免逆耳。人力资源总监艾迪生（Greg Addison）希望应聘者意识到企业文化中的这一面。“许多企业并不了解自己的企业文化，因此它们找不到合适的员工，”他说。
聘用在职员工推荐的人才。研究发现，内部员工推荐的应聘者在第一年内的流失率，大大低于那些从更正式的渠道（如招聘广告）招聘到的员工的流失率。原因何在？主要是这些在职员工倾向于向被推荐者真实描述相关岗位和工作场所。为了不至于破坏朋友关系，他们往往不会给被推荐者制造“意外惊喜”，也会告知对方可能面临的失望。
制定切合实际的工作描述，在其中附上该岗位要求应聘者必须具备的几项关键能力。当招聘团队为了找到“理想的候选人”而对应聘者提出一长串的能力要求时，他们其实很不明智地缩小了候选人的选择范围，因为很少有候选人能顺利通过这种筛选。他们这样做还引发一个潜在的问题，即新聘用的员工将无法达到企业的绩效期望。为了防范这些问题，企业应在慎重考虑之后对应聘者提出五至六项最关键的能力要求，最好是表述为应聘者天生具备的、有激励动因的能力，而不是在技术或知识方面对他们提出的要求。例如，一位成功的客服代表不仅需要了解公司的产品，也需要具备与生俱来的处理顾客不满情绪的能力。企业花了越多的精力去了解区分高绩效者与普通绩效者的关键要素所在，便越容易罗列出它们。
从现有员工队伍中选用可提拔之才。这很容易理解。企业从内部选用或提拔员工能够大大降低员工流失的风险，因为内部候选人对企业的行事风格已经了如指掌。此外，这也将鼓励所有员工关注自己的职业前景，从而大大提升他们的士气。然而，为了安全起见，企业仍需向对待外部候选人那样向这些内部候选人提供真实的工作预览。让候选人“体验”一下在该岗位上工作的经历。传统方法是向候选人提出一些假设性的问题，例如 ：“要是一位对你的服务不满意的顾客威胁向经理投诉，你会怎么办？”更好的方法是提出行为式的问题，例如：“这个职位要求你能够有效处理顾客的不满情绪。你能不能举个例子说明你以前在面对特别不满的顾客时是如何处理的？”
在发现已有10%的新晋经理离开了公司之后，联邦快递开设了一个名为“管理岗位适合我吗？”的8小时培训班，并要求那些有志做经理的员工在成为管理岗位的候选人之前必须参加这一培训。在课堂上，公司现有的管理者会真实地描述他们每天遇到的挑战，如工作时间长、工作量大、与员工管理和纪律有关的烦恼，以及永远都不能“下班”这一事实。公司认为这个培训项目极为成功，原因之一在于有20%的人从这个培训班“退学”。公司认为正是该项目剔除了那些适应能力不强和受不当因素（如认为成为管理者是迈向成功的惟一途径）驱使的候选人。
员工离职三大原因之一：现实与期望不符
在许多企业，管理层对为合适的岗位找到合适的人选缺乏激情。据说最出色的管理者应该是最出色的“红娘”，这句话在今天更加正确，因为在服务行业（如零售、商业服务等），人才的重要性已经非常突出。
那些在为企业各个岗位找到并留住合适的人才上享有盛名的企业，似乎都采取了一些相同的措施，具体包括：采取果断、积极的方法招揽人才。作为最佳雇主的企业不会冷淡对待员工招聘和面试事宜。相反，它们会对人才采取严肃而果断的态度，它们相信企业的未来有赖于为合适的岗位找到并留住合适的人才。在这一点上，这些企业毫不含糊。
与其他大多数公司一样，金融服务公司The Hartford以前常常依赖分类广告、猎头公司来找人。逐渐地，公司意识到自己花费了太多的时间和金钱来对候选人进行筛选。实际上，人力资源部副总裁麦迪根（John Madigan）多年来一直都有收到内部的经理人员推荐的人才信息，但公司并没有对其加以充分利用。
于是，麦迪根聘请了一位研究员，对已被推荐的，以及从其他途径发现的候选人加以识别和评估。然后，他向这些经理允诺公司会彻底核实每位被推荐人才的信息，并将其保存在“被推荐人才数据库”中。对于经理们推荐的人，公司会主动联络他们，并邀请他们参加面试，然后将他们的信息存入数据库。如此一来，当公司有合适的工作岗位时，就可以很快找到合适的候选人。
在建立了候选人追踪系统之后，公司的管理者得以将更多的精力用于搜索合适的人才，而不是筛选数也数不清的应聘资料。公司也降低了招聘的支出，麦迪根相信这套系统为公司提高了员工保有率。“我们已经与这些人打过交道，所以双方都较为熟悉，”他说，“此外，由于他们并不是第一次接触我们公司，一旦他们决定加入，一定是觉得自己适合这个岗位。”
实施一致、完善的人才预测和成功要素分析流程。在着手实施招聘流程前，最出色的公司往往会基于关键的业务目标实施人才预测流程。这些业务目标催生了人才需求，它令企业重点关注那些将为组织创造最大价值的关键岗位。例如，对汽车经销商而言，关键岗位包括总经理、销售人员，以及财务经理；对超市而言，关键岗位包括店铺经理、部门经理，以及收银员；对基金公司而言，关键岗位是基金经理。通常，关键岗位是那些与顾客进行最直接接触的低层与中层工作人员。在一些服务驱动型企业，80%的价值（营业收入）是由企业内20%的岗位（人才）创造的。
在人才预选的下一个阶段，企业应了解是哪些因素促使每个岗位（尤其是那些创造最大价值的岗位）上的出色绩效者取得成功的。为了验证甄选工具的有效性，许多公司首先会选择尽可能多的绩效卓越者，对他们的个性和能力进行评估，然后找到他们的共同特质和能力。参与评估的绩效卓越者越多，得出的评估结论就越有价值。许多企业发现这一流程非常有效，但它可能会引发错误，因为在同一岗位上取得成功的人士可能运用了不同的技能。此外，绩效卓越者往往具有少数共同的特质，而这些特质才是值得企业去发掘的。
最后，最重要的一条原则是，切勿根据过时的工作描述来设计招聘广告和面试问题。最理想的状况是，每次有新人入职就对工作描述加以更新，以反映相关部门在当时的特别需求。
对衡量招聘成功的因素进行追踪。许多企业都会对每个员工的招聘成本进行追踪，但只有不到10%的企业会对衡量招聘成功的因素进行追踪，其中最重要的就是招聘质量。企业可以采用下面的做法，来对那些最能量化员工与岗位匹配度的因素进行追踪：
一，让招聘经理根据预期的可量化的结果，为新丁设定季度和首的绩效目标，并与人力资源部一起根据这些结果的实现情况，对招聘质量进行追踪。已经有些企业采用首绩效评估法来追踪招聘质量了。
二，基于顾客满意度调查、预期结果的实现情况、成本/质量目标、旷工率，以及可量化的目标的实现情况，对招聘效果进行评估。
三，对新聘员工第一的留职率进行追踪。
四，对所有新员工在第一的敬业度调查得分进行追踪。
五，在第一年末收集所有新员工的360度反馈评级信息。
六，最好的办法是允许所有招聘经理与人力资源部的员工每年碰面一次，以对招聘质量进行评估，并对招聘过失、教训、新的策略和改进计划加以讨论。
与所有新聘员工进行“入职面谈”。在新员工入职的第一周内与其面谈，以发现他们最大的长处和才能。由于员工已被聘用，如果你此时提出的问题与在求职面谈时提出的问题相似，他们不会像在那时那样想方设法给你留下深刻印象，而是会更坦诚。要让员工知道，让你了解他们的真实才能可以使其得到最佳发挥，这对双方都大有好处。可以向他们提出下面这些问题，即使你在求职面谈时已向其询问过类似的问题：
·你认为自己最大的优势是什么？
·你认为自己最大的不足是什么？
·你认为自己在前一份工作中最没有得到发挥的才能是什么？
·你打算在这个岗位上最大程度地发挥你所具备的哪项才能？
·你最喜欢与什么打交道，数据、人或其他？
·你希望在未来一年接受哪种程度的挑战？
·你为自己在未来一年和以后设立了什么目标？
·你愿意每隔多长时间与我讨论你的工作进展情况？
·在看过工作描述之后，其中哪些职责对你最具吸引力？哪些职责最缺乏吸引力？
·你最希望进一步开发哪项才能？
员工离职三大原因之三：缺少指导和反馈
企业需要向员工提供反馈和指导，以确保员工的努力与公司或部门的目标、直接主管的期望相符。这种一致性是员工投入工作的必要前提之一。
企业可以借助以下四种方法，向员工提供必要的指导和反馈：
创造持续反馈和指导的文化。在有些企业的文化下，反馈信息可以自由流动。而在有些企业的文化下，反馈信息被捂得严严实实的，留待“合适的时候”使用，而这一时刻从未出现，或只在进行绩效评估时才将这些反馈提供给员工。为了通过培训建立起积极的反馈文化，企业可以尝试下面的一些做法：
首先假定每位员工都有责任主动获取反馈，而不是依赖或坐等经理给予反馈。确保所有经理都接受过培训，从而理解有效反馈应包括的关键要素，即：反馈必须是可靠的、值得信赖的、善意的；只在合适的时间和场合给予反馈；必须亲自和以交互的方式给予反馈；反馈的信息必须清晰和有益。
为员工提供培训，使他们知道如何正确地获取反馈，以鼓励他们克服可能遇到的困难。清晰传达这样的信息：不要只在正式场合（如定期进行的绩效评估）才将反馈信息告知员工，而应持续地给予和寻求反馈，应根据场合而不是日程来沟通反馈信息。
如果企业尽全力为绩效欠佳者提供了指导，或为之调换了岗位，仍然不能提高其绩效，就应果断将其辞退。很多企业都存在这样一个问题，其他关键员工往往在经理采取行动前早已意识到这种行动的必要性了，由于经理迟迟不对绩效欠佳者采取措施，他们的敬业度大受影响。
在所有的努力都失败之后，你的确需要立即行动起来，做出辞退绩效低下者这一艰难的决策。正如惠普高管邓恩（Debra Dunn）所说，“要是听任某人待在工作岗位上无所作为，任其不被同事尊敬，被视为失败者，甚至很有可能失去自尊，这其实是对他的最大的不尊重。这种以尊重为幌子的做法是十分荒唐的”。
让经理负责给员工提供指导和反馈。如果一个经理60%的时间都是用于解决人事问题，可以想象一定有更多的企业会努力促使其经理人员负责向员工提供指导和反馈。
有些企业，如Security Benefit 企业集团，已经引进了“向上评估”系统。公司的员工可以就其直接管理者的人员管理和指导技能给予反馈。调查结束之后，反馈结果就会被提交给此直接管理者及其上级管理者，用于对其绩效和发展进行讨论。Security Benefit已经发现这种评估结果越来越正面了。
其他公司也开始将指导和反馈能力列为领导者必须具备的关键能力。例如，相比将“人员管理”作为对管理者的惟一要求，基于多项具体的能力对管理者进行甄选、训练和评估更加有意义。这意味着可以将人员管理技能分解
为更加具体的能力，如人力资源规划、员工甄选、绩效辅导/反馈、训练/培养，以及员工赏识/激励等，而这些能力都有清晰的定义。
原文经许可，摘自Leigh Branham所著The 7 Hidden Reasons Employees Leave一书。该书由美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版，作者2005年登记版权。阿桑译。该书英文版可向新加坡的McGraw-Hill Education（Asia）索取。
Leigh Branham还编著有Keeping the People Who Keep You in Business一书，他也是咨询公司Keeping the People, Inc.（）的创始人和负责人。
第五篇：企业员工离职原因分析
员工离职原因有很多，原因不一样，问题也不一样：
一、工作内容：
1、新员工觉得工作内容与自己想象的不符合，学不到东西，没有发展前景。
HR要注意检查公司的招聘广告和岗位说明书是否与实际符合，也要了解主管在面试时与应聘者沟通的工作内容是怎样的，更要和主管导师沟通其试用期工作安排是否合理，导师是否有密切跟进新员工学习计划，是否在其需要帮助的时候及时给予支持。
二、薪资待遇：
一般新员工对试用期薪资不满有个原因，一是找到其他工资更高的工作，二是觉得现在的工作内容应该拿更高的工资。员工进来公司，薪资待遇仅仅是影响其稳定性的一方面，试用期员工的薪资待遇一般无法调整，那么HR和业务部门就要让新员工能学到东西、、能快乐工作，并且帮助其做职业生涯规划，能清晰看到自己在公司的发展前景。
三、工作环境：
工作环境主要包括客观环境（上班路途、办公环境等等）和人文环境（人际关系、公司氛围等等）。有些人因为上班路途遥远而提出离职，那么HR在其入职时要详细告知其上班主要交通方式、大约花费时间、附近租房等信息，让其慎重考虑来公司上班的路费成本，如果觉得合适才过来。至于办公室环境，公司也要想办法去改善，例如给员工配备各种方便其工作的设备，或者在办公室置办更多的绿色植物，或者给办公室加装通风设备，让员工舒适工作。公司氛围和人际关系方面，不排除很多公司有勾心斗角的利益关系存在，或者是老员工会对新员工另眼相看，给予其不公正的对待。新员工很多刚从学校出来，适应不了职场政治的存在，HR和主管在传授公司文化和业务技能的同时，还要注意其平时工作情绪，一有问题就要马上和其沟通，四、个人问题：
很多员工入职后以各种私人原因离职，例如家里有事情、考研、身体不适等各种私人原因来提出离职，其实很多都只是借口，背后的实际原因多为工作环境、薪资等导致的，HR除了要了解其深层次原因以作为改善外，还要从招聘根源抓起，看看自己的背景调查工作是否做到位，看
看自己的面试提问是否要加强，了解应聘者的个人背景，防范其入职以后的各种因私人离职而导致的风险。
当有好员工流失以后，我们要做的不是追究谁的责任比较大，我们应该把重点放在：HR应该怎么样做才能招到合适的稳定的人？HR部门和业务部门应该做哪些改善才能留住好员工？只有如此，我们的工作才不会互相推卸责任，才会努力去积极做改善。
在回答我的理由和看法之前，我思考了好久：以上“正”“反”双方不就是我们平时工作的写照吗？我们HR部门平时不就是与用人部门经常发生口角吗？如果有上级领导追究员工离职责任时，HR部门与用人部门不就是相互推诿吗？各自都能举出很多的理由，好象都能将责任推出去，那最终的责任到哪里去了？难道是总经理和公司的责任？所以，不管是在站在“正方”或是站在“反方”来看待员工在试用期非个人原因的主动离职现象，都只能是争吵越来越厉害，最终却不但解决不了问题，反而会破坏HR部门与各用人部门良好关系。
这涉及到一个企业文化问题，在遇到需要解决的问题时，企业的习惯是找理由还是找办法？是找别人的问题还是找自己的问题？这就是“内向型思维”和“外向型思维”的区别。如果是内向型思维的企业文化，各部门各员工面对问题时，都会从本部门、自身角度去找原因想办法，而不会去找其他部门的问题，甚至在会上，总经理都会要求“只听本部门存在的问题及解决办法，不能讲别的部门存在的问题，更不听理由”，“外向型思维”则相反，遇到问题都是说别人的问题，找出各种不是自己原因的理由，选择哪种思维，企业问题的解决甚至企业的发展速度可想而知。经过简单的前奏，今天的学习主题我“中立”分析如下：
1、哪些属于试用期非本人原因主动离职：首先，不是因为用人单位经过试用而认为员工不合格；其次，员工离职是在试用期内；再次，离职原因是非本人原因，那么，本人原因有哪些，我简单列举一下：身体健康变坏、家庭变故、生小孩、创业、求学、当兵、考上大学公务员、搬家等。
那么，非本人原因主动离职就是指因为公司的原因让其不得不主动请辞，也可以简单罗列一下有哪些情形：硬件方面（地理位置太偏、无班车往返城区、宿舍食堂条件差、所在地社会治安不好、购物业余娱乐不方便、工衣办证等要收费、不买五险一金、薪资加班费等与当初谈判不一致、工作方式太辛苦、工作时间太长、无车补电话补贴、工具设施等太长
时间未购买到位等）、软件方面（管理层的管理简单粗暴、上司无表扬只批评、不尊重人格、同事间关系冷漠、业余时间枯燥少组织活动、工作无技术含量学不到本事、感觉没有升职空间看不到希望、认为只是付出无培训提高能力、领导关心太少、HR部门问寒问暖与用人部门只看结果无人情管理形成的反差等）。当然，大家都会举出很多的情形。
2、能清晰明白界定责任吗？针对以上列举的公司硬软件原因，我们能够十分清楚的界定是哪个部门的原因吗？比如：工作方式太辛苦（比如：只能站着上班）是HR部门还是用人部门的责任？同事间关系冷漠是用人部门还是HR部门的责任？领导关心太少呢？我想，不管是哪种新员工试用期非本人原因的主动离职，我们有的只有凭感觉可能是哪个部门的责任会多一点，而多数原因是根本没有办法分清是哪个部门的责任的，而非要弄清楚责任的话，最后只能归到是公司的责任，但是，同事们，公司本来就存在这些问题，有必要去追究它的责任吗？你追究得了吗？
3、界定责任带来的后果。如果非要界定每种原因的责任大小，你部门责任占多大比重，我部门占多少百分比，他部门占多大责任，找责任大小容易让人想到被处罚的可能，所以，大家都是找出各种理由和借口来推脱责任，最好让自己置身事外，这是人的本能，没有人想被处罚，所以，如果追究问题的责任是没有用的，只能让问题得不到解决，并极可能引起部门间纷争，公司内出现各种利益团体，产生更多的内耗，公司存在的问题也将越来越多，并达到无法根治，最终爆发引起更大公司损失的局面。
然而，已经存在的问题该怎么解决呀？还不是要相关部门一起来找办法，并协商处理。所以，找解决问题的办法而不是追究问题的责任才不会导致上面的后果，当然，问题的解决办法找到后，再回过头来问问责任是可以的，而且这时的问责从解决办法中也可以寻到是哪个部门的责任轻重。
4、解决问题举例。就拿“用人部门管理简单粗暴”举例吧，貌似用人部门责任比大，好象可以直接追究用人部门“你为什么……”，实际上完成没有必要。做为HR部门，可以与用人部门坐下来找找解决问题的办法，HR部门可以主动说“我们对一些管理人员是不是管理培训方面的内容做少了、是不是我们在招聘时没有认真考察他的管理能力、是不是主动找管理人员谈心的次数少了……”，这时，用人部门就更应该想到“是不是给管理人员安排的事情过多忙不过来而心烦、是不是上司对那些管理人员管理也简单粗暴、是不是没有主动了解管理人员的心声、是不是给予管理人员的压力过大、考核指标过严……”，通过以上的简单自我剖析，相信很容易找到解决的办法：共同找管理人员了解情况，实施相关培训，完成相关管理制度，使管理人员在制度下行事。
所以，面对试用期新员工非本人原因主动离职，那种认为HR部门当了“甩手掌柜”应该负主要责任的看法和用人部门应聘负主要责任而HR部门只是“旁观者”的想法都是不对的，而必须HR部门与用人部门共同分析问题并找出解决办法才是正确的做法。
如果能够在问题没有发生之前共同想出预防问题发生的对策那才是上上策啊，此所谓：救火虽英雄，防火显谋略。
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