第一篇：倒做渠道家具渠道建设新策略
家具产品进入市场之初，特别是不知名家具企业的产品，由于其知名度和信赖度较低，与渠道商谈判时容易处于劣势地位。如果按照传统的方法，建立销售渠道的时候，从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商的“南京条约”，如此一来，厂家就成为了经销商的“打工者”，而且随时会被经销商“解雇”。面对这种情况，这里提供一种新的渠道建设策略：先把一级二级经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取PK方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，最终能以比较优惠条件达成合作协议。凯瑞家具是浙江杭州一家小型的办公家具企业，公司成立不到两年，在业内毫无名气，无人知晓。但凯瑞的总经理陈刚是从某知名家具企业的营销总监职位上走出来创业的，他凭着自己的家具行业的了解和不懈的努力，在不到两年的时间里，已经使凯瑞公司从创业之初的6个人发展到今天的100多人，从2006年开始，他决定要走出浙江，走向全国。可是，经过了半年的努力，他也不断招聘了一些业务经理，但都无功而反，凯瑞家具连杭州也走不出去——根本没有人愿意经销他的产品，除非他接受极不平等的条约。困难并没有让营销出身的陈刚退缩，反而让他更加坚定自己走出去的信心。在家具行业不容易招聘到专业的营销经理，他决定请营销顾问为他出谋划策。于是黄继毅成为陈刚的军师，于是，黄继毅倡导的“倒做渠道”策略把凯瑞家具带出了杭州，走出了浙江。先期造势 为了寻求突破，我们决定招集全体营销人员召开一次封闭式的不限时的营销会议，什么时候讨论出解决方案就什么时候散会。营销会上，大家一致认为，凯瑞家具走不出去的原因，就是一直无法获得经销商的认可和支持。而经销商不认可不支持的原因，是他们没有看到实实在在的利益诱惑。经销商认为经销凯瑞家具的好处只停留在凯瑞公司业务人员的嘴巴上，那只是一个飘渺的希望。找到了问题，解决方案很快就出笼，我们决定从浙江绍兴地区突破。
绍兴是国经济强县之一，拥有强大购买能力的消费者；而且绍兴离凯瑞的总部杭州很近，几十分钟的车程，利于总部对业务拓展小组的指挥和指导。首先，我们在绍兴市各主要建材家具市场进行了针对性的广告宣传，同时，绍兴电视台、绍兴日报等也参与到我们的“凯瑞空间设计大赛”的宣传阵营中。比赛活动才进行到第三天，我们就开始不断地接到各种经销商的电话咨询，问凯瑞家具在绍兴有没有经销商，他们能不能做凯瑞家具的经销商。因为，通过前期的市场走访，知道有好多经销商的生意并不如意，因此，我们按兵不动，但同时也告诉他们，我们现在正忙着设计大赛的事，经销商的事等活动结束了再说，不过他们可以过来了解设计大赛的情况，也可以参与进来。有的经销商担心失去与凯瑞家具合作的机会，隔三差五就电话进来询问什么怎样才能成为凯瑞的经销商，有的还派人来参与我们的活动。当然，我们知道这些经销商派人的目的不全都是想与凯瑞合作，而有些是为了“偷师”，有些则是竞争对手派来的“情报员”。不过我们都无所谓，我们向所有来者展示了凯瑞家具将能给消费者带来怎样的利益，展示了凯瑞产品能给经销商带来怎样的利润。在我们由表及里的宣传造势和利益诱惑下，很多经销商已经有加入凯瑞渠道成员的强烈愿意。接着，我们开始进行第二步计划。邀请来前咨询的经销商聚集在一起，召开一次“凯瑞家具经销商恳谈会”。在这次恳谈会上，我们向经销商传达了凯瑞家具的综合实力和产品优势，以及经营凯瑞家具的基本利益，正式发布了凯瑞家具的优惠政策、服务方式和推广支持等。同时，也提出了首次进货的要求和好处，并针对不同进货级别给予不同的促销支持方案，帮助经销商进行销售。经过一个多月的努力，凯瑞家具有效运用了这种宣传造势和利益诉求，在绍兴完成了销售渠道的前期建设。掌控终端 虽然，渠道建设已经完成，凯瑞在绍兴市场已经拥有了市场突破点。但正直让经销商获得赢利，凯瑞家具的渠道建设才能获得巩固。于是，我们以零售终端为核心发力点，将产品力、品牌力、终端力有机地结合起来，让各种力量都着力于终端，在终端形成对消费者持续的影响力，以此源源不断地为零售终端带来销售和利润。因为终端出口的顺畅，使得各级经销商，以及凯瑞家具企业也获得了成长。我们掌控终端的方法是：建立优秀的终端形象+持续不断地开展终端活动+抓住关键顾客。具体表现为：让渠道流通与终端流通产生互动，让终端卖场与品牌广告相互链接，让操作与培训互动，让客
户接触与信息反馈互动。为了使这些方法执行到位，我们还制作了《凯瑞家具终端形象规范手册》、《凯瑞家具市场推广活动手册》等，明确终端的工作方法，统一终端工作标准，规范终端工作管理，从而推动凯瑞家具产品的销售和品牌的发展。凯瑞家具这种以消费者需求为导向，以终端运作为中心的策略，现在已经从浙江走到四川、重庆等地，并且发挥着它强大的市场赢利能力。全程运作 作为一个家具企业，仅仅停留在终端运作和产品销售是远远不够的。家具渠道建设还需要不断地进一步健全与完善，需要将点上的突破尽快扩展到面上，通过多元化的渠道整合扩大产品的见货率来提高产品销量。还要对经销商的库存管理、回款管理、售后服务、深度拜访、物流配送、终端展示、终端生动化等具体的销售工作进行管理和跟进。另外，还要时刻掌握市场信息，竞争信息。凯瑞家具把渠道建设当作一个系统工程来作。以充分掌握市场信息、竞争信息的前提下，制定出了一系列的市场推广方案，在实力弱小的情况下，集中资源有效地参与了市场竞争。在一些省外市场，很多有实力的家具企业一直攻克不下的市场，却被凯瑞收入了囊中。这里有一个原则，凯瑞家具在进行全程运用的过程中，始终遵从先单后多，先局部后全部的市场开发原则。首先寻找适合自己生长的渠道土壤，在这里进行专一的培育，生根发芽之后，再向周边扩张和发展。这表面上看好像损失了发展机会，但却节省了资源，又提高了渠道建设的成功机会，为企业赢利了最大限度的投资回报率。■ 黄继毅，颠覆传统的实战营销专家、品牌管家与企业管理顾问，北大、清华EMBA班市场营销与管理课程特聘讲师。曾在知名企业担任营销总监、常务副总、总经理等职，长期从事与企业管理、营销策略、品牌战略规划相关的实践、研究及培训工作。成功案例遍及建材、厨具、房地产、汽车、家电、食品、电子文具、烟酒、宾馆酒店、医药保健品等领域。《管理学家》、《中国企业家》、《销售与市场》、《销售与管理》、《经理人》、《商业评论》、《中国经营报》、《中国家具》、《糖烟酒周刊》等特约撰稿人。著有营销管理畅销书《管理七剑：简单而高效的管理利器》及中国首部情景式企业教练宝典《拯救》。
第二篇：倒做渠道,家具渠道建设新策略
倒做渠道，家具渠道建设新策略
家具产品进入市场之初，特别是不知名家具企业的产品，由于其知名度和信赖度较低，与渠道商谈判时容易处于劣势地位。如果按照传统的方法，建立销售渠道的时候，从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商的“南京条约”，如此一来，厂家就成为了经销商的“打工者”，而且随时会被经销商“解雇”。
面对这种情况，黄继毅提供一种新的渠道建设策略：先把一级二级经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取PK方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。
这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，最终能以比较优惠条件达成合作协议。
凯瑞家具是浙江杭州一家小型的办公家具企业，公司成立不到两年，在业内毫无名气，无人知晓。但凯瑞的总经理陈刚是从某知名家具企业的营销总监职位上走出来创业的，他凭着自己的家具行业的了解和不懈的努力，在不到两年的时间里，已经使凯瑞公司从创业之初的6个人发展到今天的100多人，从2006年开始，他决定要走出浙江，走向全国。可是，经过了半年的努力，他也不断招聘了一些业务经理，但都无功而反，凯瑞家具连杭州也走不出去――根本没有人愿意经销他的产品，除非他接受极不平等的条约。
困难并没有让营销出身的陈刚退缩，反而让他更加坚定自己走出去的信心。在家具行业不容易招聘到专业的营销经理，他决定请营销顾问为他出谋划策。于是黄继毅成为陈刚的军师，于是，黄继毅倡导的“倒做渠道”策略把凯瑞家具带出了杭州，走出了浙江。
先期造势
为了寻求突破，我们决定招集全体营销人员召开一次封闭式的不限时的营销会议，什么时候讨论出解决方案就什么时候散会。营销会上，大家一致认为，凯瑞家具走不出去的原因，就是一直无法获得经销商的认可和支持。而经销商不认可不支持的原因，是他们没有看到实实在在的利益诱惑。经销商认为经销凯瑞家具的好处只停留在凯瑞公司业务人员的嘴巴上，那只是一个飘渺的希望。
找到了问题，解决方案很快就出笼，我们决定从浙江绍兴地区突破。绍兴是国经济强县之一，拥有强大购买能力的消费者；而且绍兴离凯瑞的总部杭州很近，几十分钟的车程，利于总部对业务拓展小组的指挥和指导。
首先，我们在绍兴市各主要建材家具市场进行了针对性的广告宣传，同时，绍兴电视台、绍兴日报等也参与到我们的“凯瑞空间设计大赛”的宣传阵营中。比赛活动才进行到第三天，我们就开始不断地接到各种经销商的电话咨询，问凯瑞家具在绍兴有没有经销商，他们能不能做凯瑞家具的经销商。因为，通过前期的市场走访，知道有好多经销商的生意并不如意，因此，我们按兵不动，但同时也告诉他们，我们现在正忙着设计大赛的事，经销商的事等活动结束了再说，不过他们可以过来了解设计大赛的情况，也可以参与进来。
第三篇：格力渠道建设
2010年，是格力空调畅销的第15个年头。这一年，格力空调以销售收入600亿元的成绩，继续领航国内空调业。在家电领域，很多品牌都踌躇不前，而格力却能逆势而上，并且保持较高的利润率。总结格力电器取得的这些成就，总裁董明珠认为应该归功于其20多年来建立起来的分销网络，“我们创造出‘格力专卖店’这一独特的渠道模式，通过多年经营，逐渐形成了以城市为中心、以地县为基础、以乡镇为依托的三级营销网络，从而保证了在空调市场格力自建渠道提升了对供应链终端的掌控能力。竞争激烈、家电渠道商挤压厂家利润的形势下，销售连年增长。”格力建立起的渠道优势成为其他竞争对手难以追赶的关键所在。通过区域性销售公司形成渠道利益共同体
格力掌控渠道终端，是被逼无奈的结果。1997年，格力湖北的四大经销大户，在整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果导致格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。格力和经销商两败俱伤。情急之下，时任格力销售总经理的董明珠，提出一个大胆的想法：成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体，由此，湖北格力空调销售公司诞生。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建，各占股份并实施年底共同分红。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。此后三年，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从1997年的42亿元增长到1999年的60亿元，2004年时已达138.32亿元。
凭借这些区域公司的支撑，格力对零售终端的掌控力度越来越大。2004年3月，格力电器与国美在格力空调的销售上发生争执，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称由于格力电器在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。争执最终导致格力电器脱离国美的销售渠道。不过，格力销售额并没有就此受到太大影响，那时他们的专卖店已近万家，遍布全国。
格力渠道体系自上而下分工明确，组织严密。格力空调省级合资经销商由省内最大的几个批发商同格力电器合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。此外，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。格力专卖店体系是区域渠道联营体直接管理，由区域联营体或下级经销商自建而成。格力先后在32个省市成立了区域性销售公司，这些多分支机构开拓了近万家专卖店。
格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。
用资本的方式控制经销商
2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力的“磨擦”又多起来。
为此，格力采取了强有力的措施。
2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的经销商。2003年8月，格力开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。
格力渠道简单说来是“三级体制”规划，厂家—厂商联营体—渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁。格力以专卖店作为主导的零售形态，是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调、什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。
第四篇：设计师渠道建设
向设计师渠道说YES
来源：陶城报 日期：2010-5-5 设计师渠道亦在这种背景下从2000年左右的概念提出到近年来被频繁提及、重点放大，目前企业针对这一渠道所作的努力更是不遗余力。几乎想往高端形象靠拢的品牌都或赞助或支持或组织过设计师活动，如嘉俊、欧神诺、箭牌、鹰牌、东鹏等瓷砖卫浴生产企业及流通企业均是设计师活动的积极参与者，设计师渠道正被众多品牌日益重视，其对销售的促进作用亦益发明显，摆在厂商面前的不再是选择题——做不做，而是论述题——如何做？做什么？
资料图片：嘉俊陶瓷连续多年赞助设计师活动，图为2008年CIID 嘉俊郑州年会。
“这世上唯一不变的就是变化本身。”自1998 年民营陶企兴起开始，行业的营销格局悄然改变，从供不应求的销售手段简单、渠道单一的时代，转向竞争激烈的百花争艳时代。新产品开发越来越快，展厅装修越来越讲究，产品图册越来越精美，营销手段开始复杂多变，多渠道、立体渠道、全通路等名词层出不穷…… 设计师渠道亦在这种背景下从2000年左右的概念提出到近年来被频繁提及、重点放大，目前企业针对这一渠道所作的努力更是不遗余力。几乎想往高端形象靠拢的品牌都或赞助或支持或组织过设计师活动，如嘉俊、欧神诺、箭牌、鹰牌、东鹏等瓷砖卫浴生产企业及流通企业均是设计师活动的积极参与者，设计师渠道正被众多品牌日益重视，其对销售的促进作用亦益发明显，摆在厂商面前的不再是选择题——做不做，而是论述题——如何做？做什么？
什么是设计师渠道
要想做好设计师渠道，恐怕先要搞清楚什么是设计师渠道。顾名思义，设计师渠道的主要对象是家装、工装、安装、设计、工程公司等，这个群体可以直接影响到使用者的选择，而且他们对提升品牌在当地的影
响力可以起到很大的推动作用和口碑宣传作用。
“通过做设计师渠道可以利用设计师对其设计方案的独特话语权从而影响材料的选购，而瓷砖、卫浴作为一种无法直接使用的产品，经设计师设计或推荐后，才能满足其设计风格的需求，因此设计师对设计范围内的材料产品的选择仍然有着相当的影响力，在对价格不敏感的高阶层客户中这显得更加明显。加上许多著名的设计师一般都有自己的装饰公司，自然对产品推广有积极的意义。”业内人士分析道。这就不难理解，为何行业中高附加值的个性化产品更易在设计师群体中得到推广了。
开拓设计师渠道的形式
近几年陶瓷企业冠名或联合举办的设计大赛、颁奖典礼等设计活动层出不穷，企业亦乐此不疲，甚至不惜砸下重金，设计师成为企业竟相争夺的资源。总结下来目前行业开拓设计师渠道的形式有以下几种： 一是冠名设计大赛的颁奖典礼。嘉俊、鹰牌均赞助过此类高端活动，聚集的都是国内外的顶尖设计师，当然价格亦是不菲，据了解仅一个颁奖晚宴的赞助费用都在50万至150万之间。
二是与设计师协会一起举办设计大赛。如维可陶卫浴、金意陶、新中源等企业均举办过类似活动。三是举办针对设计师沙龙、派对、化妆舞会、酒会等的轻松活动。此类活动花费不多，旨在相互沟通、增
进了解，是大多数企业都乐于接受的一种形式。
四是新品鉴赏会。以推广新品为目的，多以模特走秀形式。办过类似活动的企业有冠军、简
一、博德等，由于能及时掌握新品动态，设计师也较乐于参与。
五是邀请设计师到厂家参观。虽然花费不小，组织难度亦不小，但能大大增强设计师对品牌的信心。新中源旗下的万峰石材就曾组织过上千人规模的设计师到厂部参观。
六是勤于拜访设计师，加强日常沟通交流。这招非常管用，记得有一次去东莞采访设计师，他说欧神诺的业务员天天过来，跟他及手下的设计师非常熟络，一有新项目就及时送板过来给设计师挑，自然业务做得
风生水起。
七是定期寄最新的产品资料（主要是电子版）给设计师。让设计师能及时得到产品图片的电子版非常关键，不仅能充实设计师的素材库，要用时又能信手拈来。代表性企业：科勒。很多企业对这几种形式早已不满足单一使用，常常是组合拳出击，成效不俗。
如何提高投入产出比？
参加过几次设计师渠道做得好的企业所组织的设计师活动，发现他们的邀请对象也很有讲究：主要是邀请主笔设计师、主任设计师等，至多邀请到设计总监，很少邀请装饰设计公司的老总或老板。而据调查，每位设计师一年平均参加2-3次这类活动。
建立设计师渠道的前期工作主要还是收集信息，主要可通过设计师协会网站、设计师协会年鉴获取，或者直接在网上搜索装饰公司资料。资料收集好后要进行分析，然后再登门拜访。设计公司主要接触的是设计总监、设计师，他们选择产品重点看服务和品牌知名度，所以，为他们提供的服务主要是适当的建议和整套的设计方案及相关配套服务。“其实做设计师渠道最重要的工作就是维护客情关系。”一位韶关的经销商
如是说。
通过设计师渠道可以提升销售业绩、提升品牌形象，也是品牌从行业向大众品牌过度的必然趋势，而且还能达到品牌迅速扩张的效果。不过值得注意的是：同样的设计师渠道，由于操作的人不同，做出来的效果也千差万别，无论采取什么方法式都只是一种与设计师沟通的渠道，是一种形式，功夫还在诗外。“设计师渠道只是一种渠道而已，而不是市场的全部，不可过份倚重。”有行业人士如是忠告。
第五篇：渠道建设(组稿)
航标卫浴上市2周年创新商业模式成果报告
近年来，国内卫浴行业竞争陷入愈加白热化，在这一场行业洗牌淘沙的激烈卡位战中，航标卫浴却逆势突围，成为当仁不让的一匹行业黑马。2012年7月13日，随着香港联交所一声锣响，Bolina航标控股让有着三十多年发展历史的中国厨卫行业随之一震，成为首家在香港主板上市的陶瓷卫浴品牌，推进了中国卫浴制造行业向更高更宽泛的平台快速发展的步伐。上市两年来，这个品牌凭借其独树一帜的经营之道屡掀厨卫行业巨浪，牢牢占据着中国卫浴领军地位。让我们一起来探究航标卫浴的发展神话。
蓄力九年 谱写上市传奇
2002年到2010年航标卫浴的发展可以说是快速扩张式的，可以用“一年一进步，三年一大步”来形容，短短九年间，航标控股从无到有，从普通的OEM（Original Equipment Manufacturer）工厂成长为ODM（Original Design Manufacturer）工厂，由国外转国内，从被动变主动，并进而成为拥有自主品牌的制造商。
航标企业发展充分重视人、财、物的重要价值，通过企业内部的资源平台的整合，加速推进企业成为集研发、制造、营销一体的战略规划。2010年10月，航标卫浴经过精心的谋划和多方筹备，集团按照香港联交所的上市规则，仅用了半年多的时间，就完成了对企业的全部审计工作，并出具了审计报告。由于集团从创立企业之初就着手建立了现代企业管理制度，并强化规范管理，所以严格做到“产权清晰、股权清晰、管理规范、账务规范。”仅仅经过一年多的努力，2012年7月13日，航标卫浴打破行业神话成功在香港联交所主板挂牌上市，成为国内首家在香港主板上市的陶瓷、卫浴企业，开创了行业与资本对接的历史性跨越。上市首日，航标控股收市报每股港币2.32元，比招股价2.15元高7.9%，IPO全球发售募集资金近5亿港币。更有投资人表示航标是一匹优秀的黑马，航标卫浴上市两周年，每年市值成倍增涨，目前公司的市值近30亿元。
优化内部结构 快速提升行业竞争力
针对终端发展战略，航标在企业内部进行优化管理的升级，在筹建各区团队时就邀请相当一部分具有多年行业经验，熟悉市场营销、渠道建设、管理服务工作的人才到各子公司负责相关领域的工作，努力为终端经销商带来顾问式的经营辅导和保姆式的全程服务。同时，寻找区域内营销实力和资源最强的经销商加入到我们的营销队伍当中，整合资源，优化结构，打造出强势经销商团队，最终形成强强联合、优势互补的局面。
组织化系统运作实质上就是充分发挥团队的力量实现企业高速运转。2013年，集团围绕“产、销、人、发、财”设置13个中心组织，启动扁平化与垂直化叠加的管理模式，并对锐变进行目标升级：品牌升级、市场升级、集团化运作管理升级、物流升级、研发升级、产品管理升级、财务体系升级、人力资源升级、公司流程升级九大系统升级，不断实现组织架构调整和流程梳理，提高集团运作效率，推进企业管理迈上新的台阶。
突破传统 成功创新商业模式
航标卫浴作为陶瓷卫浴行业首家香港上市企业，航标卫浴的成功不仅仅得益于资本优势和有效管理，更得益于其大胆创新，突破传统经营模式，创新企业运营格局。航标控股董事局主席肖智勇表示，航标控股进入资本市场解决资金问题、并购投资解决资源问题、管理整合解决效益问题、模式创新解决产业领风问题。
十年间，航标卫浴不断探索终端运营模式，并最终成功颠覆创新商业模式，在总部的带领下，布局全国全面发力。航标卫浴以组建国内八大分公司、九大仓储式基地，逐步向设备自动化、生产集约化、产能规模化迈进，树立市场旗帜，打造区域霸主。
在Bolina新十年战略规划中，总部通过以“打造区域旗舰、拉升品牌形象”为举措，为经销商转化终端经营模式持续提供强有力的推动力。2014年航标控股提出“品牌进化、崛起终端”的市场规划，品牌进化经过了产品升级、形象升级、渠道营销网络升级等多方位系统推进，既彰显了全员、全程、全心、全意为终端服务的品牌进化本质，也彰显了航标发展的规模化运营独到之处。
重视渠道建设 八大军区战略夺取终端
航标卫浴充分发挥成功上市所带来的资本优势，当众多同行都在为缺少订单发愁之时，航标卫浴却在不断地扩张产能、拓展市场。从扩产来看，目前航标控股已拥有三个现代化工业园区，第六条年产百万件的生产线正在建设中，投产后将使航标卫浴产能达到近600万件，成为中国卫浴行业真正的领航者。从拓市来看，自2012年11月8日首个分公司——华北分公司在天津成立以后，华南、华中、西北三大分公司也相继建立。除此之外，至2013年底前，公司已先后完成东北、华东、北京、川渝、云贵五大仓储式办事处的整合成立，把航标卫浴的品牌大旗插到东西南北。
上市两年来，航标卫浴品牌效应不断攀升，销售网点与日俱增，络绎不绝在中华大地遍地开花，2014年上半年又相继在北京、沈阳、西安、昆明等近20个城市新店开业，提前实现除西藏外，全国省会城市与一二线市场的全面覆盖。目前航标卫浴已实现全国地级市覆盖率高达近80%。出口额和国内销售额同时实现高速增长，彰显出航标卫浴品牌的强劲发展势头。并和众多大型房地产开发商达成战略联盟合作，并逐步将市场开拓到海内外20多个国家和地区，实现国内、国外市场共同良性发展。
航标卫浴借助上市后的优势资源，在工程项目、终端推广等得到有力的支持，市场销售业绩倍增，成绩喜人。总部对天津、北京、包头、保定、运城、武汉、郑州、西安、南京、漳州、佛山等市场实行重点打造，陆续实现了三四线市场区域的品牌崛起与市场标杆。不仅实现销量翻番，更将专卖店建店数量扩大至两位数，营销渠道也形成了集零售、批发、工程、家装、工程、团购、集采于一体的立体格局。
特别是今年以来，航标卫浴凭借自身品牌实力从竞争白热化的卫浴行业强势突围，2014年上半年航标控股取得丰硕成果，与去年同期相比，保持200%以上的超高涨幅，航标卫浴品牌，无论是在终端市场的影响力、宣传推广、或是产品开发等方面均高居行业前列。
跨界电商 内外兼修促发展
如今，电商浪潮已经势不可挡，航标迅疾转变思路，在这个硝烟弥漫的战场中，航标卫浴加快脚步，凭借高品质的产品与服务抢占电商市场，完成品牌的曝光和各网络平台的覆盖，借助整个行业井喷之势压制住对手，逆势冲天。2014年，航标卫浴先后入驻天猫，亚马逊、国美在线、京东商城、苏宁易购、易迅等平台，开设航标卫浴线上官方旗舰店，旨在沸腾的电商大潮中占据一席之地，短短半年时间，销量成百倍攀升。此举在卫浴行业并不多见，让航标卫浴的品牌在网络布局更加完善而宽广，航标卫浴的渠道模式由卫浴卖场、传统建材市场、延伸至多元电子商务平台，全方位满足消费者的购物需求。
除了将品牌进驻多个国内大型电商平台外，近日航标控股更是在漳州市委、市政府等部门的大力支持下注资牵头，携手漳州市首个电子商务创业园共同建立“漳州产业在线”线上交易平台，打造漳州本土最大的网上购物商城，为上市公司注入新的经济增长活力。作为从漳州制造业十年磨剑、厚积薄发而成功上市的航标控股，将成为此次地域产业资源的大整合者，充分发挥自身的平台与资源优势，合力助推全漳州传统企业同时实现“网上购物交易”，推动“漳州制造”的优化转型。这也是国内陶瓷卫浴行业首次实现的依托地域经济优势的一次跨产业抱团联合发展创新。
下一步，航标卫浴将继续深化战果，继续深耕和巩固国内市场重镇之余，还将着力把自主品牌推向海外，朝着“百亿航标，构建全球卫浴航母”的目标继续腾飞。
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