美国大学校长

第一篇：美国大学校长

美国高校治理中校长权力与角色定位

2014010001 梁春阳

摘要：美国是目前国际上高等教育最发达的国家之一，也是大学治理制度建设相对最完善的国家之一，作为大学最为关键的人物-校长，无疑是大学里最具有影响力的人物。校长是大学最有影响力的人，但校长的一切活动都要在一定范围内进行，本文探讨了美国高校治理中校长的权力的来源、校长的范围以及校长权力的制约；以及校长在美国高校治理中扮演的行政者、筹资者、社会活动者角色，进一步了解了美国高校治理中校长的重要性，借鉴美国大学的经验，我国要明确校长任命的重要性、校长应有明确的教育理念和特色的办学理念、校长应创设学术自由的氛围、增加教职员工和学生参与管理的数量。关键词：美国 校长 权力 角色

二、美国高校治理中校长权力

（一）美国校长权力的来源

要想知道美国校长权力的来源，就必须要了解美国大学治理结构，美国大学的治理结构包括：董事会、校长、评议会。

美国是董事会制度发展最完善的国家，美国高等学校董事会制度始于殖民地时期建立的几所学校，其中影响最大的是哈佛学院、威廉-玛丽学院和耶鲁学院。美国高等院校一般由董事会控制，其成员通常是教育领域外的社会知名人士。无论是公立还是私立高校，董事会都处于大学管理系统的顶端，是学校最高决策机构和最高权力机构，享有裁决学校事务的全权。董事会可以说是美国大学真正的“老板”。董事会的主要职责是决定学校的大政方针，聘任和评估校长，根据校长举荐任命教授和行政官员，监督学校相关机构的管理工作，审批预算，筹集资金，管理捐赠，确保足够的物质设施，监控教育项目，审批长远规划，在大学与社会之间发挥“桥梁”与“缓冲器”的作用，确保大学的自治。

校长，校长执行董事会作出的有关大学内部日常事务的决定‘美国大学管理有以校长为首的行政权力系统和以评议会为代表的学术权力系统。大学内的学术事务和行政事务往往交织在一起，很难截然分开，有些学术事务决策后还要通过行政系统去实行。校长成为协调沟通学术系统和行政系统的关键角色。因此，校长一般是评议会的职能成员，主持和召开评议会会议。评议会，评议会制度是西方大学里普遍存在的一项制度，它背后体现的是“民主治校”,“教授治校”的理念。校评议会负责的学术事务主要包括制定全校的学术政策，教师的聘用、考核和晋升，学生的教学、课程设置等。学院评议会负责的事务更多，权力更大，几乎包揽了学院的全部事务。一般而言，越往基层，学术事务越集中，评议会的权力和权限就越突出。[1](二)美国大学校长的权力范围

美国大学校长依据董事会的授权，拥有大学行政和学术事务的全部权力，并承担大学行政和学术事务的全部责任"而事实上，伴随大学规模的急剧扩展!职能的日趋增多，学科的不断分化，大学校长不可能独自承担大学全部的行政与学术事务，他们通过授权将权力和责任进行分化，他有权任命哈佛大学的副校长，三、美国大学校长的角色定位

（一）行政者角色 作为行政者，美国大学校长由大学董事会任命，是大学科层组织的首席行政长官，他们为实现董事会所确立的政策目标而存在，并依据这些政策目标设立必要的组织机构，配备相应的人员设施，控制与协调机构的运作，开展对组织运作的绩效评估，从而确保董事会政策目标的达成。大学负责各具体事务的副校长均由校长提名产生，尽管副校长最终人选确定需要报请董事会批准，但校长在此过程中发挥举足轻重的作用。

建立一支结构合理、高水平教师队伍是大学发展的必然要求，也是大学校长的重要职责。以“哈佛大学的奠基者”闻名于世的哈佛大学校长埃利奥特在他任职期间认为，哈佛要成为一流的大学，就必须有一批高水平的学者，要有一流的教师，他强调说：“大学的真正进步必须依赖于教师。”在埃利奥特看来，一所大学的教育水平和质量的高低，主要取决于教师的高水平和恪尽职守。为了把哈佛大学办成高标准的学府，他呼吁要提高教师的待遇，特别要不惜重金聘请最优秀的学者和人才来任教；同时，要提供专门基金以充实教学设备，为教师的教学和研究创造最好的条件。在埃利奥特任校长后，就把教授的年薪由3000美元提高到4000美元，而当时美国主要大学教授的年薪都在3000以下。[2]

（二）筹资者角色

（三）社会活动者角色

四、启示

（一）校长任命的重要性

一个合格的校长，要有学问家的眼光，教育家的襟怀，管理者的魄力。我国现在实行的是政府委任制，虽然保证了党对大学的领导，使得学校管理具有稳定性，但是对于校长的眼光、胸怀、管理能力却考察不足。今后高校改革政策中，对校长的任命应该是学术人士或者热爱教育事业的，而不是简单的政府官员的任命。

（二）校长应有明确的教育理念和特色的办学理念

理念是前进的动力。大学校长有鲜明的、符合现代大学办学规律的教育理念，大学才有奋进的目标和力量。然而，现在的许多大学校长，陷于琐碎的事物当中，为了赶大流，出席各类政府会议，不断申请各项国家指标，而不能专心的处理大学事务和长远发展，忽视了大学的使命和宗旨。

（三）校长应创设学术自由的氛围

历史赋予大学的使命是：人才培养、科学研究、社会服务和文化传承。只有明确大学的使命，才能更好的发展大学。学术自由是影响大学履行使命的关键因素。我国现行的领导体制是党委领导下的校长负责制，现在高校改革中的领导政策一直提倡“去行政化”，还学术以自由，其实，除了行政化对学术自由产生的影响外，主要还是大学内部的学术保障制度不健全。有一部分大学中，教授只有按照政府的领导，学校的要求，才能获得一定的资金项目支持，许多大学教授的研究课题也是为了完成学校规定的硬性指标，缺乏自己的独立研究。有一些认真搞科研具有创造性的教授，因为大多数时间放在科研中，而无暇顾及行政往来或无法完成规定任务，最终导致淘汰。所以，校长应设立规章制度，依法治校，保障学术自由。

（四）增加教职员工和学生参与管理的数量

一方面，作为学校主体的重要部分，教职员工在最高权力机关中的地位要加 强。要积极激励教职员工代表参与大学重大决策的制定；另一方面，要巩固加强教职员工在学术委员会中的中心地位，充分发挥教职工在学术事务发展中的自主创新精神，而学生作为大学的核心利益相关者，要充分体现学生在大学治理中的作用。学生作为受教育权的主体，既是大学最重要的教育服务消费者!又是等学校法人治理结构中重要的利益相关者，在大学的决策机构以及学术委员会中，要适当提供学生代表的参与名额。参考文献：

[1]姜晶,美国大学治理的结构、特点及其启示[J].当代教育科2010（1）:43-45.[2]贺国庆,外国教育专题研究文集[M].河北：河北大学出版社2001(8)

第二篇：美国大学校长的职业特征

美国大学校长的职业特征

纵览世界高等教育史，每一所著名大学的成长都与校长密切相关。数百年的大学发展史，就是一部大学校长和学者、学生共同探索的历史，留下了校长们上下求索的光辉思想和生动实践。作为大学的灵魂人物和引领者，大学校长始终与大学的变革和发展紧密相连，对于大学的变革发展发挥着不可替代的重要作用。当然，大学校长的职业特征也随着经济社会的发展和高等教育的进步而不断变化。

大学校长一直深受人们的关注，对于大学校长的研究也层出不穷。近年来，美国教育理事会(America Council on Education)于1986至2012年对美国高校校长进行了5次大规模的调查，调查内容包括当今美国高校校长的年龄、学历、性别、任期、学科背景、职业背景等基本特征。本文借鉴美国教育理事会对全美各大学校长所做调查的模式，对我国116所“211工程”大学校长的职业特征做了详细调查，以期对我国现任大学校长的职业特征有较为全面、清晰的认识，并在比较中美大学校长职业特征异同的基础上，对我国大学校长发展提出相关政策建议。

61岁男性白人，多样化学科背景

美国教育理事会先后在1986、1990、1995、2001、2012年对美国高校校长进行了5次大规模的调查。2012年最新调查的对象是全美1662所大学的校长，调查的主要内容包括校长个人的年龄、性别、种族、学历、职业经历以及工作内容和职责。可以从四个维度对调查的内容进行归类，主要分为自然特征(性别、年龄、种族)、教育背景特征(最高学历、最后学历学科)、职业背景特征(前一职业、校长来源、校长任期、新聘校长)、工作特征(工作对象、时间分配、不同类型大学校长的时间分配、校长的其他工作)等。

1.自然特征：任职年龄较大、以男性为主、少数民族占一定的比例

从性别、年龄、种族来看，典型的美国高校校长可以被描述为“61岁男性白人”。在被调查的校长中，男性占74%，与2006年(占77%)相比有所下降，其中85%的校长已婚，与2006年(83.2%已婚)相比有所上升。此外，美国大学校长中少数民族校长占一定的比例，达到10%以上。

校长们的平均年龄为61岁，与2006年时的校长平均年龄(60岁)相比有所提高。值得一提的是，年龄在60岁以上的校长所占比例从2006年的49%上升到58%。

2.教育背景特征：学历高、教育专业出身的比例高、学科背景多样化

从最后学历与学科来看，美国大学校长所学学科中，教育学科所占比例最大，其次为人文学科、社会学科。教育学科约占38%，人文学科约占14.2%，社会学科约占11.9%，法律、医学、商业学科共占15%，数学、物理等学科共占11%。其中，有博士学位授予权的大学的校长，大约有20%在数学、理学、工程、医学等领域获得博士学位，有28%的校长取得社会学科博士学位，还有16%的校长获得教育学博士学位。

从最高学历来看，美国大学校长拥有博士学位的占84%，其中哲学博士占55.5%，教育博士占21.3%，法学博士占7%，医学博士占1.3%。

3.职业背景特征：任职时间长、工作经历丰富

前一职业：有85%的校长在担任现职之前在高校工作，其中以前就是校长的占20.4%，以前为常务副校长等其他高层管理者的占32.7%，以前为学术主管的占27.8%，以前为普通教师的也有4.4%。担任校长之前在高等教育系统之外工作的占16.7%，该比例与2001年(14%)相比有较大提高。其中，有博士授予权的大学有42%的校长担任过教务长或者首席行政官。

校长来源：总体上看，美国高校校长中只有约1/4来自本校，大部分来自其他高校。其中，公立高校校长中，来自本校的占32.8%，来自外校和非高等教育系统的分别为67.2%和13.9%；在私立高校校长中，三种来源的比例分别为34.3%、65.7%、27.6%。在这些校长中，担任过全职教师的人占69.7%。其中，有博士学位授予权的大学越来越倾向于在学校之外招聘校长，有15%的大学从教育机构之外的领域招聘校长，而2006年这一比例只有7%。

校长任期：本次统计的是到调查时为止，校长们担任现任职务的时间。由于校长们的现职还将继续，所以，校长们已任现职的时间将短于从任职到离职的平均时间。2011年，美国高校校长担任现职的时间平均为7年，其中公立高校略短，为6.7年，私立高校为7.4年；男性校长为7.2年，女性校长为6.5年(见表1)。

表1：美国校长的任期(年)

表1：美国校长的任期(年)

4.工作特征：主要工作职责为筹资、规划、预算、在非营利组织担任职务、从事科研工作

在美国，大学校长的主要职责为负责财政计划、筹资、预算、公共关系、学生事务、教师和行政人员的选聘等。对于公立大学的校长来说，在规划、筹资和预算方面校长要承担更多的职责，而在私立高校中，筹款是校长所需要承担的最为重要的职责。同时，大学校长较多参与社会活动，其中有87%的校长在非营利组织中担任一定的职务。虽然日常的工作任务繁忙，但美国的大学校长仍会留出时间进行学术论文的撰写、科研课题的研究等学术活动。（原载中国教育报）

第三篇：美国大学校长领导力开发及启示研究

美国大学校长领导力开发及启示研究

长期以来, 领导能力开发方面为社会各领域培养人才的大学忽视了自身人力资源、尤其是高级管理者的管理能力开发。大学校长不仅对大学而且对整个社会来说都是极其宝贵的人力资源。开发他们的领导能力对现代大学的发展具有重要的意义。借鉴美国大学发展的经验, 我国大学应高度重视校长管理与领导能力的开发。

大学校长和各层行政管理人员是一所大学人力资源的重要组成部分。虽然提高学术生产力的最重要的源泉在于开发和提升教师的教学与研究水平, 但从学术组织的有效运作角度讲,领导和管理的水平却制约着教师学术生产力发挥的程度。因此, 如何开发大学的领导与管理资源, 越来越成为现代大学人力资源管理的重要课题。结合当代美国大学在这一方面的实践,本文尝试从大学校长的遴选与培训角度探讨当代大学在人力资源开发与管理中的问题、改革措施、影响及其意义。

一、培养自身的高级管理者是当代大学发展战略的要求

大学是研究高深学问的机构, 在推动知识进步的同时也为社会各领域、各行业提供着引领本行业发展的领导者。然而长期以来, 大学却没有注意到下列现象: 大学在为社会培养领袖的同时忘却了自身领导者的培育。例如, 美国学者格林在其主编的《新 时 代 的 领 导 者 : 为 了 高 等 教 育 的 战 略 》中指出: “大学宣称自己是为社会培养领导者的事业。„„具有讽刺意味的是, 院校很少系统地关注培养自己的领导者。„„学院和大学是高度劳动密集型的组织;一所典型的院校可能将其 60%的运转资金投资于人事。然而, 我们很少投资于这些宝贵的人力资源的开发;当危机时代来临时, 教师和行政人员的开发资金成为首当其冲的牺牲品。”曾经专门研究过美国大学校长过渡问题的两位学者詹母斯马丁和詹母斯塞母尔斯也指出: “具有讽刺意味的是, 尽管相当数量的时间被用来使新学生适应我们的院校, 但很少有思想被用于为我们的高级领导设计一个定向或者入门过程。”

可见, 在过去的很长一段时间里, 高等教育理论研究者和大学本身都忽视了原本早已在工商业组织中存在且应用的人力资源开发。在美国,受公司法人团体文化的影响, 企业领导者的遴选和培训工作早已成为美国公司生活的极其重要的组成部分。但在高等教育系统中, 大学因其特殊的组织性质而对公司性质的遴选和培训迟迟不感兴趣。直到近一二十年来, 随着经济资源短缺的束缚日益严重, 大学才开始在领导者开发上由被动向主动过渡。

为什么美国必须开发大学的人力资源、尤其是高级管理者? 其中原因之一是,近年来, 美国大学校长领导的性质发生了变化。原来以学者为主的校长身份随着外部资源的短缺和信息技术的挑战而发生了变化, 董事会通过猎头公司遴选的人选中有相当一部分是来自大学以外的部门。随着公司企业组织中的人进入大学校长职位, 大学在运作方式上发生了类似商业组织的行为。表现之一就是, 大学校长在做出决策时必须改变传统的教员、学生甚至校友参加讨论并经过长时间的争论后才能做出决策的做法, 校长必须及时做出相关决策、以便为学校的发展抓住转瞬即逝的时机。如在战略规划方面, 20 世纪 80 年代以来,美国大学校长领导不得不考虑到高科技对学校产生的冲击。近一二十年来, 美国信息技术发展迅速, 国家信息基础设施工程的实施推动了大学校园的信息化进程。在这种背景下, 高校需要投资信息技术的开发与利用。在没有历史经验可以借鉴的情况下, 进行昂贵的信息技术建设便成为大学校长面临的一个新挑战。面对这种富有高风险特征的战略规划, 大学校长如果不能充分认识到其重要性并做出及时的战略性决策, 将对学校的发展产生严重的消极影响。大卫沃德等研究指出: “当高等教育领导者没有从事信息技术决策或没有将信息技术视为功能性领域执行者的一个关键责任时, 他们的学院和大学将错失战略性地利用技术的无数机会, 校园将做出不明智的投资,院校财政将受损于信息技术上的花费。”③因此,企业家型的校长 “必须拥有知识基础、技术技能和信心、勇气与能力, 以传达出在信息技术决策上的战略性后果。”④另一个原因是, 来自商业组织或政府机构的人当选为大学校长, 也要求大学重视人力资源的管理与开发工作。这部分人认可原来公司中的人力资源开发对生产力提高和领导能力提高的作用, 因而在董事会的支持下他们愿意参加各种校长培训活动。与此同时, 由于他们在进入大学前缺少必要的关于学术组织的了解和相应的领导经验, 所以, 董事会、美国的教育中介机构或组织也认识到很有必要对他们进行职业化培训和领导能力开发。

人力资源开发对大学发展的紧迫性也是十分明显的。现代大学已经成为一个具有多重目标和功能的复杂组织, 各利益相关者往往从自身的需求出发向大学领导者提出各种要求, 使大学更加像一个有组织的无政府机构。利益冲突和组织结构的扁平化, 使得大学校长处于冲突的漩涡。领导这一复杂的组织, 对其领导者和行政管理人员来说成为一个极具挑战性的工作。因而, 高等教育系统自身的复杂化要求大学必须加快人力资源的开发与管理。

从外部环境的压力来看, 美国高等教育面临的外部宏观环境也在发生着前所未有的变化。世纪之交, 人类社会的发展正经历着 “在生物医药、通信交流、信息技术、替代性能源资源、新材料、自动化、全球化方面的革命性进步”。这也是大学本身正在做的事情或正在经历的冲击。如果说丹尼尔贝尔等人在 20 世纪 70 年代提出 “后工业社会”的思想在当时还仅仅是一种新颖而又令人感觉陌生的观念, 那么, 上世纪八九十年代以来的美国则更加清晰地体现出 “后工业社会”的特征。一种科学思想从诞生到转化为实际的应用技术所需要的时间极大地缩短。知识和技术的更新以指数般的速度进行。知识作为一个生产要素在社会发展中的地位越来越重要。因此, 生产知识的大学在 “后工业社会”已从边缘走向中心。这是一个以 “变革”为重要旋律的时代。这个时代的一个极其重要的特征就是, 速度超越了时间的重要性, 在人类历史上第一次成为各个领域面临的挑战。或许可以说, “变革”已成为时代唯一不变的事物。用密歇根大学前校长詹姆斯杜德斯达的话来说就是: “现代社会最能被预见的特质就是它的不可预见性。”“变革的速度第一次成为我们这个时代的决定性主题。”这种现象已经成为大学领导者面临的挑战。技术变革的速度、大学适应环境变化的速度、大学之间在竞争中取胜的速度等, 都对高等教育产生了史无前例的冲击。20 世纪 80 年代以来的美国社会正代表并经历着这种变化趋势。

与高科技变革之挑战同时并存的是, 美国高等教育所面临的经济资源短缺问题也越来越严重。针对大学在世纪之交面临的挑战, 欧洲十所大学和美国十所大学的相关领导者于 1998 年 5月在瑞士的格拉恩专门讨论了这个问题, 并在会后发表了 《格拉恩宣言》。宣 言 中 明 确 指 出 :“大学在与其他急需的公共需求竞争稀缺的公共资金的同时, 正经历着财政束缚。”美国的大学及其领导者不得不在一个多变的环境中开拓进取。可见, 外部环境的压力对大学管理速度和应变能力提出了迫切需要。管理的速度和效率、大学应对变化的能力成为了当代大学人力资源开发的重要内容。

不重视大学人力资源开发的后果是严重的。尤其是在美国这样高度市场化的环境中, 大学领导者如果不会经营大学, 那么, 一旦出现财政危机, 大学关门之事在当代也不是不可能的。竞争环境使美国高等教育具有良好的自我调节能力和忧患意识。许多高等教育界的人士和教育组织都主动开始思考如何解决这个问题、谁来开发大学的人力资源? 是大学自身还是外部机构, 如美国教育理事会、哈佛大学的校长培训机构等?

二、美国开发大学校长领导能力的行动

本文不是从教师学术生产力的角度探讨大学人力资源开发问题, 也不是从院校的中层和底层管理者管理能力开发的角度进行研究, 而是从大学校长的遴选、培训和领导能力开发的视角探讨大学人力资源开发的问题。实际上, 这个问题已经受到美国教育理事会的关注。在最近一次举行的大学校长圆桌会议上, 与会者建议 “现任院校的领导者必须做出共同的努力, 为拥有更好的未来的学校领导者做好准备”。⑨可见, 开发大学自身的人力资源、尤其是培育未来的高级管理者, 已经进入在任校长们的视野。

美国大学开发人力资源的行为在大学校长这一层次上的表现是, 重视大学校长的遴选并将领导过渡过程作为一个模式进行管理, 对新任校长(不管是未曾有过校长经历的还是曾经有过校长经验)进行相关知识和领导技术的培训, 使他们迅速适应新的院校环境。对未有过校长经历的是从战略意图和战略操作上进行, 对有过校长经验的则从具体的技术训练上进行。

对董事会和大学校长遴选委员会来说, “从一开始就更加有意识地处理整个过程中广泛的复杂性和不确定性, 已经成为了一个 ‘过渡管理’的新模式”。这种遴选新模式主要包括以下几个阶段: 了解 “任期即将结束的校长的想法”;“董事会根据校长的意图作出安排”;选拔新的校长;直到 “新任大学校长与董事会的蜜月期结束”。这是一个时间较长的过程。大学校长的过渡作为一个过程管理,就是要系统地研究、处理其中的关键问题, 做到每一个环节都是有目的、有计划地进行, 最终实现遴选出优秀的、能够对大学发展负起责任的校长。这说明, 遴选过程既是一个遴选委员会成员代表各自利益相关者而相互博奕的过程, 也是一个在董事会领导下选出能平衡各方利益的校长的过程。过渡管理是董事会思考大学需要什么样的校长、如何遴选出这样的校长、如何实现校长过渡、怎样使新校长和董事会及其他利益相关者迅速磨合并相互适应的过程, 也是一个董事会评估过去一段时间大学的理念和发展状态、以便重新调整发展战略的过程。

人力资源管理在现代美国大学中的应用有多种表现形式。由于现代大学已经成为一个具有相当复杂性的组织, 领导大学对校长来说成为一个极具挑战性的工作。今天, 美国大学校长的胜任条件比二战前的要求高得很多, 因而务必保证遴选到高效的高级管理者对董事会和整个大学来说也成了艰巨且具有风险的任务。“而这种变化的结果可能使得组织内部没有足够的时间和精力来开展每项人力资源管理工作。因而便产生了人力资源管理外包。” “外包, 即与一个卖主签订合同使其执行原先由公司履行的部分人力资源管理活动。”人力资源管理首先发端于工商业组织中, 人力资源管理活动的外包同样也是最先在它们当中应用。

现在, 美国大学在遴选校长时, 董事会越来越多地通过猎头公司来寻找候选人。这实际上就是一种人力资源管理的 “外包行为”。大学校长领导性质的变化和大学校长管理水平重要性的增强, 都使得大学校长的遴选工作成为一项耗费时间和精力的巨大事件。董事会已经没有如此多的时间和精力、甚至可以说是没有了信心保证遴选到合适的人选。为此, 他们委托猎头公司帮助开发潜在的合适人选。从倾向性上看, 以赢利为目的猎头公司重资金筹措能力以及经营现有资源并使之增值的能力的人选。这样以来, 企业家型大学校长开始活跃在美国高等教育的舞台上。

然而, 来自高等教育系统之外的人士担任大学校长随之产生了一个新问题, 那就是: 他们对学术组织的运作环境和习惯缺少了解、理解。这样, 如何使他们迅速了解学术组织的特点、理智地与学术人员相互磨合并领导大学保持自身的使命, 就成为董事会和大学中各利益相关者不得不考虑的问题。这也是大学人力资源管理的重要领域。实际上, 对院校和社会来说, 现代美国大学校长更替频率急剧增高的代价都是高昂的。“校长遴选需要昂贵的费用, 同时需要大量的时间。新校长、甚至那些曾经在其他地方当过校长的人也需要时间了解学校和校长职位。”○13这些新变化迫切需要董事会、教育组织或大学研究机构高度重视大学自身的人力资源开发问题。解决上面问题的措施之一, 就是开展大学校长的培训、管理与领导能力开发工作。

在美国高等教育人力资源开发、尤其是校长的管理与领导能力开发中, 美国教育理事会起着举足轻重的作用。当然, 其他组织和教育机构也在积极从事这方面的工作, 如由朱蒂斯迈克劳琳(Judith B.McLaughlin)领导的哈佛大学教育学院的大学校长研究班就是其中之一。在近90 年的发展史上, 成立于 1918 年的美国教育理事会通过各种途径和行动在全美做出有利于高等教育进步的舆论导向, 开展了一系列提高大学高级管理者管理能力的项目。其中, 面向大学校长的项目有: ①校长研讨班和圆桌会议。主要是在美国教育理事会的倡导下, 定期或持续性地就大学校长领导问题举办研讨班或圆桌会议。例如,每年举办一次的面向国际教育的 “领导网络工作论 坛 ”, 约有 200 名校长和教务长参加, 讨论国际化教育中的领导角色。2003—2004 年, 理事会还就技术战略问题举办了一系列研讨会。2004 年, 理事会举办了校长圆桌会议, 阐述了高等教育与政府的社会契约问题。随之而来的是一系列的讨论并一直延续到 2006 年。讨论的焦点集中在竞争和公共目的上, 致力于恢复公众对高等教育的信心。2005年, 理事会邀请美国、加拿大和欧盟的大学校长举 办 了 两 年 一 次 的 “跨 大 西 洋 对 话 ” , 就政府和高等教育之间变化的社会契约进行讨论。②女校长高峰论坛。由理事会高等教育妇女办公室定期召集女校长参加。它把世界妇女大会的有关精神和决议带回了校园。峰会看到了院校校长角色和责任的扩大、考虑了女校长的价值观在塑造院校的未来以及组织氛围中的综合与协同作用。③有色人种校长高峰论坛。由种族和民族平等中心主办。峰会探讨有色人种校长所面临的挑战和机遇, 为现任校长提供直接支持和服务;建立多样性的民族校长网络工作平台, 以促进有色人种校长与协会领导者、政府官员、大学学者和咨询人员的合作。④大学校长咨询网络工作。这是美国教育理事会新开发的项目, 以便为校长、尤其是上任第一年或第二年内的新校长提供即时的咨询, 帮助他们应对眼下的挑战和棘手的问题。咨询网络工作将吸纳一批前任校长参与讨论, 以检测理念并为校长提供咨询等。

除了面向校长的开发项目外, 美国教育理事会还开发了一系列面向首席学术官和其他副校长的项目。这些项目主要有: ①新任学术副校长讲座。这是理事会为任职三年以内的学术副校长专门设计的。它通过长达一年的一系列会议方式, 向他们提供实用的执行领导开发训练。这个讲座能使参加者探讨广泛的领导问题, 包括战略与预算决策、管理学术人员、领导变革且保持稳定、与内部和外部主要的利益相关者打交道。②面向学术副校长的国际化论坛。这是一个大约 50 个首席学术官参加讨论并阐明国际化中的关键性领导挑战而设计的邀请项目。论坛的共识通过网站或基于网络的刊物向更多的听众传播;而经选拔来参加论坛的首席学术官将获得最低限度的资助, 使他能在所在学校的综合性国际化教育革新行动中调节资源的分配。③提升妇女领导者的全国领导论坛。高等教育妇女办公室已经举办了 65 次全国领导论坛, 邀请大学校长同那些即将进入高层行政领导职位或校长职位的妇女一起研讨。这个为期三天的论坛主要讨论院校领导职位面临的问题和挑战, 并将她们介绍给遴选咨询人员, 由此而进入校长遴选过程。④晋升为校长: 面向副校长的专题讨论会。这是一个新的讨论会, 面向那些在未来一两年内将晋升为校长的副校长, 以便使他们能够在即将成为校园首席执行官的过程中获得宝贵的洞察力。为期两天的专题、首席执行官的遴选过程、合同的谈判、校长职位的成功过渡等问题。它是高度互动的, 包括与猎头公司执行官的真诚谈话、来自多种院校的现任校长的辅导、来自模仿面试的反馈以及推荐信和个人简历的评判等。

通过上述高级管理者管理能力培训项目, 美国教育理事会为提升现任大学校长、高层行政管理人员、妇女领导者、少数民族出身的校长的管理与领导能力以及开发潜在的未来领导者做出了重要的贡献。这是近年来美国教育组织或机构为推动高等教育系统中的人力资源开发所开展的典型行动。这些行动(包括本文没有涉及的面向中层、底层行政领导者和高级教员的领导能力开发的项目)具备了人力资源管理过程中的全部内容, 即 “获取人力资源、回报人力资源、开发人力资源、维持和保护人力资源”。可以肯定的是, 通过自觉运用人力资源的理论和实践, 美国大学在人力资源开发行动中受益匪浅, 为高等教育在 21 世纪的进步提供了良好的人力资源基础。

其他高等教育组织或大学校长培训机构虽然在培养项目的广度和影响力上比不上美国教育理事会的项目, 但它们所涉及的领导开发内容也是比较有针对性的, 因而领导力开发中的领导能力开发对整个美国高等教育的人力资源开发做出了值得肯定的成绩。其中, 关于大学校长的培训项目一般包括: “组织领导的环境背景——新校长在进行管理和改革时, 如何识别和处理该校的组织文化和重要传统;统筹能力——与校董事会关系的处理;发展战略——学校发展战略的制定和执行中校长的角色;筹资——如何有效地发挥校长的筹资作用;财务管理——如何依据财政状况作出恰当的决策;人事管理——如何考核下属、最有效地发挥他们的特长;学术领导——如何对学校教学、科研的组织工作产生影响及如何保持个人的学术特长;校长生活——如何处理休闲、夫妻生活、校长官邸的处理等问题;演讲思路训练——提高校长演讲说服力和号召力。”这些训练内容, 对于大学校长企业家精神和品质的形成、筹资技术与协调能力的提升、经营战略思维的应用都是非常必要的。

三、美国开发大学校长领导能力过程的意义与启示

人力资源开发对现代大学的发展具有重要意义。首先, 通过美国教育理事会的行动, 美国高等教育在即使是经济资源短缺、信息技术挑战和国际化冲击的时期也拥有了一批与之相对应的新时代的校长。他们就是正活跃在美国高等教育舞台上的企业家型大学校长或者被称为具有创业意识的大学校长。这些校长的市场意识、风险意识、经营能力、领导风格与技术、道德领导与个人魅力、表述高等教育发展远景的水平等, 周正业老师，领导力管理专家。团队建设专家南京师大文学学士、法学硕士。上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理。欧洲最大培训公司合作讲师。现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。都与美国教育理事会等组织的人力资源开发行动密不可分。他们不仅对整个美国高等教育而且对整个美国社会的发展来说, 都是极其宝贵的人力资源。克拉克克尔曾高度赞扬当代美国大学校长们那种企业家般的优良品质, 认为: “正是这些风险承担者使美国高等教育具有了相比之下充满活力的领导动力。”詹姆斯?杜德斯达也同样承认这一点。他说: “高等教育是幸运的, 因为它经常遇到富有冒险精神的校长出现在自己的舞台上。”○19其次, 人力资源开发能够提升大学的学术生产力水平。在美国, 人力资源开发同时增强了大学与外界的联系, 公众因大学活力的再现而恢复了对高等教育的信心。对大学来说, 有目的地进行人力资源开发会更加清楚自身的历史使命。因为人力资源开发的最理想的结果就是为社会提供高质量的产品和服务, 所以,大学进行人力资源开发的最终目的也正是向孕育她的社会提供知识、人才和有价值的服务。

大学开发人力资源的行动带给我们许多全新的启示。首先, 学术界有必要重新评估大学进行的一些具有商业性质的活动。像在美国大学校长的遴选活动中, 许多遴选委员会委托以赢利为目的的猎头公司帮助大学寻找大学校长候选人, 两者之间的交易行为具有商业性质。但对现代美国大学来说, 这无疑是必要的, 因为大学董事会已经难以保障遴选到适应大学需求的优秀校长。遴选校长如此重要、花费如此昂贵, 使得大学不得不采用具有人力资源管理外包性质的行动来确保优质人力资源的获得。同样, 在遴选到合适的校长人选后, 大学也会在随后的校长培训方面采用工商业组织经常运用的人力资源开发方式对新校长进行必要的领导技术训练。这些行动对大学自身的人力资源开发十分必要, 它不会危害大学的学术组织的本质和使命。因此, 高等教育理论研究者和整个社会应当对大学的这些行动持宽容的态度并给予必要的支持。虽然我国公立大学校长的选择要符合我国的特殊国情, 但在我国民办高校的校长遴选过程中可以学习借鉴国外一些科学合理的做法。其次, 通过研究美国大学中的人力资源开发行动, 我们可以明确开发大学人力资源的主体这个问题。对开发大学的高级管理人才资源来说, 其主体可以是多种行为主体, 即高等教育系统以外的教育中介机构或组织、大学里的教育培训机构以及大学的董事会与校长。没有董事会和大学校长自身的主动行动, 开发大学校长的管理与领导能力是相当困难的。当然, 在我国特殊的国情下, 教育主管部门的党委要发挥好党管人才的作用, 更加有意识地培养大学校长的管理与领导能力。在这个过程中, 我国大学校长也应当自觉地发挥自我提高管理能力的主动性。再次, 就当代中国大学中的人力资源开发而言, 我国大学校长同样迫切需要提升领导能力。由于我国教育管理体制与美国差异太大, 所以, 在我国开展由教育中介机构举办的针对大学校长的人力资源开发行动难以取得成效。这是由我国大学校长具有一定的行政官员级别这种性质所决定的,因为教育中介机构在校长们的行政官员身份面前缺乏合法性和权威性。因此, 针对我国大学校长的人力资源开发行动应由各级政府的教育主管机构来承担。实际上, 我国政府也已经开展了具有人力资源开发性质的活动, 这就是于 2002年、2004 年和 2006 年举办的中外大学校长论坛。这些行动是必要的但又是远远不够的, 其中最缺乏的就是中国大学自身的人力资源开发意识和行动。

结语

今天, 国内外的有关人士经常批评大学所开展的一些具有工商业性质的活动;尤其是大学校长的企业家精神及其相应行动, 更是受到传统人士的严厉批评。他们忧心忡忡地认为, 现代大学的学术精神已经失落了。但事实上, 有良好适应能力和企业家精神的大学校长领导大学主动适应外部环境的挑战、积极应对并引领时代的变革,正是大学主动学习其他社会组织行为的结果。在一个资源短缺的时代, 大学能像企业那样懂得珍惜各种资源、增值经济资源、开发管理者的才能, 这对大学和养育她的社会来说都是有益的行动。

美国教育理事会等教育组织所开展的一系列旨在增强美国高等教育人力资源开发能力的行动, 不仅直接提升了企业家型大学校长的领导能力开发水平和领导水平, 而且还间接地提高了大学的学术生产力。他们自觉应用工商业组织的人力资源理论的实践,给新世纪的美国大学保持卓越地位提供了优秀的领导人才。这再次表明, 美国高等教育在发展中具有良好的机制及适应能力, 它们不会仅局限于逻辑的推理而是在实践中不断开拓进取。经验比逻辑更有力量, 这不仅对美国高等教育的发展而且对包括中国高等教育在内的世界各国高等教育的发展来说, 都是值得借鉴的历史智慧。

第四篇：美国耶鲁大学校长5月7日北京大学演讲

美国耶鲁大学校长5月7日北京大学演讲

2001年4月24日11:32:4 新华社

美国耶鲁大学校长理查德·莱温将于今年五月率团访华，并于5月7日上午10：00—11：00在北京大学办公楼礼堂作题为“全球化的耶鲁：耶鲁与中国的百年历程”的演讲。

耶鲁大学创建于1701年，今年恰逢该校建校三百周年。作为一所世界著名学府，同时也是第一所接收中国留学生的美国大学，耶鲁大学长期以来十分重视与我国教育界的合作与交流。该校早在1901年成立了负责发展中国事务的专门机构“雅礼协会”（the Yale-China Association）。在其成立后的五十年间，雅礼协会在湖南建立了湘雅医院、湘雅医学院（今湖南医科大学）、雅礼中学和华中大学（Huachung University）。九十年代以来，雅礼协会了解到我国英语师资方面的需要，共派出200余名耶鲁毕业生，志愿来我国湖南、浙江等地区帮助当地开展英语教学，并在法律培训、公共医疗卫生、社团服务等多个领域积极寻求与我国有关部门合作。去年，教育部陈至立部长成功访美，曾受耶鲁大学邀请出席该校举行的容闳（首位在该校学习的中国留学生）画像的揭幕仪式，进一步增进了中美教育界的传统友谊。

莱温教授1968年获斯坦福大学历史系学术学位，后获得牛津大学政治与哲学硕士学位，1974年获得耶鲁大学经济学博士学位，随后开始了他在耶鲁大学的教学生涯。作为知名经济学家，他以分析美国国内、国际工业经济的变化与发展而著称，并撰写了许多有关水利系统、工业研究与发展、公共立法对私营企业的影响等学术专著和文章。七十年代至八十年代，莱温校长所发表的关于跨洲商务的系列文章对如何评估铁道工业合并的经济反响及减少对铁道事业的法律约束等都产生的重大影响。自1993年10月2日被任命为耶鲁大学第二十二任校长以来，他十分重视加强同我国高校的合作；此次特别安排在该校三百周年校庆期间访华，并在北京大学演讲，显示了该校对与北大交流合作的重视。

有兴趣参加莱温校长北京大学演讲会的同学，可于4月26日全天（上午8：00—11：30，下午2：00—5：30）持学生证到临湖轩东厅国际合作部交流办公室领票。

第五篇：探析美国大学校长的权力制衡制度

摘 要：美国大学中存在着相对完善的权力制衡制度，董事会、评议会等在某种程度上对大学校长的权力起着制约与平衡的作用。本文对美国大学校长的权力制衡制度进行 分析，以期对解决我国大学中普遍存在的校长及其行政机构权力过大的 问题 以及平衡学术权力和行政权力的关系等方面有所启示。关键词：美国；大学校长；权力制衡制度众所周知，美国大学校长的权力较大，而且美国大学校长没有任期的限制，但校长却很少出现“家长式”的专断管理以及权力无限扩张的现象，大学中也不易出现由于校长个人主观决断的失误而造成全局损失的局面。原因之一在于美国大学中存在着相对完善的权力制衡制度。虽然校长是大学的权力中心，但校长一要对董事会负责，接受董事会的质询、任命与罢免；二要遵从评议会的程序化的制衡，即关于教学和学术的重要决策，应有评议会的决议。本文对美国大学校长的权力制衡制度进行分析，以期对解决我国大学中普遍存在的校长及其行政机关权力过大的问题以及平衡学术权力和行政权力的关系等方面有所启示。

一、美国大学董事会制度董事会是美国大学的最高决策和最高权力机构，董事会成员很多由校外非 教育、非学术人员担任。董事会主要决定学校的大政方针、对外关系和学校的财政、资产等，而对学术事务甚少介入。董事会有权聘任和解聘校长、校长受制于董事会的领导，这是董事会权力能有效制衡校长权力的基础和前提。

（一）董事会权力对校长权力的制约董事会的权力和责任来自各州 法律 或法院判决、修正案或者创办者的授权。董事会下设若干委员会和常设委员会，如设备委员会、投资委员会、发展 委员会、学术事务委员会、学生委员会等，一般行政管理常设委员会在董事会停会期间代理董事会的职权，但无权任免董事会成员及大学校长。在多数情况下董事会的许多权力下放给校长执行，与此同时保留其余权力和最终的法律控制权。董事会除了要挑选和聘任校长以外，还要审批大学校长提交的长期规划，决定大学发展的各项基本政策，批准大学的收支预算和基建额度，监督校长使用资金的基本情况，并保证大学的财政公平和透明等，董事会还要监督校长的各项工作绩效。而校长的责任是让董事会清楚地了解他正在执行董事会的政策并在执行董事会授予他的权力，告知董事会他所预料到的将来可能 影响 大学发展的困难和问题，向董事会提供观察他们工作效果的机会，同时他也有义务倾听董事会的意见，从而使他的工作更好地满足大学的要求。如果校长要实施办学理念，制定改革和发展大学的各项具体决策和措施，必须得到董事会的批准和认可，并获得董事会的支持。否则，大学校长的工作无法进行下去。比如，筹集资金是大学校长各项任务中的重中之重，如果没有董事会的支持和良好的校园秩序，这个毫无止境的筹集资金的任务是不可能成功的。当然，董事会的每一个成员都需要了解大学的科研项目、教授终身制和学术自由的基本标准，并参与制定投资政策。当然，董事会充当大学咨询者和政策制定者的角色，而不能直接参与大学的微观管理。如果董事成员过分地参与大学的日常事务，那么就会削弱大学校长的权力。由上可以看出，董事会领导下的校长负责制可以限制大学校长权力的扩张，有效遏制校长擅自运用权力做出不利于大学发展的决策。一方面，由于董事会成员的构成较为多样化，代表着各利益群体的利益，因此对各项决策有一个博弈的过程，决策制定时会权衡各方面的利弊；另一方面，由于董事会有权聘任校长和解聘校长，校长向董事会负责，校长除了董事会授予他的权力之外没有任何权力。135这种关系本身就说明校长的权力是一种受限制的权力。霍尔(hottle)指出，“董事会对大学有最根本的责任，而校长在董事会的意志（愿望）中实施对大学的管理”。

（二）董事会对校长的支持董事会权力与校长权力虽有很大的不同，但其根本利益是一致的，因此它们之间虽有制约关系：但在更多的情况下则表现为一种合作关系。大学校长为董事会工作并直接向董事会负责，大学校长的最基本责任就是建立与董事成员的最强有力的关系。马丁·迈克尔森(martin michaelson)认为，“校长和董事会之间的鲜明而生动的合作关系是大学高级治理的核心”。他指出，“伟大的校长和董事会的关系”需要双方都具有“专门的知识、洞察力、判断力、义务与责任”，并指出大学校长和董事会之间合作关系的成功取决于“相互让与特权(primaey)”。董事成员对校长决策的支持对于校长的成功以及任职期限来说都是很重要的。考夫曼(kauffman)指出，“对于任何大学的利益相关者来说，驱逐一个对大学的董事会充满信心的校长是非常困难的，同时，当董事会已经对校长失去信任时，各利益相关者维持对校长的支持也是非常困难的”。当校长在筹集资金、达到入学率目标、平衡预算、制止危机、提高大学的质量和声誉等方面取得成功时，或者获得了主要的利益相关者的支持时，董事会就更愿意支持校长。董事会成员不喜欢矛盾，在与校长就某些问题出现不一致时，他们对校长的支持就会减弱。当然，董事会与校长之间的矛盾是不可避免的，这时他们需要寻找根源、查出原因，并意识到相反意见的重要性。例如当大学出现了科研项目减少、规模缩小、预算重新分配等问题时，董事会成员可能会有一些消极反应，但只要董事会提前了解了这些问题及其存在的原因，董事会成员就愿意该做校长的后盾。总之，董事会与校长对大学负有不同的责任，董事会的责任是做出决策(decision-making)，校长的责任是执行决策。正如哈佛大学一位前任董事所说的，“在我看来，一个像哈佛大学法人董事会那样的外行董事的工作 内容 可以浓缩为；尽你所能保证组织健全、人员得到优化配置以及组织良性运行，但不要试图插手它的日常运转”。尽管在实践中很难划出两者之间的准确界限，但这种区分对于保持他们之间的权力制衡仍然是十分必要的，也是判断董事会或校长行为是否恰当的重要标准。

二、美国大学评议会制度评议会是美国大学提出和制定学术政策的重要机构，由教授或以教授为主的学术人员组成，几乎包揽了学术事务的决策权，反映了学术权力在大学管理中的作用。虽然美国大学内部有较为发达的科层组织，行政权力较强，但是以评议会为代表的学术权力仍有效地控制着大学的学术事务。

（一）评议会权力对校长权力的制约评议会是代表和保护大学决策中教师利益的组织，但各个大学的评议会的成员构成有所不同，有的大学的评议会成员包括教授、院长和其他的管理者，有的大学的评议会成员主要由教授构成。大学评议会在各个大学的权力作用也不相同，即便是同一类型的大学，比如都是公立大学，他们在大学内的权力也可能大不相同。如伯克利加州大学和密歇根大学都是公立大学，但伯克利评议会是美国最有权力的大学内的组织之一，而密歇根大学评议会的作用较为温和。密歇根大学教授一般会认为，既然大学由管理者负责，就让他们去做吧；而伯克利大学的教授则对评议会的作用非常重视。这是因为 历史 环境和大学传统会培育或挫败大学治理中的教师的角色作用。虽然美国大学评议会的成员构成以及在各自大学的作用不同，但大学评议会一般都扎根于学科专业，它们对课程、教师晋升、终身任期制以及学术标准等方面拥有权力。评议会权力的价值追求是保证学术标准得以贯彻，学者所从事的学科得以发展，教师、科研人员的学术权力得以保障。目前 各大学评议会通常被看作教师在大学治理中承担重要角色的组织结构，是大学学术权力的象征。大学评议会有权为了大学教师的利益处理所有教育政策问题，包括招生、学位、毕业证书、认证、课程事务以及 研究 所和学院之间或者系别之间的关系问题；评议会也有权考虑专业兴趣和教师利益的事情，并且向大学校长和其他相关管理人员提供建议。总之，评议会可以执行大学教师的立法权，有权在董事会同意的前提下根据大学宪章创办任何关于学术问题的立法。