邵宁在央企内部资源整合经验交流与培训会上的讲话

第一篇：邵宁在央企内部资源整合经验交流与培训会上的讲话

邵宁在央企内部资源整合经验交流与培训会上的讲话

时间：2011-08-05 文章来源：企业改革局

深入推进内部资源整合 不断提升中央企业发展质量

——在中央企业内部资源整合经验交流与培训会上的讲话

邵 宁

（2011年7月19日）

同志们：

在去年底召开的中央企业负责人会议上，王勇主任提出，要深入推进中央企业布局结构调整，加大企业内部资源整合力度。我们组织召开这次中央企业内部资源整合经验交流与培训会议，就是为了贯彻落实这一重要精神。一天半的会议内容丰富，安排紧凑。改革局白英姿局长作了很好的专题讲座，中航工业和中国建材2家企业作了精彩的发言，知名的跨国公司宝洁公司介绍了全球配置和整合资源的实践。另外，会议印发了10家中央企业的书面材料。相信这次会议会给大家很好的启发和帮助。这两年来，我们在重组整合方面已陆续推出一些典型经验，如中国石油、中国五矿、中粮集团、国机集团、华润集团等，大家反映很好。我想，把中央企业内部各个方向好的做法集中起来，就是很好的系统性、综合性的发展经验。下面我讲几点具体意见。

一、充分认识当前形势下做好内部资源整合工作的必要性和紧迫性

在国资委的积极推动和中央企业的共同努力下，“十一五”期间，中央企业重组整合取得了显著成效。总的看，中央企业布局结构得到优化，规模实力和市场竞争力显著增强，运营质量和效益明显提升。尤其是中央企业之间的重组，力度比较大，基本实现了预期效果。一些被体制人为割断的产业链通过重组完整化了；一些资源配置效率不高、发展前景不好的企业进入了有实力的大集团，实现了资源向优势企业、行业排头兵企业集中的目标。但中央企业在布局结构和资源配置方面，仍然存在一些需要解决的问题。主要是国有资本分布仍然过宽，资源比较分散，相当一部分中央企业核心竞争力不强、企业管控能力弱。

“十二五”是我国经济社会发展的关键时期。国资委明确提出，中央企业“十二五”时期改革发展的核心目标是“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”。这一目标要求中央企业进一步提升高度，而不是横向扩大规模。中央企业要加快转变发展方式，更加重视企业内部资源整合工作，不断提升企业发展质量和效益。做强做优的前提是要先做实，中央企业内部资源整合还有很多工作要做。从根本上说，加强内部资源整合是中央企业自身改革发展的需要。

首先，从历史形成看，相当一批中央企业是在特殊的历史背景下脱钩、打捆组建形成的，大多数子企业先于集团公司成立。因此，这些企业集团的内部资源配置从一开始就是行政操作的结果，而不是市场竞争的结果，缺少在市场竞争中梳理和塑造的过程。这导致集团内部存在企业数量多、资源分散，子企业间业务交叉重叠、互相竞争，集团管控能力弱等问题。这种情况在中央企业相当普遍。近年来，有些企业开展了一系列整合工作，取得了一些进展，但不少企业的问题并没有得到根本解决。

其次，从发展现状看，今天的中央企业与十年甚至五年前的情况相比，已经大不一样。“十一五”期间，中央企业快速发展，但主要是通过投资新建和并购重组等方式实现的外延式扩张。2006-2010年，中央企业固定资产投资总额近10万亿元，并购重组各类企业达2200多家。通过这些投资和并购，中央企业不仅规模大了，更为重要的是内部资源结构和经营形态发生了重大变化。一是业务结构从单一向多元转变。以前大多数企业的业务相对单一，要么是生产企业，如钢铁厂、发电厂，要么是单纯的贸易公司或科研单位。现在不少企业则是多元化经营，涉足很多新的业务领域，甚至包括金融。二是业务链条从产业链的某个环节向上下游延伸。比如原来的销售企业，现在向上游的研发设计、生产制造延伸。原来的科研单位向产业化发展，而且有的企业产业化规模已经不小。三是业务布局从局限于一个区域向全国、乃至全球拓展。很多企业实施“走出去”战略，开展跨国经营，子公司已遍布许多国家。四是业务模式实现转型。典型的是一批贸易企业实现了比较成功的实业化转型，军工企业向军民融合发展转型，这几年发展也不错。因此，中央企业内部资源的构成情况已经高度复杂化，这就要求我们根据实际情况和市场竞争要求，不断对内部资源进行梳理。这是摆在我们面前的非常重要的工作任务。

第三，从并购重组后的情况看，有些重组效果并不好，没有实现协同效应。原因是没有深入推进实质性整合。有的企业在并购中存在重并购、轻整合的倾向，或者一段时间内只顾把外部资源归集进来，但整合顾不过来。还有少数企业并购时战略不清晰，很多是机会导向，或者选择目标时偏离发展战略，或者操作中对市场形势、产业发展前景、目标企业调查分析不深入、不充分，导致并购后背上大包袱。目前，一些中央企业正在处理前一阶段由于并购不成功造成的大包袱，消化成本有的在几十亿元以上。这方面的教训非常深刻。

此外，在一些行业和领域，中央企业之间存在同质化竞争、重复建设现象，造成一定的资源浪费。实际上，有些业务对某个企业来说是辅业或非优势业务，但对其他企业来说则可能是主业，相比之下更有竞争优势。这几年，中央企业之间的资源流动还不够充分。如在航运行业，除中远集团、中国海运等专业化航运企业外，近年来，货主企业特别是电力、煤炭、钢铁、石油石化行业的企业，投资设立的航运企业发展迅速，市场份额很大。虽然货主企业为保证运力、降低成本发展航运业务有一定的合理性，但一般来说，由于货主多为非航运主业的企业，没有自己的专业人才和航运管理经验，在航运安全管理、运营方面不具有优势，从长远看，这样做不利于企业提高生产效率。

总之，中央企业发展到目前这个阶段，确实应该好好将内部资源进行有效梳理和整合，把重点真正放到内部资源的优化配置上来。

当前，全球经济竞争格局正在发生深刻变化，中央企业面临更高层次、更加激烈的竞争。现在可以看清楚的是，今后一段时期，国际、国内市场进一步扩张的余地有限。国际上，发达国家的债务和金融风险问题还没有得到彻底解决。在国内，经过前几年的扩张，“十二五”期间的增长规模将会明显低于“十一五”期间。另一方面，相对于市场规模和容量，我国大多数产品的生产能力过剩，绝大多数制造企业始终面临供过于求、过度竞争的压力。而同时，几乎所有的生产要素都表现出非常明显的成本推动特征，能源、资源、人工、资金和环境成本，无一例外都在上升。这样，上端是成本推动，下端存在过度竞争，这种形势迫使我们必须加快转变经济发展方式。中央企业今后不能再像以往那样主要靠资源投入、扩大规模来保持发展速度，而要真正从追求规模扩张向注重提升质量效益转变，从粗放经营向集约经营转变，从占有更多资源向更好地优化配置资源转变。

所以，我们在这个时候强调内部资源整合，既是中央企业自身改革发展的客观需要，也是加快转变发展方式，做强做优、加快培育世界一流企业的迫切要求。

二、中央企业内部资源整合的主要做法和经验

几年来，国资委积极引导、推动企业内部资源整合。通过确定和公布中央企业主业，引导企业资源向主业集中，严格控制非主业投资；要求减少管理层次、清理低效无效投资等，增强企业管控能力，提高资产运营质量。一些中央企业积极探索，采取多种方式推进内部资源整合，形成了一些很好的做法，积累了一些经验。主要表现在以下几个方面：

（一）积极开展专业化整合，提高企业内部业务集中度。

针对内部资源分散、相互竞争、产研脱节等问题，有些中央企业将相同或类似业务整合到同一业务板块，组建专业化子集团，实施统一管理，推进专业化整合。从而提高企业内部的业务集中度，消除内部竞争，提升行业影响力。这是一些行政打捆形成的集团走向真正的集团化必须过的一关。

中航工业由原两大航空工业集团重组而成，资源整合任务之艰巨可想而知。这几年他们充分利用上市公司资源，通过资本市场大力推进专业化整合，成效明显。这次专门请他们作了经验介绍。兵器工业集团从2009年开始，按照分层分类开展“专业化、区域化、产研结合”的结构调整总体思路，提出用3年时间将直接管理的130多家企事业单位整合为30个专业化子集团，目前已完成18个子集团的组建和运转。中国石油围绕建设综合性国际能源公司的目标，持续推进工程技术、工程建设、装备制造业务的专业化重组，初步打破了企业“大而全、小而全”的业务结构。前几年我们总结的中材的经验也属于这种情况。这种做法虽然难度很大，但中航工业等企业的实践证明是可以做到的，前提是要下决心克服各种阻力，要求集团公司有非常大的决心和非常强的执行力，因为这要削很多“山头”。

（二）大力清理整顿低效无效投资，压缩管理层级，提高集团管控能力。

由于历史原因，中央企业内部形成了一批长期资不抵债、亏损严重以及资产规模小、股权比例低、不具备成长性的企业。而且，由于以前对子公司管控不力，子、孙公司也在自我发展，投资搞企业，致使母子公司链条过度延伸。这也是中央企业的一个共性问题。针对这个问题，过去几年，很多中央企业下大力气通过实施破产、转让、关闭清算或合并等方式清理退出，同时压缩企业管理层，一些潜在的经营管理风险和隐患得到妥善处置，优化了组织结构，为企业的健康发展发挥了重要作用。这方面例子很多。

中国石化从2006年开始，清查出集团公司所属企业对外投资和兴办多种经营单位有8421项，清理退出了6600多项，保留了符合石油石化主业发展方向的1610项，工作力度非常大。中国电子坚持“精减数量层级、优化布局结构、提升管控能力”的宗旨，把企业内部清理整合作为集团公司的重点专项工作来抓，列为董事会对经理班子、经理班子对部门及所属企业的年度考核指标之一，强力推进企业内部清理整合。“十一五”期间，累计完成对34家二级企业、510家三级及以下企业的清理整合。

（三）积极推进并购重组后的整合，注重发挥协同效应。

“十一五”期间，一部分中央企业积极有效实施并购重组战略，重视并认真开展了并购后的整合，建立更加适应市场竞争要求的产业链和价值链，规模实力和市场竞争力显著增强，促进了企业跨越式发展。从实践看，由于并购重组方式不同，并购后整合的难度也有差别。

优势企业重组弱势企业的整合相对容易。一般由重组方强力主导，被重组方从战略、管理、市场以及文化等方面融入重组方，从而实现一体化。但如果被重组企业很多，对重组方的战略导向和整合能力要求会非常高。中国建材是这方面的一个成功典型。这几年，中国建材扩张非常快，2006年以来重组了几百家水泥企业，但其战略非常清晰，不是盲目扩张。这是其并购重组取得成功的一个重要因素。中国建材根据水泥有合理运距的特殊属性，以区域市场控制为战略目标推进并购重组，避免区域内过度竞争，所以有经济效果。还有一点，就是整合非常到位。中国建材采用了“三五”模式、辅导员制等一套办法对被重组企业进行深度整合，实现集团的有力管控。实际上，这种扩张风险非常大，对企业的整合能力和管控能力要求很高，因为这要证明合作社比单干好。如果整合能力不强，重组后整合不了、控制不了，这些企业不按你的规则去运行，会导致严重后果。

强强联合式重组的整合相对较难。因为重组双方实力相近，难以用一家企业的管理、文化去整合另一家。而且，往往还涉及集团总部调整、品牌保护等多种复杂因素。这几年有些企业整合不太好，有客观原因，企业文化差异太大可能是一个重要因素。但也有企业做得比较好，如中国联通和中国网通重组后，确立了“充分整合资源，发挥整体优势，理顺业务体系，减少协调障碍，精简职能部门，提高管理效率”的原则，积极对组织机构和管理体制进行优化，总部职能部门数量压缩了40%，初步实现由“简单整合”走向“全面融合”。

相对于国内并购，跨国并购更不容易，整合更难，其中文化整合是关键。凡成功的跨国并购都高度重视文化整合。中国石油并购哈萨克斯坦PK公司、中国五矿收购澳大利亚OZ公司主要资产后，都以多元文化整合为主线，采取“求同存异、兼收并蓄”的办法开展文化融合，同时推进管理、资产、技术、人力资源等方面的整合，从而实现了很好的融合。

（四）积极推进主业资产整体上市，提升企业市场价值。

改制上市是实施内部资源整合的一个重要推动力，也是推动内部资源重组的一个重要机会。首先，为推进上市，企业要对内部各类资产和业务进行认真的梳理和重组，组建主业突出、资产优良的股份公司。其次，为实现主业资产整体上市，通过对未上市部分进行持续整合，把宜于上市的资产和业务通过定向增发、资产收购等多种方式，不断注入上市公司，这又促进了企业对内部资源的重新梳理。而且，上市公司在重组整合方面，操作方式更加灵活、监管更加严格、运作更加市场化和规范化，有利于促进资源的优化配置，提高资源使用效率。还有，非常重要的一点是，上市后的资金集中到股份公司层面，改变了以往资源都在下面，上层手中没有资源、难以调控的状态。截至目前，已经有40多家中央企业实现了主业资产整体上市，有力促进了内部资源整合，提升了公司市场价值。

如中国海油将企业按油公司、专业技术服务、化学化工等专业板块进行持续整合，在先后实现了中海油、海油工程、中海油服、中海化学等公司上市之后，又进一步将后勤服务系统的基地公司改制为股份公司，拟进一步推进上市，形成各板块之间良性互动、协调发展的局面。中国船舶在2010年中国重工跌破发行价时，将下属大连船舶重工等4家主要民船造修企业注入中国重工，成为当年资本市场最大规模的资产注入，形成船舶修造和舰船配套业务的统一格局，实现上市公司业务范围和结构的优化。应该说，资本运作和资源整合存在良性互动关系。我们要利用好资本市场，使企业资源配置不断合理化，同时更好实现资源的市场价值。这种方式是我们要注意掌握的。

尽管中央企业近年来采取一系列措施推进内部资源整合，收到了初步成效。但在实践中，各中央企业内部资源整合工作进展很不平衡，有的已经取得明显成效，有的刚开始初步实践，有的正准备开展。同时，我们应当看到，中央企业在资源配置方面仍然存在一系列问题。一批企业在转型过程中，造成业务范围过宽，核心主业不突出，相关业务在行业细分领域没有话语权。一批企业专业化整合虽已取得一些进展，但工作深度还不够，未能有效发挥协同效应。一批企业组织架构和职能设置不合理，降低了管理效率。还有一批企业改制上市后，存续企业发展困难，或者同一业务板块内拥有多家上市公司，资源分散。这些问题都需要通过深入推进资源整合来解决。

三、突出重点，深入推进中央企业内部资源整合工作

应该说，经过多年改革发展，一部分中央企业已具备发展成为具有国际竞争力的世界一流企业的基础和条件。但从整体看，与世界一流企业相比，仍然存在明显差距。除了我们经常讲的自主创新能力、国际化经营、知名品牌以及高端人才等方面的差距外，资源整合能力也是一个重要差距。下一步，不仅要继续总结和推广中央企业好的做法和经验，还要广泛借鉴世界先进企业的经验，持续提升资源整合能力，解决资源配置中深层次问题。下面，我们先来看看世界一流企业资源整合有什么特点。

一是持续性的资源整合。世界一流企业始终围绕发展战略，开展持续性的资源整合，专注于企业核心竞争力的提升。从国际经验看，跨国企业的发展历程不但是一个不断并购做大的过程，也是根据发展战略，通过对非优势、不具发展潜力业务剥离出售等手段不断调整优化的过程。IBM在明确向IT服务业转型后，将经营多年的个人电脑业务出售给联想，为实现由PC制造商到IT信息服务提供商迈出了决定性的一步。宝洁公司在近30多年内，总共开展了近300次重组整合，其中200多次是业务剥离，而且很多是盈利业务。最近还剥离了薯片业务，这项业务全球年营业收入超过10亿美元。所有的跨国公司在发展过程中，都在不断出售自己的原有业务、收购新的业务，不断对业务进行调整和优化。

二是持续性的组织变革。竞争优势的来源不仅要靠能够适应竞争环境的发展战略，而且还要有能够最大限度调动资源的灵活高效的组织方式，以保障战略成功实施。上世纪90年代以来，随着信息技术与网络技术的兴起和发展，世界一流企业普遍更加重视企业管控模式与组织架构调整、流程再造等组织变革。通过持续性的组织变革，灵活响应外部环境的快速变化，实现资源配置和使用效率的最大化，保持和创造企业竞争优势。

三是全球化的资源配置。世界一流企业的资源整合早已不局限于某个区域和国家，而是在全球范围内有效配置资源，实现从跨国公司到全球化公司的转变。在资源最便宜的地方开采资源，在制造成本最低的地方生产加工，在融资成本最低的地方进行融资，在市场最大的地方卖产品，在研发能力最强的地方搞研发，实现在全球最适合的地方运营，最有效利用全球资源和能力。这已成为世界一流企业必备的一种能力。如IBM在全球范围内有61个开发实验室分设在15个国家/地区，9个生产制造中心，3个采购中心，IT、人力资源等企业支持功能都在全球布局。

相比之下，中央企业在以上几个方面与跨国公司之间还有很大差距，需要继续努力。前年的会议上我说过，能够做好并购重组是中央企业做强做大、迅速发展应当具备的一项基本功。现在看，还要加一句话，资源整合能力是中央企业做强做优应当具备的一项核心能力。我们不仅要会做并购重组，占有资源，还要会整合资源，包括对现有资源的整合，也包括对重组进来的资源和现有资源进行调整与融合。只有具备一流的资源整合能力，有效推动资源优化配置，才能做强做优、争创世界一流企业。内部资源整合是一个很大的课题，结合中央企业实际，着重讲以下四点：

（一）要围绕提升核心竞争力，推进业务结构调整与优化。

在这方面，我想强调要主动做业务剥离。所有的跨国公司都有并购和剥离的经验。并购重组是企业跨越式发展的重要途径，业务剥离是另一个方向上的资源整合。剥离做得好，将企业的有限资源集中发展优势业务，同样能够增强企业市场竞争力。剥离与并购同等重要。

第一，剥离什么？前几年做的剥离，主要是清理无效低效投资。这是一个方面，也是首先需要做到的。但从跨国公司全球战略角度来看，更为重要的是将非主业、非战略性业务剥离出去。即使是盈利的业务，如果不符合公司发展战略，也要坚决退出。这是主动的战略撤离。对具体的企业而言，资源永远是有限的，必须集中资源，把好钢用在刀刃上。尤其是处于转型中的企业。主动剥离更为必要。

第二，怎么剥离？操作途径很多。前几年，不少中央企业成立资产经营公司或专门机构，处理无效低效投资，效果良好。现在，可以进一步赋予这个机构操作剥离非主业和非优势业务的功能。另外，也可以探索通过国新公司实施剥离重组，以及对主业资产整体上市后存续企业的改革重组，发挥资产经营公司的平台功能。

在具体方式上，可以将非主业和非优势业务通过产权交易市场转让，或者先上市后通过资本市场卖出股票等方式退出。根据当前企业实际，尤其是应当探索通过多种方式推进在中央企业之间开展重组整合。中央企业的业务领域非常宽，这方面有很大余地。如某企业的非主业资产符合另一企业的主业发展需要，或者在某企业属于非优势业务而另一企业可能具备竞争优势的，双方可以采取收购、资产（股权）置换、相互持股，甚至产权无偿划转等方式进行重组。如中航工业的汽车业务重组整合就是成功例子。目前正在开展的中央企业非主业宾馆酒店和房地产业务的剥离重组，也是一种尝试。我们积极支持、鼓励并将进一步推动中央企业之间开展这类资源整合。

应该说，与跨国公司相比，国有企业剥离的难度更大。这主要有一些非经济性因素，如职工情感方面的原因等。实践中，在顾及到职工切身利益的前提下，需要切实做好职工和企业的稳定工作。这次电网主辅分离改革，组建两家新的企业，按说风险很大，因为电网的职工可能不愿走，但由于我们高度重视职工的思想工作，解释到位，政策宣传到位，到目前为止非常平稳。我们感觉，中央企业之间的资源整合，把有关工作做好了，职工是可以理解的。

从外部看，国资委近年来实施了一些有利于企业开展剥离与整合的政策。去年开始，国资委对中央企业实施EVA考核办法。这意味着规模大小对企业业绩的影响可能不像以前考核销售收入那么重要，而且盈利状况不好的企业，很可能会成为包袱。另外，国有资本经营预算资金支出的重点和方向之一就是支持中央企业重组。这些政策对企业做重组剥离工作都非常有利。

（二）要持续深入开展资源整合，发挥内部协同效应。

第一，对于专业化板块的整合，要深入挖掘内部协同效应。不能只归堆，不融合。在前一阶段，不少企业已经把相似或同类业务进行整合，一定程度上减少了内部竞争。但多数基本上只是初步归到一起，形成一个业务板块。但各板块内部的产品和产业结构、市场结构和区域布局如何进一步优化，如何建立统一管理平台，做到资源共享，真正发挥规模优势，还需要在实践中很好地研究和探索。

第二，沿产业链方向的整合，要推动资源向产业链的关键环节和高端布局。产业链不是越全越好，要突出关键环节。有的企业按照产业上下游关系进行整合，形成内部配套协作关系，这是很必要的，但也要具体分析，不是什么业务都要形成全产业链。为了所谓完善产业链，什么事情都自己做，肯定是不合理的。对于中央企业来说，关键是要对内部资源从产业链角度进行梳理，从自身资源和技术条件出发，突出企业内部关键资源和核心业务的优势。一般来说，中央企业相对比较适合发展产业链中某些进入门槛和技术要求较高、规模效应较明显的业务。对于一般性、没有优势的业务，外包出去可能效果更好。资源要向产业链的关键环节和高端布局，向战略性新兴产业发展。

第三，要切实推进重组后整合，实现1+1>2。对于并购重组，不能只吃进，不消化。并购重组的作用，决不能停留在把企业收进来，扩大了企业资产与收入规模，而是要切实把收进来的生产要素与企业现有的相匹配、融合，发挥协同效应，形成新的竞争优势。并购重组一定要给企业带来新的技术或者市场，或者在某些方面降低成本、提高产出与收入。只有对战略、管理、品牌、业务、文化等各个因素实施有效整合，才能出现重组协同效应，实现并购重组的目的。

具体怎么做并购重组后的整合，这次会议推出了一些具体的、生动的经验，以及一些书面材料，大家可以互相学习借鉴。要强调的一点是，在并购重组的开始，做前期尽职调查的时候，就要及时筹划将来的整合，如果发现目标企业整合难度太大，或者无法整合，那就应当尽早决定放弃或者改变重组方式，实在不能整合的就不要重组。在某种意义上说，整合能力的强弱决定了是否开展并购重组和如何实施并购重组。

（三）要切实加强集团公司总部建设，增强管控能力。

资源整合是基础工作，要真正发挥长期效应，还需要企业体制机制创新作保障。前一阶段由于企业规模扩张较快，管理幅度扩大，业务形态也更加复杂，相应地管理难度加大，这对集团总部的管控能力提出了更高的要求。现在我们比较担心的是，很多企业集团总部往往是行政化管理，在组织构架、人员素质、考核激励机制、分配等方面与市场化要求都还有很大差距。强化集团的管控能力，需要对总部重新进行审视，对总部资源进行整合。

首先，要建立与业务整合相适应的管控模式和组织架构。关键是明确集团与子公司的管理关系，也就是母子公司体制或者是事业部体制等。选择什么样的管控模式，无非有战略管控、财务管控、运营管控模式，或者混合式的，核心是设定适当的集权与分权关系。管理关系明确后，相应的组织机构与职能设置就应该配上。再次，要通过优化机构职能、管理流程、加强培训提高人员素质等措施，切实提高总部的管理能力和水平。不断完善集团在战略、投资、风险、考核等重要方面的制度建设，真正把企业长久发展建立在体系能力建设和软实力提升的基础之上。

（四）稳步开展国际化经营，锻炼和提升全球资源配置和整合能力。

在经济全球化的背景下，对大部分中央企业来说，加快“走出去”步伐、实施跨国经营已经是大势所趋。应该说，经过这些年深化改革和市场竞争的锻炼，中央企业经营管理水平有了很大提升，在一些领域具备世界一流的基础条件，但开展国际化经营的经验和能力明显不足。在这方面，需要在实践中努力探索，多向先进企业尤其是跨国公司学习，不断提升全球配置和整合资源的能力。

总之，企业内部资源整合是一项长期工作，我们要高度重视，要有专人不断研究、持续性推动。就像跨国公司一样，不断地进行组织结构调整和创新，不断地优化资源配置。这次会议，中央企业总结了一些很好的经验，而且是实战经验，希望各中央企业今后在各自的发展方向上，多多创造这样的经验，并相互交流，共同提升中央企业的资源整合能力和管理水平。

第二篇：央企的风险管理与内部审计

内部审计与风险管理的关系

【摘要】随着经济全球化和资本市场自由化的发展，企业所面临的经营环境日趋复杂，各类风险不断涌现。为有效避免企业战略风险和经营风险，在内部审计实践中研究并应用好风险管理显得尤为重要。本文对内部审计和风险管理的概念、内容及其内在联系进行了阐述。结合风险识别、分析、规划应对措施和管理控制等环节阐明内部审计的职责，科学运用风险识别和风险分析的方法充分发挥内部审计的作用。并提出了在内部审计工作中强化风险管理的建议。【关键词】内部审计 风险管理

在全球经济日益发展变化的新形势下，内部审计在风险防范和决策管理中的作用越来越明显，在企业发展中的职能正在逐渐增强。同时，随着管理层风险意识的转变，内部审计也实现了在企业管理中角色的转变，这对企业来说变得更具战略意义。内审部门作为公司决策层的参谋和助手，以风险导向审计理念为指导，开展监督和评价工作，为企业有效规避经营管理风险提供咨询和服务，从而为增加企业价值服务。

一、内部审计与风险管理的内涵及联系

（一）内部审计的概念及涵义。

内部审计经过几十年的发展，经历了以财务审计业务为主再到以管理审计为主的几个重要的发展阶段。2001年国际内部审计师协会（IIA）发布的新版的《国际内部审计专业实务标准》将其定义为：“内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制及治理过程的效果，帮助组织实现其目标。”该标准在2009年第四次颁布的《国际内部审计专业实务框架》中进一步确认并强制推行。此次定义，以帮助企业增加价值为目标，以紧密联系企业风险为主线，把内部审计业务拓展到企业的风险管理、内部控制与企业治理三大领域，表明了内部审计的职能是站在企业整体利益的立场上，发挥着增加企业价值和提高组织运作效率的作用。

我国内审协会(CIIA)于2003年颁发了我国第一套内部审计准则，其《内部审计基本准则》第二条将内部审计描述为：内部审计是指组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，他通过审计和评价经营活动和内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。明确了内部审计活动范围是“经营活动和内部控制活动”，内部审计的职责是监督和评价，目的是促进企业整体目标的实现。

针对内部审计的主要内容之一——内部控制，COSO在1992年发布的《内部控制一体化构架》报告中给出了明确的定义：内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员的影响，为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。其控制要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五大方面。而我国五部委制定的《企业内部控制基本规范》也规定了相应的五大要素，其中的“监督”就明确为内部监督，指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。可见内部控制是内部审计的主要内容之一，内部审计又是内部控制的重要环节和手段，二者密不可分。

（二）风险管理的概念及涵义。

IIA2001年新颁发的《国际内部审计专业实务框架》将风险定义为：“指对实现目标有影响的事件发生的可能性，风险通过影响程度和发生的可能性来衡量。”风险管理是指围绕企业风险去管理策略目标，即：针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、质量、安全生产和环境保护等各项业务及流程可能存在的风险，制定并执行规范的风险管理流程和配套的规章制度，为实现组织的既定目标提供合理保证。

2004年9月COSO发布了《企业风险管理框架》的研究报告将风险管理的内容确定为八大主要部分，即：内部环境、目标设定、时间辨认、风险评估、风险回应、控制活动、资讯与沟通、监督。可见，风险管理几乎涵盖了内部控制的所有内容，只是双方的关注角度不同而已。对一个企业而言，内部控制与风险管理的直接载体都是企业的经营活动，内部控制与风险管理的范围都是企业管理的范围，内部控制是企业的管理职能，当然也是风险管理的主要手段，当合理舞弊时内控无效，就需要风险管理来辅助，此时内部审计将成为有力的保障和推手。

（三）内部审计与风险管理的联系。

通过对内部控制的监督和评价，可以反映风险管理是否有效和完整，通过对风险管理的审计可以发现内部控制是否有效和健全，二者是相辅相成又相互补充的。而这些监督和评价需要内部审计来完成，有效的内部审计不会将内部控制和风险管理单一地分别开，而是以经营目标为主线，以业务发生为切入点，针对业务发生的流程和特性，检查经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性，同时揭示其存在及潜在的风险，从而体现内部审计的监督和增加企业价值等作用。内部审计是监督的主要方式之一，它通过独立监督评价其内部控制的适当性、合法性和有效性，促进内部控制的完善。并能从中发现风险，揭示风险，促进对风险的规避和管理。既然监督是风险管理的重要构成要素，那么在风险管理系统中内部审计也是最为重要的一项内容。因此，中石化内部审计部门采取了以风险为导向、以内控为主线的审计模式，并在整合以上概念的基础上，提出了“大审计”、“免疫系统”功能、“审计监督与服务并重”、“审计增加价值”四大审计理念，将风险管理和内部控制有机地融入内部审计工作中。

二、内部审计在风险管理中的职责及现状

随着内部审计从最初的查错纠弊到帮助管理者更好的履行职责，再到为企业增值提供服务。它将内部审计的职责由财务遵循性控制转变为企业的管理控制，公司管理层越来越期望内部审计能够参与内部控制流程改进、企业的创新发展、及关键业务的风险识别与控制等管理工作。国际内部审计师协会（IIA）颁布的《内部审计实务标准—专业实务框架》认为，内部审计计划应反映组织的风险战略，组织的风险管理与内部审计程序应该协调一致，并产生协同增效的作用。实务标准指出内部审计部门要依据风险评估制定内审计划，并建议对审计范围至少每年要进行一次评估，以反映组织的最新战略和方针，以及要在评估风险优先次序的基础上确定内部审计工作重点等。可见，内部审计部门将是风险管理的重要参与者，风险管理将是内部审计工作的重要内容，内部审计承担全面风险管理的监督职责，将成为风险管理的重要手段。但是，为保持内部审计的独立性和客观性，内部审计不应承担应属于管理层的风险管理责任。

国际上一些著名企业已经意识到将风险管理和内部审计相结合来治理企业、以满足企业的战略 需求的必要性。比如：沃尔玛公司在董事会下设审计委员会，专门负责管理风险管理事务；Entergy公司（美国最大的电力公司之一）让内部审计部门和风险管理部门合署办公；GE公司将其内部审计的职责重新定义为“为支持企业风险管理提供独立的评价和建议服务”；中国石化和中国石油等国内大型企业都已初步建立了自己的风险数据库矩阵，开始用于内部控制和日常管理中。这些公司都将通过内部审计将日常的风险控制和风险战略规划有机的结合起来，以促进公司战略目标的实现。

尽管如此，内部审计在风险管理过程中的作用仍有相当大的提升空间。2008年安永会计师事务所全球内部审计调查显示：即使审计委员会和管理层已经认识到了对企业关键风险进行评估和管理的重要性，仍有三分之一的受访者表示尚未在企业内部开展全面的风险管理工作；约一半的受访者表示其内部审计目前只是有限地参与或尚未参与企业的风险管理；受访的大部分企业除内部审计之外还有其他风险管理部门。调研结果显示在风险评估的流程中，风险管理职能部门之间整合度很低；有20%的受访者表示其企业的风险评估活动进行了很好的一体化，19%的受访者表示完全没有进行过协调与整合。几年过去了，在风险管理方面可供大家借鉴的先进经验还相对较少，企业在此方面仍有很大的改进空间。风险管理工作未能有效开展的主要原因包括：1.管理层对风险管理和内部审计如何有效的协调统一还处在意识形态阶段，还没有成型的方法和模式；2.现有人员缺乏风险管理相关的专业知识和经验，缺乏对行业知识和领先实践的了解，缺乏专业的工具和技术手段。

三、内部审计在风险管理过程中的作用

对于内部审计，为了能够更好地监控风险，应当认知企业的风险，掌握企业的风险，从而能够更好的参与风险管理，为控制风险提出切实可行的建议和措施。即内部审计要参与风险的识别、分析、管理和控制的全过程，以了解企业的风险所在和存在问题的关键环节，从而起到更好地监督服务作用。

（一）识别风险。

识别风险是判断哪些风险会影响组织目标或企业战略，并记录其特征的过程；是对企业面临的以及潜在的风险加以判断、归类和鉴定的过程，需要对风险的载体--企业管理中每一个具体的“活动”加以分析和判断。风险存在于企业的经营活动和管理活动中，会随着企业运作的变化而变化，所以，识别风险应当是全面系统地、循环往复地工作。风险识别的参与者可包括企业的各级领导、风险管理团队、各个业务部门，更应当鼓励企业全员参与风险识别工作。风险管理部门对各部门采用统一的格式对各部门、各业务的风险进行描述和汇总，对各风险事件的影响进行比较，统筹关联，形成网络型的风险数据库，并随着业务的开展不断的变更和完善。内部审计应当是风险识别工作的重要参与者，最好是风险管理团队的核心力量，不仅要对本部门业务涉及的风险加以识别，还应当熟知所有已识别的风险，为更好的监督与服务提供先决条件。

识别风险的方法有很多，主要有如下几种：1．文档审查。即对企业各种项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息）进行结构化审查。企业目标、成本计划、质量规划、经营需求和假设条件等，都是风险的依存条件和载体。2．信息收集技术。即采用灵活多变的手段收集与风险相关的各种信息。可以是允许团队内外人员皆可参与的、大家畅所欲言的头脑风暴法；3.德尔菲技术。即组织风险专家匿名参与问卷调查，就某个专题达成一致意见的。该技术通过对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家，请他们做进一步评论。重复几轮后，就可能取得一致意见；4.访谈。即通过访谈有经验的项目参与者、干系人或相关主题专家，识别出某些风险。5．核对表分析。根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识，编制风险识别核对表。运营过程中应 不断地对核对表进行审查，并根据新的经验教训改进核对表，供未来的管理活动中使用。6．假设分析。每个项目和每个已识别的风险都是基于一套特定的假设，比如预算条件。假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其发生的错误、变化、矛盾或片面性所导致的风险。7．SWOT分析。这种方法从企业活动的每一个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）出发，对项目的优劣势和前景进行综合分析，先从企业组织或更大业务范围的角度，识别经营活动的优势和劣势，再识别出产生优势的各种机会，以及产生劣势的各种威胁。再分析优势和威胁的抵消程度，以及机会可以克服劣势的程度，从而更全面地考虑风险。在风险识别过程中，风险识别责任人可以根据自身的情况选用一种，或做组合选择。

（二）实施风险分析。

首先，实施定性风险分析，即根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对企业目标影响的重要程度等来评估已识别风险的优先级。这类评估往往会受管理层和项目团队等干系人的风险态度的影响，故需要清晰地识别关键参与者的风险态度，他们的风险偏好会导致风险评估的偏颇，分析时要对此加以考虑。通常用概率影响矩阵来评估每个风险的重要性和所需关注的优先级，即根据风险发生的概率及其影响的重要程度，分别针对每个目标（比如成本、进度和质量）评定风险等级，把风险划分为高、中、低档，数值最大区域代表高风险，数值最小区域代表低风险，数值介于最大和最小之间区域代表中等风险。同时，可以编制一个全面的项目风险评级方案，来反映组织对各个目标的偏好程度，风险发生的紧急程度等，并据此为各个目标分配风险影响的权重。最后，可以在同一矩阵中，分别列出机会和威胁的影响水平，从而有助于指导规划风险应对。

其次，实施定量风险分析。是对在定性风险分析过程中被认为对组织目标或管理存在或潜在重大影响的风险进行量化标定的过程，是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。它可以为每个风险单独进行量化评级，也可以评估所有风险对项目的总体影响。在规划风险应对之后，应该随着监控风险过程的开展，重新实施风险定量分析，以确定项目总体风险的降低程度是否令人满意。通过反复进行定量风险分析，可以了解风险的发展趋势，并揭示增减风险管理措施的必要性。这也是内部审计在审计过程中所必须关注的重要内容。定量分析的方法很多，最常见的方法有：1.三点估算，此方法是利用经验和历史数据，收集最乐观（低）、最悲观（高）与最可能情况的信息，并根据“（最乐观的数据+4×最可能的数据+最悲观的数据）÷6”的公式得出估算的数据，从而来判断风险的大小。三点估算法常见于活动进度和成本的估算；2.概率分布。在创建模型和模拟技术中广泛使用的连续概率分布，代表着数值的不确定性，比如进度活动的持续时间有多重情况的发生，根据其发生的概率来量化分析存在的风险；3．敏感性分析。此方法是把所有不确定因素都与固定的基准值比较，来考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性，从而确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响；4.预期货币价值分析。预期货币价值（EMV）分析是当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法。机会的EMV通常表示为正值，而风险的EMV则表示为负值。EMV是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，计算出项目的EMV。通过对比不同决策的EMV来决定最终的选择。

（三）规划风险应对措施。

规划风险应对措施是根据风险分析的结果，针对企业目标和管理的需要，制定提高企业发展机会的方案和降低风险影响的措施的过程。在规划风险应对措施的过程中，需要根据风险的优先级来 制定应对措施，并把风险应对所需的资源计入成本预算、进度计划和经营管理计划中。拟定的风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效地应对挑战，在当前运营情况下现实可行。针对不同的风险可以利用适当的风险分析方法，来选择最适当的应对策略，经常需要从几个备选方案中选择最佳的一项，也可以是若干种风险应对策略组合使用。风险应对措施必须是及时的、最有效的应对，要由专人具体负责，并能获得全体相关方的同意。然后，应制定具体行动去实施该策略，包括主要策略和备用策略。同时还应制定弹回计划，以便在所选策略无效时加以实施。还应该对次生风险（由应对策略导致的风险）进行审查。经常要为时间或成本分配应急储备，并注明动用应急储备的先决条件。

风险的应对措施一般包括回避、转移、减轻和接受。1.回避。风险回避是指改变计划，或改变受到威胁的目标，以完全消除风险威胁。如延长进度、改变策略或缩小范围等。最极端的回避策略是取消整个项目。对早期出现的某些风险，可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以回避；2.转移。风险转移是指把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。该策略对处理风险的财务后果最有效，发生风险转移几乎都需要向风险承担者支付风险费用。具体形式包括保险、履约保函、担保书等；3．减轻。是指提前采取行动把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。这比风险发生后再设法补救，往往要有效得多。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减轻主部件故障所造成的影响；4.接受。预计风险发生时几乎不可能消除其全部威胁，只有采用风险接受策略。最常见的主动接受策略是建立应急储备，即安排一定的时间、资金或资源，对某些特定事件没有有效的应对措施时设定应急储备，并规定只有在某些预定条件发生时才能动用。管理过程中应对触发应急策略的事件进行跟踪，适时监控风险的变化。

（四）监控风险。

监控风险是在整个项目中，实施风险应对措施、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险管理过程有效性的工作。应该在经营管理活动中持续监督各项活动，以便发现新风险、风险变化和过时的风险，适时实施既定的风险应对措施。风险监控的主要内容包括：1.计划的假设条件是否仍然成立；2.某个已评估过的风险是否发生了变化，或已经消失；3.风险管理政策和程序是否已得到遵守；4.根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度应急储备；5.根据可能涉及的替代措施实施应急或弹回计划，并及时调整成本、进度等管理计划。风险应对责任人应定期向管理层汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施。

风险控制的方法主要有以下几种：1．风险再评估。即根据计划目标的进展情况，反复进行监控风险和识别新风险，并及时删除已过时的风险；2．偏差和趋势分析。即通过实际和计划对比来进行差别分析，得出计划偏差和发展趋势。分析的结果可以揭示计划在完成时可能偏离成本或进度目标的程度，能够表明威胁或机会的潜在影响；3．技术绩效测量。即把执行期间所取得的技术成果与计划所要求的技术成果进行比较，据此分析技术绩效的偏差，偏差值有助于揭示项目面临的技术风险程度；4．储备分析。指在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理；5．状态审查会。风险管理部门应当定期召开状态审查会，会议内容取决于已识别的风险及其优先级和应对难度。越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容易，越能促使人们识别风险和机会；6．风险审计。通过内部审计（也可委托外部审计）来检查风险应对措施的有效性，以及风险管理过程的有效性。内部审计既可以在日常的状态审查会中进行风险审计，也可单独立项进行全面系统的风险审计，且以上风险控制的方法在风险审计中均可以使用。

四、关于内部审计在风险管理中能够发挥有效作用的几点建议

随着国际化进程的加快，企业面临着不断发展变化的各种局面，内部审计工作如何在审计实务中有效地识别并揭示企业面临的各类风险，如何提高审计效率与效果，帮助管理层有效控制、降低或消除经营风险，是目前内审部门亟待解决的问题。尤其是中央企业的内审部门需要更新观念统一思想，正确认识风险管理对有效开展内部审计具有重要指导意义。以下就内部审计在风险管理中能够发挥有效作用提出几点建议：

（一）加强人才培养，提高对内部审计队伍的风险管理水平。

为了使内部审计能够有效地进行风险监督，专业人才的培养与合理的人员配备显得尤为关键。在所需技能上的投入将为有效的风险管理工作提供保障。目前就内审部门而言，具有丰富的风险管理相关专业知识和经验的人员还很缺乏，审计队伍仍缺少对企业风险的认识和有效的控制手段，最根本的原因是对企业的风险构成不甚了解，急需提升风险管理的整体水平。首先，应对企业的风险管理政策进行学习，关注其与企业经营管理和内部控制的结合程度，掌握企业战略意义及风险；其次，对企业已有的风险矩阵进行剖析，掌握其来源和内涵；第三，加强与专业部门的联系与沟通，必要时可以引入业务专家参与进来，从而带动审计人员对业务层面风险的认知和掌握；第四，学习的同时对现有矩阵进行补充和完善。

（二）适时的开展风险管理审计。

风险管理审计要求内审部门对企业的风险管理情况进行总体评价，判断企业风险管理系统是否存在并有效。在风险管理审计中应当审核的主要内容包括：1.企业战略是否已包括了管理层已识别的风险，是否与风险管理政策一致；2.企业战略是否在绩效和合规之间取得平衡，且充分考虑了利益相关者的责任；3.是否有适当的程序，使企业能够将目标分解到实施层，使其对相应的风险负责；4.是否建立了企业战略与员工沟通系统；5.是否考虑了风险应对策略；6.是否包含了战略目标、经营目标、报告目标和合规目标相对应的不同层次的目标等。通过适时开展风险管理审计使审计人员不断增加对风险的感性认识，从而在实践中不断增强监督力度，提高服务质量。

（三）内部审计机构要注意与管理层的沟通。

在适当情况下，内部审计部门应与管理层就风险和风险管理中的薄弱环节进行沟通，从而掌握管理层对风险容量的确定态度。掌握管理层在确定组织目标时，是否对不同利益相关者的期望做出反应；是否考虑企业的文化；是否考虑了员工的能力；是否考虑了来自高层的信息，特别是开拓创新相关的信息；是否考虑了企业的风险层次、授权水平、控制监督水平等；是否将应承受的风险传递给合作伙伴等，并清楚了解企业准备接受风险的程度。从而能够更客观了了解企业风险，评价企业风险，提出与企业战略，与管理层决策相适应的管理意见和建议。

风险管理审计过程固然重要，但它本身不是最终目标，而是实现企业目标的过程和工具。内部审计通过要切实利用好这个过程和工具，有效的提供监督和评价服务，辅助管理层实现企业的战略目标。

【参考文献】

（1）安永会计师事务所全球内部审计调查2008年（2）IIA.《内部审计实务标准—专业实务框架》2010年（3）《企业风险管理框架》2004.（4）《国际内部审计专业实务框架》中国内部审计协会 译（5）《内部审计实务标准》中国内部审计协会 译

（6）《内部审计学》时现编，中国时代经济出版社2009年08月出版（7）《现代企业内部审计精要》尹维劼主编

（8）《项目管理知识体系指南》（第4版）（PMBOK®指南）（美）项目管理协会著 王勇张斌译

第三篇：在检企共建会上讲话

在xx高速公路建设预防职务犯罪联席会

暨警示教育大会上的讲话

（2011年4月15日）

xxx

同志们：

今天，我们在这里举行“承秦高速公路建设预防职务犯罪联席会暨警示教育大会”。首先，我代表xxx人民检察院对公司纪委xxx及xxx项目经理部全体员工致以崇高的敬意和衷心的感谢！是你们用智慧和汗水装点了我们美丽的家园，你们架起的“金桥”和开通的友谊之路，缩短了xxx两个城市的距离，密切了地区的沟通和交流，为城乡经济繁荣和社会发展做出了贡献

为实现检察机关与国有企业共同预防腐败，确保工程优质的目标，我讲三点意见：

一、大力开展职务犯罪预防工作，肩负起历史和法律赋予的使命

随着形势的发展，我们党和国家对检察机关职能作用的认识也在不断调整，检察机关预防工作正逐步、广泛、深入地开展起来，检察机关的预防工作已成为党和国家反腐败格局中的一个重要组成部分。近年来，我们检察机关认真贯彻 1

高检院部署，围绕党和国家工作大局，针对新形势下职务犯罪出现的新特点、新动向，加强调查研究，创新预防工作方法，完善预防工作机制，注重预防工作实效，使预防工作在探索中发展，在创新中提升，并受到社会各界的广泛重视和欢迎。当前，反腐倡廉建设面临着新的形势和任务，中央就建立惩治和预防腐败体系制定了《实施纲要》和《工作规划》。党的十七届四中全会和中央经济工作会议以来，我国经济社会发展发生深刻变化，以胡锦涛同志为总书记的党中央确立了标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的反腐倡廉总方针，强调在坚决惩治腐败的同时，更加注重治本，更加注重预防，更加注重制度建设。应当说，我们党和政府比以往任何时候都更加注重加强预防工作，检察机关职务犯罪预防部门责任重大。

最高人民检察院检察长曹建明深刻指出：要把预防职务犯罪放在与查处职务犯罪同等重要的位置，并努力把预防职务犯罪工作纳入反腐败总体格局与惩治和预防体系之中，在惩治和预防腐败体系中发挥更加重要的作用。

工程建设是发展经济，改善民生，增强国力的全局性、基础性、战略性事业,当前工程建设领域存在的一些突出问题,不仅严重干扰经济秩序，损害人民群众利益,而且往往引发权钱交易、商业贿赂等腐败现象,已经成为阻碍科学发展、影响社会稳定的重要因素。党中央高度重视,要求从深入贯彻落实

科学发展观，完善社会主义市场经济体制，应对国际金融危机冲击，加快转变经济发展方式，促进经济平稳较快发展，维护人民群众根本利益，促进社会和谐稳定，完善惩治和预防腐败体系，深入推进党风廉政建设和反腐败斗争的全局高度，充分认识开展工程建设领域突出问题专项治理工作的重要性和紧迫性，以高度的责任感和使命感把这项工作抓紧抓好。因此，我们要切实提高思想认识，不断强化预防意识，竭尽全力做好工作，真正做到不辱使命。

二、认清职务犯罪的严重危害性，最大限度的遏制和减少职务犯罪发生

职务犯罪，顾名思义，就是国家公职人员利用职务之便而进行的犯罪。它与一般主体的刑事犯罪相比，职务犯罪的危害性更大，社会影响更坏。如：贪污贿赂犯罪，本质上是以公权谋私利进行权钱交易；客观上这不仅侵害了公共财产的所有权，还严重破坏了国家工作人员弥足珍贵的廉洁性，损害了国家工作人员的公仆形象，玷污了党和政府的执政形象。

依法查办职务犯罪案件是检察机关的重要职责，预防职务犯罪工作也同样是检察机关的重要职责。依法查办职务犯罪是特殊的预防，职务犯罪预防工作是一般的预防。多年的实践经验表明，严厉打击和惩治只能在一定时间内、一定程度上起到减缓职务犯罪的效果，并不能从根本上减少和遏制

职务犯罪，只有充分发挥法律监督职能，开展全方位、多角度的职务犯罪预防，才是应对职务犯罪的治本之策。

多年的检察工作实践告诉我们，预防职务犯罪必须坚持多措并举,多效并重。但归根结底,要把握三点:一是加强学习和修养，增强自身免疫力。要不断改造世界观，牢固树立正确的人生观、价值观，坚定理想信念和高尚的道德追求；二是增强法纪观念，增强是非辨别力。基于多种原因，人对客观事物的判断千差万别，衡量标准也不尽相同，所以失误时有发生。正因为如此，我们必须以法为界，不能逾越“红线”和“高压线”，切不可将“糖弹”当礼物，也不能将“毒蛇”当玩偶，更不能将金钱、权力当成交易的砝码，这是大是大非；三是克服侥幸心理，增强自我控制力。

三、坚持“三个更高”要求，努力开创预防职务犯罪工作新局面

检察机关要在惩治和预防腐败体系中发挥更加重要的作用，就必须从更高起点、更高层次、更高水平上加强职务犯罪预防工作。应当说“三个更高”是我们思考预防工作的方向和动力，是预防工作适应目前形势任务的必然要求。因此，在预防实际工作中，我们应该要牢牢把握这一点，一切以“三个更高”为标准，扎实开展工作，努力开创职务犯罪预防工作的新局面。

一是坚持党委政府领导，加强工作协作配合。推进惩治

和预防腐败体系建设是一项复杂艰巨的系统工程，是全党全社会的共同任务，必须在党委统一领导下，党政齐抓共管，纪委组织协调，部门各负其责，依靠人民群众支持和参与，统筹推进。

要加强与纪检监察、审计及有关行业主管(监管)等部门的协调配合，共同研究建立健全内部防范机制，做好预防工作；要通过法制宣传、教育等形式，提高全体人员的法律意识，提高对职务犯罪危害性的认识，增加对预防职务犯罪的社会认同；要把法律监督与社会监督、舆论监督结合起来，形成开展预防工作的良好社会氛围。

二是准确把握职能定位，切实发挥预防工作作用。预防工作要有所作为，准确定位是前提。只有定位准，才能方向明、思路清、效果好。总的思路应该是立足检察职能搞预防，既要勇于创新、大胆探索，又要规范职权，严守纪律。做到：到位不越位、尽职不越权、参与不干预、帮忙不添乱、服务不代替。

三是围绕预防重点，加大工作力度。高检院和省院先后制定和下发了《河北省人民检察院关于加强重大项目建设中职务犯罪预防工作保障政府投资安全的意见》和《河北省人民检察院关于积极参加工程建设领域突出问题专项治理加强惩治和预防职务犯罪工作的意见》，我们必须认真贯彻落实。

同志们，预防职务犯罪，促进反腐倡廉建设，我们的任务艰巨，使命光荣。让我们携起手来，开拓进取，扎实工作，坚决完成好承秦高速公路建设，做到不留遗憾，不当罪人，建不朽工程。努力开创预防职务犯罪工作新局面，为推进党风廉政建设、促进经济社会又好又快发展作出应有贡献!

第四篇：邵宁在中央企业强化基础管理工作现场会上的总结讲话

邵宁在中央企业强化基础管理工作现场会上的总结讲话

来源：国务院国资委网站发表日期：2012-06-19在会议结束之际，我先对会议成果作一个小结，对中央企业管理提升活动进展情况作一个简要通报，并对做好管理提升活动下一步有关工作，提几项具体要求。

一、会议的收获

一天半的会议，内容很丰富。我们聆听了王勇主任的重要讲话，听取了来自中央企业集团层面、基层企业和一线班组的经验介绍，到生产现场进行了参观学习。相信大家都有了很大的收获和启迪。我们希望大家通过这次会议，能有以下三个方面的收获：

（一）对开源节流、降本增效、强化基础管理的必要性和紧迫性有更加清晰的认识。我国经济经历了持续三十年的高速增长之后，开始进入一个紧缩时期。这是由国内外市场形势以及我国经济发展的阶段性所决定的。在经济扩张时期，成本高低对企业来说，是赚多赚少的问题；而在紧缩时期，成本因素对一个企业生存发展的作用影响日益突显，对一些企业而言更是关系生死的问题。面对当前国内外严峻的经济形势，中央企业必须高度重视降低成本工作，不断开源节流、降本增效。

（二）增强进一步抓好企业基础管理的信心。在本次会议上交流经验的中铝公司、航天科技、兵器工业集团和新兴际华集团，都是国有老企业。他们所处的有色、军工等行业，都是90年代末国有企业三年改革脱困的重点行业。同时，这些企业又都基本处于充分竞争的行业，面临的形势比一般中央企业也更加严峻。他们的成功经验充分说明，只要下定决心，真抓实干，困难再大、基础再薄弱的企业也完全能够搞好企业基础管理。这些企业能够做到的，其他企业也一定能够做到。

（三）在强化企业基础管理的有效途径和方法上得到启发。

1.要立足企业实际。再好的经验，也要与企业的实际情况、与企业发展阶段、与企业的管理基础相结合。完全照搬照抄，很可能无法达到预期效果。

2.要发动基层企业、员工积极自觉参与。企业管理水平的提升，关键在于落实和执行，这就离不开广大员工特别是基层企业和一线员工的正确认识、充分理解和主动参与。

3.长期的坚持必能见效。管理的变革，说到底是要改进和优化人们的行为习惯。提升管理水平不可能一蹴而就。但是，如果认准方向，坚持不懈，天道酬勤，企业的管理水平一定能得到有效提升。

二、中央企业管理提升活动工作情况通报

今年3月，中央企业管理提升活动正式启动以来，各中央企业认真贯彻落实王勇主任动员讲话和《指导意见》有关精神，精心组织，周密部署，深入扎实推进本企业管理提升活动的深入开展，各项工作取得了显著进展。

（一）召开动员会议，对开展管理提升活动进行深入的思想发动。

截至5月10日，共有81家中央企业召开了管理提升活动动员会议，其余企业也在积极筹备，预计5月底前都能够召开动员会议。许多中央企业所属二级、三级企业也都召开了动员会，认真贯彻落实国资委及集团总部有关要求，对本企业的管理提升活动进行部署。中电投、神华集团、中粮集团、中国中铁等企业的动员会，还分别在各二级企业和三级企业设立分会场，最大限度扩大宣传动员的效果。

（二）领导亲自挂帅，抽调得力人员，组建专职管理提升活动领导机构。

106家中央企业设立了由公司主要领导担任组长的管理提升活动领导小组。中化集团为保证各项工作的落实，在领导小组下成立工作小组，各相关的职能部门负责人作为组员，分别对应负责国资委要求的十三个重点专题。中国铝业领导小组除了下设办公室外，还设立了全面预算（现金流控制）、全面风险管理等十四个专业组，具体研究相关领域的管理提升工作措施。

（三）明确提升重点，制定符合本企业实际的活动方案。

各企业在深刻分析自身管理上存在问题的基础上，编制了管理提升活动指导性文件。国家电网为做好管理提升活动第一阶段工作，公司领导小组办公室组织编写了第一阶段工作方案，明确了每个环节工作任务和工作目标。中国铁物在公司一季度经济活动分析会上，以问卷调查的形式征求了各二级公司的意见，并进行了统计分析，初步确定了中国铁物管理短板与管理提升重点领域。

（四）创新活动载体，确定符合企业实际的活动主题。

不少中央企业注重创新活动载体，动员广大员工参与到活动中来。华能集团下发通知组织系统各产业（区域）公司、基层企业广泛发动干部职工为集团公司管理提升创一流出谋划策、集思广益，围绕重点领域积极献计献策。中国南车的实施方案突出了精益管理主线，力求统筹总部和子公司“两层提升”，并确立了“转方式-转型升级、保值增值，调结构-做强做优、科学发展，强管理-强基固本、控制风险，增效益-精耕细作、管理增效”的活动主题。

三、对做好下一步工作的几项具体要求

（一）认真贯彻落实本次会议精神，认真做好开源节流、降本增效工作。

国际国内宏观经济形势的严峻不会在短期内改变，但却可以通过自身的努力，降低对我们的影响。中铝公司及其他企业的成功经验告诉我们，只要坚定信心，真抓实干，就完全可以开源节流、降本增效，通过不断强化基础管理，有效克服不利形势的影响。会后，各中央企业要将王勇主任的讲话精神及时向领导班子和广大干部职工传达，认真学习领会，要注重学习借鉴典型企业的先进经验，并紧密结合本行业、本企业的实际情况，研究提出贯彻落实的具体措施。深入扎实做好开源节流、降本增效工作，为实现保增长、保稳定的目标，做好今年生产经营各项工作奠定坚实基础。

（二）进一步宣传动员，让管理提升成为广大员工的自觉行动。今天参与交流的经验，充分证明，没有基层企业、一线员工的参与，强化企业基础管理的各项措施就难以落到实处，管理提升的预期目标也就难以实现。因此，无论在进行管理提升活动总体方案设计，还是开展各项具体工作中，都要将能否吸引广大员工积极参与，能否将活动内化为广大员工的自觉行动作为出发点和落脚点，真正将管理提升活动落到实处，确保取得实效。

（三）认真梳理企业管理中的短板和薄弱环节，深入开展自查自纠工作。

目前，绝大多数中央企业已经完成了管理提升活动的动员启动、学习提高环节的主要工作，即将进入自我诊断、找准问题的环节。企业要敢于碰硬，要勇于出实招。要发动群众查找问题，让广大群众提出建议，把管理提升工作落实在坚实的群众基础上。

（四）虚心学习先进典型，推动企业管理水平不断提高。

通过对标寻找差距是提高管理水平的有效途径。我们在本次现场会上推出的四个典型经验，为大家开展开源节流、降本增效、强化基础管理工作提供了非常好的借鉴和参考。前一段时间，国资委按照王勇主任的要求，围绕中央企业管理提升活动的十三项重点领域，由改革局牵头，会同委内十一个厅局组织编写了一套辅导手册，全部由中央企业的经验总结、实践案例和有关规章制度组成。与当年总结邯钢经验一样，我们希望能将企业的经验总结实、总结细、总结透，便于大家对标学习。这些经验来自于中央企业，来自于成功的实践，因而对其他中央企业来说，更具有学习参考价值，希望大家能够用好这套辅导手册。第一本《企业采购管理辅导手册》刚刚出版，其他手册近期也会陆续推出，我们还将陆续开始专项经验的推介工作。

通过这次会议，我想大家都会有一个感觉：所有这些典型经验都是很相似的，一些具体做法也都是大家早已知道的，并没有点石成金的绝招。关键是想不想做？敢不敢做？能不能做到位？这个问题就需要在座的各位企业负责同志来回答了。可以说，基础管理问题，不是方法问题，而是决心问题，尤其是主要负责同志的决心问题。

同志们，中铝公司为这次现场会作了精心的准备，除了提供宝贵的经验介绍之外，还提供了优质的会务服务。在此，我代表国资委和全体参会人员向中铝公司表示衷心感谢。同时，也向重庆市委、市政府及有关部门对本次会议提供的大力支持与帮助表示衷心感谢。

中央企业强化基础管理工作现场会到此结束，谢谢大家！

第五篇：在央企合作发展投资推介会上的致辞

在滁州市与央企合作发展投资推介会上的致辞

滁州市人民政府市长 江 山

(2010年7月19日)

尊敬的各位嘉宾,女士们、先生们、朋友们:

为进一步深化我市与央企合作发展工作,推动已签约项目加快开工与建设步伐,谋求我市与央企更广泛、更深入的合作,促进共同发展,在这火热的季节,我们带着一颗火热的心在这里隆重举行滁州市与央企合作发展投资推介会。在此,我谨代表中共滁州市委、滁州市人民政府,对各位领导、各位嘉宾在政务、商务繁忙之际,出席本次活动表示热烈欢迎!向长期以来关心、支持和参与滁州经济建设的中央企业、各界人士和新闻媒体的朋友们表示诚挚的感谢!

滁州市位于安徽省东部,地处江淮之间,下辖天长、明光2个县级市,来安、全椒、定远、凤阳4县和琅琊、南谯2区,土地面积1.35万平方公里,人口450万。

滁州历史悠久,人文荟萃。滁州已有1400多年历史,是三国名将鲁肃、明朝开国皇帝朱元璋、明代抗倭英雄戚继光、清代著名文学家吴敬梓的故乡。宋代著名文学家欧阳修在滁主政期间,写下千古名篇《醉翁亭记》。1978年,滁州凤阳县小岗村农民以石破天惊的大包干创举,拉开了中国农村改革的序幕。优秀共产党员,模范基层干部 凤阳小岗村党委第一书记、村委会主任沈浩同志被评为2009感动中国十大人物之一。

滁州山水秀美,资源丰富。拥有琅琊山国家级风景名胜区、皇甫山国家森林公园、醉翁亭、明皇陵和中都城等重要自然与人文景观。韭山洞、狼巷迷谷、神山寺、碧云湖等景点也都各具特色。境内石英岩、岩盐、石膏、凹凸棒粘土矿等非金属矿产资源丰富,品质优良。滁州是国家大型商品粮生产基地,2009年粮食总产84.5亿斤,粮食商品量占安徽省四分之

一。全市拥有5万多名各类专业技术人才和80多万名较高素质的技术工人,每年劳务输出100万人,劳动力资源充足且用工成本较低。

滁州地理区位优越,交通便捷。滁州位于泛长三角东部最前沿,距上海市300公里,距南京市59公里,是南京都市圈的核心成员,市场腹地非常广阔。境内拥有京沪、京沪高速(在建)、宁西、淮南4条铁路和合宁、南洛、宁淮、合徐等高速公路,在建的京沪高速铁路通车后,滁州到上海不到1个小时,到北京仅需3个小时。