强化公司治理CEO五条建议

第一篇：强化公司治理CEO五条建议

强化公司治理 CEO五条建议

过去几年间，公司决策失误频出。这给股东和利益相关方带来了重大损失。在此背景下，人们纷纷谈论董事会应如何更负责任地治理公司。各方人士对此提出了一些新的原则和办法，包括公司监管部门、投资者、分析师、媒体、主管机关以及行业专家等。但有一个重要的声音从未现身其中，那就是最了解董事会管理失误的CEO。

CEO的集体沉默事出有因。鲜有CEO主动将其观点公之于众，因为这样可能会使他们显得太过专断，并遭受非议。他们深知：让外界关注到公司治理的失灵，或者让外界感觉像是泄露高层机密，都是无谓的冒险。同时，那些将公司治理视为己任的人，并没有征询CEO们的意见，也是问题所在。另一些人则因接触不到这些CEO，或者很难获得他们足够的信任，因而难以展开坦诚对话。无论原因是什么，这部分声音的缺失绝非幸事，这不仅是因为CEO有大量值得借鉴的经验，且因为董事会也最期待听到他们的建议。最近，我们访问了数十位口碑良好的资深CEO，由于希望听到客观的看法而非诉苦或自我辩解，我们重点采纳了那些和董事会没有嫌隙的CEO的观点。我们想了解董事会未能有效运行的真正原因。董事会究竟是CEO头上的紧箍咒，还是企业前进的助推器？它如何能成为名副其实的战略资产？

尽管我们和这些CEO本就关系良好，加之我们保证非本人同意不会引用其观点，他们回应的坦率程度还是超出预期。很明显，CEO们确信，他们所处的位置特殊，使他们能够同时看到公司的问题和机遇。不良治理可能会抹杀他们的战略远见和个人遗产，这让他们对此不吐不快。我们将这些意见提炼为给董事会的五条总结性建议。

建议1：不能有私心杂念

按照一位受访者的说法，理论上，董事会应该是制衡“牛仔式CEO”的机制，但现实中，它却经常出现牵制过度的情况。CEO们抱怨，一定程度的冒险本是公司健康成长所必需的，但董事会往往缺乏魄力。如一位CEO所说，“董事会应该给公司带来一种长期性的审慎态度”，可这往往蜕变为维持现状，排斥战略环境变化时企业需要的大胆变革。

保守主义会随着公司规模发展而增长，而我们采访的所有CEO都在大公司工作。其中一位描述了他所在软件公司的董事会近年来思路的变化：“在公司初创时，我们做了很多尝试，如果这些事稍有差池，公司就早倒闭了。那时董事会全盘接受冒险计划。但最近我们却决定不去开发一些高风险的东西，因为随着我们的成长，风险回报比发生了变化，我们要赌上的东西更多了。”

当董事会的避险倾向是由媒体造成时，CEO会尤其郁闷。他们指出，来自利益相关方和代理分析师的压力在上升，如果某些决策可能引起媒体、代理咨询机构、机构分析师或激进投资者的负面反应，董事们将对这些决策更为敏感。一位CEO回忆道，一次，在关于一宗并购的讨论中，一位董事说：“公司以前就因为种种原因上过头版，这次并购更会引起媒体关注。”另一位CEO说得更直白：“我们现在不敢冒一点风险，把探讨业务的时间都用来维护公司形象了。”

让我们意外的更严厉的批评是：董事们时常优先考虑个人好处及自我保全，而非股东利益。一位CEO告诉我们：“他们更看重自己的董事席位，因为这给他们带来了某种特权。他们抵触资本结构调整、私有化甚至是并购。他们会说，‘你不知道我们可能会失去董事会席位？’‘这件事情很有意思，可我们怎么办？’董事们这么说让我很震惊。”另一位CEO则回忆道：“有一桩并购就因为董事会席位问题没谈成。”他摇摇头，“那仍然是我这辈子经历的最匪夷所思的对话。”

用时代华纳总裁兼CEO杰夫·比克斯（Jeff Bewkes）的话说，“如果董事是为地位名誉加入董事会，或者不愿承担法律责任而规避风险，他们对赚钱就没那么热心，也就不能代表股东利益。”他强调说，要让公司越来越好，就“必须使管理层和董事会方都专注于股东的长期利益”。

美国证券交易所前主席、安泰保险（Aetna）CEO威廉·唐纳森（William Donaldson）则进一步指出，董事会最重要的功能之一是“把CEO从短期考量中解放出来”。尽管他也承认，“在《华尔街日报》上公然宣称‘董事会不仅仅要维护眼下股东的利益’并不现实”，但董事们仍然有责任为志在长远的决策提供有力支持，即便那些决策并不能直接有利于下一季度，或者下一年的利润提升。

建议2：做足功课，不断充电

如果有人不愿为董事会讨论做足准备，那他或她就不能担任董事职务，这是基本原则。阅读会议前一周或更早之前发出的报告文件还远远不够；董事必须熟知公司运营情况，并能跟上行业的最新动态；如一位CEO所说，“你不下功夫了解业务，我就跟你无话可说。”

CEO意识到他们有让董事会知情的责任。董事会会议纪要屈指可数，且内容程式化，无法让人轻松回忆起此前会议讨论的内容和决议，各会议之间的连续性也容易被打断。DirecTV的董事告诉新任CEO麦克·怀特（Mike White），他们希望在常规会议之外有更多沟通，于是怀特开始在每季度中期发送最新情况报告，该电话沟通时就电话沟通。他说：“如果事情很紧要，我会给执行董事打电话。现在离职赔偿的问题越来越凸显，因此我会给董事会人力资源委员会打电话，以便达成一致意见。”他认为会议之外的交流也很有必要，因为“情况复杂多变”。另一位CEO则坚持每周日早上给董事们发邮件，他说：“这不是正式文件，有语法错误也无妨，我只是想让他们知道我在想什么。”

但如果董事会过于依赖管理层这个信息来源，也有可能出问题。如杰夫·比克斯所说，“在大部分事情上，管理层可以用各类事实、数据对董事会狂轰滥炸，但这不一定意味着他们正确。”他推崇董事会“本身就耳聪目明”，这样管理层就不必费力让他们跟上进度。“如果董事会能就某事形成集体意见，这将为讨论指明方向”。他解释道。雅诗兰黛董事会主席威廉·兰黛（William Lauder）提醒我们，当一家公司面临重大决策时，最好能给董事们更充裕的时间，让他们做好尽职调查并深思熟虑。“对于关键决策，我们不打算在一轮会议里刚提出方案就要求决断，”他说，“我们会和董事会沟通我们的思路，安排更多对话和讨论。”可能要等到下次董事会再做决定，“或者暂时搁置此事，以后重新讨论。”

建议3：要人才不要明星

公司治理的消极派常认为，如任由CEO自行其是，他们只会把那些和他们气味相投的人安排进董事会。但我们采访的公司领导者并不希望董事会里坐满自己的高尔夫球友。他们意识到，当面临重大事项时，他们需要多样化的视角和专业知识。如麦当劳前任CEO吉姆·斯金纳（Jim Skinner）所说，“从公司外部引进各有所长的董事非常重要。”

实现理想的董事会成员组合绝非易事。很多CEO都希望其他公司的CEO能成为自己的董事。“CEO可能不像以前那么受欢迎。”其中一位说道，他承认公众对公司一把手的信任度有所下滑。“但他们会是很好的董事。他们熟知各种短期困难、证交所的调查、媒体玩的花招，以及CEO需要面对的其他状况。他们亲历过很多事情，观点也很有价值。”他描述了一个差劲的董事会的构成：“学院派、金主、万年老二，加上搞人力资源的”。根据他的经验，这些人不具备足够的“综合能力”。

但在任CEO日常工作繁忙，很难全身心地投入到其他公司的董事会中。卸任CEO成为必然的选择。他们通常对董事会有很大的帮助，但他们的做法也可能对企业造成损害。我们听说有些退休CEO对公司管理介入过多，看上去像是要找回失去的权力和荣耀感。难怪有采访对象说，如果哪个董事憧憬着自己被推选为CEO，他或她就应该离开董事会。

CEO对“名人董事”也颇有微词。那些人对公司事务不够投入，最多只能贡献明星效应。他们认为，明星董事对整个公司形象的影响微乎其微。一位CEO评论道：“董事身份反而给他们带来了更高的声誉和社会地位。”

名人董事已不多见，但让CEO提防的另一类董事却越来越多：刚刚退休的“职业董事”。有人统计，三分之一新任董事都属于这一类。他们的问题在于，这些人考虑最多的是如何保住自己的位置。“你希望董事会是个为了公司利益而努力的小团体。”一位CEO说。

我们还听到了其他对于董事会人员构成的期望。“我希望董事们更年轻，对数字技术更在行。”一位公司领导说出了许多人的心声。但CEO们也指出，他们改善董事会结构的能力有限，因为想让董事们让位实在难如登天，绝对是得罪人的苦差事。据说有些董事会勃然大怒，还会采取报复行动，包括散布谣言中伤公司、CEO或其他董事。一位CEO所在公司的董事会不断寻求公司放宽董事任期15年的限制，他对此感到惊异，不得不常常敦促董事们，“要么改变规则，要么服从规则。”一位一直为任期问题游说的董事跟他说：“我的任期已满，可他们一定要通过修改规则，让我继续留任。”这位CEO完全震惊了。

建议4：建设性质疑

股东权益活动家和部分公众抱有一种偏见，即CEO希望董事会扮演橡皮图章的角色，并且憎恶任何阻力。但实际情况恰恰相反，CEO对董事会上缺少热烈辩论感到失望。

缺乏辩论的原因部分在于董事避免冲突的心态。这有些出乎意料，因为董事会里充斥着强势、强权人物；但这其实符合团队心理学的理论。会议室里团结至上的气氛很容易压制对问题的探讨和不同意见的提出。如一位CEO描述的那样，“在会上，大家普遍的想法是，一定要保持平衡，不要咄咄逼人或独断专行，不能伤害别人感情，也不能越俎代庖。重点是搞好关系。”杰夫·比克斯认为，对董事会最大的挑战是“在必要的团结和董事会团队效能之间取得平衡。你必须能应对不同观点，同时让大家知无不言，但也要避免为维持表面的和平而对想掌控局面的人听之任之。”

CEO不喜欢董事在公开讨论之外表达观点，因为这样一来，这些观点就无法和不同意见交锋并与之融合。一位CEO描述了一位董事（前CEO）如何经常在会后找他，试图推翻已做出的决定，或者改变董事会定好的大方向。

当然，另一种极端也不可取，即董事会上过分具有攻击性的论战。这种情况发生得比你想象的频繁。我们听说有一位董事曾多次“因为原则问题”而气愤地冲出会议室。他“经常发难，自以为了不起，却完全拒绝讨论”。

威廉·唐纳森认真地思考了一个问题——“董事们在会议室里究竟干了什么？”。他认为围绕公司治理出现的“专业观点”，思考往往流于肤浅：“对于最重要的事情，我们思考得反而最少。董事会是一个社会实体，其中人们的行为方式，与其他任何群体中人们的行为方式并无二致。人们在一起时间越长，他们就越易结盟或树敌，在发生个人冲突时也越不理性。”让他感到不可思议的是，目前还没有太多关于“董事会内部社会契约”的研究。

最糟糕的莫过于那些完全没有建设性的意见，比如翻旧账，或者离题万里的发言。一位CEO说得很生动：“我们不需要说风凉话的董事，说什么‘勒布朗你总在关键时刻失手，你不该背叛克利夫兰’这样的话。”难怪另一位CEO认为，“董事们应该互相监督。CEO真的没有义务处理搅局行为。”

CEO们认为，较之过于强势地提出观点，董事应该提出引人深思的话题。一位CEO回忆说，当公司正审议一项进入相邻市场的方案时，一位董事就公司是否具备在这个市场立足的技术条件，提出了合理质疑。“他的问题促成了更正确的决定。”这位CEO说。另一个例子是，一位CEO计划合并两个独立的业务单元。在董事会开始时他还很坚定，但当一位董事问道：“如果你这么做了，还有办法再把他们拆分开吗？”他重新考虑了这个方案。讨论结束时，CEO意识到，他不愿意卷进一场可能的“离婚大战”。那位董事问：“主张这个方案的不是你吗？”但CEO认为没必要坚持原先的观点，他回答道：“我们开会就是为了回顾和检讨，所以我不再主张这个动议了。”

通常，CEO都有备而来，准备在董事会上提出自己深思熟虑的主张。但他们真心希望，重大决定能从头脑风暴的压力测试中浮现出来，因为这有助于形成共识。在短期内，CEO或许有必要手握全权，但董事会一句漫不经心的“这主意听上去很棒”，并不能帮助公司走得更远。一位CEO指出，建设性冲突带来的好处是，“这也是他们的决定，所以当困难来袭，他们会成为你可靠的后援。”

建议5：让人事交接更平稳

少了人事任免的话题，任何关于CEO和董事会之间关系的探讨都不完整。这件事本身就很复杂，而且常常因为程序不规范和沟通不畅变得更复杂。CEO们在这方面能左右的非常有限，因此如果董事会无法履行这个最重大、最显著的职责，CEO会有强烈的挫败感。

对于董事会在冲动之下把CEO赶下台的行为，CEO们自然尤为憎恶。近年来，几位远见卓识的成功商业领袖接连被董事会解雇，包括时尚品牌Gap的米奇·德莱克斯勒（Mickey Drexler）、捷蓝航空（JetBlue）的戴维·尼勒曼（David Neeleman）、摩托罗拉的克里斯·加尔文（Chris Galvin）等。他们无一例外地在董事会内腹背受敌，丝毫没有为自己辩护的机会。对他们的不信任案甚至无需经过讨论。这样的董事会将给公司带来重大损失，甚于最残酷的竞争和最严厉的监管。

不过，我们采访的那些CEO大多没有经历过这样的董事会阴谋，他们更多地着眼于如何更规范地执行任免程序。为能培养出合格的继任者，这些CEO们致力于构建公司内部的领导力培养机制。其中一位说：“作为CEO，你有机会了解内部人员的工作成绩，清楚他们应如何丰富自己的履历。”公司领袖很注意向董事会介绍公司内部涌现出的人才。一位CEO在公司年会上告诉我们，“分别负责我们12个市场的总监每人要做20分钟的个人展示。这些人都是35到40岁，是我们重点培养的对象。这样，讨论继任人选时董事会才能知道他们是谁。”

正因为CEO们对内部晋升通道非常重视，他们对董事会沉迷于外聘CEO继承人的做法很是不以为然。董事会的做法很容易理解：他们有足够的时间看到自己人的种种“不尽人意之处”，而在面试这样的特定情境中，外部竞聘者可能看起来完美无缺。CEO们对于董事会竟无法从这个显而易见的误区中走出来感到诧异，他们希望人事变动理性和审慎地进行，而且他们的专业知识和技能可以在其中有所助益。

没有完全相同的两个董事会。对于你所在的董事会，或许这些评论中有一些说到了点上，另一些则没有。通过回顾CEO们的谈话，我们总结出三条要点。

首先，与一些批评者的观点相反，CEO无意蒙蔽董事会，也无意削弱董事们的权力。他们深知，如果高层之间保持良好的伙伴关系，他们和股东都将获得更大的收益。优秀的CEO知道，如果公司治理出了问题，每个人都有义务找出问题并解决问题。

其次，大部分董事会运作得不够好。我们也不清楚，目前提出的董事会系统性改革方案中，有哪个能奏效。尽管CEO和董事会都受制于公司内部规章和法律义务，双方之间的互动仍属私人性质。与一般人际交往中为缓和紧张关系需要做的一样，改善双方的沟通需要坦诚、直接、有时是令人尴尬的对话。如果双方的关系足够稳固，CEO更易坦率地指出问题，例如董事会无法为公司决策提供帮助，或者个别董事可能缺少建设性或多疑。董事们也应该清楚自己想要什么，无论是减少僵化的规矩、砍掉忽悠人的把戏，还是提高透明度、增进沟通，以及对他们建设性意见的接纳。

第三，理想的高层伙伴关系的形成需要相互尊重、对企业未来成功的执着投入，以及牢固的信任纽带。好的董事会不应敌视管理层及其计划，也不应认为它的权力主要在于对CEO的行动计划实施制衡；理想状态是，董事会应以审慎的全局观、明智的建议以及鼓励的态度，为公司必要的冒险提供支援。

我们的访问表明，关于公司治理的一般性讨论无法全部展现CEO和董事会之间关系的复杂微妙。这些讨论无疑会进行下去。因此，我们最后为致力于提升董事会表现的专家顾问们提出建议：将重点转向人性层面。借用威廉·唐纳森的表述，关注“董事们的会议室里究竟发生了什么？”。我们要聆听每一个有见地的观点，包括CEO的观点。

杰弗里·索南菲尔德是耶鲁大学管理学院负责实践项目的高级副院长，莱斯特·克朗考文席教授（Lester Crown Professor）他同时还是耶鲁的首席执行官领导力研究所（Chief Executive Leadership Institute）创始人和首任CEO。梅兰妮·库辛是光辉国际（Korn/Ferry International）首席执行官业务部副主席。爱丽丝·沃尔顿曾是耶鲁-光辉高级研究员，现从事公司治理和执行领导力方面的咨询。发自我的 iPad 过去几年间，公司决策失误频出。这给股东和利益相关方带来了重大损失。在此背景下，人们纷纷谈论董事会应如何更负责任地治理公司。各方人士对此提出了一些新的原则和办法，包括公司监管部门、投资者、分析师、媒体、主管机关以及行业专家等。但有一个重要的声音从未现身其中，那就是最了解董事会管理失误的CEO。

CEO的集体沉默事出有因。鲜有CEO主动将其观点公之于众，因为这样可能会使他们显得太过专断，并遭受非议。他们深知：让外界关注到公司治理的失灵，或者让外界感觉像是泄露高层机密，都是无谓的冒险。同时，那些将公司治理视为己任的人，并没有征询CEO们的意见，也是问题所在。另一些人则因接触不到这些CEO，或者很难获得他们足够的信任，因而难以展开坦诚对话。无论原因是什么，这部分声音的缺失绝非幸事，这不仅是因为CEO有大量值得借鉴的经验，且因为董事会也最期待听到他们的建议。最近，我们访问了数十位口碑良好的资深CEO，由于希望听到客观的看法而非诉苦或自我辩解，我们重点采纳了那些和董事会没有嫌隙的CEO的观点。我们想了解董事会未能有效运行的真正原因。董事会究竟是CEO头上的紧箍咒，还是企业前进的助推器？它如何能成为名副其实的战略资产？

尽管我们和这些CEO本就关系良好，加之我们保证非本人同意不会引用其观点，他们回应的坦率程度还是超出预期。很明显，CEO们确信，他们所处的位置特殊，使他们能够同时看到公司的问题和机遇。不良治理可能会抹杀他们的战略远见和个人遗产，这让他们对此不吐不快。我们将这些意见提炼为给董事会的五条总结性建议。

建议1：不能有私心杂念

按照一位受访者的说法，理论上，董事会应该是制衡“牛仔式CEO”的机制，但现实中，它却经常出现牵制过度的情况。CEO们抱怨，一定程度的冒险本是公司健康成长所必需的，但董事会往往缺乏魄力。如一位CEO所说，“董事会应该给公司带来一种长期性的审慎态度”，可这往往蜕变为维持现状，排斥战略环境变化时企业需要的大胆变革。

保守主义会随着公司规模发展而增长，而我们采访的所有CEO都在大公司工作。其中一位描述了他所在软件公司的董事会近年来思路的变化：“在公司初创时，我们做了很多尝试，如果这些事稍有差池，公司就早倒闭了。那时董事会全盘接受冒险计划。但最近我们却决定不去开发一些高风险的东西，因为随着我们的成长，风险回报比发生了变化，我们要赌上的东西更多了。”

当董事会的避险倾向是由媒体造成时，CEO会尤其郁闷。他们指出，来自利益相关方和代理分析师的压力在上升，如果某些决策可能引起媒体、代理咨询机构、机构分析师或激进投资者的负面反应，董事们将对这些决策更为敏感。一位CEO回忆道，一次，在关于一宗并购的讨论中，一位董事说：“公司以前就因为种种原因上过头版，这次并购更会引起媒体关注。”另一位CEO说得更直白：“我们现在不敢冒一点风险，把探讨业务的时间都用来维护公司形象了。”

让我们意外的更严厉的批评是：董事们时常优先考虑个人好处及自我保全，而非股东利益。一位CEO告诉我们：“他们更看重自己的董事席位，因为这给他们带来了某种特权。他们抵触资本结构调整、私有化甚至是并购。他们会说，‘你不知道我们可能会失去董事会席位？’‘这件事情很有意思，可我们怎么办？’董事们这么说让我很震惊。”另一位CEO则回忆道：“有一桩并购就因为董事会席位问题没谈成。”他摇摇头，“那仍然是我这辈子经历的最匪夷所思的对话。”

用时代华纳总裁兼CEO杰夫·比克斯（Jeff Bewkes）的话说，“如果董事是为地位名誉加入董事会，或者不愿承担法律责任而规避风险，他们对赚钱就没那么热心，也就不能代表股东利益。”他强调说，要让公司越来越好，就“必须使管理层和董事会方都专注于股东的长期利益”。

美国证券交易所前主席、安泰保险（Aetna）CEO威廉·唐纳森（William Donaldson）则进一步指出，董事会最重要的功能之一是“把CEO从短期考量中解放出来”。尽管他也承认，“在《华尔街日报》上公然宣称‘董事会不仅仅要维护眼下股东的利益’并不现实”，但董事们仍然有责任为志在长远的决策提供有力支持，即便那些决策并不能直接有利于下一季度，或者下一年的利润提升。

建议2：做足功课，不断充电

如果有人不愿为董事会讨论做足准备，那他或她就不能担任董事职务，这是基本原则。阅读会议前一周或更早之前发出的报告文件还远远不够；董事必须熟知公司运营情况，并能跟上行业的最新动态；如一位CEO所说，“你不下功夫了解业务，我就跟你无话可说。”

CEO意识到他们有让董事会知情的责任。董事会会议纪要屈指可数，且内容程式化，无法让人轻松回忆起此前会议讨论的内容和决议，各会议之间的连续性也容易被打断。DirecTV的董事告诉新任CEO麦克·怀特（Mike White），他们希望在常规会议之外有更多沟通，于是怀特开始在每季度中期发送最新情况报告，该电话沟通时就电话沟通。他说：“如果事情很紧要，我会给执行董事打电话。现在离职赔偿的问题越来越凸显，因此我会给董事会人力资源委员会打电话，以便达成一致意见。”他认为会议之外的交流也很有必要，因为“情况复杂多变”。另一位CEO则坚持每周日早上给董事们发邮件，他说：“这不是正式文件，有语法错误也无妨，我只是想让他们知道我在想什么。”

但如果董事会过于依赖管理层这个信息来源，也有可能出问题。如杰夫·比克斯所说，“在大部分事情上，管理层可以用各类事实、数据对董事会狂轰滥炸，但这不一定意味着他们正确。”他推崇董事会“本身就耳聪目明”，这样管理层就不必费力让他们跟上进度。“如果董事会能就某事形成集体意见，这将为讨论指明方向”。他解释道。

雅诗兰黛董事会主席威廉·兰黛（William Lauder）提醒我们，当一家公司面临重大决策时，最好能给董事们更充裕的时间，让他们做好尽职调查并深思熟虑。“对于关键决策，我们不打算在一轮会议里刚提出方案就要求决断，”他说，“我们会和董事会沟通我们的思路，安排更多对话和讨论。”可能要等到下次董事会再做决定，“或者暂时搁置此事，以后重新讨论。”

建议3：要人才不要明星

公司治理的消极派常认为，如任由CEO自行其是，他们只会把那些和他们气味相投的人安排进董事会。但我们采访的公司领导者并不希望董事会里坐满自己的高尔夫球友。他们意识到，当面临重大事项时，他们需要多样化的视角和专业知识。如麦当劳前任CEO吉姆·斯金纳（Jim Skinner）所说，“从公司外部引进各有所长的董事非常重要。”

实现理想的董事会成员组合绝非易事。很多CEO都希望其他公司的CEO能成为自己的董事。“CEO可能不像以前那么受欢迎。”其中一位说道，他承认公众对公司一把手的信任度有所下滑。“但他们会是很好的董事。他们熟知各种短期困难、证交所的调查、媒体玩的花招，以及CEO需要面对的其他状况。他们亲历过很多事情，观点也很有价值。”他描述了一个差劲的董事会的构成：“学院派、金主、万年老二，加上搞人力资源的”。根据他的经验，这些人不具备足够的“综合能力”。

但在任CEO日常工作繁忙，很难全身心地投入到其他公司的董事会中。卸任CEO成为必然的选择。他们通常对董事会有很大的帮助，但他们的做法也可能对企业造成损害。我们听说有些退休CEO对公司管理介入过多，看上去像是要找回失去的权力和荣耀感。难怪有采访对象说，如果哪个董事憧憬着自己被推选为CEO，他或她就应该离开董事会。

CEO对“名人董事”也颇有微词。那些人对公司事务不够投入，最多只能贡献明星效应。他们认为，明星董事对整个公司形象的影响微乎其微。一位CEO评论道：“董事身份反而给他们带来了更高的声誉和社会地位。”

名人董事已不多见，但让CEO提防的另一类董事却越来越多：刚刚退休的“职业董事”。有人统计，三分之一新任董事都属于这一类。他们的问题在于，这些人考虑最多的是如何保住自己的位置。“你希望董事会是个为了公司利益而努力的小团体。”一位CEO说。

我们还听到了其他对于董事会人员构成的期望。“我希望董事们更年轻，对数字技术更在行。”一位公司领导说出了许多人的心声。但CEO们也指出，他们改善董事会结构的能力有限，因为想让董事们让位实在难如登天，绝对是得罪人的苦差事。据说有些董事会勃然大怒，还会采取报复行动，包括散布谣言中伤公司、CEO或其他董事。一位CEO所在公司的董事会不断寻求公司放宽董事任期15年的限制，他对此感到惊异，不得不常常敦促董事们，“要么改变规则，要么服从规则。”一位一直为任期问题游说的董事跟他说：“我的任期已满，可他们一定要通过修改规则，让我继续留任。”这位CEO完全震惊了。

建议4：建设性质疑

股东权益活动家和部分公众抱有一种偏见，即CEO希望董事会扮演橡皮图章的角色，并且憎恶任何阻力。但实际情况恰恰相反，CEO对董事会上缺少热烈辩论感到失望。

缺乏辩论的原因部分在于董事避免冲突的心态。这有些出乎意料，因为董事会里充斥着强势、强权人物；但这其实符合团队心理学的理论。会议室里团结至上的气氛很容易压制对问题的探讨和不同意见的提出。如一位CEO描述的那样，“在会上，大家普遍的想法是，一定要保持平衡，不要咄咄逼人或独断专行，不能伤害别人感情，也不能越俎代庖。重点是搞好关系。”杰夫·比克斯认为，对董事会最大的挑战是“在必要的团结和董事会团队效能之间取得平衡。你必须能应对不同观点，同时让大家知无不言，但也要避免为维持表面的和平而对想掌控局面的人听之任之。”

CEO不喜欢董事在公开讨论之外表达观点，因为这样一来，这些观点就无法和不同意见交锋并与之融合。一位CEO描述了一位董事（前CEO）如何经常在会后找他，试图推翻已做出的决定，或者改变董事会定好的大方向。

当然，另一种极端也不可取，即董事会上过分具有攻击性的论战。这种情况发生得比你想象的频繁。我们听说有一位董事曾多次“因为原则问题”而气愤地冲出会议室。他“经常发难，自以为了不起，却完全拒绝讨论”。

威廉·唐纳森认真地思考了一个问题——“董事们在会议室里究竟干了什么？”。他认为围绕公司治理出现的“专业观点”，思考往往流于肤浅：“对于最重要的事情，我们思考得反而最少。董事会是一个社会实体，其中人们的行为方式，与其他任何群体中人们的行为方式并无二致。人们在一起时间越长，他们就越易结盟或树敌，在发生个人冲突时也越不理性。”让他感到不可思议的是，目前还没有太多关于“董事会内部社会契约”的研究。

最糟糕的莫过于那些完全没有建设性的意见，比如翻旧账，或者离题万里的发言。一位CEO说得很生动：“我们不需要说风凉话的董事，说什么‘勒布朗你总在关键时刻失手，你不该背叛克利夫兰’这样的话。”难怪另一位CEO认为，“董事们应该互相监督。CEO真的没有义务处理搅局行为。”

CEO们认为，较之过于强势地提出观点，董事应该提出引人深思的话题。一位CEO回忆说，当公司正审议一项进入相邻市场的方案时，一位董事就公司是否具备在这个市场立足的技术条件，提出了合理质疑。“他的问题促成了更正确的决定。”这位CEO说。另一个例子是，一位CEO计划合并两个独立的业务单元。在董事会开始时他还很坚定，但当一位董事问道：“如果你这么做了，还有办法再把他们拆分开吗？”他重新考虑了这个方案。讨论结束时，CEO意识到，他不愿意卷进一场可能的“离婚大战”。那位董事问：“主张这个方案的不是你吗？”但CEO认为没必要坚持原先的观点，他回答道：“我们开会就是为了回顾和检讨，所以我不再主张这个动议了。”

通常，CEO都有备而来，准备在董事会上提出自己深思熟虑的主张。但他们真心希望，重大决定能从头脑风暴的压力测试中浮现出来，因为这有助于形成共识。在短期内，CEO或许有必要手握全权，但董事会一句漫不经心的“这主意听上去很棒”，并不能帮助公司走得更远。一位CEO指出，建设性冲突带来的好处是，“这也是他们的决定，所以当困难来袭，他们会成为你可靠的后援。”

建议5：让人事交接更平稳

少了人事任免的话题，任何关于CEO和董事会之间关系的探讨都不完整。这件事本身就很复杂，而且常常因为程序不规范和沟通不畅变得更复杂。CEO们在这方面能左右的非常有限，因此如果董事会无法履行这个最重大、最显著的职责，CEO会有强烈的挫败感。

对于董事会在冲动之下把CEO赶下台的行为，CEO们自然尤为憎恶。近年来，几位远见卓识的成功商业领袖接连被董事会解雇，包括时尚品牌Gap的米奇·德莱克斯勒（Mickey Drexler）、捷蓝航空（JetBlue）的戴维·尼勒曼（David Neeleman）、摩托罗拉的克里斯·加尔文（Chris Galvin）等。他们无一例外地在董事会内腹背受敌，丝毫没有为自己辩护的机会。对他们的不信任案甚至无需经过讨论。这样的董事会将给公司带来重大损失，甚于最残酷的竞争和最严厉的监管。

不过，我们采访的那些CEO大多没有经历过这样的董事会阴谋，他们更多地着眼于如何更规范地执行任免程序。为能培养出合格的继任者，这些CEO们致力于构建公司内部的领导力培养机制。其中一位说：“作为CEO，你有机会了解内部人员的工作成绩，清楚他们应如何丰富自己的履历。”公司领袖很注意向董事会介绍公司内部涌现出的人才。一位CEO在公司年会上告诉我们，“分别负责我们12个市场的总监每人要做20分钟的个人展示。这些人都是35到40岁，是我们重点培养的对象。这样，讨论继任人选时董事会才能知道他们是谁。”

正因为CEO们对内部晋升通道非常重视，他们对董事会沉迷于外聘CEO继承人的做法很是不以为然。董事会的做法很容易理解：他们有足够的时间看到自己人的种种“不尽人意之处”，而在面试这样的特定情境中，外部竞聘者可能看起来完美无缺。CEO们对于董事会竟无法从这个显而易见的误区中走出来感到诧异，他们希望人事变动理性和审慎地进行，而且他们的专业知识和技能可以在其中有所助益。

没有完全相同的两个董事会。对于你所在的董事会，或许这些评论中有一些说到了点上，另一些则没有。通过回顾CEO们的谈话，我们总结出三条要点。

首先，与一些批评者的观点相反，CEO无意蒙蔽董事会，也无意削弱董事们的权力。他们深知，如果高层之间保持良好的伙伴关系，他们和股东都将获得更大的收益。优秀的CEO知道，如果公司治理出了问题，每个人都有义务找出问题并解决问题。

其次，大部分董事会运作得不够好。我们也不清楚，目前提出的董事会系统性改革方案中，有哪个能奏效。尽管CEO和董事会都受制于公司内部规章和法律义务，双方之间的互动仍属私人性质。与一般人际交往中为缓和紧张关系需要做的一样，改善双方的沟通需要坦诚、直接、有时是令人尴尬的对话。如果双方的关系足够稳固，CEO更易坦率地指出问题，例如董事会无法为公司决策提供帮助，或者个别董事可能缺少建设性或多疑。董事们也应该清楚自己想要什么，无论是减少僵化的规矩、砍掉忽悠人的把戏，还是提高透明度、增进沟通，以及对他们建设性意见的接纳。

第三，理想的高层伙伴关系的形成需要相互尊重、对企业未来成功的执着投入，以及牢固的信任纽带。好的董事会不应敌视管理层及其计划，也不应认为它的权力主要在于对CEO的行动计划实施制衡；理想状态是，董事会应以审慎的全局观、明智的建议以及鼓励的态度，为公司必要的冒险提供支援。

我们的访问表明，关于公司治理的一般性讨论无法全部展现CEO和董事会之间关系的复杂微妙。这些讨论无疑会进行下去。因此，我们最后为致力于提升董事会表现的专家顾问们提出建议：将重点转向人性层面。借用威廉·唐纳森的表述，关注“董事们的会议室里究竟发生了什么？”。我们要聆听每一个有见地的观点，包括CEO的观点。

杰弗里·索南菲尔德是耶鲁大学管理学院负责实践项目的高级副院长，莱斯特·克朗考文席教授（Lester Crown Professor）他同时还是耶鲁的首席执行官领导力研究所（Chief Executive Leadership Institute）创始人和首任CEO。梅兰妮·库辛是光辉国际（Korn/Ferry International）首席执行官业务部副主席。爱丽丝·沃尔顿曾是耶鲁-光辉高级研究员，现从事公司治理和执行领导力方面的咨询。

第二篇：竞选公司CEO演讲稿

竞选公司ceo演讲稿范文

尊敬的各位评委：

大家好!我是四号徐正华，我竞选的职位是ceo.其实，做一名ceo一直是我的梦想，我也认为我各方面的素质很适合做一名ceo。

我是一个自信、积极、勇敢、诚实、努力、有创造力、有亲和力的人。

我的决策理念是：站在消费者的角度去决策。我一直认为，一个企业做一个决策时不能只想着赚钱。当你的决策伤害了消费者的感情时，企业必将面临危机。三鹿就是这样，洛阳春都也是这样。

我的行政理念是：信任、分权、指点。它就是充分相信自己的部属，分给他们适当的权力，让他们放手去做他们该做的事，我绝不妄加评判，只会稍加指点。

我的管理理念是：统一思想、人尽其才、里而不管。统一思想之后，所有的员工都会劲往一处使，这样可以增强公司的凝聚力。人尽其才就是充分发挥每个员工的主观能动性，让员工为公司的发展献计献策。里而不管就是尊重每个员工，主动和员工做朋友，而不是以制度或权力压制他们。

最后，我希望今天统一能实现我的梦想，明天让我来实现统一的梦想。

谢谢!

第三篇：公司CEO述职报告

尊敬的吴董!各位董事!各位同仁大家好!首先非常感谢吴董感谢瑞晶.新三伍, 让我重回这个温暖的大家庭!谢谢大家!时间的变迁, 一切人与事都在更新改变, 我所看到的: 企业在进歩了!员工也进步了, 特别是我们公司的菜品和后厨人员的综合水平都有飞跃的进步, 这小不了吴董的英明领导和在座各位高管的辛勤付出.这两年来,我天天思考的都是“危机”和失败，大部分时间我对成功视而不见，就算做出一点成绩出来也没有什么荣誉感、自豪感，而是盘绕在我的脑海中的全都是危机感。也许是这样我才存活了两年, 同时也让我所效力的企业再度辉煌, 突破了瓶颈并重新注入了生命力, 企业活跃了, “危机”暂时远离了..这次回来, 我在桐乡25天,我回到桐乡第一天我就感觉到“危机感”很重, 富阳店和平湖店我没深入去了解过我暂不发表言论, 我们的桐乡店我们的小肥羊, 我感觉市场的硝烟已漫延到我们面前, 如果我们大家再不一起来想想，怎样才能活下去，怎么样才能让企业存活得久一些，那我们在不久的将来就会在不知不觉中被市场吃掉;我认为我们现在要广泛展开对危机的讨论，讨论你所管的店现在有什么危机，你的管理流程有什么危机。还能改进吗？如何改进？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不会存在危机了，就延续了我们企业的生命；我们怎样提高管理效率？我们每个月都要写了一些管理要点，这些要点能不能对我们的经营管理工作有所改进?如果改进了一点，那我们就前进了一步;这25天，我也深入了解了整个行业市场的发展动态，扬长避短，各有各的活法，市场是块大蛋糕，那一块是您能吃的，吃好了，那块你能努力才能吃得上的，那我们就去组织团队成员用心努力必须要吃上，那块你可能吃一囗的就吃一口算一囗。在管理改进中，我们一定要强调改进我们木板最短的那一块，我们各分店主要的领导都要找出自己的薄弱环节，找出自已的危机所在，要逐一解决，要坚持均衡发展，抓住短的一块木板，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。“亲身体验，努力实行” 是吴董在两年前组织大家在企业推广的一种管理文化, 简称为” 身体力行”,领导干部是企业员工的带头人，其作风如何，对企业的发展有着极为重要的影响，关系着一个企业的凝聚力和号召力，关系着企业的兴衰成败。因此，领导干部要把带头贯彻落实执行作为一种责任来履行，作为一种基本素质来提高，作为一种领导方法来坚持。“贵”与“重”要体现在领导带头上,俗话说，“火车跑得快、全靠车头带”，“工作好不好、关键在领导”,无论什么工作，只要领导干部带头扑下身子、躬身实践、真抓实干，基层员工就会心甘情愿、心悦诚服地跟着您好好的干, 这是一个领导者的灵魂, 我这二年一直在坚持, 坚持吴董的号召坚持” 身体力行”, 其实” 身体力行” 可以这样理解的，“亲身体验”是说一个管理者，无论他的职位高与低，首先自已要真正放低自我沉下基层，去了解去体验，发现问题立即组织解决，这叫“现场管理”，要求的精华所在是:坐在办公室喝咖啡看报纸的时代己结束了，我们作为高管的是要身兼士卒落到一线当中，现场指挥现场督导，树立标榜，这样的团队才有战斗力和凝聚力，您的团队才会有激情和拼劲，“努力实行”是一种管理精华那叫执行力，现在中国企业很多人都能说会道，但是执行是一遍空白的，你总以为你吩咐的事情下属总会办得很好！如你不身体力行，你就等于光说不练，光检查不整改，光布置不理结果，执行一片空白，这是我今天与大家谈的第二件事，我天天在提醒自已，那一天自已不身体力行，那就会有一种恐惧感，一个高管最害怕的是失控，因为你不参与其中深入体会，你就会一无所知，你就会失控，希望大家明白个中的道理。

我的网名叫盈利专家，我这两年一直在深入研究如何让企业在健康发展之余同时也产生丰厚利润这个问题，市场竞争激烈要高效盈利谈向容易啊？餐饮行业中，菜品质量、服务质量、营业环境质量是顾客满意度、忠诚度的保证。

第四篇：公司治理与技术创新的建议论文

摘要:本文在开始阶段对公司治理以及技术创新进行了相关概述，重点对技术创新方面的一些特点进行了分析和讨论。并对有关公司治理同技术创新联系内容进行了论述，并结合前人的研究，将公司治理作为研究视角，将公司所有权结构、人力资源以及筹资方式作为研究层面，分析了公司治理对企业技术创新的影响作用，并在最后针对我国企业在技术创新的道路上，应该如何完善公司治理提出了相应的建议。

关键词:技术创新;公司治理;所有权结构

一个企业要想维持长期稳定的竞争优势，就必须采取卓有成效的创新手段，确保企业能够不断的提高其市场竞争力的有力保障是企业保证处在持续的技术创新工作情况下。现阶段我国的一些出口商品，大部分还是处在低附加值的层次，并且不能充分的掌握商品的核心价值，由此可见，我国企业迫切需要发展技术创新这一技术手段。企业创新意识的发展迄今为止，依然紧密的依托于一定的企业制度框架的构建，然而公司治理机制作为企业内部的有力决定机制，才是能够保证企业有效运行的具有战略性意义的决策机制。由此可见，企业的技术创新必然会受公司的治理方式影响。因此，将公司的治理作为企业技术创新研究的视角，对于企业技术创新的发展，对于提升企业的竞争力来说，是具有非常重要的一项改革措施。

一、公司治理和技术创新内容概述

(一)公司治理的内容分析

公司治理的本质内容概括来说可以认为是企业将所有权和经营权进行分离的一种行为。而从狭义的角度出发，进行分析，我们可以认为公司的治理内容指的是企业所有者对企业经营者的监督和制衡的行为，并且能够解决存在于两者之间的一些代理问题。从广义的角度出发，我们可以认为公司治理指的是企业协调公司和其他利益者之间利益关系的一种行为制度。

(二)技术创新概念分析以及其发展的特点分析

技术创新可以归纳总结为通过集成和综合知识等手段针对新产品及新流程进行创新活动，由此可见，技术的创新一方面需要员工进行长时间的、集体性的学习，另一方面需要企业具备资源的长期投入能力。分析技术创新的概念，针对技术创新的发展，总结下来，一共需要考虑的因素有以下三个：

1、投资的专一性

投资的专一性指的是投资和技术创新过程的积累性和集体性有着非常紧密的联系，并且每项技术的发展都同参与者们的相互交流和学习的效果息息相关，要想产生创新性专业技能，必须重视投资的专一性。

2、技术创新结果的高度不确定性

创造任何一个创新产品，都必须经历一个积极探索的过程，并且这个过程需要耗费大量的物力、资金和人力，除此之外，还会同非常多的环节和因素有着密切的关系，但是不论怎样，最终是否能够产生新产品，并不能从一开始就有一个定论，因此说技术创新具有很大的不确定性。

3、技术创新成果的未来回报具有非常大的不可预见性

之所以说，技术创新的成果具有很大的不可预见性，是因为就算在创新的过程中，企业采取了最新的知识、最新的产品或者是最新的技术来进行技术创新的改革，最终也不一定能够取得预期的效果。

二、关于公司治理和技术创新之间关系的一些理论依据分析

一些传统的经济学观点认为，公司和公司相互之间是具有相似性的，而技术的创新不过就是一些利益追求者要求取得最大化利益而已。然而，现在看来，这一观点是有偏差的。实际上，公司的内部结构以及组织上不是完全相同的。

(一)委托代理理论和利益相关者理论的内容概述

“股东利益至上”的看法是建立在委托代理理论基础上产生的一种观点，具体指的是股东通过促使经理层工作，来确保以最大化股东财富的形式经营公司，关于这个理论，从广义的角度来说，那些能够提升公司绩效的行为都隶属于股东对经营的行为和决策的控制力范围，并且，股东作为唯一一个在无任何确定收益的情况下还对公司进行积极投资的群体，公司的其他成员则全都是受雇于股东名下的。由此可见，对于这个理论，总结下来，其认为只有股东才是一个企业收益权利的实际拥有者，而其他的赞助者都不是必要存在的。而理论相关者理论占据了完全相反的理论支持，该理论将公司看成是大量利益相关者的集合，这个理论总结下来，我们可以看出，其认为技术创新所需要的财产来源并不仅限于股东投入的资源。更重要的是，在技术创新方面，企业中的人力资源和股东投入的实物资源具有同等重要的地位。并且，不论股东还是其他员工，这些人都在企业上下了赌，因此，针对公司中的技术创新发展来说，我们必须考虑可能影响创新过程发展的所有因素。

(二)不完全契约框架

在合同不完善的情况下，面临创新产权分配问题时，消费者扮演的是创新成本承担者的角色，往往是消费者使得创新的产品商业化。在这样的经营模式的影响下，消费者和研究机构必须紧密结合在一起，才能大大减小套牢问题的出现，并且，只有当资本投入和人力投入相当的时候，才能维持创新技术的发展。与此同时，第三方拥有者必须是不对产品产生任何贡献的普通投资方。并且，对于技术创新的发展来说，一个公司的技术是在创新的过程中逐渐发展成熟的，因此，失败的创新过程是通过哪一个公司可能会变得不必要，基于这种理论，过去参与过投资的人可能会主张进行索取，但是他们所拥有的已经不是那么重要了，这种情况会对技术创新的发展进程有一定的阻碍作用。

(三)组织控制理论内容概述

“组织控制理论”是由那些关注创新过程中基础性组织条件的外国学者们提出的，这些人认为一个企业要想进行技术创新，必须拥有以下三个条件：(1)战略性控制，这一社会条件指的是，针对投资策略公司必须能够对物力和人力资源进行分配；(2)组织整合，这一社会条件指的是，公司必须能够在技术创新的过程中，充分调动起团队成员对技术创新的积极态度；(3)资金支持，这一社会条件指的是，公司在资金投入方面，必须能够持续的进行资金的投入，直到看到经济回报。

三、三大因素对公司治理过程中对技术创新的影响

公司治理过程中的三大要素指的是：第一要素指的是公司对所有权、剩余收益权以及经营权的分配权力。这个要素从本质上分析来说，指的是公司的所有权结构，一个公司的所有权结构决定着该公司的决策者对资源分配的控制能力以及该公司的决策者对投资的热情；第二个要素指的是筹资方式对于技术创新的影响，不同的筹资方式对应着不同的管理机制，而这些管理机制强烈的影响着公司的投资决策能力；第三种要素是关于人力资源的要素，出于传统原因，公司在治理的过程中，往往都忽视了这个要素，但实际上，人力资源这一要素是公司在治理过程中的一个核心要素。

(一)企业所有权结构分析

企业的资源配置结构是由公司的所有权结构来决定的，并且不可避免的对技术创新的发展产生着重大的影响。从传统层面来说，财产的所有权集中程度对公司的机构建设起着决定性的作用，目前针对如何处理所有权结构和技术创新之间的关系，有以下两种方式作为处理手段：(1)第一种手段是基于委托代理理论提出的一种方法，该种理论认为企业将所有权进行集中之后，可以加大对管理层的监督力度，进而有可能降低与技术创新产生的相关代理费用；(2)第二种手段是面对在不完全契约建设情况下，强调公司多元所有权结构和不同的执行方式之间的联系。

(二)筹资方式对于技术创新支出的影响作用分析

针对技术创新的发展，企业是否能够源源不断的获得资金支持是非常重要的一项决定因素。作为具有可选择的性金融工具，债务筹资和股权筹资还是一种有效的治理结构。从一方面来说，发行新股可能会导致股东监管力度的降低；但另一方面来说，发行债券又可能会导致股东承担过度的风险，分析造成这两种现象的原因，可能是因为股东面对着可能成功的项目，都是可以获得收益的，而债权人却独自承担着由于失败而可能出现的损失。

(三)人力资源

企业的特定技能可以归纳总结为创新产品的基本输入，但是不管是从公司治理理论还是从公司技术创新理论出发，我们发现，这些理论的内容都很少涉及到人力资源的投资问题。因此，按照目前的理论来说，一个员工在接受一个公司的技能培训后，很可能会跳槽去了其他公司，如果发生这种现象，那么该员工进行的技能培训对提高生产率不会产生任何的促进作用，同时，这种现象还会造成该员工在新公司不能得到与之前培训相匹配的薪水。因此，这种情况有机会造成雇主事后调低薪水。而如果员工在之前就预期到了这种行为，那么在其学习的过程中就有可能避免学习关于特地公司的技能，因为其在后期的回报是不可预知的。而在技术创新过程中，这种现象更容易造成恶性循环。

四、对于基本建议的分析

总结之前的论述和分析，我国企业在技术创新发展方面可以从以下几点对公司的治理结构进行完善：

(一)改善之前的所有权结构

不同的股东对待企业的技术创新投资都有着自己的看法，根据国内外的研究表明，适度的进行股权集中对于企业技术创新的发展来说，具备着一定的促进作用，造成这种现象的原因是因为会有一定数量的股东在获取企业长期利益发展的过程中，都会积极的对开发新技术、新产品进行投资。但是，如果股权过度集中，企业则会出现片面追求稳定的情况，就会阻碍创新的发展；而当股权又处于过度分散状态时，又会不可避免的出现企业决策效率低下的现象。就目前的情况来看，我国的很多上市公司还是国有股在绝对控股，这种局面，阻碍了机构投资者在公司治理中的作用，不利于公司开展技术创新。因此，我们需要改变股权结构，使得机构的投资者拥有一定的公司治理能力，并能够积极的参与公司管理的长期投资项目，促进企业的技术创新发展。

(二)提高员工的参与管理程度

分析一些企业在发展特定人力资源的时候，出现的各种协调失败的问题，我们发现可以通过改变公司内部的治理结构，达到提高员工在进行公司决策过程中的参与度的效果。具体措施可以通过组织员工参与管理，这种方法在一定程度上可以起到提升雇员和雇主之间的信任度的作用，并且可以使员工在管理的过程中积极的发表自己的看法。另一方面，企业必须重点开发人力资源，大力的鼓励员工进行再深造，并积极为员工提供培训机会，通过这种形式，为企业的技术创新发展提供更优秀的人力资源。并且切实的实行员工的持股计划，真正的使得员工利益同企业的利益紧密联系起来，促使员工投入更多的精力到技术创新中去。

(三)完善激励约束的机制

经营者对于技术创新的态度对于技术创新的发展有着至关重要的影响作用，企业在进行发展的过程中，对于经营者的工作能力和工作态度有着很高的要求，尤其是在面对技术创新的时候，有效的激励政策不仅可以提高企业经营者的积极性，还会对企业技术创新产生积极的促进作用。企业应该结合自身的具体情况，来采取有效的激励措施，将短期激励同长期激励相结合，采取多种激励手段搭配使用，达到对经营者的激励作用。

(四)改善外部环境

创新的环境对于企业的技术创新来说有着不能忽视的作用，在市场经济体制下，创造出一个适合企业发展、有利于企业技术创新的外部环境，是促进企业发展的一个重要方面。就目前来说，很多企业已经开始向技术创新进行转变，所以，政府更应该在政策上给予大力的支持，为企业的技术创新提供便利。与此同时，要进一步加强我国知识产权的保护力度，只有技术创新的成果受到合理的保护，才能促进企业进行技术创新的积极性。当前市场的情况瞬息万变，企业要想在严峻的市场竞争机制中维持不变的竞争力度，需要不断的进行技术上的创新，而技术创新同公司治理息息相关，本文详细的阐述了，目前企业技术创新在公司治理过程中存在的问题，并提出了具体的强化措施，能够有效的维持企业的技术创新发展力度，帮助企业通过技术创新不断的扩展新的经营领域，占领新的市场，获得更多的收益，同时促进社会经济的建设和发展，促进我国的市场经济建设。

参考文献：

[1]董红星.公司治理与技术创新:一个文献综述[J].科技进步与对策,2010年12期

[2]党印,鲁桐.公司治理与技术创新:两个基本模型[J].财经科学,2014年7期

[3]汤业国.中国中小上市公司治理与技术创新的关联性研究[J].企业管理,山东大学.2013（学位）

第五篇：五公司“强化项目治理年”活动“队伍建设”整改提高阶段工作分析20120627

五公司“强化项目治理年”活动

“队伍建设”整改提高阶段工作分析

2012-6-27

“强化项目治理年”活动自在五公司各项目开展以来，按照集团公司相关文件要求，以 “加强队伍建设、规范质量安全管理、提高项目效益、维护提升企业信誉”为主题，认真开展自查自纠、整改提高、严肃纪律创品牌队伍建设活动，积极科学地开展项目各项工作，基于各项目每半月评价分析制度，在自评基础上不断改进，全面查找问题，深刻分析原因，认真落实整改，使各项工作都取得了一定成效，现将“队伍建设”整改提高阶段的工作分析汇总如下：

一、南宁项目：已解决的问题及取得成效：

1、党建工作制度未得到真正落实；对此工程指挥部党工委进一步加强了对各架子队党建工作的指导，促使党建工作指导在架子队得到落实，服务架子队施工生产。

2、“三工”教育工作开展情况不理想；但是指挥部加大了“三工”教育宣贯力度，提高了各架子队切实开展“三工”制度重要性的认识，此项工作有较大改观。当前仍存在的问题及原因分析：

1、项目部人员配臵不完全符合编制定员要求，存在超编情况；主要是因为当前项目正处于赶工期、大干的非常时期，需要大量的人力和物力来完成工期目标。

2、未根据工程进度及产值完成情况建立项目部管服人员退场计划；关键控制性工程节点工期仍然滞后，施工受到主要影响的工点较多，大面积施工无法展开，当前情况无法确定退场时间而无法制定退场计划。

3、工程队组织机构、岗位设臵不完全符合相关规定；主要是由于项目所属的几个工程队是外包队，管理难度较大。

4、工程队班组长配臵不完全符合要求。困难及下一步打算：

1、南宁枢纽项目正处于攻坚大干决战阶段，工期形势十分严峻，全力突击施工生产是第一要务。客观形势要求队伍保持稳定。项目剩余施工任务艰巨，业主要求增加管理人员，导致项目部、工程队存在超编现象，人员撤场计划也暂未制-1-

定。工程指挥部将根据工程进展情况适时裁减超编人员和制定项目部官服人员退场计划；

2、目前，工程指挥部正在研究建立标准化工程队事宜，拟成立4到5个工程队；

3、加强宣贯教育，积极培养并鼓励内部年轻员工到一线担任班组长。主要是学习不系统，不深入，经常以工作忙，没有时间学习为由，或受只要把工作干好，学习是次要的思想影响，忽视了对理论知识的学习和研究。工作中满足于所用知识，学习不认真细致深入，有满足情绪，知足思想。集中学习较少，未能做到持之以恒、锲而不舍的学习，尤其是对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论学习，浅尝则止，用于指导工作就更少了。为此，项目将加强对青年职工的培训教育。

二、沪昆客专杭长项目：存在的主要问题

1、企务公开内容不够完善；

2、个别岗位人员配备不齐全；

3、班组长、主要技术作业岗位人员，不完全符合要求；

4、岗位人员配备不齐全；

5、关键岗位人员不符合规定要求；

6、人员配备不足。已解决的问题及取得的成效：1，路基组、管理二队企务公开内容已得到完善，在广大干部职工里产生了良好的反响；2，桐子岭隧道岗位人员配备齐全，为下一步的施工生产工作的顺利开展提供了人力资源保障。仍然存在的问题及困难：

1、路基组、管理二队因工程量较小应精简人员，解决个别岗位人员配备不齐全；

2、管理二队因劳务分包，内部职工较少，部分班组长由非内部职工担任，班组长，主要技术作业岗位人员，不完全符合要求，根据施工任务而定；

3、大林隧道因工程量较小，岗位人员无需配备；

4、茶坡里隧道、钟家屋隧道管理年轻化，关键岗位人员不符合规定要求，已经开展多次的培训和教育，现在部分问题已经解决，但仍然还有部分工作不够到位；

5、井坡隧道人员调离后，因工程量较小，建议不再增加人员。后一步打算：加强培训教育工作，要求各架子队队长、总工每10天至少对架子队所管全部人员（含作业工班）进行一次标准化施工通报工作，各工点人员每天对工地标准化不达标的地方要求进行整改，要求其严格按照相关制度要求进行施工生产；

三、云南大丽项目：已解决的问题及取得成效对队伍建设方面的档案资料进行了进一步完善并整理归档。通过此次全面梳理和排查整改，使得其工程队伍建设迈上了一个新台阶。仍存在的问题或困难：现工期紧张且目前正处大干时期，无法按照集团公司文件要求对职工进行分流退场。后一步打算：进一步加强队伍建设管理工作，做好影像资料等的搜集归档，尤其是要加强对外部劳务队伍的管理，认真执行集团公司及公司的相关管理规定，杜绝因管理不善而造成项目效益的流失。

四、新疆五大公路项目：已经解决的问题及取得的成效“三工”制度实施方案已下发并执行，能够很好地督促施工生产的安全质量管理工作开展的更加有序畅快，以保证安全生产的目标顺利实现。仍然存在的问题及原因分析：尚未建立项目管服人员退场计划，冬休刚毕，目前项目正处于大干施工的黄金季节，且此项目工期较长，就目前的施工进度来看，还不能确定具体退场时间和计划。后一步打算：对那些由于非人为因素而无法及时整改回复的内容，与监理、业主沟通协商，适当延期完成。

五、广东韶赣项目：该项目进入收尾阶段，已解决的问题及取得成效： 认真贯彻落实科学发展观，不断提高自己的理论素养和政策水平，坚持经常性的政治理论学习，不走过场，不做样子，真正做到精读、细读、钻深、钻透。要养成自觉学习的习惯，制定学习计划，合理安排学习时间及内容，学习时间要有保证，每周自学不少于3小时，学习要结合实际，不能只啃书本，要用眼、用心、用脑，真正学有所获，学有所得，指导实践，促进工作。仍然存在的问题：外部队伍进场未经严格筛选。后一步打算：加强对外部队伍评价，建立合格劳务分包商，花名册，严格筛选，使具有一定的信誉度，安全，质量，有诚信的队伍长期进行合作。

六、沪昆客专云南段：已解决的问题及取得的成效

1、将项目部本级外聘人员清除（除不可替代之外），并将项目部部分管理人员安排下队加强现场管理工作。提高了各科室的工作效率，进一步有效的服务施工生产

一线。

2、已完善工程队员工管理台账的健全工作；提高了对工程队一级和项目部全体人员的信息管理工作，便于人员管理。

3、综合科已加强“三工”教育学习力度，并定期进行检查；提高施工现场作业人员的规范性操作。仍然存在的问题：

1、“三工”制度落实不到位，抓落实力度不够；

2、生产作业场所分散，不能及时收集资料。后一步打算：

1、随时关注施工进展情况，及时调整人员编制，以最佳的配臵资源情况来促进施工生产的稳定高效的进行。

2、及时更新台账。

3、根据施工进展情况合理调整培训密度和时间。

七、昆明保障房项目：已经解决的问题及取得的成效

1、施工队的培训上岗问题；已举办了关于施工人员安全施工生产细则的培训，近期已明显改善提高施工人员对各项规章制度的理解和认知程度。

2、在平时进行岗前培训和安全教育，指导其周期性学习，专业性技术性人员必须持证上岗和加强安全生产意识。仍然存在的问题：项目部已将部分人员分流，但仍存在超编一人现象。后一步打算：加强员工日常管理，加强项目部与施工队的沟通。

八、西安地铁三号线项目：已解决问题及取得的成效

1、项目部人员配臵超出编制，将超编人员分配到生产现场和施工队；充实了工班的力量，现场的管理得到了改善和加强。

2、用劳动合同和各项规章制度加强对劳务工班的监管，使其能够按照项目部的施工生产计划安排参加生产。仍然存在的问题：

1、项目部人员退场计划暂未制定；

2、外部劳务工班的管理监管力度不够；

3、对外部劳务工班计价滞后。后一步打算：

1、根据施工现场进展情况确定退场人员计划；

2、加强对劳务工班的监管力度，根据合同要求及相应的规章制度来监管；

3、加快劳务合同的完善和提高工作效率来及时完成对下计价。

九、河南内邓公路项目：已解决的问题及取得的成效

1、针对项目人员配臵较多的问题，根据公司安排将一部分人员安排至南宁项目及其他项

目。强化责任，使项目人员达到一岗多能，减少人员。项目人员基本可以达到一人多岗，积极高效的完成各自的工作任务。

2、针对项目部人员纪律的问题，对项目人员及时进行思想动员和教育，使职工团结一致，齐心合力共度难关；经过整个项目部齐心协力的努力学习，项目人员的思想状况得到改善，大家团结一致，在项目资金高度紧张的情况下，精诚团结，为项目早日竣工而努力工作。仍然存在的问题：由于项目资金紧张，长时间未发工资，项目人员及施工队人员工作积极性不高。后一步打算：制定各部门职责，加强人员管理，提高项目部及施工队人员工作积极性。

十、锡乌铁路工程土建项目部：已解决的问题及取得的成效

1、班子成员都按照相关公司文件落实、执行；更加促进项目部稳定的发展和人心稳定。

2、外部劳务队合同单价都已报公司，所签合同都合规合法；工程队人员都能持证上岗。使得外部劳务队能够安心的按照项目的施工计划进行生产。仍然存在的问题：因项目未铁路建设，施工作业面广、工程队离项目较远，统一管理比较困难。后一步打算：继续努力加强完善队伍建设方面，确保队伍建设稳定发展。

十一、莞惠城际轨道交通项目：已解决的问题及取得的成效各部门负责人因原先由项目主管领导兼职，后经班子会议明确分离重新任命的人员向公司请示，各部门新任命负责人员已向公司提交请示。由此项目部人员配臵符合编制定员要求，无超编情况。仍然存在的问题：公司的批复还未下达项目部。后一步打算：将进一步严格按照公司的相关文件精神要求和规定，认真落实“强化项目治理年”活动实施方案。

十二、西安地铁一号线项目：已解决的问题及取得的成效

1、项目部超编人员已安排至管理队，同时根据西安地铁三号线项目需要已从一号线适当分流了部分人员。人员重新配臵后，施工现场管理、技术等力量得到加强。

2、已经和业主沟通尽快决定半坡站Ⅲ号出入口是否施工，同时在联系设计院尽快出浐河站Ⅰ号出入口图纸，以便于结合现有施工进展情况合理制定人员退场计划。仍然存在的问题：

1、人员退场计划暂未制定。

2、规范化的工程队建设有待加强。后一步打算：尽快确定后续施工任务和计划，以便制定人员退场计划。

根据集团公司“强化项目治理年”活动实施方案的相关要求，我人力资源部坚持标准，周密计划，组织引导各项目根据“队伍建设”活动的主要内容和检查重点，针对自查自纠阶段中反映出的突出问题，坚持边学边改、边查边改、边整边改，着力于调动各个项目每位职工的工作积极性和创造力，从重点、难点问题做起，集中精力解决突出问题，确保了此次活动效果，达到了预期的目的。

尽管“队伍建设”的整改提高阶段工作已取得一些成绩，但对照要求还存在着一定的差距。当前仍存在的主要问题有：

1、人员配臵不完全符合编制定员要求，存在超编情况；

2、未根据工程进度及产值完成情况建立项目部管服人员退场计划；

3、工程队班组长配臵不完全符合要求；

4、工程队组织机构、岗位设臵不完全符合规定。我们将深入学习贯彻集团公司的通知精神，按照五公司的部署要求，以饱满的政治热情、良好的精神状态、严肃认真的态度和求真务实的作风，高标准、高质量地做好各项工作，确保实现此次活动目标。为提高项目管理能力、促进项目建设提供强有力的保证，努力开创各项工作的新局面。

2012年6月27日