江阴农商行 农村与发展++（xiexiebang推荐）

第一篇：江阴农商行 农村与发展++（xiexiebang推荐）

江阴农商行 农村与发展

江阴农商行成立于2001年12月3日，系由江阴市辖内7家法人单位、807名原江 阴农联社职工、609名社会自然人共同发起，江阴农商行在承继原江阴农联社资 产、负债的基础上设立的地方性股份制农村商业银行。

江阴农商行成立时的注册名称为“江阴市农村商业银行股份有限公司”，注册 资本为10,018.1万元，其中，7家法人单位入股2,000万元，807名职工入股2,446万 元，609名社会自然人入股5,572.1万元。

江阴农商行成立时主要从事存款、贷款、办理国内结算和票据贴现等银行业 务。至2005年5月11日中国银监会江苏监管局批准江阴农商行更名为“江苏江阴农 村商业银行股份有限公司，并大数据经济发展。

江阴农商行在2005年7月注册资本增加至24,631.845万元，2006年7月江阴农商 行注册资本增至52,021.3985万元；高达51%，2008年6月，江阴农商行注册资本增 至62,425.6782万元，高达11%，2009年6月江阴农商行的注册资本增至 68,668.2456 万元，高达9.7%，2010年5月江阴农商行的注册资本增至75,535.0534万元，高达7.03%，2010年12月江阴农商行注册资本增至113,302.546万元，高达22.33%，2013年6月江 阴农商行注册资本增至124,632.7495万元，9.23%，015年4月，江阴农商行注册资 本增至155,790.8847万元，突破15亿。截至2015年6月30日，江阴农商行的总资产、存款余额和贷款余额分别为829.64亿元、652.11亿元和485.96亿元。

根据中国人民银行江阴市支行的统计，截至 2015年6月30日，江阴农商行江阴地 区各项存款余额占江阴市26家银行业金融机构存款总额的19.55%，位居第一；各 项贷款余额占江阴市26家银行业金融机构贷款总额的17.79%，位列第一。

截至2015 年6月30日，江阴农商行（母公司）涉农贷款371.97亿元（不含贴现），占江阴农 商行（母公司）贷款余额的99.46%（不含贴现）；支持农村中小微企业贷款408.67 亿元，占江阴农商行（母 公司）总贷款的88.64%。江阴农商行已成为江阴地区 “三 农”和中小企业的金融服务主力军，而且凭借在本土相当的规模、丰富的市场经 验和高效的营销网络在江阴本土拥有较高的品牌认同度。

截至2015年6月30日，江阴农商行在江阴地区共拥有1家营业部、26支行和47 家分理处、329台 ATM 自助服务终端，遍布江阴市10个镇、5个街道、2个开发区，另在江阴市之外设有外地支行7家；江阴农商行在职员工已达1283人。2008年3月，江阴农商行获准参股靖江市农村信用合作联社，2009年11月6日 该联社改组为江苏靖江农村商业银行股份有限公司；江阴农商行于2008年8月获 准发起的首家村镇银行——四川宣汉诚民村镇银行有限责任公司，于2008年9月 25日登记成立； 2009年10月25日，江阴农商行首家跨地区分支机构——江苏盱眙 支行成功开业；

截至目前，江阴农商行共控股发起设立四川宣汉诚民、四川双流 诚民、江苏句容苏南、江苏兴化苏南、海南海口苏南5家村镇银行，设立江苏盱 眙支行、安徽当涂支行、安徽天长支行、安徽芜湖县支行、江苏睢宁支行、贵州 仁怀支行、江苏高港支行等7家外地支行。

第二篇：加快农商行发展的思考

加快农商行发展的思考

转型升级中加快农商行发展的思考

泰州农村商业银行2012年取得了存贷款市场份额稳步扩大、资产质量稳步提升、盈利能力稳步增强的好成绩，实现了“稳中求进，好中求快”的持续发展。在外部环境更加严峻、困难和挑战频频出现的情况下，为何能取得这样好的发展成果？认真分析后答案很清楚：这是因为全行扎扎实实地稳步推进了转型升级工作，赢得了市场竞争和业务发展的主动权。现在，随着外部经营环境的变化和经济转型升级步伐加快，银行业特别是农村商业银行要想立于不败之地，实现理想的发展目标，就必须进一步着力抓好转型升级。本人结合地方经济转型发展以及银行自身发展实际，对泰州农商行转型升级提出初步思考。

一、推进战略定位转型，打造良好社区银行

主动顺应地方经济转型升级综合改革发展形势，围绕打造现代金融企业目标，进一步明确市场定位、经营理念、管理模式，实现科学成功转型，为社会经济转型发展多作贡献。

一是明确市场定位，走差异化特色化可持续发展道路。围绕“做优、做精、做专”发展目标，明确服务“三农”、服务中小企业、服务市民市场定位，在“三农”、小微企业、社区市场领域形成比较优势和领先优势。由规模扩张期转入稳健发展期，顺应经济发展方式转变和外部环境变化，加快推进资产结构、负债结构、客户结构、网点结构和收入结构全方位优化调整，走出一条有别于其他类型银行的差异化、特色化发展道路。

二是强化内生动力，建立科学有效的现代金融企业制度。不断健全公司治理结构，完善内控机制，夯实管理基础,从管理机制上实现自我纠偏、自我约束和自我规范，以内生动力支持自身的可持续发展。积极转变发展方式,立足现状、着眼长远,走内生驱动、创新发展的道路,切实增强服务能力,提升管理能力和金融创新活力,为持续发展奠定坚实基础，努力成为经济社会发展的重要组成部分。

二、推进业务发展转型，服务经济转型升级

一是全力做好传统业务。密切关注利率市场化的影响，及时调整定价和负债业务策略，做好对公与对私两类客户群体的传统存款业务服务，存款市场份额每年递增0.8个百分点；发挥网点、人员、服务优势，培育“三农”、小微企业低成本优质客户群体，实现贷款户存款结算账户日均存款额不低于贷款总额的80%的流动性负债的合理增长。优化信贷资产结构，服务经济转型升级，加大“三农”、小企业、转型升级重点产业信贷投放，确保农户个人贷款占比不低于20%，“三农”、小微企业贷款占比不低于70%，新兴产业贷款增速达5%，奠定信贷结构转型基础；做好新资本管理办法对接工作，采取引进新的战略投资者和税后净利补充资本金等多元化的资本补充策略，提升资本管理水平，确保核心资本不低于8%；稳步拓宽资产负债业务渠道，资产、负债业务实现平稳较快增长，存贷比始终保持72%左右，净息差、净利润继续稳步提高。

二是大力发展电子银行业务。把发展电子银行业务放在重要战略位置，加大电子银行渠道建设，加快离行式自助银行的布点向乡镇及小微商户布放POS机具，方便持卡人之间的资金清算，为客户提供近距离、全天候的服务，重点发展24小时自助服务银行、离行自助转账汇款终端、ATM机具、存取款一体机的布放，努力提高在商品交易市场、重点小区、重点乡镇的自助终端投放数量，在行式自助服务机具营业网点覆盖率100%，行政村覆盖率100%，有效地将低端客户小额存取、转账、缴费等日常需求引导至自助银行渠道，逐步构建较完整的电子银行产品体系和实用高效、适应不同地域、覆盖全部自助银行设备及经营管理模式的业务制度体系，切实提高电子渠道增收能力和推进网点业务经营转型。

三是加快发展中间业务。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务，每年创新2-3个中间业务产品，中间业务收入每年递增20%。做大传统中间业务规模，不断丰富新兴中间业务产品种类，使其与资产、负债业务共同成为银行发展的主要业务线。把中高端个人客户群体、优质小企业客户群体作为目标客户，大力拓展传统业务市场下的个人零售业务市场，开发针对性的投资、理财业务以及个人综合贷款、个人创业贷款等信贷业务，达到“以资产业务发展带动负债业务发展”的良性循环。

三、推进组织架构转型，搭建现代金融企业管理模式

一是完善公司治理结构。按照职责明确、相互制衡、协调运转的要求，进一步完善“三会一层”组织架构，搭建决策、执行、监督信息对称的平台。加强董事会决策机制建设，建立董事会专门委员会工作评价机制，引导专门委员会正常开展工作，确保决策、执行、监督信息对接到位。加强决策执行机制建设，进一步完善授权管理体系，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，保证经营管理工作高效有序运行。加强行长室执行机制建设，根据发展战略、目标规划、经营管理需要，对职能部门进行进一步合理规划、调整，对营销、风险和运营职能进行横向集成，成立风控中心、放贷中心、联合办公机制、会办机制，形成扁平化、垂直化、专业化的组织架构，提高机构运营效率和服务效能。

二是加强经营管理标准化建设。围绕战略转型重点和流程管理规划，以制度建设为先导，以强化内部控制和执行力为保障，对外引进吸收相关行业的制度标准，对内提炼适合自身特点的体系标准。以信贷流程再造为突破口，对信贷业务流程进行再造分析，将销售客户、服务客户的任务集中由客户经理和柜员承担，市场调研、风险评估和贷款审批、产品和行业研究支持等由后台集中处理。结合客户对银行的贡献、未来发展前景、贷款需求等指标制定严格的标准，创新客户关系管理系统、信贷管理辅助系统、远程集中授权系统以及外包管理系统和审计稽核管理系统，建立涵盖运行、管理、营销、监督的全过程的管理标准化体系，突出客户服务、产品管理、成本控制、风险管理和营运管理等重点，形成“反应灵敏、目标明确、面向市场、面向客户”的业务前台；“防控靠前、监督有力、预警有效、反馈及时”的防控中台；“评价到位、整改全面、问责严格、执行有力”的管理后台。

三是推进风险管理架构转型。建立与发展规划、资本实力、经营目标相适应的全过程、全方位的风险管理体系，实现从单一风险管理向全面风险管理转变，从分散风险管理向集中风险管理转变。加强资产风险管理，建立大额贷款限额监测制度，单一行业授信集中度限额管理制度、集中度风险监测、考核以及提示制度，实行总量限额控制、实时监控、考核、风险提示和动态调整。加强操作风险管理，推进合规管理体系长效机制建设，切实增强全员依法、合规经营意识；加强并健全二级中心建设，建立并发挥账务监督中心、远程监控中心、清算中心、贷款审查中心等非现场监督作用，充分发挥财务、审计、信贷集中检查效应，开发自己的风险预警系统，做好风险管理的基础工作，全面提升风险控制能力。

四、推进经营方式转型，实现理性协调发展

一是从传统业务品种竞争向创新业务产品竞争转变。一方面有效整合现有产品和服务，创新信贷管理辅助系统，对所有信贷类业务资料进行计算机管理，实现无纸化审批，阳光信贷、授信管理，提高传统业务竞争力。另一方面从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，创新客户关系管理系统、理财业务管理系统，科学地进行客户关系分析，构建客户关系网，提示客户风险度，分析客户贡献度，识别优质黄金客户及潜在客户，实现客户理财资金的自动归集及到期本息的发放；对不同客户类型进行分类，实现差别化服务，提高客户忠诚度及银行认知度。

二是从存款规模的考核向资产收益率的考核转变。改变网点、部门考核方式，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。适时引入资本约束的经营发展观，以经济增加值作为核心指标，对各个利润单元进行多维业绩评价。推进管理会计体系建设，结合客户的信用等级、客户贡献度，科学确定产品价格，通过内部资金转移定价、成本分摊、盈利分析等模块，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成本和纳税成本的计价以及网点经营目标考核，前台营运部门比照网点经营单位考核。

三是从与大银行抢资源向发展自身优势特色业务转型。围绕普惠型农村金融服务要求，纵深推进“快付通”，实现农村金融便民服务行政村“村村通”向自然村“村村通”的发展，促进实现农民金融公共服务的均等化；围绕农村经济转型升级试点要求，在农业特色化、产业化、农业园区、农村基础设施、小城镇建设等规模化融资领域，在现代农业龙头企业、农民专业合作组织和职业农民等专业融资领域，创新信贷金融产品，拓宽服务触角，延伸服务链条，发挥农村商业银行的骨干和支柱作用；创新推出重点乡镇金融超市模式，提供银行通用产品、银行特色产品、小额贷款产品、担保产品、融资租赁产品等融资服务，在切实解决农户、农村青年创业、农村居民消费等贷款难问题上，发挥农村商业银行作为农村现金金融产品的推广者和农村金融层次提升的引导者作用。

五、推进服务方式转型，提升地方金融服务地方经济发展的质量和水平

一是推进网点规划转型，提升网点服务水平。坚持“超前规划，合理布局，抢占先机，着眼长期”原则，把握“新建”和“调整”两条主线，加快网点重构布局和低效网点调整改造进度，优化调整网点形态结构，强化网点精细化服务管理。打造社区银行，专注社区内的金融服务，利用有限的资源为社区优质中小企业和中高端客户提供高质、高效及个性化、专业化的服务。推进中小企业专营机构及专业网点建设，打造区域中小企业“一站式”金融服务平台，设计中小企业信贷业务决策流程，针对客户类型、业务品种和风险程度差异，实行评级、授信、用信同步办理，实现“一次调查、一次审查、一次审批”的业务流程，不断提高中小企业业务的专业化、规范化和精细化管理水平。打造精品银行，开展理财工作室试点，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理财经理，负责对高端客户的营销，在总结和提高的基础上，力争5年后设有理财工作室的支行达50%。

二是加强员工队伍建设，推进人员服务转型。实施人才兴行战略，推进人力资源管理转型，全方位、多岗位培养、引进专业、紧缺人才，打造一支服务经济转型，适应改革发展的创新型、专业型、复合型人才队伍。制定条线业务达标标准、岗位职责说明书和员工综合培养计划，明确各岗位准入条件、准入标准及岗位职责，促进全员专业素质和综合素质的有效提升。建立职业发展路径，加大竞争性选人、用人力度，使员工队伍的年龄、专业和知识结构不断优化。加强条线人员培养储备，建立以工作质量、服务态度、营销水平多维指标为主的员工考核培训，5年员工技能及服务水平达到泰州地区中上水平；加强以营销意识管理为主的大堂经理考核培训，通过大堂经理拉近银行与客户之间的距离，提升离柜率及柜面服务效率，实现从服务型大堂经理向管家型大堂经理转变；加强以学历及职称教育为主的委派会计考核培养和储备，加快专业人才培养和储备力度，坚持每年培养3-5名拥有国家或行业认可资格证书的理财规划师和金融分析师，提升资金业务人员的技能水平和专业素养。

第三篇：农商行资金业务发展策略

农商行资金业务发展策略

中国有660多家农商行。面对利率市场化、互联网金融资金脱媒和技术脱媒的双重冲击，以及经济下行周期不断抬升的资产质量隐忧，多家农商行调整经营策略，通过做大转贴现、投资、同业等资金业务调整收入结构。策略的调整，虽然拓展了收入来源，也不可避免地带来一定后遗症：影响三农贷款、小微企业贷款发展速度，偏离三农战略定位。那么，在宏观周期波动和银行业发展趋势变迁的背景下，农商行是继续坚守熟悉的三农阵地，靠赚取存贷款利差立足，还是进军变幻莫测的金融市场，靠赚取投资收益和市场资金利差谋求新转型？这一时成为业界争论的焦点。笔者认为，要解决争论，必须厘清农商行资金业务发展的起源和特点，才能决定未来何去何从。农商行资金业务起源和特点

纵观历史，农商行资金业务的发展随着内、外部环境的变化而变化。上世纪90年代中期，农商行刚从贷差行转变为存差行，为利用富余资金，农商行陆续加入银行间市场，将资金存放同业或投资国债，资金业务的主要功能是调剂资金头寸，投资收益并非主要目的；90年代后期，农商行在存放同业和投资国债的基础上，主动开展了银证合作业务，通过证券公司将资金投向股市，随后，因违规操作被监管部门叫停，资金业务重新回归到起点。近五年来，随着资管业务的发展，农商行资金业务已从传统的转贴现、同业存放、票据业务、债券买卖发展到同业理财、同业存单、信贷资产证券化等业务，交易策略由资产配置为主、资产交易为辅转变为资产配置和资产交易并重，业务功能更多的是增加资金业务收入，改善收入结构，应对存贷款利差收窄、不良快速反弹、利润快速下滑的趋势。

与同业相比，农商行资金业务除了自有资金丰富、办理业务链条短、资金配置灵活外，还面临着众多劣势。一是政策劣势。根据《中国银监会办公厅关于加强农村合作金融机构资金业务监管的通知》（以下简称“银监会215号文”），全国监管评级二级以上的金融机构可以开办AA级（含）以下债券投资、信托产品投资、券商（基金公司、保险公司）发行的资产管理类产品投资等业务。但全国满足这一要求的农商行仅占总数的不足三分之一，三分之二的机构不能从事资管时代的新型业务。尤其是金融债投资，大多数银行的评级在AA级（含）以下，如果将其视为普通企业的信用评级，监管评级三级的农商行就不可以购买，这显然有失公允。二是战略劣势。面对不良贷款反弹形势，多家农商行调整了发展战略，将组织的存款不再用于新增贷款，而是悉数用于资金业务。这一战略，在利率上升期，或许获利颇丰；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做传统的债券投资、票据业务几乎无利可图。三是业务链劣势。与国有银行、股份制银行、大型城商行相比，农商行产品研发能力较弱，作为市场的追随者始终处于业务链低端，不能从事技术含量较高的轻资产业务，只能从事高资本消耗的传统资金业务，实际盈利有限。四是资本劣势。新资本协议规定“商业银行对我国其他商业银行债权的风险权重为25%，其中原始期限三个月以内（含）债权的风险权重为20%”。剔除国债，农商行所从事的资金业务均涉及资本占用，且随着业务规模的持续扩大，面临着资本补充和规模限制的两难选择。五是最为关键的人才劣势。一方面农商行高管层中缺乏懂资金业务的行家，不能有效识别不计成本追求绩效的交易行为，不能有效衡量资金业务的盈亏；另一方面缺乏高素质交易员，直接影响收益，并带来潜在风险。众所周知，利率管制时期，市场利率波动较小，以持有到期的交易策略做资金业务就能锁定盈利水平；利率市场化加速后，市场利率波动频繁、剧烈，持有到期的策略已不能完全适用，这一阶段，交易员素质的高低直接影响资金业务的收益。笔者调研发现，市场上随时能看到月初低利率买入票据，月末高利率卖出票据的“低买高卖”亏损或债券持有策略选择失误的案例。农商行资金业务发展策略

那么，在互联网金融渗透至农村市场之际，农商行如何守住三农阵地的同时获得资金业务收益呢？笔者认为，要解决上述问题，监管部门需要正确的引领，农商行需要调整战略战术。从监管部门视角分析，一是要有清晰的监管导向。随着资本市场的扩容、债券种类的丰富，监管部门在引领农商行完成三农贷款和小微企业贷款的监管指标后，应支持农商行顺应潮流调整思路，通过债券投资、银证保基合作满足优质企业的直融需求。二是要有统一的监管政策。在银监会215号文限制监管评级为三级的机构开展与信托、券商、保险合作的资管计划的基础上，各省银监局、地方银监分局又从审慎监管角度直接限制投资非保本理财，不利于农商行融入大资管时代，并从中获取风险收益。因此，监管部门应本着内控先行、风险为本的理念，建立全国统一的资金业务评估体系，用发展类、风险类、合规类指标评价资金业务的风险等级，然后按等级决定资金业务的范围。三是要有适度的监管检查。近5年来，农商行资金业务发展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行资金业务占总资产的40%以上，但监管部门缺乏针对性的监管检查，导致交易对手资质审查、交易权限的设定、交易合同管理、岗位设置、减值准备计提、会计账务处理均没有统一标准。监管部门应结合监管政策，通过专项检查，查错纠弊，引导资金业务部门和风险管理部门、内审合规部门共同规范流程，规范操作。

从农商行战略层面分析，一是要确定传统业务与资金业务共同发展的战略。农商行不能只发展资金业务，忽视传统业务，也不能只发展传统业务，不发展资金业务。纵观两者关系，传统业务是农商行立足的根基，是发展资金业务的前提，资金业务是全行资产配置的重要方向，是应对利率市场化时代的重要业务单元，是实现收入多元化的重要途径，两者不可偏废。二是要确定自有资金和市场负债共同发展资金业务的战略。农商行在发展资金业务方面，尽量减少用全行自有资金发展资金业务，应扩大市场化负债比例，用市场化负债发展市场化资产。这一战略调整，不仅有利于农商行“立足本地市场、立足服务中小、服务三农”的战略，也有利于资金业务的成本核算。农商行在安排自有资金投向时，应结合全行公司业务、零售业务、信用卡业务、贴现业务等传统业务的盈利能力，合理分配资源。切忌简单从事，在不增贷的前提下，将管理好流动性后节余的自有资金全额投向资金业务。三是要确定科学发展和风险管控兼顾的绩效战略。现有的绩效考核模式有三种，一种随总行其他科室一样考核，拿全行平均绩效，这种模式不利于调动资金业务部的积极性；一种是按照交易量进行考核，这种模式容易导致交易员不计成本做大交易量，不宜提倡；一种是按照资金业务部资产负债净收入考核，这一考核模式有利于保持盈利，但容易引发不顾交易对手风险的激进配资。因此，董事会在考虑资金业务部绩效考核办法时，可以通过设置发展类指标（如：交易量、资产收益率、内部资金转移利润等指标）、风险类指标（如：流动性风险事件、违约率、资本占用区间）、合规类指标（定性的如：制度完整性、流程规范性、核算准确性；定量的如杠杆率、内外部检查违规点等指标）作为资金业务考核的主要指标，引领资金业务稳健发展。

从战术层面分析，一是调整经营思路。农商行要把握同业存单、资产证券化推广的机遇，把握好政策许可的银证、银信、银基、银保甚至银行与互联网公司的合作机遇，拓展市场化负债比例，增加合作伙伴和交易对手，使资金业务的经营更具主动性、灵活性。二是调整交易模式。在大资管的背景下，农商行资金业务与投行业务、贷款业务均有交集，农商行在发展模式上要做到资金业务与自身理财产品发售结合，做到零售业务、公司业务与资金业务联动，满足客户和自身盈利的需要。三是调整交易架构。从风险防控角度，资金业务部要实现前、中、后台分离；从业务分工角度，实行债券、票据、同业、理财、投行业务条线管理，培养专业人才；从产品创新角度，要研究同行产品，加大自身业务创新，力争做快速的市场追随者。四是调整核算方法。农商行在衡量资金业务经营利润时，均没有考虑自有资金成本，导致核算失真。因此，要从全行利润表的角度和全成本口径看待资金业务的盈利水平，要在核算自有资金成本、税务成本、资本成本、财务费用、资产减值损失的基础上核算资金业务部利润，从而发现资产配置的缺陷，调整资产配置策略。五是调整同业合作模式。尝试通过聘请同业顾问方式（见后），强化债券等标准化资产研究，学习波段交易、边际投资、杠杆交易等投资技术，提高固定收益业务的收益率；尝试参与金融家俱乐部，分享成员间在产品、服务、渠道、管理方面的经验，提管理水平和盈利水平。

第四篇：农商行征文稿与农村三八红旗手代表讲话稿

农商行征文稿

XX年11月11日，五台农商行正式挂牌成立，从此翻开改革发展新的一页。光阴荏苒，一年来，作为一支一直扎根农村、服务“三农”的金融服务队伍，五台农商行翠岩支行沐浴着信合改革的春风，全员共同努力，奋勇拼搏，谱写了一段坎坷却不失华丽的光辉历程。

改制为商行，改的是牌子和体制、机制，服务“三农”的经营方向没有变。面对农村经济发展的新形势，我行的支农力度不仅没有弱化，反而千方百计加强和改进“三农”金融服务。具体措施如下：不断提高支农服务的广泛性，加强支农力度；不断提高支农服务的导向性，突出重点，全力支持特色农业发展；不断提高支农服务的针对性，加大对农村个体工商户的支持。

在风险管理上，通过加强全员的合规文化教育，我行进一步强化内部管理和风险控制，牢固树立风险防范意识,在快速发展的同时把审慎经营、提升管理、强化内控作为事关生死存亡的头等大事来抓,面对严峻复杂的经济金融形势，我行各项业务始终保持了持续、快速、发展的良好势头。此外，我行深入开展了案件专项治理和反商业贿赂专项治理工作，多次组织开展内控制度执行情况检查，完善了责任追究制度，加大了对道德风险、操作风险的防控力度。

如今的翠岩支行，各项业绩如日中天——存款节节攀升、贷款红火依旧；管理水平日益提升——沉重的历史包袱渐渐减轻、陈旧的管理模式逐渐创新；品牌形象深入人心——硬件设施亮丽齐全、优质服务如沐春风。

新起点、新气象、新征程、新希望。时光如梭、岁月如歌。让我们满怀壮志，迸发所有的力量，在农村金融改革的百舸争流中，勇闯激流，去谱写五台农商行的新篇章。

农村三八红旗手代表讲话稿

尊敬的各位领导，姐妹们 ：

大家好，我叫**，来自**村，在这

“三八”妇女节表彰大会上，我有幸被评为“三八”红旗手，我一个农村妇女作为“三八”红旗手代表发言，感到非常荣幸。

我发言的题目是《挖掘潜能，追求成功的人生》。这个题目是中国妇女报副总编，农家女杂志主编谢丽华老师给我们讲课时的题目，我觉得对我们农村妇女来说一语中的。

也许会有人说，一个农家女有什么潜能，怎么去追求成功的人生？然而，我要说农家女是一座未被挖掘的矿山，其巨大的潜能正在被日益优化的农村发展环境所激发，一旦发挥出来，对构建和谐农村，发展现代农业将会产生巨大的推动作用。

几年前，我是一个围着丈夫孩子锅台转的三围女人，可天性不安分的我并不安于这种生活。当时我便暗暗下定决心，要实现自身价值，要自己挣钱，要独立，因为独立是我们女人坚守的底线，可想着容易，咱一没资金，二没技术，干什么呢？再说，这几年你除了带孩子做饭，你还能干什么？与社会脱轨的我对自己心里都没底。

好在有婆婆的支持，因为她有过一段养蛋鸡的历史，虽然失败过了，但经验肯定有一点。**年7月，我将不满3周岁的儿子交给母亲看管，便开始艰难的创业，为了省钱，我事无巨细，都亲历亲为，当 被焚烧，看着倾注了自己全部心血的鸡被一只只装走，撕心裂肺的痛铺天盖地向我压来，就连8岁的儿子也大喊着，没有了鸡我们怎么过，不要弄走我家的鸡，不要弄走我家的鸡。元宵节这个本是欢乐的日子，巨大的悲伤却笼罩在我家，全家三口人一天水米未进，晚上，邻居给我们送来了元宵，平时最贪嘴的儿子却说，你拿回去吧，我们吃不下，听到孩子的话，我抱住孩子大声痛哭。这次疫情，不仅使我在经济上蒙受了的损失，精神上也受到了打击。

但这一切并没有使我放弃，从那跌倒从那再爬起来，我还要继续养鸡。在多数养鸡户因不可预见禽病频频发生不敢及时补栏的情况下，我通过网络，报纸了解到业内专家分析的低谷之后必然而至的高峰，果断以超底价进了雏鸡，正如专家预言，在疫病发生4，5个月后，人们的防范心理渐渐消除，对禽蛋的消费又有了理性的增长，果然这批鸡整个生产周期蛋价一直在高位徘徊，最终我赚了个盆满钵溢。风雨过后是彩虹，只有坚持才会胜利，我对此有了更深一层的体会，为此，《农家女》的记者还专门采访了我。

靠蛋鸡养殖拓出一片天的我，并没有囿于自己小家庭的发展，利用担任村计划生育育龄妇女小组长之便，放眼全村的家庭经济，在每次的月访视中，把计划生育常识和蛋鸡养殖技术一起送到了育龄妇女家中，至今村里规模养鸡户已达30余户，广大育龄妇女把心思都用在发家致富上，村里几年来没有一例计划外出生，真正实现了少生快富，计划生育工作和农村经济发展相得益彰，形成了良性循环发展。为此，去年我被邢台市计生委评为“邢台市十佳育龄妇女小组长”。今年三八前夕又被全国妇联评为“全国双学双比女能手”。

几年来我一直自费订阅了《河北科技报》、《农家女》、《中国畜牧兽医》等报刊杂志，并在村里较早买了电脑按上宽带，为了更好的发展，我参加了河北农大女能人大专班的学习，还到北京参加农家女学校农村妇女参与市场经营班的培训，通过这些聆听了专家教授们的谆谆教诲，不仅学到了市场经营的秘籍，还对农村妇女在新农村建设中角色有了更深刻的认识，第一，要认清自己是谁；第二干自己喜欢的事；第三，还要抓住机会，那么具备这三点，只要想做，就能成功。

我常常把自己学到的东西说给姐妹们听，久而久之她们的思想有了变化，有了追求，更有了读书看报学习的欲望，便经常去我那借阅，更可喜的是，今年好多家庭都实现了报纸杂志订阅零的突破，为此，我积极向公益机构—北京农家女文化发展中心申请，希望农家女书屋项目落户我们村，如果能成功的话，我们将得到一台电脑，1000—**册图书，书桌书柜等价值3万余元的书屋配套设施，到那时我们农村妇女将畅游在知识的海洋，汲取科技的能量，潜能进一步得到挖掘，走向成功的人生也会使和谐农村的发展更加具有魅力。

第五篇：农商行简介

西宁农商银行简介

青海西宁农村商业银行股份有限公司（以下简称：西宁农商银行）2011年9月30日获得中国银监会改制筹建批复，由原西宁农村信用合作联社于2011年11月29日正式改制为股份制商业银行，成为青海省首家农村商业银行。

西宁农商银行坚持围绕“创建高效亲和的现代精品银行”的企业愿景，坚持“市场先导、客户至上、效益为主”的经营理念，按照集中化、扁平化、标准化、专业化、精细化的现代商业银行经营管理要求，以体制机制改革和业务转型为主线，加快实施渠道、产品、机制、人才、IT和服务“六个驱动”，全面推进各项改革发展。西宁农商银行坚持立足西宁、服务“三农”、服务中小微企业和服务地方经济为经营宗旨，不断加强产品创新，持续提升服务水平，在支持地方经济建设方面成绩显著。

截至2013年12月，西宁农商银行共设有 56个营业网点，其中：55家支行、1家营业部，营业网点覆盖了全市所有乡镇社区，是覆盖面最广的银行业金融机构之一。总行机关设有15个职能部门，分别为业务发展部、会计财务部、审计稽核部、资产保全部、风险管理部、人力资源部、信息科技部、资金营运部、安全保卫部、董监办、办公室、纪检监察室、中小企业金融服务中心、个人贷款中心、后勤服务中心，从业人员近六百多人。