国资委副主任党委副书记李伟在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话20100511

第一篇：国资委副主任党委副书记李伟在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话20100511

全面实现信息化“十一五”目标促进央企经济发展方式转变

——在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话

国务院国资委副主任、党委副书记李伟

（2010年5月11日）

这次会议的主要任务是，全面总结2009年中央企业信息化工作，分析当前面临的挑战与任务，安排部署2010年各项工作，确保全面实现中央企业信息化“十一五”规划的发展目标，为“十二五”发展打好基础，促进央企经济发展方式的转变。下面，我讲三个方面的问题。

一、2009年中央企业信息化发展情况

近年来，中央企业信息化工作取得较快发展，成效明显。特别是2008年第二次中央企业信息化工作会议以来，各中央企业进一步提高了认识，统一了思想，明确了目标，大部分企业能够紧密围绕自身实际，认真贯彻落实2007年8号文件（《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》）精神，企业信息化工作明显加速，总体水平明显提高，信息化在集团化运作、集约化发展、精益化管理方面发挥了日益重要的支撑作用，各项工作取得积极进展。为开好这次会，我专门召开了国资监管信息化专家座谈会，听取意见。专家对中央企业信息化取得的成绩给予了充分肯定。

（一）中央企业信息化总体水平明显提升

2009年，国资委组织了2008年度中央企业信息化水平评价工作。评价结果显示，中央企业信息化总体水平大幅提升，2008年度平均指数为75.1分，比2007年度的65.2分上升9.9分，接近一级水平的分数。如果说，2007年中央企业信息化总体水平处于国内平均水平，刚刚及格，那么到2008年，中央企业信息化总体水平已经基本接近国内先进水平。从提高的幅度来讲，值得高兴，但从总体水平来讲，还不够。我多次强调过，中央企业的信息化水平应该代表中国先进的信息化水平。因此，就目前的总体水平来讲，不能骄傲。

2008年度，A级企业17户，占比12.7%，比2007年度提高5.8个百分点，其中有8户晋级企业；B级企业34户，占比25.4%，比2007年度提高6.8个百分点，其中有15户晋级企业；C级企业65户，占比48.5%，比2007年度提高7.8个百分点，其中有23户晋级企业；D级企业16户，占比11.9%，比2007年度减少19户，占比减少12.2个百分点；E级企业2户，占比1.5%，比2007年度减少12户，占比减少8.2个百分点。

2008年度，共有51户企业晋级，占比38.6%，其中晋级A、B级的企业有23户；D、E级企业大幅度进步，减少了31户（含6户已重组的企业）；没有企业降级。与2007年度相比，总体级别显著提高，A、B级企业所占比例由2007年度的25.5%提高到38.1%；A、B、C级企业所占比例由2007年度的66.2%提高到86.6%；D、E级企业所占比例由33.8%降低到13.4%。

根据2008年度评价结果，中央企业完全能按期完成2007年8号文件提出的发展目标，即：到2010年，基本实现中央企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统，多数中央企业的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。

一是评价指标的得分率深刻反映中央企业信息化已基本实现向集成、共享和协同转变。中央企业信息化水平评价指标体系采用绝对值评分。某项指标得分率为100%，即意味着该项指标处于国内领先水平，接近或达到世界先进水平。2008年度评价结果显示，中央企业“基础设施建设水平”平均得分率为90.06%，/ 26 “主营业务信息化”平均得分率为81.65%，“管理信息化”平均得分率为69.90%，“信息化集成水平”平均得分率为69.27%。同时，A、B级企业在上述四项指标平均得分率分别为95.76%、94.77%、85.41%、91.26%。这些统计数字深刻反映出，截止到2008年底，多数中央企业信息化已经在向整个企业集成、共享和协同转变；三分之一强的中央企业已经基本建成集团统一集成的信息系统，并且在基础设施、核心业务应用以及综合管理信息系统方面已经接近世界先进水平。

二是评价级别定义的内涵充分说明中央企业信息化总体水平已基本达到国内先进水平。根据中央企业信息化水平级别定义，A级表示企业信息化水平已经达到国内领先水平，接近同行业的世界先进水平；B级表示已经达到国内先进水平，部分接近同行业的世界先进水平；C级表示已经达到国内平均水平，部分接近国内先进水平。截止2008年，已有38.1%的中央企业达到B级以上水平，86.6%的中央企业达到C级以上水平，充分说明中央企业信息化总体水平已经基本接近国内先进水平。

三是信息化先进企业的资产总额、营业收入和利润总额占比，也充分体现了中央企业信息化的整体水平。2008年度，A、B级企业数量虽然只占比38%，但A、B级企业的资产总额占比已经达到67%，营业收入和利润总额占比分别高达70.3%和80.5%。D、E级企业数量虽然占比达到13.4%，但其资产总额还不足1%，营业收入占比1.2%，利润总额占比0.6%。这些统计对比数字，充分说明信息化水平先进的企业拥有着大部分的中央企业资产，大部分的营业收入和利润总额来自于信息化先进企业，充分反映中央企业信息化的整体水平基本达到国内先进水平。

综上所析，中央企业信息化的整体水平已经接近2007年8号文件提出的发展目标。我们有理由相信，在2009年工作的基础上，经过今年的努力，完全能实现中央企业信息化“十一五”规划的发展目标。

（二）中央企业信息化工作全面推进

2009年面对严峻复杂的经济形势，中央企业在保持生产经营总体平稳运行的同时，信息化工作也在快速推进。

一是信息化发展“登高计划”取得成效。2008年度评价结果显示，24.6%的企业提前达到了水平登高目标，所有明确提出2008年度水平登高目标的企业全部达到了既定目标。兵器装备、中国海油、中国二重、中国建筑、中煤地质总局、中电工程等企业提前2年达到2010年水平登高目标。高新集团、兵器装备、国旅集团、中国航信、一汽集团、中国一重、哈电集团、中材集团等企业在2008年度水平评价中得分有较大幅度的提升，甚至出现跳级晋升的可喜现象，其中有不少是原来的D、E级企业，值得肯定。这充分说明只要领导重视，付诸行动，完全可以在短时间内大幅提升信息化水平，实现晋级目标，值得信息化水平落后的企业尤其是目前还处于D、E级的企业借鉴。

二是信息化领导力得到强化。目前，已有52.24%的企业已任命副总级别的CIO，比2007年度增加30.86%；59.7%的企业成立独立的信息化部门，比2007年度增加6.6%；82.84%的企业有独立的信息化预算，比2007年度增加12.5%；信息化预算占销售收入百分比平均为1.12%，比2007年度增加0.16%。南方电网在2009年设立首席信息官，由集团副总经理担任，通过制度建立健全信息化管理体系，强化信息化管理职能，加大资金投入。中煤集团在主要领导的大力支持下，ERP项目实施强力推进，首批82家单位一次上线成功。神华集团通过组织机构调整，明确总部职能部门管理职责，成立神华信息技术公司负责信息化建设和系统运维工作，形成分工明确、责权清晰的信息化工作体系。

三是信息化战略规划得到重视。信息化规划是企业战略发展规划的重要组成部分，信息化应在企业发展战略中体现价值，而不仅仅体现在提高效率、降低成本上。中央企业高度重视信息化战略规划，紧密围绕企业发展战略和核心价值，对集团整体信息化进行总体规划。97.01%的企业发展规划中包含信息化规划。/ 26 航天科工深入开展信息化总体架构体系建设，通过架构设计将信息化建设要求具体化，从技术和管理上进一步规范了全集团范围内的信息化建设。中国石化信息化发展规划不仅是中国石化整体发展规划的一个重要组成部分，而且独立为一个分册，专门由信息部门牵头、各业务部门参加来制定五年发展规划和三年滚动计划。国机集团走“节约型信息化建设”道路，仅投入3000万元即建成纵向贯通、横向集成的企业级综合管理信息系统。

四是绩效考核体系逐步建立。中央企业加强了信息化绩效考核体系建设，将信息化绩效逐步纳入企业负责人经营业绩考核，实行全员信息化绩效考核。63.4%的企业已将信息化工作绩效纳入年度企业负责人经营业绩考核，比2007年度增加22.1%；24.6%的企业编制了IT年度报告，比2007年度增加13.1%。国机集团将信息化水平评价指标列入集团所属企业领导班子绩效考核指标体系，A级企业加10分，B级不加分，C级减5分，D级减10分，E级减15分。这个考核力度是很大的，不一定适合其他企业，每个企业可根据自身实际情况制定具体绩效考核办法和分值，但国机集团的这种做法从制度上确保了集团各级单位对信息化工作的重视和投入。中广核集团通过加强信息化绩效考核，确保了各ERP实施单位按期完成ERP实施任务。中国三峡总公司编制信息化绩效报告，全面分析信息化工作和信息系统带来的效益效果。航天科工、中国石化、南方电网等企业通过建立评价考核体系，在推进信息化工作方面取得明显成效。

五是标准制度体系日益完善。我多次强调过标准制度的重要性。2008年度评价结果显示，发布信息代码、数据源定义、应用平台、业务流程、信息系统开发、系统间信息交换接口等标准的企业，比2007年度平均增加了20%左右；发布规划计划、项目招投标管理、项目实施、项目验收、系统运行维护、安全管理等管理规范的企业比2007年度平均增加了23%左右。中国海油在2009年共发布信息化管理文件52份，完成27项标准规范的编制与修订。南方电网逐步理顺信息化“技术标准、管理标准、工作标准”三大标准体系，全面完成129项信息管理标准和技术标准，以及信息机房、网络、计算机终端三类设备维护工作标准。中广核集团以信息化十条管理政策和六大管理制度为核心初步建立集团信息化政策制度规范体系，研究发布86份集团信息技术标准和程序，初步形成集团信息技术架构管理体系。

六是信息系统安全运行能力稳步提升。截止目前，已有89.6%的中央企业开展了信息安全等级保护工作，中央企业总计建成投入使用的信息系统有16092个，已定级14539个，占比90.3%；应向公安机关备案的系统（二级及以上）有11370个，已备案8113个，占应备案系统的71.4%；列入2010年定级计划的有1598个。中央企业在公安机关备案的信息系统总数约占全国信息系统备案总数的21%，第三、四级重要系统约占全国重要信息系统备案总数的30%。特别是电信、电力、石油、石化等重要行业，其重要信息系统已成为国家关键基础设施。电网关系国计民生，电网信息安全是极其重要的，国家电网在国内率先完成信息安全等级保护建设主体工作，为等级保护实施、信息系统国产化改造和信息安全领域自主可控进行探索和创新，并形成良好示范。同时，中央企业结合自身特点逐步建立运行维护队伍，健全运行维护制度，规范运维流程和操作规程，系统运行维护水平明显提高。84.33%的企业发布了运行维护规范。中国石化在总部成立IT运维中心，建立统一的呼叫中心和用户资料数据库，加强热线服务工作和日常巡检，运维管理水平进一步提升。

七是信息化培训及宣传贯彻更加深入。中央企业积极采取多种措施在企业内部营造浓厚的信息化氛围，提高全员信息化素质，推动系统深化应用。中国石化2009年仅在总部就集中培训1700多人次，有84名党组管理的干部参加了学习，集团全体员工对信息系统的态度已经从“要我用”变成了“我要用”。中国有色集团在实施ERP之前，举行高规格的启动大会进行宣传发动。中国石油组织开展信息化成果发布会，及时宣传信息化建设的成就，形成良好氛围。国家电网在实施SG186工程建设中，高度重视培训工作，仅2009年就有52万余人次参加各类培训。中央企业要进一步加强信息化培训工作，重点抓好企业中高层领导的培训。

八是中央企业合作帮扶机制初显成效。近年来，中央企业间信息化建设帮扶、合作外包和交流学习逐/ 26 渐增多，央企自身的IT资源优势得以充分发挥，信息化成果和经验得以共享和交流。中央企业合作帮扶机制初步建立，开始显现良好效果。南光集团和招商局集团邀请中央企业信息化专家参与和评审信息化总体规划，并为其信息化发展出谋划策。中国联通、中国石化、中国五矿三家企业分别选派骨干人才到南光集团挂职，协助南光集团开展信息化工作。南光集团与中国联通组成结对帮扶，在较短时间内，中国联通协助南光集团建成了覆盖集团境内外所有分支机构的广域网络，实现全集团大联网。宝钢宝信和石化盈科已经为多家中央企业提供咨询服务，主导或参与制定信息化总体规划，充分发挥了央企自身IT资源的优势。总体来看，中央企业间合作帮扶工作取得一定进展，但还不够，希望C级以下特别是D、E级企业不要顾及面子，只要有需求可以尽管提出来，国资委会全力协调，支持中央企业间的合作帮扶。

九是推进企业使用正版软件工作取得新成效。中央企业积极落实国家关于推进企业使用正版软件工作要求，2009年顺利实现了总部全部使用正版软件和二级单位基本使用正版软件的工作目标，51家中央企业及所属单位入选“全国软件正版化工作示范单位”。中央企业正版软件集中采购工作初显成效，已有73户中央企业参与集采工作，包括下级单位在内的集采注册用户数达到836个。截至2010年4月，采购规模已经达到543万元，累计节约资金581万元，规模效应明显，有效降低了中央企业使用正版软件的成本。

（三）中央企业信息化成效显著

刚才，大家已经通过视频了解了中国石化、国家电网和宝钢信息化建设的成果，下面以央企信息系统的优秀成果为例，总结中央企业信息化带来的成效。

一是信息化支撑企业发展战略转型作用明显。面对全球化竞争，中央企业积极主动以信息化支撑企业战略转型，推动企业发展方式转变。中国海油利用信息化手段，为“再造三个中国海油”企业发展战略提供了坚强支撑，满足了集团战略对管理范围、管理幅度和管理精度的要求。中国联通以3G为契机，通过信息化支撑企业经营和管理模式的全面转型，加强企业在产品、资费、促销、渠道等方面的管控力度，增强核心竞争力。中广核集团确定了“全面建设U-e工程,打造信息化核电”的信息化强企战略，有力支撑集团核心能力稳步快速提升。航天科工、中国三峡总公司、中化集团、中国北车等一大批企业充分利用信息化手段，不断提高集团化运作、集约化发展和精益化管理水平，有效推动了企业发展方式的转变。

二是信息化支持企业决策水平进一步提高。信息化进一步提升了中央企业决策支持水平，使各级领导的决策更加及时、科学、有效，提高了决策质量和效率。中国石油建成了集成、共享的综合性企业级综合管理与决策支持平台，有效提高了操作层面的工作效率，管理层面的管理分析能力，决策层面的决策质量和效率。中国移动在决策支持系统中部署了7个预测模型，1个离网分析模型，通过预测用户离网概率，对用户采取关怀活动，每年挽回客户产生的直接效益为220亿元人民币。国药集团管理决策分析系统在2008年“5.12”抗震救灾医药物资调拨中发挥重要作用，通过该系统，集团决策层能够在第一时间了解全集团医药储备库存情况，及时保障中央向灾区医药调拨，完成800吨价值3亿元的医药物资调拨任务。兵器装备、航天科技、中国电信、中国华能、中国大唐、国机集团等企业实施的决策支持系统均取得了良好效果。

三是主营业务信息化支撑企业做强主业。中央企业通过集成共享的主营业务信息系统，进一步提高了主营业务的自动化、智能化、网络化水平。中国北车建立全集团集中的基于ERP的生产制造执行体系，有效缩短了设计周期、提高了工艺管理水平、降低了生产成本、提升了准时交货率，全面支撑了350公里高速动车组研发设计和生产制造，促进高速动车组形成产业链集成优势。一汽集团利用信息化手段进行生产计划平衡联动及均衡排产，实现了一汽轿车多品种共线混流生产，公司产能从应用信息系统前的2个车型系列月产8000多辆提高到4个车型系列月产19000多辆，同时，准确的BOM管理、电子看板要货及定置定位的库房管理，有效减少了资金占用及库存积压。航天科工借助信息化手段，大力推进航天复杂产品研发技术创新和管理模式变革，逐步形成以虚拟样机为标志的多学科协同并行设计、仿真及综合优化的产品研发模式。中国三峡总公司借助信息化手段支持科学提升各梯级电站的综合调度能力，大大缩短了船舶待闸/ 26 时间，保证调度计划的准确率和执行率，提高了三峡、葛洲坝两坝船闸的通航效益。中电工程设计协同平台的应用全面提高了集团的设计质量和效率，设计效率提高81.3%，设计周期缩短33.6%，设计差错降低34.3%，设计更改次数减少44.2%，年度创造效益达2亿元。面对国际金融危机的严重冲击，大部分中央企业的主营业务信息系统在提高生产效率、降低生产经营成本、节约能耗、快速响应市场、提升服务质量等方面均发挥了重要作用，为主业做强做大提供了坚强的支撑。

四是综合管理信息化支撑企业集团管控和科学发展。集团企业综合管理信息系统的建设和应用有效降低了企业运营成本，提升了集团管控能力，支撑集团企业科学、持续、健康发展。人力资源管理水平明显提高。兵器工业、中钢集团等企业通过在集团内部推广使用人力资源管理信息系统，对人力资源业务实行统一管理，实时监控全集团员工信息和薪酬信息，有效提高了集团管控力和更大范围的人力资源优化配置，实现了人力资源业务从基础管理到高级管理的提升，达到了企业人才战略管理的目标。财务资金管理效益突出。中远集团通过财务信息化，推动集团和各成员企业由“核算型财务”向“管理型财务”转变，确保了中远集团作为全球化企业对国际会计制度多样性的适应能力，支撑了中远集团上市企业的资本市场价值。中国五矿通过信息化建设，极大的提高了财务管控水平，为集团公司在瞬息万变的市场环境中，提高决策效率、加快市场反应速度等方面起到了关键作用。中电投集团通过财务信息化建设，显著提高资金管理水平和效果，资金规模优势得到充分发挥，银行对集团综合授信2009年高达4500亿元。国投集团建立以财务信息为主的投资业务管理系统，贯穿基层项目、子公司、职能部门和公司领导，大大提高了投资管理效率。物资设备管理降本增效成效明显。新兴铸管通过自主开发的物资采购和设备管理系统，实现了对生产经营活动的动态监控，建立了高效精干的扁平化管理机构，原材料库存下降11%，采购人员降低了23%，采购提前期缩短15%，自上线以来取得经济效益5860多万元。神华集团通过应用设备管理系统，机电设备平均故障率由2002年的0.88小时下降为2008年的0.07小时，同时利用该系统在采矿行业首创设备有偿使用模式，2008年，神华集团所属神东煤炭集团设备综合利用率达91％，有偿使用设备原值119亿元，通过系统收取有偿使用费27.5亿元，全年共移动设备14800多台次。风险管控初见成效。中广核集团通过风险管理信息系统建设，对公司各层次面临的风险进行综合管理，实现了风险管理信息的收集、整理、分析、评价、预警等，有效提升了公司风险管理工作效率与效果。中国移动建立风险管控平台，通过信息化手段支撑企业风险评估、识别、分析、应对、执行和监控等日常风险管理工作，中国移动集团领导层过去至少需要两三天才能了解全国各地的业务运营情况，而现在只需短短几分钟，通过各种数据的预测、预警、比较和分析，管理层可以很快发现企业存在的问题或可能出现的问题，从而提出有效的解决办法。节能减排取得实效。中国石油利用上游生产管理系统，及时调配注水资源，减少了污水排放量；利用管道生产管理系统，科学预测各地区对天然气的需求量变化，提高了供气的准确性，提升了对社会用户的服务质量，其中仅西气东输管道2008年比2007年输损率下降1.55‰，相当于减少损耗气量2700万方。

五是电子商务应用明显增强企业市场竞争力。电子商务应用日趋广泛和深入，供应链管理带动上下游产业，明显提高中央企业对市场的快速反应能力，降低成本，增强市场竞争力。中国联通通过3G销售服务管理系统使得运营商服务质量更高、用户消费更为透明，得到了广大用户的充分认可，提高了企业在低成本响应差异化客户需求方面的竞争力。南航集团电子货运系统覆盖航空货运业务的各个方面，每票货物可为一个中等货运代理节省14美元、为航空公司节省9美元，相当于每年为国内民航节省5400万美元成本支出。中国航信电子客票系统自投运以来，截止2008年底，共为航空公司节约127亿元，显著提高了国内航空业务的自动化程度和客户满意度，增强了与国际航空业竞争的实力。中国华电、中国华能、东航集团、中国建材等企业在电子商务应用方面都进行了有益的探索和尝试，取得明显效益。

总体来看，中央企业信息化水平提高很快，但还不够，即使是A级企业，也有发展余地，其他企业特别是D、E级企业，有非常大的上升空间。中央企业信息化水平发展很不均衡，同行业内存在较大差距，如钢铁、电力、航运、航空等，这些行业中，既有A级企业，也有D、E级企业，值得反思。有些行业如科研设计、电子等，本身属于技术密集型企业，却有不少企业排名落后，尤其是科研院所，在D、E级中占的太多，非常不应该。有些企业不缺乏资金，信息化水平完全不应该是现在的局面。希望能够引起这些企业主/ 26 要领导的高度重视，切实树立不甘落后、后来居上的意识，加快推进信息化工作。

有关信息化成效的事例还有很多，详细可看一看《2008年度中央企业信息化水平评价报告》和《中央企业特色的信息化成功之路-首批中央企业信息化示范工程简介》，这里不再一一列举。这些成绩的取得，应该说来之不易，难能可贵。这是贯彻落实党中央、国务院大力推进信息化政策的结果，是中央企业领导重视，积极探索、扎实工作的结果。在此，我代表国资委对在信息化推进过程中付出辛勤劳动的广大干部职工表示衷心感谢！

二、准确把握当前信息化面临的挑战与任务

历史经验表明，经济危机往往孕育着新的科技革命。正是科技上的重大突破和创新，推动经济结构的重大调整，提供新的增长引擎。谁能在科技创新方面占据优势，谁就能够掌握发展的主动权。随着信息技术的迅猛发展，经济的全球化、知识化、信息化、网络化的新时代逐步到来，有别于以往工业革命的新型人类文明形态正在形成过程中。我们必须准确把握这种新的发展趋势，结合自身实际，采取有效的应对措施，加快经济发展方式的转变。

（一）要充分认识后危机时代企业信息能力的重要性，抢占新的发展制高点。国际金融危机发生后，美、日、韩等国家和欧盟纷纷出台IT救市计划，进一步提高国家的信息能力。比如美国政府2009年2月颁布“美国经济重建和再投资计划”，将“宽带技术普及计划”列入其中；日本政府2009年4月出台“三年IT紧急计划”；欧盟在2008年底宣布的2000亿欧元经济复兴计划中出资50亿欧元用于宽带网络建设。这些计划旨在将IT应用与经济结构调整、增强应对危机的社会信心结合起来，不仅能推动实体经济的恢复，而且会孕育新一轮的技术变革和产业变革。面对这样的形势，中央企业必须保持清醒的头脑，增强紧迫感和责任感，加快推进信息化与工业化的融合，充分发挥信息化经济增长“倍增器”、发展方式“转换器”和产业升级“助推器”作用，抢占“后危机时代”的发展制高点。

（二）要密切关注信息技术发展新趋势，积极开展前瞻性研究。当今信息技术发展日新月异，全球互联网正在向下一代升级，云计算、物联网、“智慧地球”、“感知中国”、“三网融合”等方兴未艾，为企业信息化发展提供了新的动力，有关这方面的内容吕廷杰教授还要做专题讲座。中央企业要密切关注信息技术发展新趋势、新挑战，结合自身实际积极把握新技术带来的新机遇，深入研究，超前谋划，形成新的核心竞争力，掌握未来发展的主动权。

（三）要准确把握企业信息化所处的阶段，及时调整工作重心。“十一五”期间，中央企业信息化建设工作快速推进，很多企业信息化工作开始从“大规模建设”阶段向“建设与应用并重，着力深化应用”阶段转变。据评价数据统计，目前有97.8％的企业实现了财务管理信息化，97.4%的生产型企业实现了生产管理信息化，88%的企业实现了人力资源信息化，80.6％的服务型企业实现了客户关系管理信息化，100%的建筑型企业实现了项目管理信息化，79.1%的企业实现了设备管理信息化，75.4%的企业实现了进销存管理信息化。提升系统应用效果成为当前主要工作目标。对此，中央企业要准确把握本企业信息化所处的阶段，及时调整工作重心，积极开展深化应用工作。

（四）要与世界先进水平对标，分析存在差距，加快信息化进程。虽然经过近几年的努力，中央企业信息化水平有了大幅提升，但距离世界先进水平还有一定差距。一是信息化总体水平需要进一步提升。目前仍有16户D级企业，2户E级企业，也就是说，还有13.4%的中央企业处于国内平均水平以下。同时，C级企业有65户，占比48.5%。这些企业也要对自身信息化水平有清醒的认识，努力向更高的目标迈进。二是信息化工作目标需要进一步明确。部分中央企业信息化工作没有围绕企业发展战略和核心价值，抓不住重点，需要结合自身实际进一步分析研究，围绕发展转型，明确信息化目标。三是信息化领导力需要进一步加强。2008年度评价结果显示，尚有40.3%的企业未成立独立的信息化职能管理部门，有的企业设立了/ 26 专门机构但是一个处，只有一个人或两个人，甚至有的企业至今仍是一个人在负责集团信息化工作。中央企业必须设立专门的信息化部门，并赋予相应的职责，配备一定数量、精通业务的专门人员。四是信息化管控能力需要进一步提高。部分企业没有按照集团化运作的要求对信息化工作实行统一规划和集团管控，各级单位各自为政、分散建设的现象仍然存在。需要进一步提高集团管控能力和信息化管理水平。五是软件资产管理制度需要进一步建立健全。2009年中央企业信息化示范工程评选工作中，10个类别的示范工程中只有软件资产管理系统示范工程无一户中央企业申报，软件资产管理已经成为所有中央企业普遍存在的薄弱环节。随着企业信息化的不断推进，软件投入在信息化投入中的比例逐年加大，2008年，中央企业信息化在软件方面的投入为748亿元，占信息化投入的63%，呈现快速增长趋势。中央企业要加快建立软件资产管理制度体系，并辅以相应的技术手段实现对软件资产的全生命周期管理。

（五）要清醒认识信息安全形势，全面排查安全隐患，保障信息系统的安全运行。当前，信息安全形势严峻，一是经过大规模信息化建设，信息系统数量成倍增加，业务依赖性增强，系统复杂度提高，信息系统运行已由局部单一系统运行转变为集团级集成系统的一体化运行，系统稳定可靠运行面临严峻挑战；二是来自互联网的各种边界攻击和入侵扫描日益频繁，据某企业对其信息外网互联网出口的监测数据，每日拦截来自互联网的高风险攻击数达到千余次；三是一些组织和个人对政府、企业网络系统实行有目的的恶意攻击、入侵和渗透不断翻新；四是一些境外机构利用向中央企业提供咨询、认证服务的机会，获取大量信息，存在严重安全隐患；五是部分中央企业员工信息安全意识薄弱，导致无意识情况下的信息泄漏。中央企业要清醒认识当前信息安全形势，全面排查安全隐患，保障信息系统安全稳定运行。国家电网制订了信息安全“三个不发生”、“四不放过”和“八不准”制度，值得借鉴。

三、2010年中央企业信息化主要工作要求

2010年中央企业信息化工作的总体要求是：全面贯彻落实中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神，深入贯彻落实科学发展观，以信息化支撑企业发展方式的转变，加快推进“两化融合”，持续深化系统应用，全面实现中央企业信息化“十一五”规划的目标，为“十二五”发展打好基础。

重点做好以下十项工作：

（一）认真落实信息化发展“登高计划”，确保实现中央企业信息化工作“十一五”发展目标。各中央企业要按照2007年8号文件和2009年102号文件（《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》）提出的主要任务与要求，逐项对照，查找差距，采取切实可行的措施，确保2010年完成文件规定的工作目标。各中央企业要根据2008年度信息化水平评价结果，结合企业实际认真分析研究，对“登高计划”进行滚动调整并认真实施。A级企业要与世界先进水平对标，向更高的信息化目标迈进，进入世界先进水平行列；B级企业要努力向A级晋级，达到或接近同行业世界先进水平；C级企业要努力达到B级以上。

（二）D、E级企业要确保2010年全部达到C级以上。要深入分析研究企业信息化现状，针对国资委在企业评价报告中指出的问题，结合实际制定切实可行的工作计划，做到“一企一策”。同时，要积极与信息化水平较高的先进企业开展结对帮扶，先进企业要尽可能对D、E级企业予以支持。国资委将根据D、E级企业的需要，组织国资监管信息化专家咨询组成员及中央企业有关专家帮助企业进行咨询诊断。

（三）重组企业要加强融合，努力提升信息化整体水平。重组后的中央企业要做好信息化管理体系和信息系统的融合，充分运用信息技术提高集中管控能力；对重组前信息化水平较低的企业，重组后要着力提高信息化水平，努力做到信息化水平的均衡发展与整体提升。

（四）加快信息系统优化升级，扎实推进深化应用工作。各中央企业要坚持围绕企业核心价值和发展战略，密切跟踪业务发展新趋势和经营管理新要求，建立业务部门和信息化部门紧密合作的信息系统持续/ 26 优化机制，及时解决系统应用中的新情况、新问题，加快系统升级；要加强系统应用情况的统计分析，采取多种措施和手段，扎实推进系统深化应用工作；要不断提高信息化的覆盖率、普及率、集成率和贡献率，使企业的发展从要素驱动型向效率驱动型转变，向信息快速传递、集中整合、协同共享、准确控制、再生增值要效益。

（五）进一步加强信息系统安全等级保护工作。各中央企业要按照国家对信息系统安全等级保护定级、备案、整改和测评等各个环节的工作要求，积极开展各项工作。要建立等级保护制度，完善安全防护措施，定期开展系统安全评估工作。国资委将不定期检查和通报中央企业信息安全等级保护工作情况，适时组织相关培训，交流推广典型经验。

（六）持续推进中央企业使用正版软件工作。各中央企业要加快推进使用正版软件工作，确保2010年达到二级单位全部使用正版软件和三级单位基本使用正版软件的工作目标，国资委将进一步加强软件正版化工作的培训、督导和检查工作；要根据推进使用正版软件工作的需要，积极参与中央企业正版软件集中采购，降低采购成本，国资委将逐步扩大软件集采范围，由通用软件向专业软件延伸，并适时研究硬件设备集采的可行性；要加快建立软件资产管理制度，在软件采购、部署、移动、更新、升级、维护、报废、删除等各个环节，实施全生命周期管理，避免因软件资产管理不善给企业造成信息安全漏洞与法律风险。下一步，国资委将选择有条件的企业实施软件资产管理制度试点。

（七）充分借鉴示范工程经验，共享信息化成果。首批公布的中央企业信息化示范工程包括ERP、重大设备物资管理、资金集中管理、决策支持与综合管理、风险防范管理、信息安全管理等9大类30项，基本覆盖企业生产、经营、管理的各个领域，具有广泛的示范效应。各中央企业应结合自身实际，积极从示范工程中汲取经验和有益做法，少走弯路，加快提高信息化水平。结合示范工程的推广学习，继续利用中央企业自身的IT资源优势，推进中央企业间的信息化合作与服务。

（八）探索构建中央企业信息化战略合作机制。中央企业既是信息化的应用者，同时自身也拥有信息技术研发、集成和咨询等众多优势IT资源，具备信息化建设与发展的全产业链。要整合中央企业信息化服务资源，围绕中央企业信息化工作，构建中央企业信息化产业链、价值链与利益链，可以充分发挥中央企业IT资源优势，实现资源共享，避免重复建设，有效降低各央企信息化建设的边际投入。要继续推动信息化建设外包服务，利用中央企业自身的优势IT资源为中央企业服务；要逐步建立中央企业间系统集成与软件开发合作机制和信息化咨询与认证服务机制；要探索构建中央企业共享的电子商务平台。

（九）进一步加强制度建设，形成制度体系。要认真总结信息化管理、组织、规划、建设、应用和运维等各方面的成功做法，形成完备的制度体系，用制度规范信息化建设，用制度推进信息化应用，用制度巩固信息化成果。一些信息化水平先进的企业，可以将自己已经比较成熟的标准制度拿出来共享，其他企业只要结合自身实际进行适当修订就可以直接使用，加速提升信息化水平。

（十）认真做好企业信息化“十一五”总结和“十二五”规划。各中央企业要对“十一五”信息化工作进行全面总结，形成“十一五”信息化工作报告，在总结经验、肯定成绩、分析问题的基础上，做好本企业“十二五”信息化发展规划。国资委将进一步完善中央企业信息化水平评价体系，对2009－2010年度中央企业信息化水平进行评价，形成《“十一五”中央企业信息化水平评价报告》。同时，国资委将按照2009年102号文件的要求，评选表彰“十一五”期间中央企业信息化工作成效显著的先进集体和为企业信息化工作作出突出贡献的先进个人。

同志们，2010年，信息化工作任务繁重而艰巨，会后各企业与会人员要向主要负责人汇报，认真抓好落实，确保全面实现中央企业信息化“十一五”规划目标，有力支撑企业发展方式的转变，不断提升核心竞争力，为企业做强做优做大作出新的更大贡献！/ 26

金达仁:“十二五”期间更要深化应用ERP

ERP是一种行之有效的现代企业管理思想和方法，也是企业信息化的重要组成部分。然而30年来ERP在中国企业的推广应用，包括近五六年来的深化应用，尽管成绩显著，但总体来看仍不理想。

企业信息化水平仍不理想

统计数据显示，2009年，国务院国资委对2008年度所属的134家央企信息化水平进行评价。评价结果：平均指数为75.1分，管理信息化平均得分率为69.9%，信息化集成水平得分率为69.3%。A级企业17家，B级企业34家，C级企业65家，D级企业16家，E级企业2家。其中评分值在79分以下的C、D、E级企业共有83家，占总数的61.9%。

统计数据还显示，2010年，中国机械工业联合会对重机行业64家企业两化融合水平进行评价。评价结果：行业平均分为43.7分；A级企业4家，B级企业7家，C级企业25家，D级企业26家，E级企业2家。其中评分值在60分以下的C、D、E级企业共有53家，占总数的82.8%。

这些评价结果虽较以往的评价结果有明显的进步，但不言而喻，问题的严重性依然存在。事实上，在相关信息技术日益成熟和企业投入大量资金(2008年央企在软件方面的投入为748亿元)的情况下，仍然出现这些问题，其主要原因并非是资金、信息技术、软件系统和网络架构；而在于企业在ERP应用中，未将先进管理思想和信息技术的应用与自身落后的业务模式和业务流程的重组实行紧密融合，以及ERP应用方法不尽科学和ERP应用服务水平不高等方面。深入分析则在于企业自身主体意识不强、对两化融合和深化应用ERP的目标与意义认知不足。

综上所述，广大企业有必要在“十二五”期间，通过持续深化应用ERP来进一步提高企业的ERP应用水平、管理水平和生产力水平。

深化应用ERP的目标与内涵

总体而言，深化应用ERP的目标和内涵是在学习、研究和应用各种先进管理思想和方法的基础上，从产业链、协同商务和信息集成的视角出发，通过两化深度融合、深化应用和管理创新，实现以下三个目标。核心是全面推动企业管理创新、提升企业竞争力和实现企业跨越式发展。

宏观目标：改变企业落后的业务模式和业务流程，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。

微观目标：促使企业各项业务活动要有一定的改进和创新。例如：构建协同商务体系、优化产业链资源配置、提高员工整体素质、提升集团管控能力、加强市场预测分析、强化/ 26 财务分析控制、确保连续均衡生产、提高信息整合利用、重组企业业务模式、加快ERP应用集成等。

量化目标：促使一些反映企业竞争力和管理水平的关键指标要有相应的改进和提高，例如：企业管理创新比率、ERP项目培训比率、员工岗位胜任比率、全员劳动生产率、全面预算准确率、流动资金周转率、市场预测准确率、各项计划准确率、供应链存货周转率、成本费用利润率、信息准确(利用)率等。

深化应用ERP的方法与步骤

深化应用ERP的方法与步骤概括起来主要有以下八个方面。

一是对企业战略、员工素质、协同商务、集团管控、业务模式、基础管理、ERP的规划、软件、应用和集成等方面进行一次全面、深入的分析，找出差距，持续改进。

二是全面、深入开展MBA知识培训，提高企业中高层领导整体素质，特别是提高中层领导的宏观意识和战略执行力，促使他们能从系统角度分析问题，解决问题。

三是尽快制定“十二五”企业ERP应用规划，重点是在两化深度融合和持续深化应用ERP战略指引下，分析优化企业集团管控模式和业务模式，构建基于产业链的企业协同商务体系和信息集成平台。

四是构建实时、一体化的企业集团管控体系，提升应急处理能力。对集团管控的认识不能仅限于财务管控、人力资源管控和绩效管控，而应从企业的制度管控、战略管控和运营管控三个层面去研究和实践。

五是将“流程从属模式，模式从属战略”的理念落到实处，着力推动企业集团管控模式和业务模式分析重组，从根本上为企业持续深化应用ERP和业务流程重组创造良好的条件。

六是力争在“十二五”末，全国大多数企业应全面实现ERP系统应用集成，其中央企和一些大中型骨干企业应全面实现ERP与CAD、CAM、CAPP、PDM、CRM、BI和EB等系统的应用集成。

七是企业应积极开展多种形式的管理咨询、项目监理与项目评价工作，切实借助外脑和科学的方法来提高项目的水平。

八是服务商要切实提高规划、咨询和实施能力，少点炒作，多点务实，回归理性，加强服务。

持续深化应用ERP不是一个复杂的理论问题，而是一个目标明确、势在必行的实践问题，也是每个企业都要面对和思考的实际问题。持续深化应用ERP的目标能否实现，关键在于企业能否增强自身主体意识，能否真正理解两化深度融合和持续深化应用ERP等理念和方法并落到实处。当然，服务商也在其中。

央企的信息化推进到底难在哪？ / 26

观点提示

总体来看，信息化对推动央企的创新、转型升级和可持续发展都起到了明显而积极的作用。企业的核心领导层充分认识到信息化的必要性与紧迫性、目标与内涵、理念与方法，企业的信息化才能取得成功。其它影响因素，如资金、技术、软硬件等，相比是次要的。

深化应用ERP，不是复杂的理论问题，而是一个目标明确、势在必行的战略与实践问题。调查显示，大多数企业包括央企，对信息化培训都不够重视。主要依赖于软件公司售前售后的技术培训。

央企信息化之难，在于用先进的思想方法对企业管理进行优化的过程，也就是难在企业管理创新过程。

随着全球化的推进，央企的信息化已经得到了足够的重视，但同时，虽然央企不缺钱，也不缺技术，为什么实际的推行遇到种种问题？

《现代国企研究》杂志与该领域的资深专家金达仁，就中国企业的普遍情形，以及中央企业的情形，进行了深入探讨。

是技术革命，更是管理革命

问：今年年初，你在《科技日报》发表题为《“十二五”期间更要深化应用ERP》的署名文章，在业界引起了强烈反响。你认为“十二五”期间，普遍意义上，中国企业深化应用ERP的目标、理念与方法具体是什么？

金达仁：近十年来，我一直在研究与实践深化应用ERP(企业资源计划)的理念与方法，并不断呼吁企业实践。深化应用ERP不是复杂的理论问题，而是一个目标明确、势在必行的战略与实践问题，也是“十二五”每个企业都要面对和思考的实际问题。

我把深化应用ERP的目标分为不同层次：

——宏观目标，是改变企业落后的管理模式与业务流程，带动管理现代化，促使管理水平和生产力水平实现跨越式发展。/ 26 ——微观目标，是促使各项业务活动及其效果有一定的改进、提高与创新。例如：构建协同商务体系、优化产业链资源配置、提高员工整体素质、构建集团管控体系、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、提高信息整合利用、重组企业管理模式、加快ERP集成应用等。

——量化目标，是促使一些反映企业竞争力和管理水平的关键指标有相应的改进和提高，例如：企业管理创新比率、ERP项目培训比率、员工岗位胜任比率、全员劳动生产率、全面预算准确率、流动资金周转率、市场预测准确率、各项计划准确率、供应链存货周转率、成本费用利润率、信息准确(利用)率、ERP项目投资利润率等。

深化应用ERP的方法与步骤，简单说来有六个方面：一是对企业现状进行分析，找出问题，持续深化应用。二是全面深入开展ERP应用专题培训。三是制定“十二五”企业信息化总体规划。四是对企业管理模式和业务流程进行优化与重组。

五是力争在“十二五”期末，大多数企业应全面实现ERP和过程控制等系统的集成与深化应用。六是切实借助外脑的力量，帮助企业快速有效推进信息化。

深化应用ERP，乃至持续深化应用ERP的目标能否实现，关键在于企业能否增强自身主体意识，能否真正理解两化(信息化和工业化)深度融合和持续深化应用ERP等理念和方法并落到实处。

问：目前企业包括央企，在ERP与信息化培训方面有哪些不足？

金达仁：这是一个长期以来让我感到十分困惑的问题。此前我已反复谈过，且大量的研究与实践也已表明，企业信息化的成败主要取决于企业自身主体意识。

然而，主体意识的增强，既取决于经济全球化与全球信息化、中国市场经济改革、股东对投资回报的要求、转型升级和可持续发展给企业带来的各种挑战和压力，也取决于人们能否获得各种形式的培训教育机会，从而学习、掌握和应用世界先进的研发技术、管理技术、制造技术、IT技术和自动化技术并为我所用。因此，培训的意义与紧迫性是不言而喻的。

现在的问题是，调查显示，大多数企业包括央企，对信息化培训都不够重视，有的央企“十二五”期间就没有信息化培训预算。目前，我国企业信息化培训主要依托于软件公司售前开展的信息化理念、/ 26 软件功能和解决方案的讲解，售后的软件功能操作和软件实施的讲解。显然这种培训是为软件产品销售和实施而设定的内容，偏重于信息技术与软件功能，受训人员获取的知识不可能全面深入。

此外，这些年来，央企虽然一直在大力推进企业信息管理师的培训与资格认证，但这个培训与考核的内容、范围、形式及受训人员数量，跟企业信息化总体目标要求相比，有待于进一步完善。

为此，必须大力加强企业信息化培训工作，重点要关注与解决四个问题：一是将信息化培训提升到企业可持续发展战略层面去认识，并尽快落到实处。

二是基于企业可持续发展战略和信息化总体目标，培训课程与考核方法要体系化。如ERP专题培训应是浓缩后的MBA知识的培训。

三是立足于提高企业中高层领导整体素质，特别是提高中层领导的宏观意识和战略执行力，促使他们从系统角度分析问题，解决问题。

四是软件公司要提供完整、高水平的培训服务。

问：还有很重要的一点，企业应用ERP，一定要改变传统的业务模式，这对企业管理而言，是一个颠覆性的革命。你怎么看这个问题？

金达仁：从本质上看，ERP项目是一个复杂的企业管理创新系统工程。一是它定位在企业管理范畴。二是它的实施必然要对企业原有落后的管理模式和业务流程进行优化与重组。

大多数央企都认为，在信息化推进过程中，ERP项目是最难实施的。实施一二十年，还不尽理想，还需深化应用。央企信息化之难，难在用先进的思想方法对企业管理进行优化的过程，也就是难在企业管理创新过程。

忽视或弱化了优化重组，两化深度融合和深化应用ERP的目标就难以实现，企业管理水平与生产力水平就难以有效提升，ERP项目也就失去了其根本意义。近十年来，我曾就这个问题结合重大事件在相关刊物撰写过《信息化的本质》、《海啸预警机制的缺失》和《雨雪冰冻灾害带给我们的启示》等文章，分析了它们之间的基本关系。

现在我们需要做的是，“十二五”期间，中国企业特别是央企，应大力推进ERP的深化应用，把有效优化与重组企业管理模式和业务流程，作为企业发展和信息化工作重点去抓紧抓实。同时，软件公司应着眼长远发展，也要加快转型升级，加大咨询力度，切实提升服务能力。

主体意识亟待增强 / 26 问：每年，国务院国资委都要召开“中央企业信息化会议”，并对各央企信息化水平进行评级。2007年是第一次，当时央企的平均成绩刚刚60分多一点，与国内先进的民企相比还有些不如。这几年虽有进步，但面临的挑战依旧很多，对此你怎么看？

金达仁：总体来看，信息化对推动央企的创新、转型升级和可持续发展都起到了明显而积极的作用。近年来，国务院国资委又采取新的战略举措，登高望远，明确目标、狠抓落实，将央企信息化水平纳入央企负责人考核范围，并召开央企信息化工作会议，进一步加大了推进力度。

但是，从“比较发展”与“又好又快”的角度看，我认为目前央企还存在很多需要深入研究解决的问题，包括：战略目标实现与信息化支撑;两化深度融合与深化应用ERP;信息化有效推动集团管控体系;管理模式与业务流程的建立、优化与重组;基于产业链协同商务模式的企业信息集成平台的构建与深化应用;ERP及各单元信息技术的集成与深化应用;信息化的机构、培训、规划与评价;各央企信息化的进程、深度、广度和水平的不平衡;现代服务、智慧企业、云计算、物联网与先进制造等理念与技术的应用。

出现这些问题的原因很多，我的观点：一是，一些央企自身主体意识不强，对“两化”深度融合和深化应用ERP的意义、目标、理念与方法认知不足。二是，央企规模大、层级多、结构复杂、管理难度大带来的困难。三是，一些央企有时不能按基本规律和科学方法推进信息化。

问：关于这些原因，能否作详细分析？

金达仁：上面已经说过，我一直强调“企业主体意识”与“意识重于一切”的观点。

企业信息化是一个复杂的创新系统工程。成败取决于信息化的主体，就是企业自身，是企业的各级领导，首先是法人治理结构中的核心成员。只有他们转变思想观念，增强主体意识，充分认识到信息化的必要性与紧迫性、目标与内涵、理念与方法，这个企业的信息化才能取得成功。成功的企业都体现了这样的基本规律。

其它影响因素，如资金、技术、软硬件等，相比是次要的。这些年来，央企每年都投入巨额资金用于信息化，大多数央企选用的都是国际上成熟的技术和一流的软硬件系统。据国资委有关资料报道，2008年央企用于信息化的投资为1187亿元，其中软件方面投资为748亿元。

问：我们在采访中发现，很多央企虽然上了ERP系统，但是明显感觉实际应用中还存在两张皮的现象，没有达到预期效果。请你分析一下。

金达仁：这种情况确实存在，从一个侧面反映了一些央企ERP应用反反复复、不尽理想的实际情况，正说明了央企深化应用ERP的必要性与紧迫性。

关键是，一些央企要有清醒的认识和明确的需求。我曾参加过一些央企的信息化总体规划、ERP软件的招标和申报国家信息化项目的评审工作，发现这些企业关注的仍然是信息系统的架构与建立和/ 26 软件功能与实施，这都是技术层面，而很少关注如何深层次地推动自身的管理模式与业务流程的优化与重组。这样的思路与方案，哪来更多的效益？

此外，评价ERP应用是否达到预期效果，首先要有明确量化的目标，其次要有科学的评价体系。但是，目前这两个条件都不完全具备。

问：你曾反复强调，有效加强企业集团管控，应从制度管控、战略管控和运营管控三个层面去研究与实践。基于这个观点，你认为央企构建基于信息技术的企业集团管控体系，应重点关注哪些问题？

金达仁：如何加强集团管控，构建基于信息技术的集团管控体系，重组管控模式，实行业务协同，科学快速决策，一直是近年来我国大型企业集团管理和发展难题。

长期以来，我国企业集团关注对分、子公司在人事、预算、资金、成本和审计等方面进行管控。这些管控固然重要，但还远远不够。现代企业集团管控，是从整体优化和整体管控的角度出发，更加注重集团公司与分子公司的科学决策、风险管理、业务重组、业务协同与快速反应，强调从整个集团公司的制度层面、战略层面和运营层面去加强管控的研究与实践，并构建基于信息技术、具有实时管控和一体化管控特征的集团管控体系，来提升集团管控能力。

企业在构建集团管控信息系统时，首先要分析管控现状，然后对其进行有效的优化与重组。否则，这个信息系统将如现在很多企业的ERP系统那样，成为无源之水，无本之木。主要的分析内容——

一是企业是否全面深入开展集团管控专题培训。二是企业可持续发展战略理念与战略目标是否清晰量化。

三是集团管控模式、管控机构、管控职能、管控业务和管控制度是否明确、完整、合理、高效。四是企业是否构建集团风险管控模型，制定风险管控预案。五是现有管控人员能力能否有效应急处理各种风险及问题。六是企业相关业务能否有效支撑管控业务。七是ERP等系统是否已经建立并集成与深化应用。八是“十二五”企业信息化规划是否已经制定。

问：目前，很多央企都在实施商业智能系统，以加强决策分析，提高决策水平。现在，央企实施商业智能系统的主要难点是什么？ / 26 金达仁：近年来，人们越来越多地感到科学决策与快速决策的必要性与紧迫性。商业智能的概念最早由Gartner Group 于1996年提出。Gartner Group认为，商业智能系统提供了使企业能够迅速分析各种数据的技术与方法，并将处理后的有用的信息传递到集团总部及各分支机构，用于决策。

基于这个概念，结合企业信息化的目标与方法，央企实施商业智能系统的难点在于：一是能否明确新形势下企业集团及分公司各职能机构的决策职能。二是能否有效提升现有管理人员的分析能力与决策水平。三是能否优化重组原有落后的管理模式与业务流程。四是能否构建新的企业运营决策模型与决策方法。

五是能否全方位收集整理企业集团及国内外各种数据，并确保各种数据的准确性、及时性与完整性。

六是ERP、CRM、MES和HR等系统能否有效支撑。

这些问题对很多央企而言，才是真正的挑战与压力，并非是投入资金、购买硬件与软件系统就能彻底解决的问题。

几个成败案例

问：你能否举几个实例，对上述观点作进一步的说明？

金达仁：这方面的例子很多，其中的理念与问题值得人们学习与思考。

第一个例子。2001年，宝钢集团为了实现“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，提出了全面实施企业系统创新工程(ESI)的思想与策略。这个ESI的特点，是从系统角度审视企业、立足于企业系统创新、以信息化为支撑、加强相互间融合;目的是通过企业系统创新和信息化建设，特别是相互间的融合，实现企业发展战略目标。随后，宝钢集团成立了企业系统创新部，按照系统创新、协同商务、企业资源计划和信息化等先进思想和方法，结合宝钢及各子公司的实际情况，编制完成了《宝钢信息化建设规划》方案，并相继开始组织实施。这些年来，宝钢通过持续的企业系统创新和信息化建设，显著提升了企业竞争力，不但跨入了世界级钢铁企业行列，还通过了央企信息化评价，达到A级水平。

第二个例子。某央企在选用国外ERP软件未能取得成功实施的若干年后，进入第二轮ERP软件选型。企业上下又为此进行了长时间的调研分析，最终选定了国内ERP软件。时隔数年后，该企业又感/ 26 到这个软件功能不能满足企业需求，且软件公司短期内又不能开发完善该软件，于是该企业又开始进入第三轮软件选型，并又选中了新的国外ERP软件。深入分析这种反复选型、反复实施、高投入低产出的问题，主要原因是该企业领导及相关人员对信息化重视不够，尤其是认知不足，不按基本规律推进信息化，缺乏总体规划，对项目需求分析也不够全面深入，而且也不善于听取外脑的建议。

第三个例子。某央企ERP项目已通过验收，但每个月却有几千万元的订单不能如期交货。这使得企业的资源不能有效整合、生产调度过于频繁、生产过程不能连续均衡、制造成本不断上升、客户满意度下降。经过深入分析，是这个企业仍沿用传统的按台套或吨位的生产组织模式，以致编制生产计划时，不能准确预见未来生产周期内的生产瓶颈与影响因素，等到关键零部件加工乃至产品总装时，发现问题为时已晚。如果按ERP原理，将产品分解成零部件组织生产，编制生产计划时借助ERP系统进行模拟分析，就能准确预见未来生产周期内的各种生产瓶颈与影响因素，事先采取措施加以预防，确保生产过程连续均衡，并如期交货。这个例子说明，这个企业对ERP应用的意义与目标认知不足，应用过程中未能有效推动企业管理模式和业务流程的优化重组，未能有效推动企业管理创新。

央企2010信息化发展趋势展望

[IT168资讯]二十一世纪的第一个十年，全球企业管理应用信息技术革新的暗潮涌动，以网络服务及流程管理技术在企业的应用为先导，相关的技术创新与研发催生了众多新生代软件企业，与此同时，诸多国内外领先企业也先后开始尝试新技术的使用。随着第二个十年的到来，众多跨国软件巨头相继完成了对新生代软件企业的收购或整合，并开始大力推广新技术在企业管理中的应用，这预示着新一轮的信息技术革新在企业管理中的成熟应用阶段即将到来。为此，中国企业不能熟视无睹，特别是大型央企已经或即将启动的信息化建设项目更应关注本轮技术变革浪潮。

在过去的2009年，国资委就央企信息化发出了《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》，对央企信息化进程中的一些问题提出了有针对性的意见，明确了央企的信息化组织、流程、制度以及系统建设方面的具体内容和要求。对于信息系统建设，在意见中重点提到了企业门户系统、ERP系统、资金管理系统、风险防范管理系统等十大示范性系统的建设。从上述十大系统的选择上，可以看出关注重点都是对企业基础管理相关工作的信息化建设。

央企信息化建设的特点是系统覆盖面广、基础用户数量大、需要满足的个性化定制要求多。同时，由于各个管理信息系统的应用场景不同，采用的技术实现手段不同，随着信息系统的不断上线，会带来大量异构系统在企业中并存的问题。而系统在实际运行过程中，会发现彼此间不是独立存在的，或多或少会与其他系统发生联系。

以风险防范管理系统建设为例。风险防范管理系统的管理对象是风险;ERP系统、资金管理系统的管理对象分别是业务活动、财务科目与资金。风险防范管理系统中财务报告风险的衡量标准是风险事件发生会对财务科目影响的金额。其中，财务科目来源于ERP系统中维护的财务科目;风险事件可能来源于ERP系统中的具体业务活动;风险事件发生所影响的金额账户应来源于资金管理系统中所管理的资/ 26 金帐户。由上可以看出风险防范管理系统与ERP系统、资金管理系统之间存在着数据共享与调用的关系。如果没有事前考虑这些问题，系统建成后就会存在报告口径不一致或系统使用范围受限等问题。而上述问题的解决恰恰是本轮信息技术革新在企业管理中的应用之一。因此在进行系统总体规划时，不仅需要对企业内系统之间的关系进行通盘考虑与规划，还要站在全球视野的角度、了解并掌握最新的技术前沿将如何影响企业的信息化建设。

与国外企业的信息化建设进程对比，我们都认同央企信息化建设“底子薄”的现状，但相对国外大型企业面沉重的老旧系统升级与改造负担，中国企业却具有信息化建设的一个比较优势，即具备通过“蛙跳模式”实现跨越式发展的可能。然而将“可能”变成“现实”之路并非一番坦途，如果稍有不慎，就会踏上系统上线即面临改造、升级或推倒重来的弯路。

纵观国际企业管理信息系统建设之路，从技术演进角度看，经历了四个阶段：即以财务会计核算为代表的单机软件、以企业资源规划(ERP)系统为代表的大型机软件、以客户关系管理(CRM)系统为代表的网络服务软件、到以业务流程管理(BPM)系统为代表的跨平台、跨企业的业务流程服务与管理软件。从应用角度看，系统服务的对象逐渐从后台的管理支持部门不断扩展到企业各级生产运营单位，并最终跨出企业边界，通过网络技术实现了与客户、供应商、第三方服务机构的信息共享与应用集成。

网络技术不是最近十年或二十年才出现，但为什么说会带来新一轮的企业管理应用技术革新呢? 这里不得不提到两个目前在IT业界炙手可热的概念：SOA和BPM。所谓SOA(Service Oriented Architecture), 其实质是以建立企业公共网络服务平台为目标、利用网络技术相关的接口与传输、翻译与转换、调度与编排等功能，将原先分别固化在独立系统中的业务数据按需提取出来，并通过公共网络服务平台进行统一调度与管理，实现系统间业务信息的实时沟通与传递。而BPM(Business Process Management)则是以端到端的业务流程管理为目标、利用SOA的理念和工具，对涉及的相关人员、流程和系统进行业务与技术层面的信息整合与管理，从而实现流程的改进与优化，提高企业的核心竞争力。

在这里，我们把结合上述SOA和BPM两种方法和技术并应用于企业管理的下一代信息系统，统称为“业务流程服务与管理系统”。

在前面提到的央企十大示范信息系统中，多是为满足某一方面的基础管理目标而建设的，例如风险管理、企业资源管理、物资设备管理、人力资源管理等。这些系统如同人体的基本器官，通过系统内部组织的连通实现了某一方面的功能。器官健全是人体生存的基本提条件，但如果仅仅是器官健全却没有发达的经络相通，人还是无法有效地协调所有器官功能并迅速完成特定的任务和目标。而业务流程服务与管理系统就相当于人体经络，只有建立了业务流程服务与管理系统才能有效地打通企业各个器官的讯息联络，谐调一致的对外服务。于是，在基础管理系统健全、基本功能无差异的企业间进行竞争时，最终决定胜负的因素将是业务流程服务与管理系统的对比，谁的系统覆盖范围全面，谁的系统反应速度快，谁的系统服务质量高，谁就会赢得客户的满意与市场的认同。

最后，以笔者的一个亲身经历来说明业务流程服务与管理系统对企业的重要意义。为了积极响应国家的“家电以旧换新”、“倡导低碳经济生活”的号召，笔者在和家人商量后决定将一台高能耗的冰箱置换为一台更加节能环保的冰箱。在周末去了某大型家电卖场A，迅速选定并支付了货款后，家人开始满心欢喜地等待新冰箱的到来。第二天果然如商家所承诺新冰箱送到家了，但送货人员却告知，冰箱安装与调试还需要厂家派人，家人当时丈二和尚摸不着头脑，于是给我打电话问询问，结果自然从我这里拿不到任何电话。我这才想起上次购买冰箱的时候是在另一家卖场B，除了商家送货外，确实还有厂家来派人安装。但当时是厂家主动打电话来通知上门安装的时间，为什么这次没有打电话来呢?/ 26 于是笔者很生气地打电话询问了商家的销售，原来这家卖场的销售系统还是自成体系，并没有与供应厂商的销售系统实现信息贯通，而这个销售人员恰恰忘记了把销售信息电话通知厂家，最终造成客户的不满。而卖场B因为已经实现了商家销售终端与厂家销售管理系统的信息实时共享与对接，厂家的销售管理系统也已经实现了与ERP系统、售后服务系统的端到端流程贯通，所以可以主动及时地与客户联络上门安装服务的时间。这背后一系列的故事，都依赖于业务流程服务与管理系统的有效运行。相信有了上面的经历，明智的顾客会对下一次购买做出自己的选择，而对商家来讲则意味着失去了一个甚至更多的可以重复销售的顾客，同时为竞争对手贡献了一个甚至更多的忠实顾客。同样道理，对于生产厂家来讲，业务流程服务与管理系统所覆盖的商家的多少也会直接对客户的满意度及销售额产生重要影响。

以上仅仅是业务流程服务与管理系统应用的一个很小案例，笔者希望以本文为契机，抛砖引玉，引发更多对央企信息化发展趋势的探讨

央企的ERP之路应该何去何从

国家办的企业——央企，我一直感觉在信息化方面应该是走在前面的，毕竟在很多的行业，这些企业经营的好坏直接影响中国经济的大局，可是因为种种的原因，这些企业在信息化的道路上走的并不稳健，或者说是不顺利。企业的核心领导层充分认识到信息化的必要性与紧迫性、目标与内涵、理念与方法，企业的信息化才能取得成功。其它影响因素，如资金、技术、软硬件等，相比是次要的。

根据很多的资料显示，大多数企业包括央企，对于信息化不够重视，主要依赖于软件公司售前售后的技术培训。央企信息化之难，在于用先进的思想方法对企业管理进行优化的过程，也就是难在企业管理创新过程。在信息化的道路上，对于央企ERP的实施更是一件不简单的事情。

对于国有的企业实施ERP主要是达到几个目标，宏观上是要改变企业整体的管理模式和业务流程，确切的讲不是改变，应该是提高管理的水平和档次，以促进企业生产效率的提高。在微观方面优化产业链资源配置、提高员工整体素质、构建集团管控体系，这些是必须要做的，最主要的是理清业务流程的每个细节。这两点做好了，我想这两点做好了，我们在很多环节，可以有数据说明一切，这就是量化目标的实现，这也是实施ERP很重要的一个目标。

这些年来，央企虽然一直在大力推进企业信息管理师的培训与资格认证，但这个培训与考核的内容、范围、形式及受训人员数量，跟企业信息化总体目标要求相比，有待于进一步完善。

众所周知我们的企业现在实施ERP要进行一个大的调整，甚至是业务流程的重组，可是现在很多的大型的国有企业在业务方面已经很固定，要是改变传统的工作流程，单就企业员工不适应来讲就应该是很大的一个挑战，毕竟ERP是靠人来实施。从本质上来看，ERP项目是一个复杂的企业管理创新系统工程，它的实施必然要对企业原有落后的管理模式和业务流程进行优化与重组。/ 26

ERP项目在央企的实施失败，还有一个比较重要的原因，就是很多的央企在实施ERP之前，没有清醒的认识和明确的要求，其实在根本上这是企业自身主体意识的问题，主体意识的增强，既取决于经济全球化与全球信息化、中国市场经济改革、股东对投资回报的要求、转型升级和可持续发展给企业带来的各种挑战和压力，也取决于人们能否获得各种形式的培训教育机会，从而学习、掌握和应用世界先进的研发技术、管理技术、制造技术、IT技术和自动化技术并为我所用。因此，培训的意义与紧迫性是不言而喻的。

央企实施ERP与一般的企业相比较有很大的不同，可以说央企不缺钱，央企也不缺硬件，最主要的是观念，就是上文提到的企业的自主意识，ERP本身实施就是一件复杂的事情，放在业务流程比较复杂的国企中本身就不容易，实施之前对企业做好很好的了解这也是必不可少的。

谈ERP在中国的应用

（中国软件网讯）ERP是管理者解决企业管理问题的一种工具，但是它不可以取代管理，解决企业的问题也不能依靠ERP，只能依靠管理者自己。

中国ERP市场的特征

1.1 市场结构体现寡头特征

2003~2008年，在中国，用友、金蝶、SAP、浪潮四家ERP龙头企业的销售额总和占到整个ERP行业的一半左右。并且随着ERP市场容量的迅速增长，ERP市场的几家领导厂商的阵营却长期保持着稳定。综上分析可见，中国ERP软件行业的市场集中度—直都维持在较高水平，呈现出近似寡头垄断的格局。

1.2 中外领导厂商合力主导中国市场

主导我国ERP市场的厂商前面分析到，既有国内品牌用友和金蝶，也有国际品牌SAP等。长期以来，用友和金蝶—直在国内品牌中占据主导地位，同时SAP等国际品牌也处于我国ERP市场的领先位置。

1.3 ERP市场存在行业壁垒

企业并购和品牌影响力是ERP行业壁垒的形成的重要因素。ERP巨头们凭借其强大的资金实力，通过企业并购实现自身的规模升级，从而形成较高的市场壁垒。在ERP市场，并购已经成为提高企业规模和市场份额以及加快企业实现产业转型、促进企业进一步做大做强的必由之路。市场上的中小企业，面对行业巨头强大的资金实力和研发实力，很难与之进行竞争，面临着生存的难题。所以，ERP市场上通过企业并购形成的大巨头直接提高了ERP行业的进入门槛。2009年是ERP本土厂商与国际/ 26 品牌竞争十分激烈的一年，这一年国内ERP市场上掀起了一股狂热的并购风潮，用友、金蝶等大企业不断加速对ERP行业的中小软件企业进行并购，至今，我国ERP市场上已经完成了多次企业并购。

其次，ERP行业长期积累的品牌美誉度、客户、专业经验也成为市场进入壁垒。高品牌美誉度让很多中小企业很难进入ERP市场，从而形成市场进入壁垒。

1.4 领导厂商拥有定价主动权

ERP领导企业通过加速并购实现了对行业的垄断，从而对价格进行垄断，ERP市场上的领导厂商因此拥有主动定价权，所以ERP领导企业能长期将自身的经营维持在较高的利润水平。由于企业客户对ERP市场的领导企业的依赖程度越来越高，他们对ERP行业垄断只能适从。SAP公司预计在2014年前，公司的软件及相关营业收入将实现翻倍，营运利润率也将至少达到35%。

1.5 强者将会一直强

在未来，ERP市场上的优势企业和劣势企业的分化将会进一步加剧，产业集中度会进一步得到提高。随着国际ERP巨头在中国本土化发展速度加快，本土领导厂商的表现也日益卓越，扩张速度不断加快。在中国，未来的ERP市场将会表现出强者恒强的格局，激烈的竞争主要集中在一线厂商，二三线的厂商都将会面临生存的难题。

国内外ERP企业产品对比

2.1 产品性能方面

与国内产品相比，国外领先厂商的产品功能更加齐全、性能更加优越。SAP的生产制造模块功能十分强大，而且拥有丰富的业务经验和现金业务管理的方法。但是国内品牌的产品更加适合中国企业的业务模式，中国企业在业务模式上的销售返还等业务环节不同于国外企业，在产品性能上，虽然国外产品功能齐全，性能优越，但是国内产品更加能满足企业本土化需求。

2.2 产品定位方面

产品定位方面，国外ERP厂商毫无疑问地占据高端，国内企业把握低端。SAP、ORACLE在中国高端ERP市场占尽了优势，其客户主要集中在高端市场的大型企业。然而，用友、金蝶等国内知名厂商的产品定位主要在中小企业的ERP市场。但是随着近年来中国ERP市场的竞争加剧，国外ERP厂商已经开始向低端ERP市场拓展业务，国内的用友等品牌也逐渐在向高端市场扩展。

2.3 产品营销方面

国外ERP厂商的营销策略是凭借在ERP市场的专业优势，锁定重要客户资源。国内ERP厂商的营销策略则是利用自身广泛的用户基础和营销渠道，努力加大用户覆盖面。

中国ERP市场发展的现状

3.1 中国ERP企业的竞争领域集中在成长型企业 / 26

成长型企业在这里是指随着业务规模不断扩大，有管理转型或者业务集团化需求的企业，成长型企业的差异性很大，对ERP系统的二次开发要求比较高。之所以中国ERP企业的竞争领域集中在成长型企业，是因为本土ERP企业具有以下两方面优势。第一是售后服务的支持和网络比国外的企业更有竞争力，供需更适合中国成长型企业客户，于是中国ERP企业在成长型企业客户的竞争中具有更强的竞争力。第二是中国本土的ERP企业拥有本土资源的积累优势、沟通优势以及技术开发的后发优势。

3.2 ERP的实施率低

国外厂商提供的ERP实施价格很贵，对中小企业的需求没有足够针对性和售后支持，实施成功率较低。由于本土ERP供应商在用户需求上等各方面更加了解本土国内客户企业，所以本土ERP供应商的成功实施案例比较多，售后服务和产品培训也比较容易实现。

3.3 应用ERP系统的需求逐渐增大

中国ERP实施的成功率较低，但是中小企业经历了这场全球金融危机之后，对市场应变的需求会大幅增加，出口型企业与上游的供货商和下游的销售商都相互制约，产品的品质、规格、交货时间上都有要严格的限制。所以，应用ERP系统来协调和计划的资源也变得更加重要。

3.4 制造业是应用ERP的主要行业

在中国，制造业的市场份额在全部ERP市场中占的比例超过50%，据调查，2008年中国生产制造郎心市场规模37.8亿元。在中国生产制造ERP市场中，电子和机械占据最大的比重，分别为23%和17%。

3.5 用户企业满意度不高

虽然产品的成熟度与用户满意度都在提高，但是总体的实施能力在满足客户要求方面仍有欠缺。本土ERP企业的实施也在某程度上影响了用户满意度。

中国ERP企业进一步发展的建议

4.1 着力打造行业影响力，开发更灵活的软件

本土的中小型ERP企业，只有保证自身在ERP市场上的行业影响力才能保证其即使在被大型ERP企业并购的情况下仍有充分的议价能力。同时，小型ERP厂商应该充分领跑新技术领域，针对中小型企业的实际需求，开发更加灵活的企业管理软件。

4.2 发挥本土化优势，提升企业管理咨询能力

尽管国外ERP厂商在技术和管理方面更具优势，但是中国本土的ERP企业在对中国的本土文化的把握方面具有更大的优势，所以我国本土的ERP企业只要发挥其本土的优势，致力于某些行业，就会实现很大的作为。技术力量是ERP企业进行竞争的最基本能力，随着ERP在我国发展的逐渐成熟，针对ERP实施的管理咨询能力则体现了ERP厂商的竞争能力。/ 26

4.3 提高实施成功率，提升企业竞争力

本土ERP企业在ERP市场竞争中存在一个不可忽略的劣势，就是中国本土ERP企业发展历史短，缺乏企业经营、组织、管理、流程等方面的积累，在高端市场竞争力相当有限。

4.4 进一步提升用户满意度

神州数码系统突出强调了缩短制造周期、提高产能利用率、降低制造成本、快速建立有效地生产模式，加上其咨询顾问团队有着较好的口碑，在本土品牌中享有突出的用户满意度。

4.5 做好系统维护与升级

企业在ERP系统的实施完成后应该尽力保留团队的主要人员，做好系统维护和升级工作。ERP系统实施完成应该是一个新的起点，而不是终点。一般来说，ERP企业在未来还要依靠实施ERP系统的工程师改进系统以适应社会的进步。总而言之，在提升管理水平上，ERP企业应该做的探索是无穷无尽的。

论ERP系统在煤矿企业管理中的应用

摘要：随着信息技术的发展，企业的管理也逐渐的实现了现代化，最为明显的标志就是ERP系统的应用，其能够全面、清晰的记载企业活动中的业务流程操作，为企业管理者提供有效地决策依据，煤炭资源作为我国的基础能源，其企业的信息化建设对我国的国民经济的发展起着至关重要的作用。本文论述了ERP系统的基本内涵，简单分析了现代社会煤炭企业实施ERP系统的必要性，指出当前我国的煤炭企业管理中应用ERP系统的现状中存在的问题，提出了相应的解决措施，以推进我国煤炭企业的持续发展。

关键词：煤炭企业；ERP系统；管理；决策

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1001-828X（2011）09-0079-02

一、引言

随着现代信息技术的发展与广泛应用，现代社会的快速发展和越来越追求效率的现状，对各行各业的管理的水平有了进一步的提高。煤炭企业作为我国的国民经济发展的基础产业，其信息化建设的水平直接关系着我国经济的持续发展。当前我国的煤炭企业也基本引进了现代管理手段和技术，主要表现在ERP系统在管理中的应用，但是基于发展的不成熟现状和较短的历史，我国的煤炭企业管理中ERP系统的应用中存在着一些问题，在一定程度上制约着煤炭企业的持续发展。

二、ERP系统的内涵

ERP系统是建立在信息技术基础上的，运用系统化的管理思想，为企业的决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是对MRP的发展，是从ERP发展而来的集成化的管理系统，核心思想是供应链管理。改变了传统的管理思想，是对现代信息技术的充分的应用，是现代企业管理的主要模式，反映了现代社会对企业合理的调配资源，高效率的生产经营。对企业的业务流程起到重要的改善的作用，在很大幅度上提高企业的竞争力。/ 26

三、煤炭企业实施ERP系统的必要性

(一)提高竞争力，走向国际的需要

虽然我国是一个煤炭大国，储量丰富大，但是由于技术水平的限制和管理方面的因素，我国的煤炭出口量严重不足，在愈加激烈的世界市场中竞争中根本不占优势。因此，我国当前一定要不断地提高煤炭开采的技术水平，提高在市场中的竞争力。提高技术的关键就是要提高管理思想和管理水平，紧跟时代的步伐，采用ERP系统，将企业的每项业务、物流和资金、信息等在统一的管理之中，进行有机的协调，将煤炭企业的运营成本降至最低，以增强其价格在国际市场中的竞争力。

(二)占据国际市场中的需要

随着现代技术的发展，煤炭对人类生产、生活的关键作用，市场中煤炭企业的竞争愈演愈烈，煤炭企业如雨后春笋般得崛起，各个煤炭企业为了争夺较多的客户群，使企业的信息化水平得到了极大地提高。煤炭企业需要及时的掌握分销商的信息，客户对煤炭质量要求和交易的时间地点等，这都需要提高管理的水平。ERP系统就是利用现代信息技术的手段，对企业的信息资源、物资等进行系统的管理，能够及时有效地为管理者提供信息和数据，还能够满足客户的信息需求，将企业管理与客户之间紧密的联系在一起，提高决策的水平。

(三)组织结构变化的需要

长期以来，煤炭企业形成了塔形管理组织结构，这种结构的弊端日益显露，流程复杂而且办事效率低。煤炭企业必须跟随形式的变化，进行组织结构的重构和业务流程的重组。ERP系统实施后，企业的组织结构会呈现新型的扁平式的特点，企业的管理层次大大减少，上下级之间沟通的效果明显增强，大大改善企业的管理水平，减少信息的不对称，提高企业的经济效益。

四、我国煤炭企业管理中ERP应用的现状分析

(一)缺少以市场为驱动的主生产计划功能

生产计划是ERP的逻辑起点，所以严格地讲，离开主生产计划的ERP系统不能称为真正意义上的ERP系统。更主要的是ERP系统是基于流程而不是基于职能，而我国的煤炭企业管理是基于职能的。

(二)数据资料的不准确性和延迟性

数据资料的准确性和有效性是保证ERP顺利实施的基础，信息资料具有很大的复杂性，且数量又比较大，信息资料的导入很容易出现错误，或者会出现数据遗忘，录入漏洞等现象。数据信息资料中的漏洞和不及时性，便造成了ERP系统运行中的问题，不能够达到较高的管理水平，为管理者提供决策科学的依据。

(三)对ERP认识的不足，导致运行中的问题

ERP系统是基于现代技术的管理手段，不仅具有现代的信息手段，还融入现代的管理理念。但是我国的煤炭企业在实施ERP系统的时候，管理者并没有跟上思想的潮流，依然采用的是领导拍板决定的防范，缺乏科学的管理机制，在工作人员的设置中，也不注重操作者的技术水平和素质的高低，很多企业中的操作者都不具备相应水平的管理技术，这两方面的问题导致了ERP系统在管理中不能够良好的发挥作用。

另外，有的企业中只是将ERP系统看成简单的计算机操作管理，缺乏对管理思想、管理软件和信息系统的理解和认识。ERP作为一种现代管理工程，是对企业管理的创新，具有工作量大、涉及面广和实施周期长的特点的管理系统工程，是企业管理中的一次深/ 26 刻变革。

(四)不可控因素多

ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此，被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控，因实施人员的素质因素使得实施质量不可控，因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控，因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

五、实施ERP系统的对策

(一)重组煤炭企业的传统业务的流程

煤炭企业的发展具有较长的历史时期，传统的管理方法和管理理念的贯穿，对企业的管理影响深远，在当前的企业管理中还存在着很多的环节。因此，作为煤炭企业，要想适应现代社会的发展需要，在激烈的市场中占据优势地位，必须尽快的改变传统的管理方法、模式和组织机构等，对传统的业务流程进行重组。首先要规范外部供应链，要切实的关注市场的变化，对市场的需求细加分析，将市场希求、采购供应、原煤的生产、产品加工和煤炭销售看成一个完整的作业链。使各个环节的作业统一标准、统一口径、统一数据，这样才能够适应信息化建设的需求，真正的建立现代信息化的管理模式，发挥ERP管理系统的作用。

(二)提高操作人员的技术水平，培养复合性的人才

ERP系统是在现代信息技术的基础上建立起来的，对操作者的计算机水平要求较高，同时也需要其具备一定的管理知识，这样才能够真正的保证ERP系统的顺利运行。当前我国高校的人才培养中，并没有将管理专业和计算机信息技术结为一体，对复合性人才的培养不能够满足社会现代企业的发展需求。复合型人才队伍的建立是一个长期的过程，当前企业的管理中，领导者不能够及时的发现企业中的人才，不能够人尽其才，使一部分优秀的人才在企业中只是起到简单的辅助作用，这是造成人才流失的重要原因。作为煤炭企业应当和高校联盟，为学生提供较多的实习机会，根据管理的需要进行人才的培养，也可以有计划的对本企业的管理人员进行计算机技能的培训和管理知识水平的提高，建立一支具有较高的计算机操作水平、先进的管理理念和水平的复合型人才队伍，保证ERP系统的顺利实施，并充分的发挥其作用。

(三)重视业务系统与财务系统的衔接

目前，国内企业实施ERP系统成功与否，业务与财务系统衔接成为关键。业务部门使用ERP系统能取得立竿见影的效果易于接受，当然也给财务部门的会计核算提出了更高更新的要求，业务的细化，工作量明显变大，处理过程长，如果不重视业务系统与财务系统的衔接，最终也功亏一篑，影响ERP系统的使用。

(四)保证录入数据的正确性与及时性

“三分技术，七分管理，十二分数据”是信息系统建设过程中不成文的规定。所以为了保证ERP系统实施的质量，很关键的一点就是严格保证录入数据的准确性、真实性和及时性。最好还要做好校对工作，以确保数据的准确性。

(五)要体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另/ 26 一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

六、结语

随着计算机技术和现代信息技术的发展，市场中激烈的加剧，煤炭企业必须尽快的实施ERP系统，引进先进的管理理念和管理防范，对企业的各种资源进行有效地整合，改变传统的管理模式，以提高我国煤炭企业在世界范围内的竞争力，促进我国国民经济的持续发展。另外，煤炭企业在实施ERP系统的时候，要注意不要照搬其他企业的管理模式，要在本企业的实际情况上，因地制宜，建立起适合本企业发展的ERP系统。

参考文献：

[1]周寒秋.煤炭企业ERP系统应用的探讨[J].现代商业,2010(35).[2]倪冬梅.浅论煤炭企业ERP系统管理[J].煤矿现代化,2010(04).[3]黄婉秋.煤炭企业物流现代化的探索[J].中小企业管理与科技,2009(06)./ 26

第二篇：李伟在中央企业信息化工作会议上的讲话

大力推进中央企业信息化

增强企业核心竞争力

促进国有资产保值增值

----在中央企业信息化工作会议上的讲话

国务院国资委党委副书记、副主任

李伟

（2007年4月13日）

这次中央企业信息化工作会议是由国务院国资委与国务院信息化工作办公室共同召开的，是国务院国资委成立四年多来第一次召开的有关中央企业信息化工作的专题会议，也是一次标志性的会议。这次会议得到国务院信息化工作办公室的高度重视，也得到了各中央企业的积极响应和配合。首先，我代表国务院国资委和李荣融同志，向中央企业从事信息化工作的同志们表示衷心的感谢和诚挚的问候！

国务院国资委和荣融同志对这次会议的召开很重视，并提出了明确要求。这次会议的主要任务和目的是，根据《2006-2020年国家信息化发展战略》的要求，围绕贯彻落实国务院国资委和国务院信息化工作办公室联合下发的《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》，分析形势，提高认识，统一思想，明确任务，交流经验，动员中央企业大力推进企业信息化建设，充分发挥信息化在企业改革发展中的支撑作用，不断增强企业核心竞争力，更好地实现国有资产的保值增值。希望我们能以今天这次标志性会议作为一个新起点，在今后两到三年内使中央企业信息化水平有一个大幅度跨越和提升。

刚才,陈大卫同志代表国务院信息化工作办公室对中央企业信息化建设和发展提出了明确要求。我们要结合工作实际，认真学习贯彻。这次会议既是动员和部署会议，也是总结成果的学习交流会。大会安排了专家讲座，5家企业代表作大会发言。另外，还有7家企业提供交流材料。会议内容十分丰富。下面，我就中央企业信息化工作，讲五点意见。

一、深刻认识中央企业信息化的重要性和必要性

《2006-2020年国家信息化发展战略》指出，大力推进信息化，是覆盖我国现代化建设全局的战略举措。大力推进企业信息化，是国家信息化的重点任务。做好这项工作，对于贯彻落实科学发展观，全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会，加快推进改革开放和现代化建设事业，具有十分重大的现实意义和深远的历史意义。

（一）推进中央企业信息化，是我国信息化发展战略的重要内容。

进入21世纪，信息化对经济社会发展的影响更加深刻。广泛应用、高度渗透的信息技术正孕育着新的重大突破。信息资源日益成为重要生产要素、无形资产和社会财富。发达国家正在向信息社会转型，越来越多的发展中国家主动迎接信息化发展带来的新机遇。信息化水平已经成为衡量一个企业甚至一个国家整体实力的重要标志。中央企业是我国国民经济的重要支柱，是我国参与国际竞争的主导力量。目前，中央企业在我国的石油化工生产、基础电信服务及大部分增值服务占有绝对的主导地位；电网覆盖全国，发电量约占全国的43%；汽车产量占全国的47.5%；生产的冷轧板、涂镀板等高附加值钢材约占全国的60%；生产的水电设备占全国的75%。中央企业在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域拥有一批重要骨干企业；在商贸流通、交通运输、农业、医药、建材、投资等领域拥有一批行业排头兵企业。中央企业的地位和作用决定了推进中央企业信息化，不仅对提高本企业的核心竞争力、抗风险能力和可持续发展能力意义重大，而且对推动整个国民经济的现代化意义深远。国家信息化发展战略明确提出，要研究制定支持大型中央企业的信息化发展政策，发挥大型中央企业信息化的龙头作用，并列入战略行动计划。由此可见，大力推进信息化，已成为中央企业发展新阶段重要而紧迫的战略任务。

（二）推进中央企业信息化，是促进企业发展方式根本性转变的必然选择。

信息化手段本身的快捷性、准确性和可靠性，以及在管理上所能达到的规范性、透明性和先进性等，是传统管理手段无法达到或难以比拟的。信息技术的深刻介入正在使传统的企业管理发生革命性的变化。美国经济学和IT领域专家艾金森（Rob Atkinson）提出，世界经济在经过上世纪70年代至90年代长达20年的总体低速增长期后，近十多年来，世界经济已开始进入高速增长期。其中，信息技术已超越人们普遍认为的仅仅是经济的一个领域而正成为经济的第一驱动力。虽然目前我国一些主要工业产品产量已位居全球第一，然而针对我国产品附加值低、高档产品仍依赖进口的现状，并借鉴美国制造业发展过程中经历的被日本、德国等新型工业化国家反超的教训，我国一些专家已认识到并提出，通过信息化提升制造企业核心竞争力，已成为必然选择，信息化将打开中国制造业的“涅盘”之门。我国的制造业信息化可归纳为：设计数字化缩短产品开发周期，提高企业产品创新能力；制造装备数字化提升加工和装配的自动化和精密化，提高产品精度和加工效率；生产过程数字化实现生产过程控制的自动化和智能化；管理数字化实现企业内外部协调的最优化；企业整体数字化实现在全球化环境下企业内外部资源的集成和最佳利用，从而促进制造企业业务过程、组织结构与产品结构的调整。

大量的国内外先进企业的实践证明：信息化是降低成本的重要举措。随着市场竞争的加剧，许多企业进入了微利时代，企业成本竞争的压力越来越大，通过信息化建设促进管理精细化、资源利用高效化，是企业降低成本、赢得竞争优势的有效途径；信息化是增强市场应变能力的必要条件。在当今瞬息万变的市场环境里，增强市场应变能力是决定企业生存发展的关键，而信息化则成为增强企业应变能力的“加速器”。通过客户关系管理、市场营销信息化,企业可以及时准确地掌握客户需求变化，为经营决策提供可靠依据；信息化是解决数据失真问题的可靠工具。基础数据的真实性是企业提高决策水平的重要基础，而基础数据失真一直是困扰我国企业的老大难问题。通过管理信息化，生产经营的各种数据的采集、传递、分析可以交给铁面无私的计算机来完成,管理者可以借助网络穿透中间层查询底层数据,加上在原始数据登录环节实行“干者不录、录者不干”等交叉制约制度，可以确保数据的真实性和及时性；信息化是堵塞采购、销售环节管理漏洞的有效手段。加强采购、销售管理仍然是当前企业管理中的难点和重点。购销活动发生在企业围墙之外，大量的市场信息和客户资源容易被少数人操作控制，这就为“暗箱操作”提供了可能性。这不仅为腐败提供了可乘之机，而且增加了企业的成本。使用信息化管理手段可以使业务透明化、管理程序化、监控高效化，成为堵塞这类管理漏洞的有效措施；信息化是实现组织机构扁平化的技术保障。企业组织结构的变革直接受制于企业处理信息的能力。传统的“金字塔”式的组织结构正是和传统的企业信息处理手段相适应的。要实现组织管理扁平化，只有以管理信息化、网络化为技术支持，才能打破传统管理的极限,建立起快速灵敏反映市场的组织结构。因此,对于中央企业而言，信息化不是可有可无，而是生死攸关的大事，我们一定要在认识上看清这一点,真正把信息化作为解决现实紧迫问题和发展难题的重要手段,加快信息化建设,全面提升企业管理水平和工作效率,真正实现内涵式、集约型发展。可以说，在现今竞争激烈的市场经济环境里，不重视、不懂得企业信息化建设的管理者决不是称职的企业家，也决不会成为一个真正成功的现代企业家。企业信息化不仅仅是分管此工作的企业领导的事，更是企业“一把手”和所有领导班子成员都应重视的工作。参加今天会议的代表，只有95家企业的分管信息化的企业负责人到会，还不到三分之二，还有相当一部分企业的分管信息化的企业负责人没到会也没请假，说明重视程度还不够。今天凡是没来企业负责人的企业，大家回去后一定要向企业“一把手”汇报，希望每家中央企业的领导人都能提高对企业信息化重要性的认识，将企业信息化建设作为中央企业发展的一项重中之重的工作来看待。

（三）深刻认识中央企业信息化面临的挑战和存在的差距，切实增强工作的责任感和紧迫感。

目前，信息化与经济全球化相互交织，推动着全球产业分工深化和经济结构调整，重塑着全球经济竞争格局。信息化实际上形成了一条新的竞争起跑线，使得信息化水平较低的企业在未来的市场竞争中处于越来越不利的地位。大家对跨国公司大规模进入我国的趋势非常关注，都在研究这些国外大企业产品和服务的竞争力，都在制定提高自身国际竞争力的应对措施。但大家要注意的是，这些大型跨国公司无论在哪个领域，无论提供什么产品和服务，在管理方面无一例外都是用信息化全副武装的。如果我们中央企业在管理手段上不迎头赶上，即使我们通过努力使产品和服务达到国外企业同样的水平，在管理方面的差距也将使我们难于和这些企业竞争。我们提出到2010年在中央企业中培养30-50家具有国际竞争力的大公司，大集团。具有国际竞争力不是一句空话，它需要有实实在在的支撑。中央企业要真正具有国际竞争力，必须与国际先进企业进行对标，不光是在产值、利润、销售收入这些方面对标，更重要的是在管理水平和管理手段上对标，这里边最重要、最基础的那就是信息化建设。与国际先进企业相比，目前信息化已经成为制约多数中央企业发展的短板。中石油组织人员到美国做过考察和调研，他们与国际的八大石油公司在信息化方面进行了对标，对标的结果是我们的石油公司与美国八大公司，在信息化建设上相差8到10年的距离。所以，中央企业要有紧迫感和责任感，把信息化建设真正摆在优先发展的战略位置，真抓实干，急起直追。也只有这样，才能在全球化进程中把握先机，赢得发展的主动权，才能真正在国民经济发展中发挥控制力、影响力和带动力，最终在世界上赢得立足之地。

（四）中央企业信息化建设正处于最有利的发展时期，要坚定信心，实现跨越式发展。

从宏观环境来看，党和国家把中央企业信息化列为国家发展战略，并制订一系列推动信息化的政策措施，在政策方面、法律规范方面、支撑环境方面、标准化方面为中央企业信息化营造一个好的发展环境。从中央企业改革发展的成效来看，国资委成立四年来，中央企业在各个方面都取得长足的进步，为大力推进信息化建设打下一个良好的经济基础、管理基础和制度基础。从中央企业信息化建设的现状看，虽然存在着许多不足，但也取得明显成效，积累了不少经验，拥有一批专业人才。特别是在中央企业中有一批企业的主业就是从事软件开发、网络运营、系统集成和硬件设备制造，拥有了良好技术支撑。可以说，中央企业信息化发展已具备了一定基础，进入了全方位、多层次推进的新阶段。只要我们坚定信心，抓住机遇，克服困难，迎接挑战，就能在信息化建设上，大幅度缩小与世界先进水平的差距，实现跨越式发展。

二、充分肯定中央企业信息化工作取得的成绩

近年来，中央企业按照党中央和国务院的关于加强信息化工作的各项要求，把信息化建设作为企业做强做大主业和增强国际竞争力的战略举措，紧密围绕企业发展战略，扎实推进信息化建设，在综合管理系统、专业应用系统、电子商务和网络办公、信息资源开发利用、信息化基础环境等方面取得了明显进展。信息化建设为中央企业提升集团控制力、核心竞争力和管理水平，增强信息化、全球化条件下竞争与合作的能力，实现持续快速健康发展发挥了重大作用。

（一）综合管理信息系统向全局性、集成性应用阶段发展，集团管理控制能力增强。

一大批中央企业集团组织成员企业加快建设覆盖全集团的综合管理系统，强化各项管理业务之间、关联协作企业之间的实时沟通与协同，规范管理流程，加强内部控制和风险防范，努力实现跨地域、跨企业集团管理模式创新。管理信息系统从各部门、各成员企业局部单独应用，逐步向跨部门、跨企业集成应用的阶段发展，集团公司对下属企业的实时管控能力、业务协同的能力进一步增强。例如，在集团财务信息化建设方面，中国三峡总公司通过建立集团财务集中管理信息系统，实现了集团内各成员单位会计核算和财务管理工作的规范化、程序化、标准化。中国外运股份公司通过建立统一的网络财务系统，实现全部所属企业财务数据的大集中，350个核算单位共同使用，上级公司可直接查询下级公司的每一笔明细交易，大幅度提高了总部的集中管控能力。在加强资金集中管理方面，中国远洋运输集团、中国五矿集团、中国中煤能源集团、中国兵器工业集团等不少企业开发应用资金集中管理系统，把各成员企业分散在各银行的资金自动汇总起来，实现对全集团资金的实时监控、统一管理和统一调配。在业务流程管理方面，中国中钢集团实施ERP系统，集团总部和20多个子公司建立了以“系统集成、功能联动、流程管理、标准统一、信息共享”为特征的集成信息化管理平台，应用上实现了五个一体化：财务与业务一体化、管控一体化、公司间业务协同一体化、公司经营网点一体化、经营层与决策层一体化。中国石化集团已有上中下游62家企业ERP系统成功上线运行，进一步规范了各企业的财务、计划、采购、销售等业务管理流程，强化了费用、应收、应付、销量等关键业务控制点的事前和事中控制，初步实现了资金流、物质流和信息流的动态“三流合一”。武汉钢铁集团建立以市场为导向、以合同为主轴的整体产销信息系统，有效提高了生产效能和市场竞争力，管理机构向扁平化转变，中间库存大大降低，合同交货期明显缩短。中国移动为达到美国《萨班斯-奥克斯利（SOX）法案》第404条款要求，建立了IT控制矩阵。在网络协同办公方面，各企业大力推进电子邮件、电子公文、视频会议等网络协同办公系统建设，确保纵向指挥和横向协作最大限度地克服时间、空间地阻碍，信息传递和办公效率显著提高，节约了大量消耗。

（二）深入应用专业信息系统，为做强做大主业提供强有力支撑。

各企业立足所在行业，在主营业务各环节大力推广应用信息技术，建立统一的业务流程标准和业务运营信息系统，规范业务流程、操作标准和管理流程，推动业务创新，提升市场竞争能力。第一，数字化设计制造能力得到加强，信息化成为企业自主创新取得突破性进展的关键因素之一。航天、航空、电子、机械、汽车、建筑、工程等设计制造企业，在装备和产品研制过程中，深入应用一系列计算机辅助技术单元（如CAD/CAE/CAM/CAPP），加快“甩图板”，技术体系基本实现由传统模拟量传递向数字量传递的过渡和转变，有效缩短周期，减少出错率，提高质量，降低成本。中国兵器装备集团所属长安汽车集团在重庆、上海、欧洲建立三个汽车研发基地，利用连接三地的专线网络和产品数据管理系统，实现了网络化异地协同设计，设计周期明显缩短。第二，各类企业大力推进生产经营自动化和网络化建设，优化业务管理流程，推进各环节业务数据共享，提升了业务运营效率。华能集团实现了总部对下属40多家发电厂生产运行的实时监管。钢铁、石化等企业应用制造执行系统，提高生产管理与生产控制一体化水平，实现精细化、集约化生产。此外，交通运输、电信、酒店等服务型企业，也建立了覆盖各个经营网点的业务运营系统，提高了运行效率和服务水平。

（三）电子商务取得新成效，进一步提升了企业竞争力。

许多企业发挥信息网络的优势，深入开展网上服务、在线交易、集中采购等电子商务，取得明显成效。中国石油集团、中国石化集团等企业建成具有采购和销售等功能的电子商务系统，组织网上集中采购和产品销售，降低采购成本、规范购销业务、规避暗箱操作、提高工作效率。中国石化集团物资采购电子商务系统从2000年8月投用至今，网上采购品种从最初的8个大类、5000多种物资扩大到目前的56个大类126,700种物资。到2006年底，网上累计采购成交金额2,887亿元，累计节约采购资金近百亿元。中国远洋运输集团通过开展集装箱网上订舱、货物跟踪监控、远程提单打印等电子商务，改善了客户服务。宝钢集团等企业将产供销综合管理系统和电子商务系统整合在一起，响应市场速度大幅提高。

（四）大力开发利用信息资源，提高了科学决策和技术创新能力。

各企业积极通过数据挖掘、信息网站、知识管理等，加大力度开发利用信息资源，实施信息分级共享，为管理决策和技术创新提供了有力支持。中国通用技术集团建立管理与决策支持系统，为提升管理决策水平起到了重要作用。中国中化集团应用商业智能系统，将ERP系统中存储的经营业务和财务数据抽取出来，及时为各级经营管理人员提供决策参考。不少企业对内部信息网进行了全面改造，加强业务信息和管理信息上网，加大信息发布量，成为集团总部与下属企业交流的重要平台；整合集团公司及成员企业的互联网站，及时反映企业改革发展重要工作和成果，向社会有力地宣传了企业品牌和企业形象。中国石油集团采用统一平台建立了1600个信息门户，上网信息80多万个文档，公司员工通过信息门户系统实现了对网上信息和服务的共享。一批企业积极探索开展知识管理，开发建设情报文献、标准档案、成果专利、政策法规等公用数据库，以及产品、工艺和设计等各种专业数据库，为技术创新提供了有力支撑。中国航天科工集团应用产品数据管理系统，有效存储和管理重要产品电子文档，提高信息共享程度，使设计任务能够高效、协同地完成。

（五）信息化基础环境进一步改善，为加快发展并实现新目标做了必要准备。

第一，积极建立集团企业级的信息网络平台。多数企业以集团总部为核心，建立了覆盖各地成员单位、安全高速的专用信息网络。部分企业专网还实现数据、语音、视频等多媒体应用，有效支持了日常办公、财务管理、运行调度等各项业务应用。第二，多数企业初步建立了集团公司级的信息数据中心。整合分散在各环节、各子企业的业务数据资源，基础数据存储零乱、信息资源共享困难等问题得到不同程度地解决。第三，信息化标准规范建设取得积极进展，为各种信息系统实现集成、共享、协同创造了新条件。第四，信息化建设组织领导工作进一步加强。信息管理在公司治理中的地位得到提升。如船舶工业、华侨城集团、邮电器材集团等一批企业设立了信息化工作专职管理部门，中石油、中石化等企业强化了信息化工作统一管理。2006年以来，中石油、中石化、中海油、中国移动、电子科技、华侨城、中国机械、邮电器材、水利水电、铁路工程、国家电网等一批企业专门召开信息化工作会议，对本企业的信息化建设做了部署，明确了下一步的发展目标。

在充分肯定成绩的同时，也要清醒地看到，中央企业在信息化建设方面还存在不少困难和问题：一是企业监管信息系统难以适应企业快速扩张和增强集团控制力的迫切需要。二是信息化技术标准规范体系基础薄弱，难以适应信息系统集成共享和业务协同的迫切需要。三是信息网络安全建设滞后，成为制约信息化建设加快发展的瓶颈。四是集团公司和成员企业的信息化管理和技术队伍参差不齐，难以承担组织各成员单位根据企业发展战略建设全局性、集成性信息系统的重任。五是企业信息化工作管理体制和保障机制还不健全，难以适应信息化持续快速健康发展的迫切需要。六是信息化建设与传统管理模式之间存在矛盾，信息化优势尚未得到有效发挥，影响信息技术进一步深入应用。这些矛盾和问题需要在“十一五”期间加以重点解决。

三、努力实现“十一五”中央企业信息化建设目标

《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》提出了“十一五”时期中央企业信息化建设的指导思想、基本原则、发展目标、主要任务以及措施要求。《指导意见》是在反复研究讨论中央企业信息化总体现状、存在问题、面临形势和任务要求基础上形成的，是“十一五”时期指导中央企业信息化建设的纲领性文件。

《指导意见》明确提出“十一五”时期，中央企业信息化建设的主要目标是：到2010年，基本实现中央企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统；多数中央企业的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。这个目标包含两层意思：一是到2010年所有中央企业都要建成统一集成的信息系统。解决目前信息化分散建设、各自为政问题，实现集团内部的互联互通、资源共享，实现企业信息流、资金流、物质流、工作流的融合。二是多数中央企业到2010年在信息化基础设施、核心业务、综合管理三个方面，与同行业相比接近或达到世界先进水平。目的是应用信息技术突出抓好主业，做强做大主业，提高集中管控能力。实现这个目标应该说有基础，也有困难，但只要我们高度重视，国资委和中央企业共同努力，下大力气研究制定措施并认真实施，坚信是能够做到的。围绕实现上述目标，当前和今后一个时期，要着重抓好以下几方面具体工作。

（一）要建立健全有利于企业信息化合理建设、科学管理、有效运行的良性机制。

要加强领导，建立健全信息化工作体系。各级企业领导，特别是“一把手”要直接参与信息化重要决策，亲自协调推动重大信息化项目实施，主管信息化的企业领导要负责抓好落实。加强制度建设，我重点强调两点：第一，有条件的企业要设由企业领导成员担任的总信息师（CIO）岗位，通过设立这个岗位，以加强企业领导人的重视程度，并强化信息化建设的专业领导和指导能力；第二，集团公司及所属规模大、重要的生产企业必须建立独立的信息化专职管理部门。从中央企业来看，大多数设立了信息化归口管理部门，但有的还是没有专门机构、或有机构没编制，人员没到位。一定要做到机构、人员、职能和责任“四到位”。

要制定出切合中央企业自身发展情况的“十一五”信息化规划。统一制定全面支持集团公司的信息化规划是做好企业信息化的核心和基础。各中央企业应结合自身行业的特点、生产经营规模、企业组织架构、企业所处的发展阶段等，统一制定“十一五”信息化规划，规划一定要有前瞻性、可行性和可操作性，要有阶段性目标。同时，要做好统一标准、统一设计、统一建设和统一管理，防止各自为政，避免重复建设。

要加强信息化建设预算管理。将信息化建设纳入企业预算管理制度，既要保证信息化建设和运行维护的资金投入，也要加强投资管理，提高资金使用效率。条件成熟的企业可将信息化建设资金列为专项，实行专款专用，避免分散投资，保证重点建设经费。

要探索建立信息化工作绩效考核制度，改变“有建设无考核”、“重建设轻应用”的状况。从信息网络建设、信息系统集成应用、信息资源开发共享、工作效率提高等方面，研究制定具体简便、合理可行的信息化建设进度、质量、效果等考核指标。通过与国际国内先进企业开展对标的方式，将信息化建设成效列入企业各部门和各成员单位，以及信息化组织领导、工作管理、建设应用、维护服务等各环节的工作考核内容，并与企业薪酬奖励等分配制度挂钩。

要加强信息化队伍建设，加强全员人员信息技术技能培训。积极引进和培养企业急需的信息化专业人才和复合型人才。要制订企业全员信息化培训计划，针对企业领导、管理人员、技术人员和使用人员有组织地开展信息化培训，着力提高全员信息化素质和信息技术应用技能。同时，要大力倡导共享、协同、透明、高效、升级的信息文化，强化企业员工的信息化意识。

（二）深化应用，大力推进互联互通、信息共享和业务协同。

信息化建设的动力来自需求，效益来自应用。我们必须在应用上狠下功夫，从系统建设一开始，就要与应用有机结合起来，并根据不断变化的业务需求，完善、改进、优化应用系统的功能，做到以建促用、以用促建，真正实现企业信息化的协同效益。应用系统是实现企业信息化各项功能的载体，是企业信息化建设的主要内容。目前，应用系统不能互联互通、“信息孤岛”的现象还比较普遍，是制约企业信息化效能发挥的一个“瓶颈”，这是信息资源的浪费，必须下决心解决这一问题。要面向需求，选择企业信息化优先支持的业务，部署应用系统建设和推动应用系统的互联互通。对已建成的应用系统，要根据业务需要通过管理规范加强协调、技术支持等手段推动互联互通；对在建的应用系统,要根据互联互通的要求,实事求是地进行必要的调整；对新建的系统加强规划指导,把互联互通作为立项审批的重要条件。无论是己建、在建还是新建系统,都要统一格式,统一标准,解决好互联互通的衔接问题,不仅在硬件上要能够连接,而且在软件上要相互适应，防止无效投资，重复建设。当前,特别要加强协作配合,采取实际步骤，解决好企业信息化建设的互联互通问题。只有实现互联互通，才能做到信息共享和业务协同。信息共享和业务协同，是信息化应用水平的重要标志，也是提高集中管控能力的重要基础。信息资源只有实现了共享，才能发挥它应有的价值，否则就是很大的浪费。必须按照职责明确、流程规范、功能完备、业务协同的要求，扩大信息交换范围，加快建立和完善信息共享机制。

（三）突出重点，集中力量抓好关键项目的建设、管理和应用。

突出重点就是按照我们确定的“十一五”建设目标，重点抓好综合管理系统、核心业务系统及电子商务系统的建设，紧紧围绕增强企业集团管控力，围绕推进主营业务，围绕电子商务应用抓好项目的规划、建设、管理和应用。

要坚持科学的方法抓项目建设。坚持做好项目前期研究，明确项目范围、技术方案、实施方式、投资预算，为项目实施做好充分的前期准备；坚持集团公司与所属企业、信息部门与业务部门、内部队伍与外部队伍在项目内的密切合作，充分发挥各个方面在系统实施中的积极性；坚持先试点、后推广的信息系统实施策略，通过试点制定标准模板，然后再推广实施，确保实施一个成功一个；坚持选用成熟软件，避免从头开发，坚持标准化，兼顾个性化，降低实施难度；坚持通过招标选择软件、硬件产品供应商和管理咨询公司，降低信息化建设投入，保证项目实施质量；坚持采用规范的项目管理方法，严格控制项目范围、进度、成本和质量，实行项目经理负责制，提高项目实施效率；加强项目建设的后评价；坚持国际合作，引进先进管理理念和方法，借鉴国际大公司的成功经验，少走弯路，提升信息化建设整体水平。

（四）加强信息化技术标准和管理规范，保障信息安全。

这是提升信息化服务水平的重要基础。在坚持标准和规范的前提下，满足客户的个性化需求。要继续完善信息基础设施和基础应用；要遵循国际标准和国家标准，制订符合企业特点的技术标准；要建立健全信息化管理规范体系，加大对技术标准和管理规范的执行力度。认真贯彻“积极防御、综合防范”的方针，落实好国家有关“等级保护”、“风险评估”的有关政策，把信息安全放在企业信息化的重要位置。要正确处理好加快信息化发展与保障安全的关系。坚持“发展是硬道理”，在加快信息化发展中解决信息安全问题，以信息安全保证信息化发展。对处于国家重要行业中的中央企业，如军工企业、国家电网等企业，尤其要强调信息安全。要建立信息系统安全应急处理机制，做好信息系统灾难备份，做到日常管理、技术手段和应急机制相结合。

四、积极配合建设好国有资产监督管理系统

国资委机关信息化建设与很多中央企业相比，有较大的差距。为加快信息化的建设，我们制定了《国资委信息化建设“十一五”规划纲要》，委主任办公会议通过了这个规划。在这个规划当中，除了我们机关自身的信息化建设以外，还有一个很重要的内容就是建设国有资产监督管理系统。

国有资产监督管理系统的建设也是国家信息化发展的战略重点之一，是推进电子政务，转变政府职能，提高行政效率，强化综合监管的重要内容。国资监管系统建设与央企信息化建设有着密切的关系。国资监管系统的很多内容都与中央企业信息化建设有关。当前，我们围绕国有资产监督管理系统建设，重点抓的项目是“国有资产监督管理系统一期工程项目”。此外，还有国资委与中央企业的视频会议系统、委内部分业务系统、“金宏工程”国资委项目。下面，我重点对这几个项目作一简要介绍。

（一）国有资产监督管理系统一期工程项目。

2006年初，国家发改委批复同意了我委申请的这个项目的建议书，项目可研也已完成，接下来就是做初步设计和正式启动整个项目的建设。国有资产监督管理系统一期工程项目主要包括了13个系统和10个大的数据库。13个系统：一是企业国有资产产权登记系统，二是上市公司国有股权监督系统，三是国有企业产权交易管理系统，四是企业财务状况监督系统，五是中央企业财务绩效评价系统，六是中央企业财务预算管理系统，七是企业国有资产统计评价系统，八是企业财务信息查询分析系统，九是中央企业业绩考核系统，十是中央企业人员管理系统，十一是中央企业重大投资管理系统，十二是中央企业经济运行监督系统，十三是纪检监察管理系统。10个信息资源库：一是企业基本信息数据库，二是企业绩效评价数据库，三是企业人员管理数据库，四是企业财务数据库，五是国有产权数据库，六是资产统计数据库，七是企业经济运行数据库，八是企业投资数据库，九是纪检监察数据库，十是政策法规文献数据库。这里我要说的是我们中央企业不但是这个项目的重要用户群，而且也是项目建设的重要力量。中央企业参与我们这个项目主要体现在六个方面：一是要提供业务协同的需求，配合开发中央企业数据上报管理系统；二是提供配合开发国有资产信息资源库；三是根据国有资产监督管理信息共享的需要，按照项目统一制定的标准规范做好本单位信息资源目录的抽取和编目，完成信息资源目录体系和交换体系的配套工作；四是研究国有资产监督管理系统接口规范，开发中央企业已有应用系统的接口；五是实现企业运用系统与国务院国有资产监督管理系统的连接，系统间的数据动态查询；六是做好网络的配套工作，按计划建立与国务院国资委监督管理系统的网络连接、维护网络的畅通和安全。

（二）国资委与中央企业视频会议系统。

这个系统是《国资委信息化建设“十一五”规划纲要》的重要内容之一，今年1月18日，国资委第47次主任办公会议审议通过了建设方案，明确由中国联通负责建设国资委与中央企业视频会议系统，今年6月底投入使用。3月份，办公厅已开会进行了部署。该系统建成以后，将实现国资委与各中央企业之间的多方视频会议、国资委领导（包括监事会主席）与中央企业领导之间的多方可视通话以及中央企业之间、中央企业领导之间的多方可视通话。通过这个系统的建设，搭建起国资委与中央企业的高效安全稳定的网络平台。

（三）国资委部分业务系统。

国务院国资委部分厅局结合自身业务已经建设和正在建设相关业务应用系统，如统计评价局的企业财务数据查询系统，产权局的企业国有产权交易信息监测系统、上市公司国有股监测系统、产权登记网络系统，企干一局和企干二局的中央企业人员管理系统、纪委的惩治和预防腐败体系管理信息系统等。

近期，随着《中央企业全面风险管理指引》、《中央企业投资监督管理暂行办法》等文件的相继出台，根据国务院对应急工作的部署，对中央企业相应的业务系统的建设又提出了新的要求。一是要建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各个环节的风险管理信息系统，不仅要使风险管理的各项管控措施真正落到实处，同时，还要满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求。已经建立或基本建立企业管理信息系统的中央企业，要尽快补充、调整、更新已有的管理流程和管理程序，建立完善的风险管理信息系统；尚未建立企业管理信息系统的，要将风险管理与企业各项管理业务流程、管理软件统一规划、设计、实施，同步运行。二是国资委将逐步通过网上对企业投资活动实行分类管理，投资计划和规划内的主业投资项目实行备案管理，对非主业项目实行审核管理。三是要建立应急管理基础支撑系统。完善应急指挥厅和值班室等应急指挥所。建立应急管理、求援预案、救援决策、应急培训等管理系统。通过应急平台上实现对应急救援方案的动态调整和优化，加强对专业队伍、救援专家、储备物资、通信保障和医疗救护等应急资源的动态管理。

（四）金宏工程国资委项目。

这是发改委牵头、八部委共同建设的有关宏观经济管理的共享系统和信息资源库工程。国资委负责一个子系统和1个数据库，即“国有重点企业共享数据库和业务信息系统”的建设。目前，这个项目已进入了实施阶段。

无论是那个项目，中央企业都是项目建设的重要用户群，同样也是项目建设的重要力量。请各中央企业高度重视，树立全局观念，积极配合做好系统的建设工作，确保按时建成并投入使用。

五、切实加强对中央企业信息化工作的指导监督

为推动中央企业信息化建设有序、健康的发展，国资委将会同国信办按照《指导意见》的要求，加强对中央企业信息化工作的监督、检查和指导。

（一）加强工作检查和业绩考核。

下半年，视情况组织检查企业贯彻落实《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》的情况。对中央企业信息化工作的组织机构“四到位”情况、信息化建设情况进行分析排队，并通报有关情况，加强对落后企业的督促指导。从今年开始，尝试建立考核机制，将信息化建设内容作为企业绩效评价的一部分，纳入企业主要负责人业绩考核范围。今年先着眼于解决信息化工作没有考核的问题。中央企业6月份以前报送本信息化建设计划任务内容，第二年3月份前报告计划完成情况。国资委将信息化建设任务完成情况作为业绩考核的参考内容。必要情况下，国资委要组织对部分企业的情况报告进行抽查核对。

（二）加强业务咨询和工作指导。

国资委信息化工作办公室今年要从各中央企业和有关方面，组织遴选一批实践经验丰富、技术理论扎实的信息化专家，建立中央企业信息化专家咨询委员会。组织专家咨询委员会研究中央企业信息化建设面临的一些带有共性的热点问题、难点问题。组织专家分行业、分应用领域研究提出适合企业需要的信息化建设指南。根据企业的需要，组织专家协助企业编制和修订信息化发展规划，组织专家协助企业开展信息化项目评审，组织专家协助企业开展信息化知识培训。

（三）加强工作交流和研讨合作。

继续组织召开集团企业CIO年会等信息化研讨会，深入开展企业信息化的工作研讨和经验交流活动。组织编制中央企业信息化发展报告，定期通报中央企业信息化工作成效，为各企业相互交流和借鉴提供更全面的信息。建立中央企业信息化工作交流平台，通过国资委互联网站、国资委工作交流等各种媒介，宣传推广企业信息化建设优秀成果和工作研究成果。

（四）加强对企业负责人的信息化培训。

积极面向中央企业负责人，特别是主要负责人和分管工作负责人，分期分批组织各方面的专家学者，通过采取案例式教学、体验式教学、研讨式教学等方式进行培训，帮助中央企业负责人更准确地把握全球范围信息技术前沿应用给企业带来的机遇和挑战、对企业变革可能造成的深刻影响，正确把握企业信息化建设发展趋势和客观规律，进一步提高信息化素质，提高领导企业应用信息化手段做强做大的本领。

（五）加强检查落实软件正版化工作。

按照总体目标和计划，继续抓好推进中央企业使用正版软件组织协调工作，做好推进企业使用正版化软件的培训工作，大力推进大型企业使用正版化软件。

同志们，加强中央企业信息化，是中央企业认真贯彻落实科学发展观，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化的重要而紧迫的任务，是提高企业管理水平，提高集中管控能力，增强企业核心竞争力，促进中央企业持续、快速、健康发展的重要途径。我们要认清形势，抓住机遇，开拓创新，扎实推进中央企业信息化建设，不断提高信息化发展水平，为中央企业做强做大和国有资产保值增值做出新的更大的贡献。

第三篇：李伟在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话

李伟在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话

作者：时间： 2010-07-22

【大中小】

【打印】

李伟在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话

转自 : 国资委

全面实现信息化“十一五”目标促进央企经济发展方式转变

——在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话国务院国资委副主任、党委副书记

李伟

（2010年5月11日）

一、2009年中央企业信息化发展情况

（一）中央企业信息化总体水平明显提升

2009年，国资委组织了2008中央企业信息化水平评价工作。评价结果显示，中央企业信息化总体水平大幅提升，2008平均指数为75.1分，比2007的65.2分上升9.9分，接近一级水平的分数。如果说，2007年中央企业信息化总体水平处于国内平均水平，刚刚及格，那么到2008年，中央企业信息化总体水平已经基本接近国内先进水平。从提高的幅度来讲，值得高兴，但从总体水平来讲，还不够。我多次强调过，中央企业的信息化水平应该代表中国先进的信息化水平。因此，就目前的总体水平来讲，不能骄傲。

2008，A级企业17户，占比12.7%，比2007提高5.8个百分点，其中有8户晋级企业；B级企业34户，占比25.4%，比2007提高6.8个百分点，其中有15户晋级企业；C级企业65户，占比48.5%，比2007提高7.8个百分点，其中有23户晋级企业；D级企业16户，占比11.9%，比2007减少19户，占比减少12.2个百分点；E级企业2户，占比1.5%，比2007减少12户，占比减少8.2个百分点。

2008，共有51户企业晋级，占比38.6%，其中晋级A、B级的企业有23户；D、E级企业大幅度进步，减少了31户（含6户已重组的企业）；没有企业降级。与2007相比，总体级别显著提高，A、B级企业所占比例由2007的25.5%提高到38.1%；A、B、C级企业所占比例由2007的66.2%提高到86.6%；D、E级企业所占比例由33.8%降低到13.4%。

根据2008评价结果，中央企业完全能按期完成2007年8号文件提出的发展目标，即：到2010年，基本实现中央企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统，多数中央企业的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。

一是评价指标的得分率深刻反映中央企业信息化已基本实现向集成、共享和协同转变。中央企业信息化水平评价指标体系采用绝对值评分。某项指标得分率为100%，即意味着该项指标处于国内领先水平，接近或达到世界先进水平。2008评价结果显示，中央企业“基础设施建设水平”平均得分率为90.06%，“主营业务信息化”平均得分率为81.65%，“管理信息化”平均得分率为69.90%，“信息化集成水平”平均得分率为69.27%。同时，A、B级企业在上述四项指标平均得分率分别为95.76%、94.77%、85.41%、91.26%。这些统计数字深刻反映出，截止到2008年底，多数中央企业信息化已经在向整个企业集成、共享和协同转变；三分之一强的中央企业已经基本建成集团统一集成的信息系统，并且在基础设施、核心业务应用以及综合管理信息系统方面已经接近世界先进水平。

三是信息化先进企业的资产总额、营业收入和利润总额占比，也充分体现了中央企业信息化的整体水平。2008，A、B级企业数量虽然只占比38%，但A、B级企业的资产总额占比已经达到67%，营业收入和利润总额占比分别高达70.3%和80.5%。D、E级企业数量虽然占比达到13.4%，但其资产总额还不足1%，营业收入占比1.2%，利润总额占比0.6%。这些统计对比数字，充分说明信息化水平先进的企业拥有着大部分的中央企业资产，大部分的营业收入和利润总额来自于信息化先进企业，充分反映中央企业信息化的整体水平基本达到国内先进水平。

（二）中央企业信息化工作全面推进

2009年面对严峻复杂的经济形势，中央企业在保持生产经营总体平稳运行的同时，信息化工作也在快速推进。

一是信息化发展“登高计划”取得成效。2008评价结果显示，24.6%的企业提前达到了水平登高目标，所有明确提出2008水平登高目标的企业全部达到了既定目标。兵器装备、中国海油、中国二重、中国建筑、中煤地质总局、中电工程等企业提前2年达到2010年水平登高目标。高新集团、兵器装备、国旅集团、中国航信、一汽集团、中国一重、哈电集团、中材集团等企业在2008水平评价中得分有较大幅度的提升，甚至出现跳级晋升的可喜现象，其中有不少是原来的D、E级企业，值得肯定。这充分说明只要领导重视，付诸行动，完全可以在短时间内大幅提升信息化水平，实现晋级目标，值得信息化水平落后的企业尤其是目前还处于D、E级的企业借鉴。

二是信息化领导力得到强化。目前，已有52.24%的企业已任命副总级别的CIO，比2007增加30.86%；59.7%的企业成立独立的信息化部门，比2007增加6.6%；82.84%的企业有独立的信息化预算，比2007增加12.5%；信息化预算占销售收入百分比平均为1.12%，比2007增加0.16%。南方电网在2009年设立首席信息官，由集团副总经理担任，通过制度建立健全信息化管理体系，强化信息化管理职能，加大资金投入。中煤集团在主要领导的大力支持下，ERP项目实施强力推进，首批82家单位一次上线成功。神华集团通过组织机构调整，明确总部职能部门管理职责，成立神华信息技术公司负责信息化建设和系统运维工作，形成分工明确、责权清晰的信息化工作体系。

三是信息化战略规划得到重视。信息化规划是企业战略发展规划的重要组成部分，信息化应在企业发展战略中体现价值，而不仅仅体现在提高效率、降低成本上。中央企业高度重视信息化战略规划，紧密围绕企业发展战略和核心价值，对集团整体信息化进行总体规划。97.01%的企业发展规划中包含信息化规划。航天科工深入开展信息化总体架构体系建设，通过架构设计将信息化建设要求具体化，从技术和管理上进一步规范了全集团范围内的信息化建设。中国石化信息化发展规划不仅是中国石化整体发展规划的一个重要组成部分，而且独立为一个分册，专门由信息部门牵头、各业务部门参加来制定五年发展规划和三年滚动计划。国机集团走“节约型信息化建设”道路，仅投入3000万元即建成纵向贯通、横向集成的企业级综合管理信息系统。

四是绩效考核体系逐步建立。中央企业加强了信息化绩效考核体系建设，将信息化绩效逐步纳入企业负责人经营业绩考核，实行全员信息化绩效考核。63.4%的企业已将信息化工作绩效纳入企业负责人经营业绩考核，比2007增加22.1%；24.6%的企业编制了IT报告，比2007增加13.1%。国机集团将信息化水平评价指标列入集团所属企业领导班子绩效考核指标体系，A级企业加10分，B级不加分，C级减5分，D级减10分，E级减15分。这个考核力度是很大的，不一定适合其他企业，每个企业可根据自身实际情况制定具体绩效考核办法和分值，但国机集团的这种做法从制度上确保了集团各级单位对信息化工作的重视和投入。中广核集团通过加强信息化绩效考核，确保了各ERP实施单位按期完成ERP实施任务。中国三峡总公司编制信息化绩效报告，全面分析信息化工作和信息系统带来的效益效果。航天科工、中国石化、南方电网等企业通过建立评价考核体系，在推进信息化工作方面取得明显成效。

五是标准制度体系日益完善。我多次强调过标准制度的重要性。2008评价结果显示，发布信息代码、数据源定义、应用平台、业务流程、信息系统开发、系统间信息交换接口等标准的企业，比2007平均增加了20%左右；发布规划计划、项目招投标管理、项目实施、项目验收、系统运行维护、安全管理等管理规范的企业比2007平均增加了23%左右。中国海油在2009年共发布信息化管理文件52份，完成27项标准规范的编制与修订。南方电网逐步理顺信息化“技术标准、管理标准、工作标准”三大标准体系，全面完成129项信息管理标准和技术标准，以及信息机房、网络、计算机终端三类设备维护工作标准。中广核集团以信息化十条管理政策和六大管理制度为核心初步建立集团信息化政策制度规范体系，研究发布86份集团信息技术标准和程序，初步形成集团信息技术架构管理体系。

八是中央企业合作帮扶机制初显成效。近年来，中央企业间信息化建设帮扶、合作外包和交流学习逐渐增多，央企自身的IT资源优势得以充分发挥，信息化成果和经验得以共享和交流。中央企业合作帮扶机制初步建立，开始显现良好效果。南光集团和招商局集团邀请中央企业信息化专家参与和评审信息化总体规划，并为其信息化发展出谋划策。中国联通、中国石化、中国五矿三家企业分别选派骨干人才到南光集团挂职，协助南光集团开展信息化工作。南光集团与中国联通组成结对帮扶，在较短时间内，中国联通协助南光集团建成了覆盖集团境内外所有分支机构的广域网络，实现全集团大联网。宝钢宝信和石化盈科已经为多家中央企业提供咨询服务，主导或参与制定信息化总体规划，充分发挥了央企自身IT资源的优势。总体来看，中央企业间合作帮扶工作取得一定进展，但还不够，希望C级以下特别是D、E级企业不要顾及面子，只要有需求可以尽管提出来，国资委会全力协调，支持中央企业间的合作帮扶。

（三）中央企业信息化成效显著

三是主营业务信息化支撑企业做强主业。中央企业通过集成共享的主营业务信息系统，进一步提高了主营业务的自动化、智能化、网络化水平。中国北车建立全集团集中的基于ERP的生产制造执行体系，有效缩短了设计周期、提高了工艺管理水平、降低了生产成本、提升了准时交货率，全面支撑了350公里高速动车组研发设计和生产制造，促进高速动车组形成产业链集成优势。一汽集团利用信息化手段进行生产计划平衡联动及均衡排产，实现了一汽轿车多品种共线混流生产，公司产能从应用信息系统前的2个车型系列月产8000多辆提高到4个车型系列月产19000多辆，同时，准确的BOM管理、电子看板要货及定置定位的库房管理，有效减少了资金占用及库存积压。航天科工借助信息化手段，大力推进航天复杂产品研发技术创新和管理模式变革，逐步形成以虚拟样机为标志的多学科协同并行设计、仿真及综合优化的产品研发模式。中国三峡总公司借助信息化手段支持科学提升各梯级电站的综合调度能力，大大缩短了船舶待闸时间，保证调度计划的准确率和执行率，提高了三峡、葛洲坝两坝船闸的通航效益。中电工程设计协同平台的应用全面提高了集团的设计质量和效率，设计效率提高81.3%，设计周期缩短33.6%，设计差错降低34.3%，设计更改次数减少44.2%，创造效益达2亿元。面对国际金融危机的严重冲击，大部分中央企业的主营业务信息系统在提高生产效率、降低生产经营成本、节约能耗、快速响应市场、提升服务质量等方面均发挥了重要作用，为主业做强做大提供了坚强的支撑。

总体来看，中央企业信息化水平提高很快，但还不够，即使是A级企业，也有发展余地，其他企业特别是D、E级企业，有非常大的上升空间。中央企业信息化水平发展很不均衡，同行业内存在较大差距，如钢铁、电力、航运、航空等，这些行业中，既有A级企业，也有D、E级企业，值得反思。有些行业如科研设计、电子等，本身属于技术密集型企业，却有不少企业排名落后，尤其是科研院所，在D、E级中占的太多，非常不应该。有些企业不缺乏资金，信息化水平完全不应该是现在的局面。希望能够引起这些企业主要领导的高度重视，切实树立不甘落后、后来居上的意识，加快推进信息化工作。

有关信息化成效的事例还有很多，详细可看一看《2008中央企业信息化水平评价报告》和《中央企业特色的信息化成功之路-首批中央企业信息化示范工程简介》，这里不再一一列举。这些成绩的取得，应该说来之不易，难能可贵。这是贯彻落实党中央、国务院大力推进信息化政策的结果，是中央企业领导重视，积极探索、扎实工作的结果。在此，我代表国资委对在信息化推进过程中付出辛勤劳动的广大干部职工表示衷心感谢！

二、准确把握当前信息化面临的挑战与任务

（四）要与世界先进水平对标，分析存在差距，加快信息化进程。虽然经过近几年的努力，中央企业信息化水平有了大幅提升，但距离世界先进水平还有一定差距。一是信息化总体水平需要进一步提升。目前仍有16户D级企业，2户E级企业，也就是说，还有13.4%的中央企业处于国内平均水平以下。同时，C级企业有65户，占比48.5%。这些企业也要对自身信息化水平有清醒的认识，努力向更高的目标迈进。二是信息化工作目标需要进一步明确。部分中央企业信息化工作没有围绕企业发展战略和核心价值，抓不住重点，需要结合自身实际进一步分析研究，围绕发展转型，明确信息化目标。三是信息化领导力需要进一步加强。2008评价结果显示，尚有40.3%的企业未成立独立的信息化职能管理部门，有的企业设立了专门机构但是一个处，只有一个人或两个人，甚至有的企业至今仍是一个人在负责集团信息化工作。中央企业必须设立专门的信息化部门，并赋予相应的职责，配备一定数量、精通业务的专门人员。四是信息化管控能力需要进一步提高。部分企业没有按照集团化运作的要求对信息化工作实行统一规划和集团管控，各级单位各自为政、分散建设的现象仍然存在。需要进一步提高集团管控能力和信息化管理水平。五是软件资产管理制度需要进一步建立健全。2009年中央企业信息化示范工程评选工作中，10个类别的示范工程中只有软件资产管理系统示范工程无一户中央企业申报，软件资产管理已经成为所有中央企业普遍存在的薄弱环节。随着企业信息化的不断推进，软件投入在信息化投入中的比例逐年加大，2008年，中央企业信息化在软件方面的投入为748亿元，占信息化投入的63%，呈现快速增长趋势。中央企业要加快建立软件资产管理制度体系，并辅以相应的技术手段实现对软件资产的全生命周期管理。

三、2010年中央企业信息化主要工作要求

重点做好以下十项工作：

（一）认真落实信息化发展“登高计划”，确保实现中央企业信息化工作“十一五”发展目标。各中央企业要按照2007年8号文件和2009年102号文件（《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》）提出的主要任务与要求，逐项对照，查找差距，采取切实可行的措施，确保2010年完成文件规定的工作目标。各中央企业要根据2008信息化水平评价结果，结合企业实际认真分析研究，对“登高计划”进行滚动调整并认真实施。A级企业要与世界先进水平对标，向更高的信息化目标迈进，进入世界先进水平行列；B级企业要努力向A级晋级，达到或接近同行业世界先进水平；C级企业要努力达到B级以上。

（四）加快信息系统优化升级，扎实推进深化应用工作。各中央企业要坚持围绕企业核心价值和发展战略，密切跟踪业务发展新趋势和经营管理新要求，建立业务部门和信息化部门紧密合作的信息系统持续优化机制，及时解决系统应用中的新情况、新问题，加快系统升级；要加强系统应用情况的统计分析，采取多种措施和手段，扎实推进系统深化应用工作；要不断提高信息化的覆盖率、普及率、集成率和贡献率，使企业的发展从要素驱动型向效率驱动型转变，向信息快速传递、集中整合、协同共享、准确控制、再生增值要效益。

（十）认真做好企业信息化“十一五”总结和“十二五”规划。各中央企业要对“十一五”信息化工作进行全面总结，形成“十一五”信息化工作报告，在总结经验、肯定成绩、分析问题的基础上，做好本企业“十二五”信息化发展规划。国资委将进一步完善中央企业信息化水平评价体系，对2009－2010中央企业信息化水平进行评价，形成《“十一五”中央企业信息化水平评价报告》。同时，国资委将按照2009年102号文件的要求，评选表彰“十一五”期间中央企业信息化工作成效显著的先进集体和为企业信息化工作作出突出贡献的先进个人。

同志们，2010年，信息化工作任务繁重而艰巨，会后各企业与会人员要向主要负责人汇报，认真抓好落实，确保全面实现中央企业信息化“十一五”规划目标，有力支撑企业发展方式的转变，不断提升核心竞争力，为企业做强做优做大作出新的更大贡献！

第四篇：在中央企业安全生产工作会议上的讲话国务院国资委副主任

同志们：

这次会议的主要任务是贯彻落实党的十七届五中全会精神和《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》要求，总结“十一五”期间中央企业安全生产工作，部署“十二五”时期和年安全生产工作任务，推动中央企业进一步落实安全生产主体责任，提高安全生产管理水平，为实现“做强做优中央企业、培育一批具有国际竞争力的世界一流企业”目标提供安全保障。安全监管总局对中央企业安全生产工作高度重视，孙华山副局长专门到会讲话并将提出要求。下面，我先讲三点意见。

一、中央企业安全生产工作取得了积极成效

国资委高度重视中央企业安全生产工作，牢牢把握出资人定位，督促和指导中央企业牢固树立科学发展理念，认真落实企业主体责任，建立健全安全管理体系，加强安全业绩考核，不断夯实企业发展基础。各中央企业深入贯彻党中央、国务院有关安全生产的方针政策和国家的法律法规，认真落实安全监管总局、国资委的工作部署，切实履行安全生产主体责任，采取一系列行之有效措施，加强和改进安全生产工作，取得了明显成效，安全生产形势总体平稳，为安全发展、和谐发展做出了积极贡献。

（一）安全发展意识进一步增强。

科学的安全生产理念，是搞好安全生产的行动指南。几年来，国资委提出的“铁腕治安全”、“谁不重视安全、组织上就让他不安全”、“要安全的效益、不要带血的利润”、“安全是效益、安全是品牌”等安全管理理念，已经得到中央企业的广泛认同，并逐步成为广大干部职工共同的价值取向。中国石油确立了“以人为本抓安全”的“人本观”，“一切事故都是可以控制和避免的”的“预防观”，“安全源于责任心、源于设计、源于质量、源于防范”的“责任观”，“安全是最大的节约、事故是最大的浪费”的“价值观”，“一人安全、全家幸福”的“亲情观”，把安全生产作为企业的核心价值、天字号工程和第一要求，纳入了企业管理的全过程。中广核集团明确提出，“安全是企业安身之基、立命之本，是企业生存和发展的生命线，没有安全就没有一切”。中核集团、中国电科、中国华能、中国国电、中材集团强调，安全是央企的第一政治，是干部的第一责任，是员工的第一幸福，是企业的第一效益。通过深入开展安全理念的普及教育，中央企业安全发展的意识普遍得到增强。

（二）安全生产责任进一步落实。

各中央企业按照国资委提出的“一岗双责”要求，通过层层签订安全生产责任书，实施安全风险抵押，推行领导安全承包、干部安全述职，严格安全考核和责任追究等一系列措施，逐级强化了安全生产责任制。中船重工、兵器装备集团、中国华电、中电投集团、国机集团、水电顾问等企业，集团公司主要负责人连续多年与下属企业一把手签订安全生产责任书，将安全指标与企业负责人业绩、单位工资总额挂钩；所属企业层层分解安全生产指标，将责任、目标、任务逐级落实到基层岗位，把安全业绩与干部的“帽子”、员工的“票子”捆在一起，坚持重奖重罚，实行“一票否决”，使安全生产主体责任得到有效落实。中煤集团深刻总结安全生产经验教训，构建了“党委重视安全、行政主抓安全、技术部门保障安全、生产部门落实安全、监管部门监督安全”的责任管理体系。

（三）安全生产管理体系进一步完善。

各中央企业按照国资委颁布的《中央企业安全生产监督管理暂行办法》的要求，结合企业和行业特点，不断探索创新，安全生产管理体系进一步完善。

一是积极构建与国际接轨的安全管理体系。许多中央企业瞄准国际先进水平，加大国际对标力度，把传承安全管理优良传统与借鉴国内外成功经验相结合，形成了各具特色、行之有效的安全生产管理标准和体系。中航集团、南航集团、东航集团以国际民航安全标准为基础，全面推行了航空运营人安全管理体系（）；神华集团、国投等企业针对矿业安全风险点，采用了国际职业安全协会（）“安全五星”管理系统；中国石化、中国海油、国家核电等企业按照风险管控要求，建立了健康安全环保管理体系（）。这些体系的共同特点是：通过优化安全生产管理要素，形成了“设计－实施－检查－改进”的动态循环模式。

二是各项制度逐步规范。中央企业普遍建立了符合本企业安全生产实际的规章制度和标准规范，为安全管理体系的有效运行提供了制度保障。中化集团坚持每年修订完善安全生产规章制度，及时将新的规定要求纳入制度体系，确保安全生产制度的针对性和有效性。中粮集团、中国五矿、通用技术集团、中国化工等企业根据业务领域不断扩展的实际，及时修改完善了安全生产规章制度并严格执行，促进了企业的安全管理和转型升级。

三是组织机构更加健全。中央企业普遍成立了安全生产委员会，定期分析安全生产形势，研究部署安全工作。强化了安全监管部门，配备了专职监管人员，建立了从总部、直属企业到基层的安全生产监管体系，高危行业企业还设置了独立的安全生产管理机构。一批企业还积极探索设立安全总监制度，成为安全生产监管的新亮点。中国石油、国家电网、中国五矿、中国中铁、中国铁建等企业还在总部设立了安全总监，进一步强化了总部对所属企业的安全生产管控。航天科技、航天科工、中交集团、中国水电集团、葛洲坝集团等企业向下属单位层层委派安全总监，加大了对基层单位的监管力度。

（四）安全生产基础进一步夯实。中央企业始终把抓基础、练内功、求实效作为一项长期性工作来抓，既打牢了安全管理基础，又提高了安全生产执行力。

一是加强基础建设。车间、班组是企业发展的基础，也是安全管理的重点。广大中央企业着力加强基层建设，把安全生产工作层层落实到各个车间、班组和基层岗位。兵器工业集团结合创先争优广泛开展“创建平安班组”活动，努力提高班组全员安全意识和岗位安全技能。中国大唐在班组建设中深入开展“三讲一落实”活动，即在生产作业前讲任务、讲风险、讲措施，在生产过程中抓好落实，收到了较好的效果。

二是推行标准化管理。各中央企业大力推进“企业达标、岗位达标”，安全管理基础进一步加强。一汽集团、东风公司、中国北车、武钢等企业全面推行安全生产标准化工作，制定了考核评级细则，开展了专项检查、评比和达标活动，操作规程进一步规范。

三是强化培训教育。中国建筑年组织个培训讲师团，深入各工程局开展安全宣传教育活动，培训员工万余人。中船集团加强劳务工管理，完善师徒带教制度，禁止新进厂劳务工独立进行危险性较大的作业，提高了劳务工安全意识和作业技能。

（五）安全生产保障能力进一步提高。

各中央企业大力推进“科技兴安”战略，普遍加大了安全生产科技投入，“十一五”期间，中央企业安全投入年均超过亿元，许多企业的安全投入远高于国家或行业标准。通过开展重大课题科研攻关，实施安全技术升级改造，为企业的安全发展提供了技术保障。航天科工在全系统推进“安全传感器工程”建设和应用，建立跨区域、多层次、网络化的安全生产监管系统，做到了“隐患早发现、违章早纠正、事故早预防”，提高了安全生产信息化管理水平。中远集团、中国海运、中交集团、中国外运长航等企业，积极推进船舶防海盗“安全舱”建设和防海盗器械的开发、研制、使用工作，远洋船舶安全性显著提升。中国建材、中国水电集团、华润集团等企业自主开发了安全管理信息平台，启动健康安全环境（）管理信息化建设，并全面上线运行，为各层级企业安全管理、信息交流、经验分享、安全文化建设等提供了平台。

（六）应对突发事件能力进一步增强。

中央企业按照“统一领导、分级负责、功能齐全、反应灵敏、运转高效”的要求，普遍建立健全了应急管理体系，加强应急预案的编制、评审、培训、演练和应急救援队伍建设，落实应急物资与装备，提高企业应对各类生产安全事故和自然灾害的应急管理能力。面对“”汶川特大地震、玉树地震、南方雨雪冰冻、强台风袭击等重特大自然灾害的严峻考验，各中央企业快速反应、沉着应对、妥善处置，最大限度地保障了国家财产和群众生命的安全，树立了中央企业的良好形象。国家电网、南方电网建立了电网安全风险辨识、评价、控制、发布、改进工作制度，每年迎峰度夏前都举行联合反事故演习。中国海油建立了预案、指挥、信息管理和救援队伍“四位一体”的应急管理系统，注重应急培训和演练，并在实战中经受了检验。中交集团结合企业生产经营的实际，每年组织开展集团层面的应急演练，“十一五”期间，年平均投入应急演练费用达到多万元，取得了良好的效果。中国电信、中国联通、中国移动加强应急通信体系建设，形成了抗灾超级基站、高空布放基站、地面应急通信车相互联通、天地一体的应急通信网络。

“十一五”期间，中央企业安全生产工作取得了积极成效，安全生产形势总体保持稳定并趋于好转，事故起数和死亡人数趋于下降，特别重大事故明显减少，一些企业事故多发势头得到遏制。年，中央企业百亿元销售收入较大以上生产安全事故死亡率为，比年下降了。重点领域安全生产业绩持续改善，中央煤炭企业百万吨死亡率平均为，达到世界中等发达国家水平；中央建筑施工企业百亿元产值死亡率控制在以下，处于全国行业领先水平。

上述成绩的取得，得益于党中央、国务院的正确领导，得益于安全监管总局等有关部门长期以来的有效监管和积极支持，同时也是奋战在中央企业安全生产战线的专业队伍和广大干部职工积极努力、扎实工作的结果。借此机会，我代表国资委和国资委党委，向有关部门和中央企业广大干部职工表示衷心的感谢和崇高的敬意！

在肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到，当前中央企业安全生产工作离党中央、国务院的要求和人民群众的期盼还存在较大的差距，一些领域和部分企业生产安全事故多发、频发的势头仍未得到完全遏制，重特大事故仍时有发生，安全生产形势不可盲目乐观。“十一五”时期，中央企业共发生较大及以上生产安全责任事故起，死亡人。其中：建筑施工企业起，死亡人；煤炭企业起，死亡人；石油石化企业起，死亡人。上述三个行业较大及以上事故起数分别占中央企业的％、％和％，死亡人数分别占％、％和％。这充分暴露出中央企业安全生产工作还很不平衡，个别企业还存在安全生产管理水平跟不上企业发展的需要、安全生产责任落实不到位、执行安全生产法律法规和制度不够有力等问题，需要引起我们高度重视，并在今后工作中认真加以解决。

二、“十二五”时期中央企业安全生产工作的形势和任务

“十二五”时期是中央企业贯彻落实科学发展观、加快转变经济发展方式的重要时期。我们要深刻认识并准确把握中央企业安全生产工作面临的新情况，精心谋划“十二五”时期的目标任务和主攻方向，扎实推进安全生产各项工作，在新的起点上取得新的更大成绩。

（一）充分认清“十二五”时期中央企业安全生产工作面临的新挑战。

当前和今后一个时期，随着我国经济社会进入一个新的历史发展阶段，中央企业安全生产工作将面临一系列可以预见和难以预见的安全风险挑战。

一是实现中央企业改革发展的新目标对安全生产工作提出了新的更高的要求。“十二五”时期，中央企业改革发展的核心目标是做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。一流的企业既要有一流的经济效益，更要有一流的安全业绩。当前，国际上许多大公司都建立并执行了全球相对统一的安全标准，并据此作为排斥竞争对手的重要手段。中央企业要成为世界一流企业，就必须以全球的视野，主动与世界一流企业对标，向世界一流企业看齐，从安全管理的各个环节查找不足，持续改进，创建一流的安全品牌。二是企业规模扩张和生产经营业务快速发展增加了安全管理风险。“十一五”时期，中央企业生产经营规模持续扩大，安全生产的资源保障跟不上企业发展需要的矛盾逐步暴露，安全生产风险点增多。目前，一些中央企业产业链不断延伸，进入了自身不熟悉的领域，特别是主业非煤企业进入煤炭行业，在煤矿专业技术和安全管理等方面经验明显不足，发生事故的可能性增大。中央企业在快速发展的过程中大量实施兼并重组，有些被兼并企业工艺技术落后、设备陈旧老化、安全管理水平不高，给安全生产带来新的风险。

三是用工方式的深刻变化增加了安全管理难度。目前，中央企业直接使用的农民工和通过劳务派遣、分包等形式使用的农民工已达到多万人，农民工已经成为中央企业改革发展不可或缺的重要力量。这部分从业人员从总体上看安全素质偏低，流动性较大，缺乏系统培训，习惯性违规违章现象时有发生，是事故多发、易发的群体，岗位技能、安全知识、自我防护能力都亟待加强。今后，如何加强对承包商的管理和加快提高农民工安全意识、安全素质和安全技能，已经成为中央企业必须尽快破解的一个重要课题。四是“走出去”步伐加快给安全生产工作带来了更大挑战。“十一五”期末，中央企业纯境外营业收入已经占到全部营业收入的，较“十五”期末提高了个百分点。“十二五”规划纲要明确提出，要加快实施“走出去”战略，深化国际资源开发和加工合作，发展境外工程承包和劳务合作。随着“走出去”战略的实施，越来越多的中央企业涉足海外业务，领域遍及建筑、石油化工、电力、电信、机械、纺织、远洋渔业、国际航空、外贸等行业。目前，全球安全局势仍在恶化，各种国际矛盾仍在加深，恐怖主义威胁不断蔓延，一些国家和地区社会治安混乱，绑架、抢劫等事件层出不穷。而中央企业境外项目大多集中在非洲、中东、中亚、东南亚、南美等地区，这些地区矛盾更为突出，情况更为复杂，中央企业面临的境外法律风险、政治风险和安全风险等将会更多。

面对新挑战，我们必须增强忧患意识，积极做好应对准备和风险防控，加快解决安全生产面临的突出矛盾和问题，努力实现中央企业改革发展的新目标。

（二）“十二五”时期中央企业安全生产工作的指导思想和总体目标。

“十二五”时期，中央企业安全生产工作的指导思想是：以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，围绕“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”这一大目标，牢固树立以人为本、安全发展的理念，认真履行中央企业安全生产主体责任，创新工作方式，夯实管理基础，强化源头控制，加大安全考核和事故问责力度，加快提升安全管理水平，坚决遏制重特大事故发生，努力实现中央企业安全发展、和谐发展。按照这一指导思想，“十二五”时期，中央企业安全生产工作的总体目标是：建立一大特色体系，创造一流安全业绩。

建立一大特色体系，就是到“十二五”期末，中央企业要普遍建立健全与国际标准接轨、具有中国特色、适合本企业特点的安全管理体系。这一安全管理体系，对外要经得起境外竞争对手挑剔，对内各企业和全体员工能得到有效执行。

创造一流安全业绩，就是到“十二五”期末，中央企业安全管理水平和主要安全业绩指标接近或达到国际先进企业水平；重点行业重特大事故得到有效遏制，较大及以上事故起数和死亡人数较“十一五”期间明显下降。

（三）“十二五”期间中央企业安全生产工作的主攻方向。要实现上述目标，“十二五”期间，中央企业要把抓好以下“四大重点项目”作为安全生产工作的主攻方向。

一是科学制定并全面实施企业安全发展五年规划。各中央企业在制订并实施“十二五”规划中，要系统梳理安全生产关键风险点，科学配置与安全风险防范相适应的各类资源，将安全发展规划纳入企业转型升级规划和企业总体发展规划，实现安全生产与企业发展同步规划、同步实施。要按照国资委确定的主业，优化产业布局，严控投资方向，谨慎进入不熟悉的行业和领域。对拟兼并重组的企业，要严格做好安全生产评估，当具备安全生产条件时才可并购；已兼并重组的企业，安全管理要及时跟上，加快形成统一的安全文化，确保兼并重组企业安全发展。要加大淘汰落后力度，坚决关停安全性能低下、危及安全生产的设备和装置。二是大力推动安全技术攻关。技术进步是提升中央企业本质安全水平的重要支撑。中央企业要坚持高起点和高标准，充分发挥科技人才优势和自主创新优势，进一步加大安全技术投入，着力抓好重大事故风险防控技术和应急救援技术的攻关，为企业安全生产提供有力的技术保障。同时，要重点完善三大安全保障体系：即完善重大工程和高危项目的安全风险评估体系，避免出现系统风险；完善在线安全监控体系，力争做到所有生产作业场所、重点部位实现全天候的在线监控；完善和优化设备保障体系，切实提高物防水平。

三是大力提升境外安全生产管理水平。提升境外安全生产管理水平是中央企业“走出去”战略顺利实施的重要保障。凡是在境外开展生产经营活动的企业，都要加强安全品牌建设，认真研究驻在国经营管理、劳资、安全生产等方面的法律规定，抓紧建立和完善与国际安全标准相衔接的安全生产标准体系和安全规章制度，健全安全防范、风险预警、风险评估、应急处置和法律保障等具体办法，切实履行境外企业安全生产监管职责，提高监管效能，强化境外人员安全培训，确保境外人身安全和财产安全。四是加快培养一支具有国际水平的安全监管专业队伍。建设一支高素质的安全监管专业队伍，是提升中央企业安全生产管理水平的重要基础。中央企业要把懂技术、善管理的人才充实到安全监管专业队伍中来，鼓励专兼职安全管理人员考取注册安全工程师资格，逐步实现安全监管队伍的专业化；加强安全技术专业人才培养，培育一支具有国际水平的安全技术专家队伍。被国资委列为安全生产监管一类的中央企业要全面推行安全总监制度。要定期对所有员工开展安全培训，逐步提高每个从业人员的安全意识和安全技能。

在这里，我要特别强调，通过“四大重点项目”建设，中央企业要普遍实现以下具体目标：组织体系健全，责任落实到位，制度标准完善，执行规范严格，技术保障有力，安全考核有效。我相信，只要扎实推进，不懈努力，“十二五”时期中央企业的本质安全水平就一定会有一个大的提升。

三、切实做好年的安全生产工作

年是“十二五”规划的开局之年，也是实现中央企业“十二五”发展目标的起步之年。中央企业安全生产工作要紧紧围绕“做强做优中央企业”这一总体目标，结合实际，完善措施，抓好落实。当前，要着力做好以下六项工作：

（一）不折不扣地贯彻《通知》和《禁令》要求。

“天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效”。《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》（国发〔〕号，以下简称《通知》），提出了新形势下加强企业安全生产工作的一系列政策措施，是当前和今后一个时期做好企业安全生产工作的纲领性文件。国资委公布的《中央企业安全生产禁令》（国资委令第号，以下简称《禁令》），明确了中央企业安全生产工作必须坚决禁止的九种行为，是给中央企业安全生产行为划出的不可逾越的红线。各中央企业要切实把贯彻落实《通知》和《禁令》作为最大限度防范事故发生的重要保障，作为做好安全生产工作必须遵守的基本要求。要按照《通知》要求，进一步梳理完善各项安全生产管理制度，提高制度的针对性和可操作性，确保有章可循。要层层宣贯《禁令》，坚决杜绝有令不行、有禁不止现象的发生。各中央企业要细化本单位的各项要求，制定各层级必须遵守的行为准则。凡是越红线的事，不能干；凡是越红线的钱，不能赚；凡是越红线的行为，要严肃查处。当安全生产与经济效益发生矛盾时，宁可牺牲经济效益也要确保安全。

（二）着力做好事故的预测和防控。

“隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于泰山”。各中央企业要牢固树立预防为主、预防在先的意识，坚定“事故可防、风险可控、灾害可治”的信心和决心，把提高预防能力放在安全生产工作的首位。一是要抓好源头防范。中央企业要强化安全生产的源头控制，严把勘探设计、技术方案、工艺流程、装备运行等重要关口，从源头上消除安全隐患。二是要抓好过程管控。中央企业要将安全生产管理融入到企业管理的全过程，深入开展安全性评价，并使其制度化、规范化、常态化，形成风险辨识、分析、评估、控制的闭环管理，确保安全生产“可控、在控和能控”。三是要抓好重大危险源控制。做好关键环节、重要部位、重点设备及重大危险源等的专项排查及整改工作，对整改不力或未按期完成整改的，要追究企业相关负责人的责任。

（三）突出做好三项监管。“前车之覆，后车之鉴”。各中央企业要深刻汲取近年来发生的生产安全事故教训，举一反三，剖析深层次原因，针对薄弱环节和突出问题，采取切实有效措施，坚决遏制重特大事故发生。一是要切实抓好重点行业的安全监管。根据中央企业生产安全事故分布特点，当前要把煤炭、建筑、化工、核电等行业作为监管重点行业，进一步强化安全防范制度、隐患排查整改制度、安全事故报告制度和安全应急管理制度，全面落实技防、人防、物防等各项防治措施。二是要加强重点企业的监管。每个企业都要根据近年来事故特点，排出重点监管的对象，对重点企业实行重点监督。对安全生产长期不能好转的企业，该调整班子的要坚决调整，该实施处罚的要从严查处。三是要加强重点环节的监管。从设计、招标、建设、运营等环节入手，严把资质审查、物资采购、持证上岗等重要关口，确保监管环环相扣，责任层层落实。

（四）加强对承包商和分包队伍的管理。“城门失火，殃及池鱼”。对承包商和分包队伍的安全管理一旦出了问题，业主也有不可推卸的责任。随着中央企业规模的不断扩大和社会分工的不断细化，对承包商和分包队伍的管理日趋复杂。中央企业要认真履行对承包商和分包队伍的安全监管责任，将其纳入企业内部安全管理体系，统一标准、统一管理。要严把承包商资质关、安全业绩关、人员素质关、现场管理关和施工监督关，防止出现“重资质、轻动态管理，重合同、轻现场监督，重书面审查、轻过程控制”的倾向。要严禁以包代管、以罚代管和违法分包、转包及挂靠资质等行为，坚决杜绝使用无资质、假冒资质、借用资质的分包商。经过多年的探索实践，中国海油在加强对承包商管理方面积累了许多经验，在这次会上将做专题介绍，希望各企业认真学习借鉴，切实提高对承包商和分包队伍的管理水平。

（五）大力加强安全教育培训。“工欲善其事，必先利其器”。各中央企业要大力加强安全教育培训工作，切实提高全员的安全生产意识和技能。一是要突出培训重点。各级企业主要负责人要带头接受安全培训，同时要重点抓好对安全管理人员、特种作业人员、各类劳务人员的安全教育和培训。二是要注重培训效果。要根据不同类型、不同层次人员的岗位特点和培训需求，完善课程设计和培训内容，不做表面文章，不图形式，不走过场。三是要加强培训师资和基地建设。一方面要充分利用企业的现有资源，强化师资培训，加大培训基地硬件投入，改善培训场所、设备、设施条件。另一方面要充分利用大学、社会培训机构等社会资源，多渠道地解决培训师资和基地不足的问题。需要强调的是，安全监管专业人员缺乏是当前企业普遍存在的问题，各中央企业要顾全大局，不要互相挖墙脚，这要作为一条纪律来执行。

（六）进一步完善应急管理体系。“凡事预则立，不预则废”。中央企业要进一步推进安全生产应急管理体系建设。一是要提升应急预案质量。几年来，从中央企业总部到各基层单位都已经编制了应急预案，初步形成了“纵向到底、横向到边”的应急预案体系，为应对突发事件提供了基本保障。但一些企业应急预案过于烦琐，导致操作性、实用性较差。各中央企业要对应急预案进行一次全面修订和完善，坚持切合实际、简明实用，做到分工明确、责任到人。要进一步完善突发事件应对机制，加强应急预案的培训和演练，全面提高企业处置突发事故的能力。二是要加强应急救援队伍建设。中央企业要加强合作，资源共享，提高装备水平，努力建设一支“招之即来，来之能战，战之能胜”的应急救援队伍。三是要进一步健全应急联动机制。加强企业与政府的联动，加强企业之间的合作，优化配置区域应急资源，充分发挥应对重大突发事件区域一体化联防功能，提高共同应对突发事件的能力和水平。同志们“十二五”期间，中央企业改革发展的任务更加繁重，对安全生产工作提出了更高要求、更高标准。我们一定要按照党中央、国务院的部署，牢固树立科学发展观，扎实做好各项工作，努力实现安全生产形势的根本好转，为实现做强做优中央企业的新目标继续做出新的更大贡献！谢谢大家！

第五篇：省国资委主任,党委副书记刘阳讲话

在省国资委系统创先争优活动现场推进会上的讲话

省国资委主任、党委副书记刘阳

同志们：

在党的基层组织和党员中深入开展创先争优活动，是党的十七大作出的重要部署，是十八大前党建工作的主要任务。今天，我们召开国资委系统创先争优活动现场推进会，其主要穆迪就是想通过相互交流、现场观摩这种方式，认真贯彻落实中央和省委的指示精神，及时总结前一阶段创先争优工作经验，安排部署近一个时期创先争优工作，推动省国资委系统“为民服务、创先争优”主题实践活动再上新台阶，取得新成效。

刚才，中铁一局、西部机场集团等6户企业从不同角度介绍了创先争优活动的一些好做法、好经验：各有侧重、各具特色，他们的做法值得我们学习和借鉴，也从一定层面展示了省国资委系统创先争优活动的总体风貌。总的来看，省国资委系统创先活动按省委的要求进展良好，扎实推进，主要呈现以下四个特点：一是领导重视，措施得力。省国资委系统各级党组织对创先争优活动高度重视，主要领导亲自挂帅，层层动员部署，逐级落实责任，积极创新活动方式，不断完善推进措施。各级领导班子成员定期深入到联系点企业和基层一线督促检查，开展点评、为活动的开展提供了强有力的组织保证。二是紧扣主题，注重结合。各企业在活动中紧扣科学发展主题，围绕“组织创先进、党员争优秀、企业上水平、职工提素质”这一目标，紧贴企业改革发展中心和生产经营实际创造性地开展工作，延长石油集团、煤业化工集团、有色集团、投资集团等结合转变发展方式创先争优；电子信息集团、秦川工具集团等结合加快结构调整和推进产业升级创先争优；陕汽集团、法士特集团、西北电力设计院等结合技术创新开展创先争优，做到了创先争优活动与中心工作的有机融合、相互促进。三是创新方式，亮点纷呈。各企业的创先争优活动，都注重凸显自身特点，体现企业特色。比如刚才交流发言的6户企业就各具特色，西部机场集团开展的“亮身份、做表率”活动切入点选得准，裁体抓得实，得到了中央创先争优办的充分肯定，目前正在争创全国服务窗口创先争优示范点；中铁一局结合野外施工企业特点：把创先争优的各项要求落实到项目建设的各个环节链上，有力的推动了重点工程建设；陕西煤化集团澄和矿业公司注重发挥典型示范引领作用，使创先争优活动创有目标、争有标杆；陕西投资集团及所属陕西天然气公司把多年来坚持的党员承诺制活动赋予新的内涵，把创先争优的各项目标要求与员工的岗位职责有机融合；陕汽集团积极开展富有特色的系列主题实践活动，推动企业加快转型升级、培育新的核心竞争力。陕西移动公司未央分公司重视“抓基层、打基础”工作，深化标准化党支部建设，使企业的党建工作与经营管理工作同步推进。四是推动发展，成效明显。《全国基层组织建设工作简报》对我省国有企业系统创先争优活动进行了专题报道。西部机场集团创先争先活动的做法被《中央创先争优办简报》刊发，《省委创先争优活动简报》、《陕西日报》等对陕汽集团、黄河集团、法士特集团、陕西煤业化工集团、中铁一局集团等企业创先争优活动也进行了报道。创新争优活动的深入开展，有力的促进了系统企业的快速健康发展。今年一季度，省国资委监管29户企业的各项经济指标继续保持快速增长。截止3月底，累计实现营业收入

965.4亿元，同比增长36.4%，增长速度在全国名列全茅。

最近，胡锦涛总书记等中央领导同志对创先争优活动相继作出重要指示，省委书记赵乐际、省委常委、组织部部长李锦斌也作了重要讲话，对深入开展“为民服务、创先争优”主题实践活动提出了新的要求，我们一定要认真学习领会，切实抓好贯彻落实。下面，我就进一步推进创先争优活动，讲三点意见。

一、突出主题，把握重点，深化“为民服务、创先争优”活动

上个星期一，赵乐际书记专门听取了国资委工作汇报，对“十一五”时期国资委及系统企业的工作给予了充分肯定，对当前国企改革、国资监管、企业党建、企业班子建设及创先争优活动提出了明确要求。他指出，国资委及系统企业的工作再全省经济社会发展中具有全局性、决定性作用，要进一步发挥国有经济在推动科学发展中的引领、示范、带动作用，深入开展好创先争优活动。“为民服务、创先争优”是今年省委确定的全省创先争优活动的主题，省委、省国资委党委对这项活动已做出了专门部署。各企业党委（党组）一定要高度重视、精心组织、务求实效。一是要紧密围绕科学发展主题，不断提高创先争优活动服务中心的针对性和实效性。当前国有企业改革发展正处在一个新的历史起点上，正处在转方式、调结构的关键时期。创先争优活动一定要紧紧围绕“转方式、调结构、促发展”这条主线，组织动员广大党员和职工积极投身转变企业发展方式、投身科技进步和自主创新、投身企业改革发展实践，履职尽责创先进，立足岗位争优秀，为提高企业发展质量和效益多做贡献，为国家和人民做贡献。二是要切实改进工作作风，不断提高服务基层和职工群众的质量和水平。要把改进工作作风作为“为民服务、创先争优”活动的重要内容，推动各项工作更加务实高效。最近一段时期，省国资委机关正在结合创先争优活动全面推行精细化管理。树立“寓监管于服务之中”的理念，强化“责任、服务、精细化”意识，推进工作的规范化、制度化和程序化，不断增强服务企业的理念和水平，进一步提高工作的质量和效率。各企业在创先争优活动中，也要坚持把改进作风、推动工作放在更加突出的位置，要进一步树立群众观念，深化宗旨意识，充分尊重职工群众的意愿。倾听职工的呼声，凝聚职工的智慧和力量。要深入开展调查研究，提高工作的针对性。要保持求真务实的工作作风，不搞花架子，不搞形式主义，在推动工作的实效上下功夫。三是要更加突出保障和改善民生，力争为职工群众多办好事、多办实事。帮助职工群众解决生产、生活中的实际困难和问题，是“为民服务、创先争优”活动的重要内容之一。各企业党组织要把解决职工群众的困难和问题作为加快转变发展方式的根本出发点和落脚点，在推动企业快速健康发展的过程中，要坚持以人为本，更好地关注民生，努力解决职工群众的问题等，使企业改革发展的成果惠及职工群众，以创先争优活动的成效取信于民。四是要切实发挥各级党委带领基层党组织和党员在服务职工群众上的领导作用。要组织动员基层党组织和广大党员，以“三问三比一承诺”为抓手，积极投身服务职工群众的工作实践，让党员在服务群众中体现先进性，增强荣誉感，努力把党的基层组织建设成为职工群众谋利益的坚强战斗堡垒。企业党委（党组）要发挥总揽全局，协调各方的政治核心作用，像经常分析企业生产经营形势那样，经常分析群众工作形势，分析企业稳定形势，科学制定惠及职工群众的各项措施，充分调动广大干部职工参与和支持企业改革发展的积极性和创造性。

二，学习经验，鼓励创新，以更加有效的举措推进创先争优

改革创新是推动工作深入开展的有效手段和不竭动力。各企业要以这次现场推会为契机，及时总结经验，大力弘扬改革创新精神，加强实践和理论探索，推动

创先争优活动再上新台阶。一是要丰富活动载体。要结合形势任务的发展变化，设计更加明确、更加具体的活动载体，把经常性工作阶段化，系统化，有计划、有节奏地推进。要结合庆祝建党90周年，开展丰富多彩的主题实践活动，扩大活动的影响力和感召力。二是要细化推进方式。要紧紧围绕全省工作大局和企业改革发展的中心工作，及时研究和提出阶段性的活动任务，通过公开承诺、领导点评、群众评议、评选表彰等方式扎实推进。要把各种推进方式形成便于操作的办法和措施，明确推进方式的主要内容、基本程序和具体要求等，使推进方式更加务实管用、更加便于操作，更加注重实效，积极构建持续推进创先争优的长效机制。三是要鼓励基层创新。创先争优的好经验、好做法都来自基层，基层蕴藏着无穷的智慧和力量，要尊重基层一线和职工群众的首创精神，注意调动，激发基层党组织和党员的积极性、创造性，大力提倡、鼓励、支持他们从实际出发，设计活动载体，创新活动形式，丰富活动内容，及时总结推广他们在创先争优实践中创造的好经验、好做法，使创先争优活动更加富于生机与活力。

三，工作，务求实效，以更大的力度推进创先争优

推进创先争优活动再上新台阶，必须进一步加大工作力度。一是要突出抓好分类指导。要根据企业的不同类型、不同特点、党员的不同岗位、不同职责分类提出要求，有针对地加强指导。而是要突出抓好督促检查。要加大督促检查工作力度，采取专题调研、汇报交流等形式，及时了解活动进展情况，在活动的每一个重要阶段和环节都及时进行“回头看”，帮助基层解决活动中遇到的具体困难和问题，推动活动顺利进行。三是要突出抓好舆论宣传。要充分发挥创先争优活动简报、报道杂志、电台电视、网络等主流媒体的作用，及时宣传活动进展情况。及时推出先进典型。要围绕一些重大活动，精心策划和组织好活动宣传，营造浓厚的舆论氛围。

同志们，成绩来之不易，经验弥足珍贵。创先争优活动下一步的任务更加繁重，工作的标准和要求更高，希望大家一定要按照中央和省委的要求，以强烈的政治责任感，以更加饱满的精神状态，进一步深入扎实推进创先争优活动，为促进国有企业持续发展健康快速发展提供坚强政治保证和强大动力，以创先争优活动的优异成绩迎接建党90周年。

谢谢大家！

国资委副主任党委副书记李伟在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话20100511

第一篇：国资委副主任党委副书记李伟在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话20100511

第二篇：李伟在中央企业信息化工作会议上的讲话

第三篇：李伟在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话

第四篇：在中央企业安全生产工作会议上的讲话国务院国资委副主任

第五篇：省国资委主任,党委副书记刘阳讲话

相关范文推荐

国资委主任在盐业工作会议上的讲话

国资委主任王勇在中央企业青年工作会议上的讲话

党委副书记在集团公司党建工作会议上的讲话

党委副书记在集团公司党建工作会议上的讲话

国务院国资委副主任姜志刚2012年2月21日在中央企业工会工作会议上的讲话

国务院国资委副主任黄丹华2012年2月16日在中央企业产权管理工作会议上的讲话

在区国资委2009年度工作会议上的讲话1

国资委领导在央企法制工作会议上的讲话