华为总裁管理幽默言录

第一篇：华为总裁管理幽默言录

华为总裁管理幽默言录

1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”

注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。2、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。

3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。

4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”

注解：企业在人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？ 5、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。”

注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。

6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……

注解：在迅速变化的市撤境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

7、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。

注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。

8、华为没有成功，只是在成长

注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。

9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。

”

注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。

10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”

注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德**猜想，而是要对产品的市场成功负责。

11、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

注解：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。

12、在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“**会打枪吗？谁见过**打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是**会运动群众，会运动干部。”

注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。惠普之道

13、任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”

注解：言外之意，华为必须走向国际化。

14、任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。

注解：有规则、无动力，企业就会死水一潭；有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。

15、有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。

注解：质量管理大师戴明博士从日本回美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说：“我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1%”。也就是持续改进。

16、在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”

注解：校园文化与是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。

17、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子

注解：能力再强，需要工作来体现。绩效考评的是工作中表现出来的过程行为和最终结果，而不是能力。

18、进了华为就是进了坟墓

注解：马克思也曾经说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”，任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的工作态度。

有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟撤，讲的是美国硅谷创业者们的故事。硅谷正是靠不断“埋葬”一代又一代的优秀人才，才构建了今天的繁荣。19、1996年，任正非听取完生产计划和计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，让他们走与工农兵相结合的道路。

注解：深入实际，了解基层和上下游业务部门的需求，才能够发现问题、解决问题。

20、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。

注解：同在华为屋檐下，人和人的差距咋这么大呢？

第二篇：华为总裁讲话后心得体会

读《华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话》心得体会

通过学习《华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话》，我了解到企业要以生产技术为基础，以新老客户为中心，合理组织安排，提高工作效率。

人类社会是一个精彩有大舞台，在这个大舞台上，上演了一幕幕历史剧，在这一幕幕历史剧中，英雄豪杰、时代精英、用他们的声音，震动了国土与世界，在辽阔的历史空间久久回响。那是永远也抹不掉的历史之声

作为公司的一名员工，我们要做的就是要入到自己的团队中去，加强团队的协作能力。提高自身的业务能力，解决问题的能力，对自己不熟悉的领域要通过努力学习来克服，加强对主业务的掌握。最后，还要积极的配合领导的工作，要准确的理解领导的要求，按照领导的工作安排，合理优化，提高自己的业务效率。而作为一个领导者要很好的掌握高效率的这把钥匙，才能领导好自己的团队，为企业提供更大的支持，谋求更高的利润。随着公司的发展和不断革新，要不断的根据实际情况作出新的方案，以适应新的要求。我们要积极的先从一线员工开始，加强业务能力，要综合后方平台的服务与管理，非主干业务部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。

处处留心皆学问，要养成勤于思考的习惯，要善于总结销售经验。每天都要对自己的工作检讨一遍，看看那些地方做的好，为什么？做的不好，为什么？多问自己几个为什么？才能发现工作中的不足，促使自己不断改进工作方法，只有提升能力，才可抓住机会。机会是留给有准备的人，同时也是留给有心的人，作为业务员，客户的每一点变化，都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人，不断的提高自己，去开创更精彩的人生。

一个业务员要养成勤思考，勤总结，要做到日总结，周总结，月总结，年总结的习惯，你每天面对的客户不同，就要用不同的方式去谈判，只有你不断的去思考，去总结，才能与客户达到最满意的交易。作为一个业务员，只有用谦卑的心态，积极的心态去面对每一天的工作，努力的虚心学习，达到成功的目的一定属于你的。

第三篇：校录《弓氏家谱》前 言

前 言

甲戍仲春，桃红柳绿。神州大地，气象万千。时值余花甲序三之际，甚觉心旷神怡。想我中华一脉，源远流长。承天恩地德，数十代繁衍于今，着实可喜可贺。细思之，竟无愧于列祖列宗。

“大梦谁先觉，平生我自知”。忆及古训，豪气顿生。然位卑未敢忘忧国。尽管沧桑如梦，世态每每炎凉，但弓门一族如终不忘先祖遗训，尽数弘扬民族正气，从严训、戒子孙，颇为世人称道。为辅我弓门一族顺应时势、为民造福、恒久繁衍于世，余幡然执笔，效录《弓氏家谱》，以示后人。诚盼栋梁英才辈出，壮我中华、扬我神威。

弓氏一族，先知先觉者甚多。

三世祖弓旺，以茔为纲、首建门人纲目。

明嘉靖三十七年三月，六世祖弓直誉髦斋宗序，追讳六代。

清同治十年六月，十四世祖弓恩宦研习家史、亲建七代。清光绪廿一年正月，十五世祖弓铭续编。

随后，十七世祖弓弋再校。

欣逢甲戍，余亦步先祖后尘，以遗茔、残卷为据，博引旁证、祥考存世之碑文、浮图、石刻等凡例，循祖论辈、横排竖写，历两载塞，终以三部家史之例，於公元一九九四年完成初本一部，余以为前《弓胜家谱》提法欠妥，局限处甚多，故斗胆校为《弓氏家谱》，并如实截之，以达族人周知。

弓发明

一九九四年四月

第四篇：华为总裁任正非的讲话

华为总裁任正非（腾讯科技配图）

华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话

〃我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

〃努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。

〃基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交

付)的综合能力。

〃我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作

战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。

北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和

及时的回款。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是

可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥

作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对

前方支持与服务，不能颐气颇指。

公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流

程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管

理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。

以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备„„，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易

变化的。

我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内

部协调，及时准确地服务前方。

前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题„„，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱

僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅

是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。

我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官

僚的机关组织。

中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致

志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。

我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设

目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线

成功实践经验的人补充到机关。

风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进

步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且

成长起一代新人。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。

三、五年后，我们将屹立在世界的舞台上。

风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。

“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现，也

一定能实现

第五篇：莫言的幽默

三十秒幽默

每天三十秒 · 轻松一整天

莫言的幽默

三十秒幽默 2012/10/17 莫言，等于无语。用莫氏的语言说，就是“闭住嘴巴，省出力量来思考。”

莫言获奖了，可大家不是缄默不语，而是一片哗然，还有一片闹腾的。更有奇怪的，居然前前后后都怀疑莫言获奖。看来大家对于诺贝尔文学奖，还真是缺少扫盲，缺少理解。还是莫言自己说得好，这只是一次文学评奖，是文学院的评委们评奖，不是我们这里的网络投票，也不是领导组织的评奖。

还有一点奇怪的，获得诺贝尔奖的中国大陆人士，莫言也不是第一人，就这几十年里，和平奖是有三个，似乎都引起了政府的“抗议”，说是干涉“内政”了。其实，我觉得，心态放平，这其实只是一个诺贝尔专项奖评奖委员会的评奖，也许代表了评委们的价值取向和审美趣味，但是要说有多少政治的内涵，即便有，也不多，即便有政治的动机不纯，也是一群书生的政治游戏，没有什么大不了的。

更为奇怪的是，十二年前，也有一位中国大陆的中文作家获得了诺贝尔文学奖，但是似乎有关当局也很不高兴，也是以“干涉什么”为由，还在大报上振振有词地批评，居然还影响了经济的交往。这真是让人想起“疯狂的石头”的电影寓言，这不是“疯狂的文学”么？ 同样的，慕言获奖了，很多人煞有介事地发信祝贺。可是在此之前呢，慕言的小说可是被大肆地批评过啊，连责任编辑也收到前所未有的莫名其妙的“株连”。当然，连雪批评和不断的惩罚，连作家本人都有些郁闷和不自信了，大有“躲进小楼成一统”的况味了。可是，等到挪威的声音宣布了，好多人却转瞬间变了色，滑稽，怪诞，魔幻，好在莫言自己也是魔幻怪诞派的小说家，不然，还真适应不过来。这说明，我们很多人，其实根本就不懂文学艺术，或者根本上就没有把文学艺术当成文学艺术，这就是“文革”那个可笑的罪恶的时代留给我们的遗产，深层次的遗产。这帮人，除了海认得几个汉字，他们对于文学艺术的理解力和判断力、审美能力，其实还远远比不上“讲话”，连门儿都没有摸到，却还是喋喋不休地，说这个不是文学，这个不是本来面目„„

有几个老八路，也来审视莫言的小说，说是这哪里是小说，这哪里是当年的历史，这哪里是我们的革命历史„„云云。这里，有几个问题需要澄清（不是“蹬清”！他们每次作报告的时候都是念成“蹬清”的，而不是“澄清”！）——

一是，小说，如果有，究竟是怎么样的呢？马克思好像也没有定义过，甚至也没有时间涉及过，讨论过；就是“讲话”里，也来不及定义过啊；

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二是，似乎这些老八路除了善于端起枪靶把头杀敌，还有无所不能的，连小说也是在行的，好像他们对于小说的把握和理解，比莫言还能耐。——这就有点可笑了，在我这个外行，因为我就不知道究竟什么样的是小说，什么样的不是小说，我经常看到或者读到一些人的报告讲话到像是小说，而写的小说呢，却像是报告和讲话，就像是看到活人像是僵，而殡仪馆的僵尸却更像是活人，差不多这样的情形很不少。

三是，小说和历史的分别问题。写小说的，难免要牵涉到人物和事件，还有时间上的问题，地域上的问题，这小说跟历史难免会有“交集”。但是，小说绝不是历史，历史也不会是小说，即便是历史小说也不全是历史，更不全是小说。历史小说是把历史写成了小说，小说里糅合进了历史的人物和故事。当然，历史里边可以有小说的甚至是戏剧性的写法，比如是司马迁的《史记》里边状写的很多的历史画面，大家最为熟知的《鸿门宴》，我想，司马迁是没有“亲历亲见”的，固然嘛有“采访”，但也不排除司马迁的文学的笔法和风致；还有刘向写的《战国策》，也难免，比如大家熟知的“荆轲”的故事，也是“有板有眼”的，描摹得“惟妙惟肖”、“活龙活现”的，我也相信，刘向也没有“在现场”呢。但是，我们很多人，很多时候，是把小说，特别是涉及到历史的历史小说当成“历史教科书”来读了，典型的例子是《三国演义》，没有看到“演义”这个词，只看到“三国”，当成了《三国志》，所以更多的人读完或者看了电视剧《三国演义》，就来大谈“三国”了，这不是很滑稽么？即便是《三国志》，也是陈寿写的“三国志”啊，未必就事事都千真万确了，比如“赤壁之战”，王粲的描述却是大大的“轻描淡写”了的：曹操进军至江上，欲从赤壁渡江。无船，作竹椑，使部曲乘之，从汉水来下大江，注浦口。未即渡，周瑜又夜密使轻舸百艘烧椑，操乃夜走。曹公赤壁之败，至云梦大泽，遇大雾，迷道。建安七年，邺中大饥，米一斛二万钱„„

四是，一个作家写的某地的小说，也未必要那么“较真”，鲁迅早就说，写一个人，可能取的是张三的鼻子、李四的眼睛、王老五的嘴巴等等，如是而已。怎么会有人就把小说当成是历史来看呢？即便是小说里写了“你爸爸”，也未必就是生活中的“你爸爸”啊。理解文学之难，还真不是一般人的问题，就是小说家、作家群自己人，也未必不落窠臼，不落俗套。有人读白居易的写杜甫草堂的诗，就还真去成都“现场考察”了，说是那里没有“林壑”，可见白居易写的并非杜甫草堂，而是别处云云，这就根本上离开了诗歌之道了。还有很多，不一一例举了。总之，我们，一般人，对于文学和诗歌的理解，还真有些距离，大概是文革搞久了，口号喊多了，语录书读蠢了。好在莫言还真幽默，自自己获诺奖，前前后后，议论场中的言语，官方的，非官方的，网络的，平面的，就像是一面镜子，照见了这个社会的世态人情，也照见了自己。

也还有人习惯性地提问，问莫言先生，诺奖的这七百五十万将派作何用场，莫言也许是早有准备，也许是口不择言，也许是不假思索，就回答了，说是要利用者750万元去北京买 三十秒幽默

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一套很大的房子。有心人立马提醒莫言先生，北京的房子每平米五万哦，就是七百五十万，不吃不喝，不请客不送礼，不招待，也还只能买一百二十坪的房子喔，不是大房子哦„„ 呵呵，文学的诺奖，应该是这世界上目前文学界的最高奖项了，好比是奥运会的冠军是体育比赛里边的最高奖项一样，我看。但是，时至目前，还没有一个单位，也没有一个企业，更没有一个组织表示要给——莫言先生一套住房和一款豪车的奖励，更没有听说过中国文联要给莫言先生五百万或者一千万的奖励啊。

所以，莫言先生说要去北京买房，记者们就笑了，莫言先生，真不愧是“魔幻主义”小说作家，还真不失其小说家的幽默。

最后，老实地说，我没有读过莫言的小说，也没有看过莫言的小说拍成的电影——真是有些抱歉，有时间一定去拜读和欣赏。但是，我真心觉得莫言的获奖，是中国白话文学，自五四以来——或者更早，有人建议从明末清初算起。——的白话文学在世界文学史上的一次华丽的转身。须知，中国的古典文学，传统文学的光芒和绚丽，在世界文学史上，那是无出其右者，而白话文学，鲁迅先生当年就很自谦，后来更无人敢“问鼎中原”，直到高行健先生于十二年前，破历史之天荒，获得当的诺贝尔文学奖，继之而起，就是2012年的莫言了。相信，今后，不独小说，还有其他的文学样式，也将为世界所公认，不必妄自菲薄，但须继续努力。我们必须承认，以中文汉字为主的东方世界与以拉丁文字母及其派生的各种字母为语言要素的西方世界，之间的距离还是蛮远的，不必讳言，一个是直行书写的，一个横着书写的，即便之中国大陆改从了横行书写，从左到右，但是汉字的独特的书写结构和书写习惯于书法魅力，仍然使得汉字世界有些让人有超然物外之感。

以我粗浅的观察，中国独有的华文汉字文化，几乎是五千年经久不衰，久经不息，历久弥深，历久弥坚，尤其令人喟叹者，大抵有四大法宝：一是汉字，方块字；二是毛笔书法；三是中国人独有的饮食工具：筷子；四是中文语言文学中特有的对偶对仗形式和风格。有这四样，就足以保证中华汉字文明体系独立完整地繁衍生息。