华为十大管理思想

第一篇：华为十大管理思想

华为管理要点（任正非）

一、均衡发展，就是抓短的一块木板

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工

自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。

三、有序、有效的制度

一定要互补、互助，共同生存。公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。

四、不盲目创新

我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。

五、面对变革要有一颗平常心

今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。

内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲惨。”

六、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。

七、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。

危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。

八、安安静静地应对议论

希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法。

我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

第二篇：华为的管理思想

华为的管理思想

任正非，孤独的行者

任正非分享思想的起源。1.他是长子，不能不与六兄妹分享；2.他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的；3.他的军旅生涯——军队是个分享组织；4.他出身于知识分子家庭，对知识拥有者的敬重；5.他被人骗过，鄙视掠夺。

任正非的企业家精神：1.理想主义、英雄主义、乐观主义；2.组织激情；3.忧患意识；4.在商不言政；5.人性管理大师。

领导力无绝招。任正非走访世界大多数国家的案例再次表明，领导力提升其实没有太多绝招，三点至关重要：读万卷书，行万里路，与万人谈。再加一句话：干一件事——管理华为。

致年轻人。任正非送给年轻人的人生格言：视野，意志，品格。这三句话的解读是：高瞻的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。

不迷信。1.深圳龙岗坂田基地当年是一片乱坟岗，南京软件园不远处则是雨花台烈士陵园；2.手机和座机不带“8”或“6”；3.工卡中没有“8”或“6”；4.汽车牌照没有“8”或“6”；5.没有英文名字；6.华为基地开工典礼、搬移和启用不选带“8”或“6”的时间。

任正非很文艺。理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。

孤独的行者。市场部颁奖会，轻歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言欢。独不见任总出席，印象中，自2005年，他就不出席年会了。人总是孤独的，任比他人更孤独。孤独的行者。

如何成为好公司 造梦易，践梦难。伟大的梦想只是牵引公司的未来动力，但梦想的落地需要伟大的管理。中国企业从来都不缺梦，缺少的是实现梦想的机制、文化、管理和企业家。

靠谱的文化。核心价值观是企业文化的内核，企业文化是一种假设（哈佛大学沙因教授），假设源自管理哲学。所谓“靠谱的文化”，不是对流行的时髦的管理语言的引入和宣扬，是基于对商业本质的深刻理解基础之上的常识，因为其朴素，因为其可靠，因为其可信赖，因为其可验证，故“靠谱”。

作为企业领袖。企业家应该成为慈善的主体，企业不应该更多地关注慈善，企业更不能把慈善作为事业。对于企业来讲，发展企业，多缴税，多吸纳就业，就是最大的慈善；作为企业的领袖，在“云端”无可厚非，关键是要把“思想云”，变为“思想雨”，来滋润企业的土壤。如果仅仅高高在上，必然“垂直压抑”。

回归商业本质。所谓的“高科技企业”绝不能高高在上地脱离基本的商业逻辑，必须回到商业本质思考问题，从这一点讲，高科技企业与农业生产，与传统工业，并没有本质性的区别。新经济并没改变旧规则。在企业经营管理上，心灵鸡汤不靠谱，经营理论不靠谱，管理格言不靠谱，成功案例不靠谱，大师预言不靠谱，时髦流行不靠谱，独门秘籍不靠谱。最靠谱的是：回归商业本质，回归商业逻辑，回归商业常识。

经营与管理。经营的关键问题：是扩张与控制；管理的关键问题：是激励与约束；经营与管理的核心问题：是方向与节奏。在把握方向和掌握节奏的前提下，脚踩油门或刹车，手挥胡萝卜或大棒.创业家们尤其要注意第一个问题；企业家们应关注第二个问题；做企业的人都必须思考第三个问题。

军队与NBA。得出两点感想：企业应该向军队学习文化建设；企业应该向NBA学制度建设，以制度激活竞争活力。

成功有逻辑。每个公司都有精彩的或不精彩的故事或段子，或是关于过五关斩六将的，或是走麦城的；企业管理中不能简单的模仿或搬用，因为这些背后故事或段子背后都有特定的情境。重要的是思考其背后的思考逻辑。把自己的衰落归因与他人崛起的组织，是没有机会重新崛起的；把自己的失败归因于他人成功的个人，是没有机会重新成功的。

必须关注内在效率。低劳动力成本，使得企业通过招聘，解决企业的扩张问题，而不是通过效率提升。只有劳动力成本大幅度提高之后，企业才能真正关注内在效率。但过剩的就业供给，一直在抑制劳动力成本的提升，所以，企业的增长模式在相当长时期是很难转换的。

员工持股计划。为那些对员工持股计划心存恐惧、介意或迷惑的人，推荐两本书：《资本主义宣言：怎样用借来的钱使8000万工人成为资本家》，《民主与经济的力量——通过双因素经济开展雇员持股计划革命》，作者为路易斯·凯尔萨（Louis O.Keiso）及夫人。

跨国公司的“尴尬”。因开放之际，跨国公司利用自身的优势，在中国市场上赚取了大量的利润，同时也消逝了其创新精神，跨国公司内在的机制变得越来越惰化，跨国公司对客户也越来越傲慢，进而也变得越来越“尴尬”。

短兵相接勇者胜。中国三家标杆性企业：联想、海尔和华为，以往在各自的产业领域，各领风骚，互不交集；现在在手机领域，三家短兵相接了，谁能独占鳌头？是对三家企业文化、机制、管理、企业家和综合实力的综合检验。文无第一，武无第二，商有雌雄！

中国企业缺少什么。中国企业缺少的不是伟大的战略，缺少的是系统的战略实施能力；中国企业缺少的不是先进的管理理念，缺少的是化理念为实践的行动能力；中国企业缺少的不是众多管理制度，缺少的是成体系的管理平台；中国企业缺少的不是优秀的人力资源，缺少的是整合和管理人力资源的能力。

好公司的佐证。离开该公司的员工：1.把公司就职经历作为荣耀；2.感恩曾就职的公司；3.还愿意推荐他人入职原公司；4.向新公司推荐原公司的同事。

企业的追求。一个持续追求产品和服务不断上市的公司（华为），与一个持续不断追求企业上市的公司，是有区别的，区别很大。警惕狮子蜕变为羔羊。创业的初期，员工的狼性造就了公司的成长，使企业成为了狮子；在企业成长期，员工狼性的退化，把企业这头狮子蜕变为羔羊。

谦卑和敬畏。当一个企业的规模，远大于它的客户规模时，还能保持当年小于客户规模时的那份谦卑和敬畏，这就是以客户为中心的体现。企业的衰败都是从对待客户的傲慢开始的。

少点报时人，多点造钟者。从来都不缺少问题大师，把问题看透说透，指点江山，激扬文字。缺少的是建设性地智慧地解决问题的高级工匠，脚踏实地，艰难前行。少点报时人，多点造钟者。

以过冬天的心态活在春天里

唯惶恐者生存。以过冬天的心态活在春天里，是一种活法；以过春天的心态活在冬天里，也是一种活法。问题是怎么活得更精彩。忧虑着会不会倒下，会站得更久，活的更精彩。在这个世界，唯惶恐者生存，唯偏执者成功。在乐观与悲观中走向“灰观”。

只能持续努力。过去的努力的结果，会被今天透支消耗；今天付出程度，决定了未来的状态；不要以为有了个好的平台，就一定有一个美好的未来。这个世界没有一次耕耘，反复收割的好事——种子会退化，土壤会板结，还会有天灾，还会有病虫害。

狼性。企业在国际市场的狼性，是在国内市场培养的；企业在国内市场的狼性，是在企业内部培养的；企业内部的狼性，是由企业家赋予的。所谓“狼性”，指的并不是区别于其他动物残忍和凶恶的特质。狼性指的是：1.在混沌中对未来方向的敏锐把握；2.不屈不挠的进取精神，方向确定以后，义无反顾地前进；3.团队协作，共同实现挑战性目标。

再谈人性与狼性。近日有经济学家的关于企业中人性与狼性的微博引起热议。这是一个错误的命题，在企业中，人性与狼性并不是同一层面的问题，因此两者并不并行，更不存在非此即彼的选择问题。尽管在企业组织也存在人性问题，因为它是是普世的。企业的“性”，应该回归到这个组织的本质来思考。对于企业来讲，企业成长、竞争优势、客户认同、员工成长等，仅仅是组织能力的一个方面，更重要的组织能力是自我批判、自我修正、自我优化的能力，也就是消除组织惰性的能力。

内部是农场外部是丛林。企业的外部，是丛林：优胜劣汰，适者生存；企业的内部，是农场：一分耕耘，一份收获。把企业内部变成丛林是一种错误，把企业外部看成农场也是错误。企业应该为员工打造一只银饭碗，但碗里没有饭。大锅饭：没有差异，一潭死水；金饭碗：衣食无忧，死于安乐；泥饭碗：朝不保夕，得过且过；补充：大锅饭，即为“铁饭碗”。银饭碗，没有饭，活力无限。远离泥饭碗，打碎铁饭碗，警惕金饭碗，构建银饭碗。

黑乌鸦与白天鹅。企业被黑，没必要紧张、辩白和反击，中国的企业环境一直不好，是正常现象，如果一个企业太白了，被黑一下，可以增加点健康肤色；企业是个黑乌鸦，再被黑，还是黑的；企业是是白天鹅，泼上点黑墨，腿毛后还是白的，增加点灰度，或许更艳丽，白天鹅本来也是杂色的丑下鸭出落的。

创新者永远是孤独的

创新者的孤独。创新者永远是孤独的，走在前无古人的路上；跟随者总是焦躁的，关注与领先者的距离；平庸者一直是安逸的，有同伴快乐为伍；落后者最终是绝望的，在迷茫中出局；垄断者不一定是快乐的„„

创新与利润。创新者获取超额利润；追赶者获取高额利润；平庸者获取平均利润；落后者获取负利润，垄断者获取的是暴利。

创新的窘境。为那些狂热地搞所谓“企业文化建设”的企业、企业老板和管理咨询从业者提供一个思考题：在华为现有的核心价值观中，并没有“执行”和“创新”的内容，但谁能否定华为强大的执行力和创新力？原因何在？一个把“创新”作为口号的国家，一个把“创新”作为精神的城市，一个把“创新”作为理念的大学，一个把“创新”作为文化的企业，肯定是在创新方面出了问题：或者是体制的，或者是机制的，或者是技术的，或者是成果的，或者是„„ 管理与人：一半是火焰，一般是海水

摸着石头过河。管理是在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在“顶层设计”中卓越。

关于“触动利益，比触动灵魂还难”。1.触动利益是“术”的问题，触动灵魂是“道”的问题；2.术是权宜的和权变的，道是全局的和长远的；3.触动灵魂是建构，触动利益是解构；4.没有灵魂的触动，利益的触动是难以实现的；5.触动利益依靠制度和机制，触动灵魂靠思想和灵魂；6.两者都很难，没有更难。

开放系统。企业必须也应该是开放系统，才能与外部能量交换，才能吐故纳新，才能持续地保持组织的活力。祈求于外部力量的保护，自我封闭，组织的能量就会衰减，导致系统的熵死。

以客户为中心的效率提升。矩阵结构、业务流程和流程型文化的要义，是以客户为中心，而不是以流程为核心。企业不能追求内部管理之美，管理的核心永远是效率，经营的核心永远是客户。管理的高效率如果不能直面客户与市场，就是管理对经营战略的背叛。

平庸的组织。低效率，决定了低回报。低回报，又导致低效率，这是个死循环。很多组织在这一循环中，变得平庸。

组织设计与组织变革。每一个组织人的行为和行为结果背后，都是组织价值观和管理的体现。在设计制度时，除关注制度的目标之外，还需要特别关注制度之间的匹配，消除制度之间的相互制衡、矛盾与冲突，否则制度的力量会因制度之间的不匹配而衰减。换言之，制度设计一定要有系统观、体系观和结构观。组织变革的条件：

1、组织危机重重，已到崩溃的边缘，且人们已经意识到；

2、组织首领对组织更理想状态的追求，且付诸行动；

3、来自组织外部的巨大压力，且已影响到组织的生成。组织能力与个人能力。组织能力的提升的重要度远远大于个人能力的提升，在没有组织能力提升下的个人能力提升，只是增长（chang）了长木板。如果提升的个人能力未能整合指向组织目标，或许会破坏组织能力的提升。

企业中的痼疾。1.不拉马的士兵；2.假动作；3.山寨化。解决第一个问题：靠职位管理；解决第二个问题：靠绩效管理；解决第三个问题：靠流程再造；三个问题都解决：靠企业家及企业家精神。

管理者常犯的两个错误。1.关爱走向溺爱；2.严格走向苛责；这都不利于下属的成长。任正非以灰度的思想，破解两个极端的做法是：用兵狠，爱兵切。在对事的问题上：用兵狠；在人的问题上：爱兵切。有战斗力的军队，既是打出来的，也是爱出来的。

第四个平台。业务、行政、事务是三个不同的领域，由此应该有对应的三个平台来承接，业务是核心，行政是支持，事务是辅助。三个平台之间的信息交流，还需要信息桥连接，故出现第四个平台，信息平台，它是链接。

谈秘书体系建设。1.秘书与文员是有区别的，秘书是经营者的助手，助手是没有决策权的；2.秘书对非决策性管理事务进行快速反应，权力中心进行决策性管理。非决策性管理事务全由秘书处理；3.要把渠道选准，挖掉淤泥，一是干部配置，二是信息分流。决策性和非决策性信息分流。秘书掌握和处理的是80%的是行政资源，即行政平台的运作。而不是80%的业务资源和业务平台。千万别混绕了。

人力资源的潜力。人的态度不在状态时，过多的知识培训开发是一种浪费，诸多国企的培训就是一种毫无价值的浪费；培训开发应该关注那些态度在状态但知识技能缺乏的人，良好的态度与知识技能相结合，才能开发出持久的人力资源潜力，这样的人力资源投资才会有高回报。

招人。企业从哪里招人，有两个途径：校园人和社会人。校园人的特点是：1.成本低；2.人力资本成长空间大；3.雇佣风险小；4.企业认同感相对强；5.价值观可塑性强。社会人的特点与此相反。投资者与投机者。当作为一个投资者购买某家企业的股票时，都希望这家企业艰苦奋斗、狼性十足、加班加点、无私奉献、厉行节俭、回报股东、工资要低、奖金要少；相反，当他成为这家企业的员工时，都希望安逸、小资、轻松、舒适、实惠、高回报、低投入；这就是人性：一半是天使，一半是魔鬼，一半是火焰，一般是海水。

能量场。左的是正能量，右的也是正能量，只要聚焦于组织的整体价值观和整体利益。极左和极右就是负能量。世间充满正能量，人心向善，宵小小人毕竟不是多数。组织的关键在于构建正能量场，让正能量高扬，让负能量耗散，让向善者得志，让作恶者遁形。国家如此，企业如此，网络亦如此。内化外部负能量者，走向优秀；排斥外部负能量者，走向封闭；吸纳外部负能量者，走向溃败。

能量转化。对于富有自我批判和自我修复的组织或个人来讲，外部的批判、指责和打压，都会变成改进、优化和走向优秀的动力。即能够把外部的负能量，内化为自身的正能量。华为就是这样的组织。内化外部负能量者，走向优秀；排斥外部负能量者，走向封闭；吸纳外部负能量者，走向溃败。

坚持自我批判（华为）。1.持续地吸纳客户对公司的批判，并转化为对组织的自我批判——如“马电”；2.持续地吸纳全体员工对公司的批判，并转化为对组织的自我批判——如“千里奔华为”；3.自发地组织对公司的自我批判——-如“泥坑”；4.高层自主地自我批判活动；5.把自我批判作为选拔管理者的标准和核心价值观。

将与兵。兵是将的胆，将是兵的魂。

优秀的少数人

优秀的少数人。归纳出优秀的标准很容易，也很讨巧，翻来覆去就那么几条。这个世界上优秀的人总是少数，与其关注优秀的素质，倒不如多关注一下阻碍我们走向优秀的障碍。改变使自己强大。因以阴暗的心理猜测他人的人，只能得出阴暗的结论，其人生终将被阴暗所笼罩。改变自己，从而影响别人，会是自己更强大；改变别人使自己强大，往往难以持续。

两个代价。习惯了以乞讨而果腹的人，很难再回归以劳动而生存；习惯了以提价剥夺利润的企业，很难回归以经验管理获取收益。

批评与毁谤。容得下别人的尖锐批评，固然是一种进步；能够客观地自我批判，是走向伟大的进步。古人曰：无谤不英雄。可怕的是，谤人成为时尚，成为时髦，成为主流，且受追捧。在吾国，在当下，一个人，一个组织的成功，是最大的失败。这是一个不容许优秀的时代，这是一个没有英雄崇拜的时代，这是一个妖魔化成功的时代，这是一个缺少宽容时代。

华为的“林志玲之美”。1.美丽的不是泼脏水就会玷污的——妖魔化的喷粪只能是鲜花更有营养；2.华为也要不断地通过后天的努力变得像林志玲一样美——公司目标；3.美丽不是永恒的——危机意识；4.对美丽的判定达成共识的标准——价值观的高度统一；5.美丽是一种均衡——整体优化。

管理永远是实践的艺术

华为的兴衰逻辑。《下一个倒下的是不是华为》讲的任正非的“管理哲学”，其管理哲学聚焦于“华为的兴衰逻辑”，管理哲学决定组织的兴衰。华为的以往的“兴”，取决于对管理哲学的坚守，华为未来可能的“衰”，决定于未来还能否坚守和传承管理哲学。这就是“下一个倒下的会不会是华为”本意。《下一个倒下的是不是华为》写的是华为的“道”，而不是“术”。“道”可悟，“术”难学，不明“道”，“术”难为。归因于华为的思想与实践，我们作为旁观者，只是做了各系统的梳理、归纳和提炼。

管理永远是实践的艺术。最好的管理理论与实践，在企业，在咨询公司，不在课堂里。管理学来自于对人类管理实践的总结与提炼，并以此对落后管理实践的指导与借鉴；必须警惕诞生于书斋的管理学理论，它对管理实践有误导作用。

布谷鸟与乌鸦都是益鸟。华为是备受争议的公司，任正非是备受争议的企业家；华为是灰度的公司，任正非是崇尚灰度的人。这注定：有人热烈地推崇，大红大紫地褒扬；有人泼墨地批伐，毫不留白地批评。都很正常。在红与黑的争议中，还原到灰度。《下一个倒下的是不是华为》上市以来，读者各类反馈。表扬与认可的，很受用，照单全收，心存感激；批评与否定的，不刺耳，练神经，认真反思，虚心接受。谩骂与攻击的，不生气，练度量，拉黑他。布谷鸟与乌鸦都是益鸟！

写作犹如窑工。把华为的思想与实践材料，掰开了，揉碎了，弃粗取精，串联并合，勾心斗角，勾画描述，怀以工匠的职守、敬畏、虔诚、平静、理性的心态，经制坯，阴干，素烧，上釉，炮制而成。此器物，属民窑。而非汝、官、哥、定、钧五大官窑，非御制，亦非官监民制。

第三篇：华为的管理思想

华为的管理思想

任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。《以奋斗者为本》是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。

华为下一个目标就是成为这个时代里面伟大的高技术企业，是朴素的思想造就了伟大的企业。有一个清晰企业发展战略，基本合理价值评价和价值分配体系，科学有效的管理体系，眼下就剩下一条路，走向成功。

关于当前飞速发展的互联网，其实中国企业真正的竞争力优势还是体现在制造业，需要做的要用互联网去改造一些传统的产业，互联网可以颠覆一些产业，互联网基本上还是在流通的领域，如果未来中国企业在国内外市场中核心竞争力与持久竞争力形成还需要有很长的路要走。互联网还是只是创业期，盈利模式还没确立没有成熟，管理还是婴儿期。

中国的主体经济还只是停留在传统的运作模式上，互联网是一个伟大的工具，但不是中国经济的全部，互联网要遵循企业发展的基本规律，当前互联网经济所提到的风口理论可能会误导一些创业者，是真正的投机行为，要踏踏实实地走自己的路，才能真正平稳的落地，长期积累，既要脚踏实地，又要仰望天空。

客户价值优先，人力资本价值优先，当前，中国的很多企业在管理与运作模式上还不是成功的企业，企业在创立的过程中，没有盈利能力，还是在创业的路上，只有企业需要真正的内生机制，内生能力满足客户的真正需求才是一个成熟的企业。要用互联网企业去改造我们的传统企业的模式。移动互联网是新逻辑，不是传统PC的逻辑，用户需要付费，不是免费的午餐，今天移动互联网的思维是对传统互联网公司最大的颠覆。

华为是以客户为中心，以奋斗者为本，华为的高管到任何一个公司去，会给新的公司带来变化，这就是基本价值观和企业文化的展现。当前，某些人谈现代管理，讲互联网思维的人都不是互联网思维的从业者，华为从开始做移动终端的一款产品起就注重企业的管理，一个企业的领导者如果没有企业管理体系建设的思维，那么他的互联网思维是苍白的。中国未来竞争力不是互联网，而是制造业。

企业要赋予员工追求的意义

华为以奋斗者为本从价值评价到价值分配，战略性的管理，人力资源的流动，以及如何应对颠覆性创新的坚持自我批判，这里都是阐述以奋斗者为本。它一定不是功利性的存在，它一定是以客户为中心的基础上存在。它是结果责任导向，它的分配是基于结果基于长期贡献进行分配，作为奋斗者的这些核心团队是要做出了巨大的牺牲，成为奋斗者群体中的一种表率，这种表率为奋斗注入意义，说明了：为什么要做这种奋斗？为什么要做这样的牺牲？我们有时说员工，如果他留在学校里他还可以去选择去创业还可以选择去企业做员工，可是如果他到企业去了后几乎再也不能回到学校里。也就是实际上人走到企业后他的人生的价值和意义是什么，这是要通过华为这套人力资源的管理体系来解读，他要能解读出意义，奋斗者不光是利益，不光是评价，不光是福利，还有员工持股。甚至华为退休以后，如果不就业，不进入竞争企业的话，还继续享受股票分红，这就相当于退休金。如果你还有能力取得额外的收入，公司要把股票收回，这就跟员工为企业奋斗注入真正的意义。华为的意义是探索中国世界级高技术企业之路。

关键词之一：中国的。中国从鸦片战争以后，从近代以来还没有创造出一个真正的高技术性企业；

关键词之二：世界级的。关起门没有意义，当国门打开的时候你是否还能存在，是不是还能领先；

关键词之三：高技术。不是传统领域，不是依赖物质资源、垄断、国家政策的企业，是凭借智力、高技术、竞争力的。

写基本法的商业意义在以客户为中心，中国要取得在世界上应有的地位，应该是每一个华为人奋斗的真正的意义。启发生活中最具价值和意义的东西，要明白我们对生活的期望不重要，生活对我们的期望才是最重要的。正是华为的追求以及它在中国的成长发展中所做的贡献，赋予每个华为人存在的意义，这点是真正促使他们奔向海外，在非洲、在中东等艰苦的、被长期制裁的地方坚持奋斗。什么在支持他，就是这个意义。一个企业要做好，就要给他奋斗目标，要给他意义，就是人生存在的意义，为这家企业付出最好的青春，付出最好的时光是值得的，他在这家企业没有白活。

在企业经营发展中，在短期看不到成果的企业家如何管理是一个难题，需要有一个企业家的价值判断在里面起作用，关键是你的立场和表现。日本在海啸的时候大家都在跑，但是，华为电信的维护人员在对着人流往前冲，东电的总裁说了一句话，华为是真正的日本人。大家知道海啸发生最需要的是通讯设备，这是企业持有的客户立场。还有利比亚内战，华为一组人去班加西支持反对派，一组人去首都支持政府，战争需要通信，体现华为员工对客户的忠诚。

人的堕怠是从思想开始的

按照华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，华为给了我们开放了一个窗口，这个窗口是读者可以和任总进行心灵对话的平台，遇到问题可以去书里面找相关内容看一看，这不是真理，但可以看看一个企业家是怎么做的，怎么思考的。以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持奋斗的逻辑关系是这样的，华为永远做乙方，以客户为中心，以奋斗者为本，奋斗的方向就是客户，为客户创造价值才会有价值。怎样让奋斗者继续奋斗，就是长期坚持艰苦奋斗。这和华为的狼性是非常契合的。华为狼性的三个标志：第一敏锐的嗅觉（客户导向），第二强烈的进攻意识（奋斗者），第三长期坚持艰苦奋斗，团队精神。任总多次在文章中提到这句话：坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术。这个机制很重要的是，万事由心衰，人的堕怠是从思想开始的，不是行为上。中国企业也高速发展很多年了，后面就慢下来，慢生活，小资等。随着创业时间的延长，会不断蔓延开。其实华为遇到的最大的挑战，就是华为文化的变异，狼变异成了喜羊羊。用任总的话来讲，就是在坂田漂亮的草地上，架着二郎腿、欣赏着美好的风光，晒着太阳，听着下属PPT的汇报，那就是不奋斗了。如果这样，下一个倒下的一定是华为。在当前80后90后为主体的员工群体中，如何让华为文化更好的传承，这的确是一个很大的挑战。如何让奋斗者做出自己的社会价值和社会责任，思想是一致的，语言有变化，对企业系统的思考是有体系的。

任正非是一个人性大师

任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。吴老师、黄老师在华为服务18年、20年，这就是任总洞悉人性的最好证明。以奋斗者为本是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。这本书刚出来的时候，大家以为是黄老师的专著，后来发现全是任正非的思想。

任正非始终在做思想。任总貌似低调，其实他是中国最高调的企业家。在中国高调是不行的，枪打出头鸟。思想的高调那是真正的隐形冠军。中国人由于没有宗教，所以是需要思想引领的，需要价值观和导向的指引。第二就是，任总舍得让利。

人做任何事情都是要有价值的、要有意义的。这个核心的内涵就在这，强烈的进攻意识就是奋斗的意识。华为通过提炼企业的核心文化，铸就了企业成长的基石。任总是用思想去引领这个企业，思想的貌似低调其实是传递思想的高调。以奋斗者为本可能不完全合适其他企业，但是以价值创造者为本，对所有企业适用。

这个时代不奋斗，就没有未来

任总的成功绝对是有原因的，以奋斗者为本，帮助中国的成长者更好的创业。华为对中国企业最大的贡献是奋斗者寻找梦想，能够保持奋斗精神。成功者都是奋斗者，没有一个随随便便成功快乐的人。

不要相信不奋斗就会有结果，华为的成功就是一种中西结合的文化体系。小米每周六天上班，腾讯每天工作都到12点，这个时代如果不奋斗，就是没有未来，以奋斗者为本就是比别人奋斗的更多，中国经济企业持续的发展就是我们的企业家在不断的奋斗，在没有技术，缺品牌的时候就是需要积极的奋斗。

奋斗者不能领导评，否则会出现大量奋斗着的奴才

价值评估是挺困难的，在华为会以关键事件来衡量。在日本海啸发生的时候、在利比亚、在伊拉克战争的时候，华为人向前冲；华为也有盐碱地项目，需要人去做。干部要冲在最前面，需要企业家的表率作用。这是一种自我实现、是有意义的一些事情，实际上华为是去调动人的内心的动力。这个很难，但也是回避不了的。我们如何把握这个两难，这个把握的好，企业就起来，把握不好，企业要走下去就很难。以奋斗者为本，是个理念，是个假设，要变为实践，要验证假设，核心问题是对奋斗者的甄别，因为奋斗者不是领导评出来的，否则会出现大量奋斗着的奴才。奋斗者也不是自评的，否则人人都是自我感觉良好的伪奋斗者。关键是建立科学的评价体系。这是华为最厉害的HR体系。

华为最初的营销的绩效考核是用手写的，任总说制度太乱，制度需要进行整合，制度打补丁，要我们搞一个东西，如何梳理制度。

当年起草基本法，第一稿：企业的前途在哪里，企业的工作如何有效率、员工如何有成就感。第二稿：华为过去为什么成功，哪些可以持续帮助华为成功，哪些要素会成为后续成功的障碍，华为未来靠什么成功？华为基本法的真正基调就是第二稿，让华为走出混沌。

作为人来讲，每个人都有需求。根据马斯洛需求理论来讲，如果温饱都没有解决，来讲奋斗是不现实的。西方的管理理论是不是正确的，可能华为是最好的去验证理论的地方。华为是走在西方公司的道路上，在没有完全理解的情况下不需要创新，要分享历史创新所付出的代价。任总的思想是伴随自身经历而诞生的，当兵改造思想，援藏。西方的理论，中国的实践，去做伟大的事，为员工的生命注入新的意义。

第四篇：2009年华为十大管理流行词

2009年华为十大管理流行词

伴随着华为公司的管理变革，每年都会出现一些新的管理词汇，这些次在管理学教科书中是找不到的，它是华为独有的。每一个新词汇背后都有一番思考，随之指导管理实践，随后变成华为管理的沉淀。在参考网络资料，经个人评选，2009年华为十大管理流行词隆重出台。

1、呼唤炮火。

出自任正非1月在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，《谁来呼唤炮火，谁来提供炮火支援》。其含义是：变革市场营销流程，让听得到炮火的人决策，指挥部迁移。呼唤炮火，成为华为流程变革的代名词，并引起诸多中国企业的共鸣，《中国企业家》年会曾有一个分会场的议题就是“随来呼唤炮火”。

2、深淘滩，低作堰

出自古代李冰父子治理都江堰时的治水箴言：深淘滩、低作堰，逢正抽心、遇弯截角。任正非4月在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话以前两句为标题，作为交付系统的运作原则。深淘滩，就是深挖河床，让水在自己的渠道中流动。在企业管理上就是不断地挖掘内部潜力，持续地提高人均效率，大幅度地降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是不依赖堤埧挡水，充分发挥自然的作用。也就是说自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

3、铁三角

出自任正非多年前的金刚石理论和有关军事思想。碳元素的三角排列形成了坚不可摧的金刚石;林表打辽沈战役时的“一点两面三三制”。在企业中，客户、产品及解决方案、交付是华为铁三角的原始模型。延伸到以客户为中心，做深做厚客户关系，需要更多的角色加入进来，形成大大小小的铁三角、铁四角„

4、上甘岭

朝鲜地名，自愿军曾在哪里打过一次仗，引申为艰苦地区，一线。出自任正非之前的多次讲话《上甘岭在你心中，无论何时何地都可以产生英雄》、《上甘岭是不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄》，在企业管理中主要指个人成长和后备干部培养。

5、资源池

简称池子，全称后备干部资源池。华为后备干部培养与管理体系，将军的摇篮。

6、三大战役

09年中国市场启动3G建设，华为对此展开的市场营销活动。3G三大战役，直接涉及公司的营销、研发、供应链等体系。在国外营销中也有类似的三大战役。三大战役华为取得了决定性的胜利。

7、卖火柴的小女孩

出自任正非的讲话。希望员工在自己力所能及的范围内，去帮助一下那些因条件限制而无法上学的孩子，缺少关怀的鳏寡老人，以及寒风中叫卖的小贩。同时，记住是用你自己的钱。

8、给父母洗脚

出自任正非的讲话。给员工春节回家时布置的家庭作业。与上条含义相近，区别是本条是家庭责任，上条是社会责任。

9、弹劾

华为干部管理体系用语。对于那些“一唬二凶三骂”、不作为、怠惰、假公济私、作风腐败等的干部，华为的弹劾机制都能发挥作用。弹劾不仅只是鞭策，而更多的是帮助与改进。

10、LTC

某三个英语词缩写。是华为流程变革的主线，也是华为“以客户为中心，以奋斗者为本”文化的载体。为了达到这个目标，需要流程打通、IT平台建设、观念及行为的转变。

第五篇：华为十大受欢迎故事

导读：在国内，华为一直受到媒体的普遍关注，但在国际上，华为形象如何？媒体会站在一个怎样的角度评价华为？在这岁末之际，通信世界网编译一篇来自Light Reading的稿件，稿件评点了2009年华为最受关注的十件事，希望读者对于这家民族的通信企业的全球化脚步有跟进一步的认识。

通信世界网（CWW）12月30日消息，如果说2009年里哪家电信领域的公司最能吸引读者的眼球，那么这家公司非华为技术莫属了。

即便是最普通的新闻稿也能够吸引到足够的注意力，而诸如“华为做了……”这样的标题很可能会是一周里阅读最多的文章。

我们有很多理由关注华为：很多竞争对手关注华为的动态；越来越多的运营商成为华为的客户，所以他们希望知道华为的情况，或者还有哪家运营商转向了中国供应商；或者是在世界的某个角落华为员工可能做了一些不光彩的事。

现在，世界上所有的基础网络设备供应商即将公布他们2009年的财务资料，华为是否能超越他的主要竞争对手而进入前三名的榜单。如果能够实现，这一定会是2010年的十大新闻之一。

所以，我们在这里评出2009年华为的十大最吸引人的故事。

10.华为瞄准光通信王冠

2009年8月：华为的目标来自于光通信市场的不断增长，但这会不会是受中国国内市场需求影响的短期数字？我们将在2010年继续观察。

9.华为领先光通信市场

2009年5月：结果已经出来，这一结果表明华为已经超越阿朗成为“光通信市场的头号供应商”。

8.华为挺进“Level3”

2009年7月：突破美国市场，中标Level 3公司的40-Gbit/s光纤设备都成为华为能够挺进“Level 3”的重要原因之一。

7.华为加入沃达丰LTE试验

2009年2月：当世界所有主要移动设备供应商在争取新兴LTE市场时都几乎绝望时，沃达丰引入华为设备的消息引起了极大的关注。

6.华为进入北美市场

2009年4月：随着在全球市场的根基巩固，华为将目光转向北美。虽然华为已经在北美取得一些进展，但并没有打败竞争对手。如果华为能够突破AT&T进入该公司的“域名供应商”计划，那么游戏规则可能随之改变。

5.MattBross成为华为CTO(http:///2009/10/10/***1.htm)

2009年9月：MattBross先生在电信业界服务多年，声誉卓著。在加入华为之前，他曾是英国电信的首席技术官和创新部门主管，负责统筹英国电信各项业务的技术策略、长期规划和创新。Bross是英国电信“21世纪网络转型项目”的推动者，领导英国电信跨越亚太、美国和欧洲的全球技术和研究团队。

4.诺西服务部门总裁：“华为年”已经过时

2009年7月：供应商现在的市场是专业服务市场，华为还未在其中立足。诺基亚西门子服务部门的头，即将成为CEO的拉杰夫·苏瑞借此吹嘘自己在市场的领导地位。

3.华为赶超阿朗了！

2009年5月：电信研究机构在收集季度数据时一次又一次发现，华为的增长来自于阿朗市场份额的下降。

2.2009年，华为预计增长29%

2009年1月：新的一年艰难开始，华为玩起水晶球预测了稳定的增长，而世界经济已经遥遥欲坠。而竞争对手则在为自己的收入下滑找各种各样的借口。

1.华为进入全球五强

2009年4月：2008年的收入使华为进入全球供应商排名前五。其大部分市场来自于诺西和已经远去的北电。华为09年的销售目标直指阿朗，甚至是爱立信。