2004影响中国企业的十大管理思想（推荐阅读）

第一篇：2004影响中国企业的十大管理思想

2004影响中国企业的十大管理思想(转载)

2004年，各种管理思想在中国得到空前的传播，管理大师们亦以“你方唱罢我登场”的架势乐此不疲地到中国兜售和演绎其管理思想。那么，在诸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具对本年度中国经济产生了巨大的影响？我们的企业又从哪些管理理念中获得了什么样的收获？同时又有哪些管理理念需要中国的企业进行反思呢？本刊今日特别推出“2004影响中国企业的十大管理思想”，以协助中国的经理人和企业家更好地推动中国企业的管理实践与管理创新。、继任者计划

近些年来，以GE公司首席执行官杰克·韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的继任者的思想理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。关于继任者计划的实施，业界已经有了共识，即把选择继任者的问题留到最后一分钟是不明智的，任何未来的最高执行长官都需要进行培养。毕竟，当责任的接力棒从一个人手中传给另一个人时，它需要有一个交接的过程和时期。

中国企业实践思考：今年中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件，使得这些企业突然发现自己没有一个有足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，更使中国企业家的继任者计划缺失异常凸显，同时也推动了企业界和经济理论界对企业继任者计划的探讨。

那么，中国的企业该如何顺利建立企业的接班人梯队呢？其实，培育企业的各级领导人，应与企业整体经营策略紧密结合，因为随着企业的经营目标和市场地位在不断地演变，需要与此相匹配的企业的领导能力的变化和提升。简单地说，整个企业继任者培育过程主要包括这样几个步骤：第一，理清企业经营策略与长短期目标；第二，根据企业的经营策略，判断现有领导人的品质与知识结构及领导人必须具备哪些能力，并由此可能达成的企业目标；第三，找出哪些人是企业的未来关键人才，锁定成功潜力最高的人选，投入较多的资源加以栽培。

2、新“竞争战略”

作为哈佛商学院的教授和竞争战略理论的权威，迈克尔·波特(MichaelE.Porter)在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，同时指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。迈克尔·波特还提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。

波特战略理论被视为80年代主流的战略理论，而在今天商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合管理实践的需求。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难再用波特的框架预测行业的竞争格局。

中国企业实践思考：波特今年不远万里来到中国继续兜售他的竞争战略，他也与诸多中国国内企业家进行了多角度的对话。实际上，中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业内中国的产品价格决定了该产品在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一来自于后来者的模仿。而出于国外企业技术的垄断性和中国企业缺乏技术的创新性等原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。而波特今年的中国之行则为这类战略提供了系统化、深入化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。(企业经营并不仅仅具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。)

3、向外走的走动式管理管理

大师杜拉克曾说：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应向外走动式管理。”所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。

中国企业实践思考：娃哈哈的宗庆后一年有200多天在市场上进行走动，拜访经销商，而今年刚受到成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经销商，格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话。张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表了。显然“走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后，在中国的优秀企业里已经得到了较为良好的贯彻。不过，我们在看到这些优秀的企业实行走动式管理的同时，还必须看到还有不少问题存在着：一是很多企业家往往还很封闭，根本不实行“向外走”的做法。二是很多企业员工认为“向外走”是企业老板一个人的事情。实际上，只有向外走的观念渗透到企业的文化中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业的核心竞争能力。

4、战略联盟

自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出了“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要手段之一。这种合作关系涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为一个问题提供短期解决办法，比如出现临时性生产问题时，需自外部采购零部件。战略联盟具有运作高效、机动灵活、关系松散、边界模糊等特点。

中国企业实践思考：2004年中国企业建立战略联盟的步伐明显加快，归纳起来，主要呈现这样几种状态：一是中外企业之间的战略联盟，比如创维与日本公司爱普生的联盟；二是行业内企业的战略联盟，比如今年的EVD阵营，以及最近的数字电视联盟；三是企业间业务互补型的联盟，比如长虹与中远等企业的联盟等等。实际上，未来对中国企业来说，最重要的就是与跨国公司的合作。

经过多年自由的市场竞争，不少行业已经逐步发展成熟，市场亦趋于饱和，每个竞争者想从对手中抢食市场份额越发困难，企业间就需要通过联盟共同把市场做大，形成“多赢”格局。不过中国本土企业要想在国际联盟中受益，前提是需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。此外需要将品牌或分销权等重要的无形资产纳入长期保护范畴考虑。人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于双方合作的基础和意欲达成的目的。

5、业务外包

业务外包，是指一个企业根据投入产出效益最大化原则，将某个或某些部门或业务转包给别的更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，可以是外包自助餐也可以外包人力资源部门。业务外包是顺应了供应链环境下的竞争而产生的，强调企业将主要精力集中于关键的业务上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业来完成，从而达到“专业的人做专业的事情”的目的。这与传统企业的“纵向一体化”控制和一个企业“包治百病”般地完成所有业务的做法有很大不同。

中国企业实践思考：其实，像类似HP这样的公司已经形成了“连环包”的情况，即在承揽别的企业业务的同时也将自身弱势的业务和部门外包出去。不过，虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。在国内企业中即出现过这样的情况，一些企业并没有认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，不但没有获利反而亏损。因此，国内企业在实施业务外包的时候，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短以后，再实施业务外包，才能够使企业获得真正的效益。

6、行业分析师关系管理

行业分析界有这样一群专家，他们通过专业的研究、观察和判断，向社会提供咨询意见、发表报告、接受媒体访问、互相交流观点、对全世界的某个商业市场领域进行预测，并有可能影响一个公司的支持者和股东的价值取向。行业分析师完全不同于金融分析师，他们专注的是行业的发展走势、公司的全部业务，并根据顾客的反馈和自己对公司的观察来评估公司的实力，观察的方面包括管理团队、总体竞争前景、对公司产品和服务的市场需求驱动因素、公司产品与服务的质量，最重要的是，客户购买的是什么、是如何评论的以及如何使用公司的产品和服务的。行业分析师关系管理10多年前在西方已经被引入诸多公司的对外事务的管理。

中国企业实践思考：德隆事件、联想裁员、微软危机、“郎顾之争”„„在这些足以调动人们的神经和胃口的事件中，我们看到中国企业在对行业分析师的关系管理上还是很缺位的。这些行业分析师所进行的行业调查研究、提供的咨询意见，所发表的报告、与媒体交流的观点，甚至对某个市场领域进行的未来预测等，都可能影响着一个公司的企业形象、消费者购买导向、甚至资本市场的股价走向。因此，企业如何增强行业分析师关系管理意识，增强此种管理的能力，已经到了刻不容缓的地步。有效的沟通和行业专家关系管理能解决不少问题。企业可以将自己的信息充分与专家们进行沟通，使信息更加流畅和透明。对于具有战略眼光的分析师，企业不妨聘请他们做顾问，甚至设立独立董事，以减少自身决策和沟通的失误率。

7、绩效管理

绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的一种有效方法和手段，多以直接上级考核下级的方式进行，而考核的结果将作为薪酬计算、升降依据，同时也是晋升或降职、调动、开展培训和调换工作、进行辞退的主要依据。绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：绩效计划，即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。

中国企业实践思考：根据德勤的一项调查数据，中国目前的企业只有5%的员工和经理对自己公司的绩效考评流程感到满意。2004年，中国企业经理人对企业要有良好的“绩效管理”的呼声越来越高。

由“绩效考核”到“绩效管理”，虽然两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革，这种变革不仅具有紧迫性，而且正日渐深入企业。首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是基于管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注并解决绩效低下问题，却旨在成功与进步。最后，绩效管理虽然需要平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。

8、核心竞争力

企业的核心竞争力是组织综合能力的体现，特别是如何协调不同产品技能和整合多条生产线的技术。核心竞争力是跨越组织边界所做的沟通、投入的承诺。管理大师提出了判断核心竞争力的三个标准：一是核心竞争力能够使企业有潜力在一个宽广的市场范围内竞争。二是核心竞争力对于企业终端产品的顾客利益有着极为重要的意义。三是核心竞争力是竞争对手难以模仿的。比如，它可能是企业技术和生产技能的复杂融合。自从迈克·波特将管理人员的焦点从市场份额转移到价值链和企业作业活动之后，核心竞争力及其概念成为系统思考的最重要一部分。

中国企业实践思考：当核心竞争力被引入中国之时，国内多数企业的心理是浮躁的，认为有了核心竞争力就有了战无不胜的能力。但实际上，企业的竞争力也是动态变化的，今天的核心竞争力也许在明天就被演变成被淘汰的能力，甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。中国企业在核心竞争力方面的错误观念主要有三个：第一，竞争力就是核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。第二，核心业务是核心竞争力。其实，回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在品牌、管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等有可能构成今后公司核心竞争力的要素。第三，核心技术就是核心竞争力。比如，戴尔(Dell)公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。

9、职业经理人信托责任

信托责任是维持美国和英国股市一个最重要的条款。它主要指企业或者公司聘用职业经理人，法律保障他的信托责任，而他的所作所为必须由董事会依照相关设定的硬指标进行判断。

中国企业实践思考：MBO的兴起，似乎成为承认高层管理人员人力资本的一个捷径。在国内一些国有企业的产权变革过程中，规则的缺失和不透明的操作成为高层管理人员与地方高官瓜分国资的盛宴。2004年，郎咸平对TCL、海尔、科龙等三家企业产权改革过程进行的剖析引起了关于产权改革的大讨论。郎的主要观点就是停止MBO的实施，并指出目前国企改革中一些将国有资产以*卖的方式(包括MBO)转成私人资产(包括国企经理人和民营企业家)的现象。他认为，产权交易必须暂停，MBO必须立刻停止，国企未来的改革应该建立以激励机制和信托责任并重的方式，建立一套职业经理人机制，同时再建立一套提高职业经理人经营效率的激励机制。具体做法是，政府行政命令首先应该退出市场，而国有股留在市场，成立以专业人士为主的董事会，以市场价格在二级市场聘用职业经理人，而职业经理人可以包括过去经营有卓越绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明地评估职业经理人，以决定其去留。但职业经理人不能成为股东，他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。随着职业经理人信托责任的建立和完善，国内职业经理人市场的繁荣也指日可待。

10、并购整合在20世纪90年代由于越来越多的人认为签订并购(M&A)协议很简单，因而并购后的整合(PMI)变成一个流行的管理问题。几乎每个人都被认为有能力签订协议，但是协议运作起来却是艰难的。什么能使一个并购顺利运作起来呢？一般认为方面并购失败率高的原因有两点：在谈判交易时，对财务和战略方面关注过度。大家都关注的是价格。实际上应该多关注通过双方的整合，使所有的价格都物有所值。第二，低估了文化的差异，这在跨国交易中尤为明显。

中国企业实践思考：随着中国企业走向国际化的进程中，跨国并购成为中国企业进入或快速占领国际市场的最有效途径。因为，中国企业在收购国外企业方面并没有太多的经验，导致了中国企业在实施并购后往往会出现很多问题，主要是中国企业低估了文化的差异。以国内著名企业TCL为例，该企业收购德国施耐德的电视机制造业务后发现公司的很多经营需要跟工人进行商量，而且公司不能够随便裁员，公司的裁员需要和工会进行沟通。这些法律和文化上的差异，导致TCL在收购施耐德后的策略并不能够立即实现，企业也一直陷入困境和亏损。实际上，像TCL这样的例子在国内很多企业中，并不在少数。

除了跨国并购外，国内企业之间收购和重组之风也越来越趋于活跃。在国资退出竞争性领域的今天，国内间的并购有一个明显特征就是：民营企业收购国有企业。民营企业的管理特征、经营机制、用人机制、企业文化等方面与传统国有企业存在很大差异，这就导致了民营在并购国有企业后出现了诸多整合难题。这种具有普遍意义的并购后的整合，将是摆在中国企业面前很长一段时间的难题，但是它也需要中国企业进行面对和解决的。

第二篇：2013影响中国企业的十大员工培训图书

《落实责任 没有任何借口》，何山编著，中国长安出版社，2012年3月出版；

《做一名有责任感和使命感的员工》，白莉红、易凡编著，中国言实出版社，2011年10月出版；

“按西点的方式做事丛书”（包括《按西点的方式做事西点军校给员工的最好礼物》、《按西点的方式做事像西点人一样思考和行动》），吴宏彪、林惠春著，北京理工大学出版社，2011年11月出版；

“职场心理素养培训丛书”（包括《找准位置，才有作为：你也可以成为不可替代的职场精英》、《让员工成为心灵富翁：化解心理困境攀登职业巅峰》），心放著，中国经济出版社，2012年1月出版；

《带着快乐来工作》，丁川编著，中国长安出版社，2012年3月出版；

《好服务能赚大钱》，陈仲宁著，新世界出版社，2012年3月出版；

“简单有趣的个人管理”丛书（包括《时间管理如何充分利用你的24小时》、《成功为何不是你》、《人际网络将人脉的力量最大化》、《说服力如何让他人改变想法》、《毅力如何培养自律的习惯》），吉姆 兰德尔著，舒建广译，上海交通大学出版社，2012年1月出版； 《职场沟通零缺陷》，张晓彤著，厦门大学出版社，2011年8月出版；

《企业就是你的船》，王一琴著，中华工商联合出版社，2012年4月出版；

《在岗位上成长》，张安华著，中国纺织出版社，2012年2月出版

第三篇：华为十大管理思想

华为管理要点（任正非）

一、均衡发展，就是抓短的一块木板

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工

自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。

三、有序、有效的制度

一定要互补、互助，共同生存。公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。

四、不盲目创新

我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。

五、面对变革要有一颗平常心

今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。

内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲惨。”

六、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。

七、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。

危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。

八、安安静静地应对议论

希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法。

我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

第四篇：中国企业全球化十大模式

中国企业在全球化的道路上，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式

海尔安营扎寨模式

海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。

TCL品牌共享模式

TCL的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL产品的出口，也带动了TCL品牌的提升。这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。

联想借船出海模式

联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。收购IBM个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。

华为技术领先模式

华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。

长虹产品代理模式

长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有时甚至有回收货款的风险。

中石油、中海油资源互补模式

中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新的资源来支撑国内经济更大的发展。这种模式一般是政府主导的国有企业为主，是中国为自身需要企业在海外发展所必不可少的一种模式。这种模式一般投资额较大，其挑战是如何加强可行性研究，加强监管，如何避免决策失误和损失。

中国企业海外上市，借鸡生蛋模式

中国企业这些年来还有一种也可称为走出去的模式，就是到海外上市。中国目前已有上百家的企业在海外上市，包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业，也包括新浪、亚信、搜狐、UT斯达康，盛大等一大批新经济的企业。这是中国在新的形势下利用外资的一种更有效的新方式，不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金，也带回了更加规范化的经营管理模式。

温州星火燎原模式

中国企业走出去的这些年也出现了一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。这种模式主要是一些中小企业。他们利用在海外的亲戚朋友或其他网络，把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地，如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等，产品燎原到全世界。这种自发的、通常是家庭型的企业往往有着非常强大的灵活性和活力，是中国中小企业大面积走出去的开始，具有中国特色，是一种值得鼓励的模式。但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、对当地文化的理解和在海外有序的管理，避免出现像西班牙烧鞋事件的发生。

对外承包工程模式

这种模式是一种相对传统的模式，主要是到海外更大的市场去承揽工程。在这方面可以充分利用中国的比较优势，中国政府对此也比较重视，也培养出了一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司，如中建、中土、路桥、港湾公司等。随着伊拉克重建工作的展开、中东局势的逐步稳定，国际承包市场还会给中国企业带来更多的机会。

劳务合作模式

劳务合作模式是中国企业可以组织劳务出口的一个有巨大潜力的事业。中国是一个劳动力的资源大国，中国在向海外派劳务人员、海员、护士、研修生、厨师、甚至家政服务人员方面都有巨大的潜力可挖。现在农民工都可以进城务工了，中国也可以鼓励素质高的劳务人员大踏步地走出去。中国在过去20多年中在这方面也积累了丰富的经验，可以进一步总结和提高。

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第五篇：外资企业绩效管理对中国企业的影响

外资企业绩效管理对中国企业的影响

提纲：

随着经济全球化的高度发展和跨国公司，内资企业全球业务的不断扩张，人力资源管理正在经历着前所未有的冲击和挑战，而重中之重是对员工的绩效管理。绩效管理在人力资源管理中占据着核心地位，起到重要的作用，有效的绩效管理是提高组织人员素质和实现组织目标的关键环节。

企业绩效管理在中国的发展已经有几年的时间，作为一种代表当前国际上先进的管理理念和管理方法，使得越来越多的中国企业已经意识到绩效管理对企业的重要性，并通过引入绩效管理提升了自己的管理竞争力，实施有效的绩效管理系统和提升企业绩效管理水平，对于企业战略目标的实现和未来的发展有着重大的价值和意义。具体安排如下：

一、什么是绩效管理

（一）绩效管理的目的（二）绩效管理的职能

（二）绩效管理的作用

二、外资企业的绩效管理

（一）绩效管理的好处

（二）绩效管理的坏处

三、中国本土企业的绩效管理

（一）绩效管理的好处

（二）绩效管理的坏处

四、绩效管理对中国本土企业的长远影响

（一）中国企业如何向外资企业学习绩效管理

（二）中国企业在提高绩效管理的应避免的问题

正文：

随着前一段时间发生在美国 BI（商业智能）软件领域的连环并购，以及国内管理软件领头羊用友和金蝶的频频异动，一个对国人略微陌生的名字 ——Hyperion 跃然而出。与这家位于硅谷心脏地区桑尼维尔的软件公司一起，一个新的企业管理软件领域 ——BPM（Business Performance Management，企业绩效管理），也被带到了处在全球化思想激荡与冲击下的中国工商业界。

事实上，即便在全球工商业管理思想和手段都较为发达的北美和欧洲市场上，BPM 也是一个全新的理念。

BPM 的定义是指，一个企业内部的各种企业管理软件、业务流程和业务成功的衡量方法（如标尺、主要运作指标）之集合，并通过构建于其上的小型系统进行有机的整合，从而使组织内的每个成员能够更好理解运营目标、实施运营规划和正向影响企业运作的优化进程。

一、什么是绩效管理

绩效管理的定义

所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。

（一）绩效管理的目的绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平，让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。

1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半。

2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了。

3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作。

4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）。

5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。

（二）绩效管理的职能

1.将绩效考核的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。

2.根据绩效情况，及时、真实地提供相关业务指标和工作任务的完成情况。

3.根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。

4.通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，并推动企业整体绩效的迅速提高。

5.通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力。

（三）绩效管理的作用

绩效管理是企业和组织为了更好的管理员工和发展壮大的有效手段，因此它的作用是双方面的。

1.对企业和组织的作用

绩效管理是改进企业和组织工作的一个重要措施；为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料，绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；也是人事调整的重要依据。

绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；有利于正确处理内部员工关系；提高员工培训的针对性及效果。并且提高最高管理层的决策能力和组织能力。高层管理者根据自己部门的职责，了解到帮助企业达到这些目标前自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。并且在目标依次传递和分解下去的过程中，确定企业中所有员工都能够实现总目标、个人目标以及需要完成的任务。同时组织并引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质。

（1）绩效管理在传递公司战略目标方面的作用

有很大一部分企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”没有起到什么作用，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。

（2）绩效管理在提高管理人员的管理水平方面的作用

国内很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在“提高管理人员的管理水平”明显不够。国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“提高管理人员的管理水平”方面的功能。

2.在个人发展方面的作用

绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能；对员工具有激励作用；还可以帮助员工了解自己的潜在能力。

引导员工的工作思路和努力的方向。通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业的效益。它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。

（1）绩效管理在员工工资调整决策方面的作用

国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施过程中，应该把“绩效”与“员工工资调整决策”更有机地结合起来。

（2）绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用

即企业首先应该分析职位的胜任特征模型（Competency Model），然后根据任职者所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。当然，采用这种做法并不是要否认“绩效”的作用，“绩效”应该是企业对现有人员做出“员工晋升/降职决策”的参考依据之一。

（3）绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用

国内企业的绩效管理/考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理/考核系统在推动员工工作业绩提升方面的作用。

（4）绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用

很大一部分被调查企业在“推工员工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在“推动员工工作能力的提升”方面的功能。

（5）绩效管理在奖金发放方面的作用

国内企业在这方面已经做得比较不错，很大一部分企业已经把“绩效”与“奖金”结合起来了。但是，也要注意到还有一小部分企业没有把“绩效”与“奖金”结合起来。

二、外资企业的绩效管理

由于绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代才传入中国。因此，首先了解已经实施了绩效管理制度的外资企业的状况尤为重要。

（一）外资企业的绩效管理的优势。

为了适应业务迅速发展的需要，设计合适的组织结构以及制度体系保证企业正常运转，评价组织和员工的业绩表现越来越受到管理者的重视，因此各国外资企业都相继引进了绩效

管理，并取得良好效益。以世界500强中的外资企业为例，它们通过绩效管理，创建了以下五大优势：

1.明确一致且令人鼓舞的战略。

2.进取性强又可衡量的目标。

3.与目标相适应的高效组织结构。

4.透明而有效的绩效沟通和绩效评价。

5.迅速而广泛的绩效成绩应用。

通过以上五点优势，许多企业不但提高了生产力还改善了组织绩效，从而提高

自己的竞争能力和适应能力。

（二）外资企业的绩效管理的弊端。

随着时代的发展，一些外资企业固守传统模式并且过分依赖绩效考核系统,使得发展举步维艰。他们为了使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润，于是推动了目标管理。以1980年代美国银行为例，他们曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。因为绩效管理不仅仅是一种激励奖罚手段，更不能单方面强调绩效考核。

三、中国本土企业的绩效管理

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。由于在绩效管理的工作中投入了较大的精力，因此在实践中他们也得到不少的回报。

（一）中国本土企业的绩效管理的好处

显而易见，企业通过绩效管理非常有助于考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接目标的实现，同时也了提高企业运做的整体效率。以下三点就是其主要好处：

1.权责明确。这是现代化企业管理的重要原则之一。

2.它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。

3.激发员工的工作热情。公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动后，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。

（二）中国本土企业的绩效管理的坏处

但是，由于我国企业绩效管理还处在初级阶段——末位淘汰制度，所以存在不少问题。具体如下：

1.对绩效管理认识不足。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。例如，许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核。而绩效考核只不过是绩效管理过程中的一个环节罢了。

2.绩效管理随意性较大 众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准模糊，带有很大的主观色彩，往往凭企业主

观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

3.绩效评估标准化不够 很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定，这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担，这样的操作，怎么可能保证绩效管理制度被执行好？ 在操作过程中，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解，考核之后员工也不知道考核的结果如何。

4.大部分企业渐渐趋向利润导向型企业的绩效管理。企业采取各种手段来谋求利润的最大化,包括降低成本,提高市场占有率等,但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润,只能鼓励企业的短期行为,不利于企业长期发展。

5.绩效评估缺少清晰明确的目标和计划 广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展，控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。

6.民企的绩效评估过于强调结果 观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。

可以看出，我国企业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。

四、绩效管理对中国本土企业的长远影响

绩效管理对中国本土企业的影响不但巨大而且深远，这点是肯定的。因此，如何有效地实施绩效管理，是解决问题的关键。首先，要向外企学习；其次，要注意总结经验。下面我们将对绩效管理的一些注意事项进行论述。其中重点讲一下提高绩效管理的应避免的问题。

（一）中国企业如何向外资企业学习绩效管理

随着中国政府逐步实现加入wto的承诺，中国经济与世界经济正在加快一体化进程。中国的企业和企业管理者也正以只争朝夕的紧迫感学习、吸收国外先进的技术和管理经验。中国的国营企业和民营企业从来没有象现在这样如此重视内部管理！因为他们在与外资企业的一轮又一轮的较量过程中终于觉醒，两者之间的最大差异不在于技术、不在于资本、不在于行业经验、也不在于规模，最大的差异就在于内部管理！在于如何将以前那种经验管理、粗放式管理、个人英雄式管理变为科学管理、规范管理，在于如何提升员工的素质和技能并将他们有效的发挥出来！

因为资本、规模、技术等都可以通过市场运作取得，但是高素质的员工、爱厂如家的热情却无法购买和复制！只能通过有效的内部管理机制自己培养。但是很多国营和民营企业在转型过程中，在学习西方的管理模式、建立自己的科学管理机制时常常痛苦的发现，对西方的那套管理模式的接受似乎总有点形似而神不似！面对流行的各种理论如全面预算管理、供应链管理、品牌管理、创新管理、全面质量管理、客户关系管理、战略人力资源管理等，和

一些管理方法如走动管理、横向管理等，似乎总有点水土不服！久而久之产生“鸡肋情节”。那么面对林林总总的所谓科学管理，我们如何根据自身实情，以“拿来主义”的精神为我所用，建立适应自己现状和未来发展需要的管理体系？如何找到合适的切入点来顺利推行？让这些科学的行之有效的管理方法根植于企业内部，化为企业的dna！认为国内企业成功转型的关键有两点：

第一，从根本上转变那种一直沿用至今的“中学为体、西学为用”的传统理念。抛弃那种认为学习西方的管理只是一种工具的错误观点，科学无国界！管理无国界！

第二，最根本的关键和起点在于员工的理解、支持和参与！在于改变员工的观念、想法、技能和综合素质！因此成功导入绩效管理是一个很好的切入点。

（三）中国企业在提高绩效管理的应避免的问题

1.放弃目标管理绩效考核，建立领导力企业文化。企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高最高速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理的原因。

2.放弃利润导向型企业的绩效管理，建立以人为本型企业的绩效管理。因为以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核,更是为了员工和企业将来更好的发展,有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。

3.要开始重视绩效管理过程中的沟通技巧。绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。

4.避免绩效指标设置不科学。作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

5.避免绩效考核的主观性和片面性。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。