283 华为市场需求管理规定

第一篇：283 华为市场需求管理规定

市场需求管理规定

公司各部门：

本规定明确了市场需求管理的各项活动内容、相关部门职责及绩效评价方法，用于指导市场需求管理各项活动的开展。

一、市场需求定义：

通过市场反馈的，对开发新产品、新版本有参考意义的信息、建议和要求。

二、市场需求来源：

市场需求主要从以下过程中得到：

1、市场、研发、技术支援人员直接与客户进行交流；

2、参加展览、高层拜访、技术研讨会得到的信息；

3、通过访问互联网、公司NOTES数据库、阅读相关人员的报告、相关部门的月度总结得到的信息；

4、来自其他渠道、符合市场需求定义的信息；

5、市场需求信息的收集不仅仅是市场部的工作，研发、技术支援人员都应当积极收集信息，寻找机会点。

三、市场需求IT平台 《市场需求管理》平台为公司统一使用的、负责市场需求信息收集录入、分析、答复的电子流平台（位于SZXAP31－DS）；对确定采纳的需求，由各业务部的“CMM过程库”负责监控实施。

四、市场需求处理流程图

市场需求信息首先录入《市场需求管理》平台，提交到研发总体办/总体组/PDT等接口人员负责进行分析和答复；相关人员可通过电子流中提供的讨论区进行辅助分析、讨论。经研发答复，确认接纳的市场需求，通过评审后形成产品规格，进入CMM过程库进行实施管理监控。

如果需求涉及产品的新版本，则通过更新路标计划，作新版本需求分析后进入CMM过程库；如果需求涉及已有版本的改进，则通过规格更改评审后进入CMM过程库。

五、市场需求活动

市场需求工作中有以下活动：

11、录入：

市场、用服或研发人员在《市场需求管理》平台中通过新建电子表单，填写并提交市场需求。

市场人员应当把收集、反馈市场需求信息作为工作中的例行部分进行处理。

收集市场需求的工作除了市场一线人员之外，市场其他部门和用服、研发各部门都要积极参与，以发掘更多的市场机会。

2、答复：

研发指定责任人在规定时间内，对录入的需求信息作出正式答复。

总体办和各总体组需求接口人为默认的答复责任人，并根据情况转发PDT接口人进行答复；答复时间通常不应当超过5个工作日。

3、评议：

相关人员在电子流的讨论区中，对需求信息发表参考意见。包括对需求的紧迫性、相关市场形势的看法，补充要求，对研发答复的满意度等。

4、协调：

对涉及多个部门、或不宜进行简单答复的市场需求，组织研发市场相关部门进行交流活动。

5、监控：

需求工作流程和规范制定、实施、推广、修改、测评工作。

推行流程的工作由市场技术处、总体办、网络营销部牵头，各部门指定的接口人构成一个市场需求工作体系，负责将需求工作推广到市场一线及研发各部门。

6、总结：

按月对需求信息及需求工作情况进行总结。

研发各总体组需求接口人除了处理日常答复外，还必须按月对需求信息、以及展览、技术交流进行总结归纳，从而为新产品、新

录入需求 答复需求 评议需求 协调问题 运行监控 月度总结 版本开发提供重要参考。

以上1－3项活动包含在《市场需求管理》电子流中。

六、市场需求工作各部门职责分工

办事处 客户群专业行

工程技网络营总体办 市场技

预研部 总体组系统部 销部/

术研究销部

术处

国际行中心 销部

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七、各部门分工补充说明

1、市场技术处

负责《市场需求管理》平台的建设与推行，规范市场需求收集、答复、市场调研等基础活动。

负责推进、监控PDT市场经理在产品概念阶段，按照IPD的流程、模板的要求，针对具体产品进行需求收集、整理与初步分析，输出市场规格。

2、总体办

PDT

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负责推进总体组、PDT系统部基于《市场需求管理》平台之上的基础活动，如对市场需求及时答复、对需求的进一步分析、落实到规划或产品开发计划当中去等。

负责引导、监控系统工程师按照IPD流程、模板的要求，针对具体产品的市场规格，结合内部各种技术需求，进行需求分析、分解与分配活动，输出产品包需求、设计需求与产品规格到产品CMM过程库，并跟踪需求规格实现、控制需求规格更改。

3、技术管理处

在产品规格实现管理方面，按照CMM的要求，提供操作方法指导与IT平台建设，以规范产品开发过程中需求管理各项活动，提高产品规格实现管理活动成熟度。

4、网络营销部

作为市场各专业产品部的接口部门，负责推动落实各专业行销部对市场原始需求的收集，组织落实由研发发起的市场需求调研活动。

八、市场需求测评管理暂行办法

为全面推动市场需求工作的启动，在《市场需求管理》平台的基础上，市场技术处、总体办、网络营销部将对各产品部和各总体组进行测评，具体办法如下：

1、研发方面以产品线总体组为单位进行测评，市场方面以专业产品行销部为单位进行测评。

2、对产品行销部的测评项目为新需求数量：

每月5日统计上月（1日－30日）填写的新需求数量，进行排名；要求每月最低需求数量不少于15条；其中，研发、办事处、系统部各部门填写的新需求，均按相应产品部的对应关系计入产品部的需求数量。

3、对总体组的测评项目为需求答复及时率：

各总体组由需求接口人负责，对每条市场需求在5个工作日内给予答复；要求答复及时率不得低于80％，每月5日统计上月需求的答复情况。

4、月度总结和市场研发例行沟通：

各总工办、各总体组应当每月进行月度总结，内容要点见附件。要求每月5日内提交上月总结到中研市场技术处（市场技术处负责分发相关监控部门），总结的责任人为各部门指定接口人。

根据总结内容，各总工办、总体组每月进行对口部门的市场研发例行沟通，并在20日前提交沟通结果纪要到市场技术处；沟通的发起责任人为各总工办接口人。

根据每月市场研发沟通结果，总体办、总体组对研发路标和规划进行调整更新。

5、奖励办法：

各总体组每月推荐5条以内最佳需求信息（对开发新产品的启发性、权威性、完备性最有价值），不限来自市场或研发，交市场技术处、总体办、网络营销部集中评审，对优秀信息给予适当奖励，并记入本人关键事件库； 根据评审结果，对各总体组、产品部提交的的需求质量进行评估，即推荐的需求越有价值，表明需求工作质量越高。对需求工作推动中表现出色的员工给予表扬，并记入本人关键事件库。

6、对行销部总工办、产品线总体组接口人的职责总结如下： 1）行销部总工办接口人：

熀 推动《需求管理平台》的广泛使用，保证每月录入需求的数量达到15条以上；

熁 对需求工作进行月度总结与监控；

熁 每月与研发对口部门进行例行沟通，相互通报情况。2）产品线总体组接口人：

熀 严格管理对市场需求的答复工作，做到及时、规范，并协调监督各PDT的答复工作。

煟 对需求工作进行月度总结与监控；

熁 每月与对口行销部进行例行沟通，相互通报情况。

附件1：行销部总工办月度报告提纲 附件2：产品线总体组月度报告提纲

二○○○年十月十八日

附件1：

行销部总工办月度报告提纲-----产品部---月市场需求工作月报

一、本月客户需求总结

总结性的一句话：本月共提供---条需求信息，主要根据本月内发生的日常与客户的技术交流、技术谈判、标书澄清时市场/客户对产品提出的需求进行系统性整理。具体客户需求如下：

项目或产品名称 需求名称 具体描述 需求来源 填表人 填表日期 备注

如：128、有线IN、无线IN、MSC、ICD等 如：128紧凑方案、异地手机寻址特征等 对需求的背景、具体细节和要求做必要说明。需求提出的客户群、区域名称 需求提出和交流的联系人和所在部门

已有解决方案、进展情况等

二、对重点需求的分析和本月产品关注热点

结合客户提出具体需求的频率度和需求对产品在市场上竞争力的影响程度，站在市场的角度列出客户对产品关注的热点和需求的优先级排序与紧迫度比较，并且对重点需求的发展空间和市场潜力进行预测。

三、对重点需求的具体建议

针对上面提出的重点需求，站在市场的角度提出对产品开发的具体建议，如：具体需求业务描述、可能实现方法、需求提供时间和开发进度等等。

四、本月产品发展趋势和厂家相关产品动态

从产品的网络发展趋势、业务的发展趋势、产品的未来预测和技术发展走势、行业标准/协议的动态转变、产业政策/法规的影响、市场政策性变化等较高层次来陈述对产品需求的要求。

同时通过日常与客户和竞争对手的接触和交流，通报和整理出对各厂家相关产品的描述、比较和分析，依此来跟踪产品的发展动态和竞争比较。

五、本月产品针对性市场需求调研结果

如果研发系统在上个月正式提出明确而具体的与产品相关的市场调研需求，本章节主要针对此调研工作进行回复和说明，及时把调研的结果系统地反馈给研发部门。

六、本月需求工作存在的问题和困难求助

说明本月需求工作中在信息收集、总结、沟通和运作等方面本身存在的问题和困难，以便相关部门（网络营销部、总体办、市场技术处）进一步进行协调和推动，帮助解决。附件2：

产品线总体组月度报告提纲

-----总体组---月市场需求工作月报

1、上月需求答复情况

说明答复及时率及未能及时答复的原因；

2、上月需求信息的重点分析

说明上月的需求的处理办法：哪些被确定采纳，相关路标计划；哪些具有关注和进一步研究价值；哪些填得不恰当及原因；

对上月提交的需求的总体数量和质量进行评定：高、中、或低。

3、上月研发相关信息总结

1）上月参加展览情况总结

本业务部参加/观看了哪些展览，概括展览报告中的市场需求信息；

2）上月参加技术交流会、研讨会情况总结

4、上月提交市场的调研项目及进展

说明市场开展调研工作的进展情况，并进行评定：满意，一般或不满意。

5、目前需求工作的问题和困难

说明本月需求工作中在信息收集、总结、沟通和运作等方面本身存在的问题和困难，以便相关部门（网络营销部、总体办、市场技术处）进一步进行协调和推动，帮助解决。

第二篇：华为培训管理规定

华为公司员工培训规定

第一章 总则

第一条 宗旨

为贯彻公司人力资本的不断增值优先于财务资本增值的指导思想，建立持续、系统的人力资源开发体系和学习型组织，贯彻公司战略导向，推动管理进步，培养适应业务与组织发展需要的各级管理领导人才，提升全员职业技能与专业素质，同时为规范和促进公司各项培训工作的开展，特制定本规定。第二条 适用范围

本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的员工培训管理。华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。第三条 基本原则

（一）紧密结合并支持公司业务发展和组织发展战略

根据公司战略目标、阶段性业务重点及人力资源发展战略对组织和员工现在与未来的要求，确定公司培训的战略、目标和规划。

（二）基于岗位胜任，分层分级开展培训

员工培训目标的设置须基于员工所承担岗位对其技能与素质的任职要求，针对性不同岗位、不同层级的主管和员工建设分层分级的课程体系并开展培训。员工在转正、晋升及任职资格评定前，须完成公司要求的相关培训。

（三）实战导向

培训须围绕业务开展，重在实效。不断总结业务实践经验并转化成培训课程，原则上培训案例应有1/3当地业务实践案例，师资队伍70%以上应由具有一线成功经验的各级干部和员工组成。案例学习、导师辅导、岗位实践等是行之有效的员工培养方式。

（四）培训和自我学习相结合

员工能力的提升是各级主管的责任，更是员工自己的责任。公司提倡员工自我学习、团体学习、持续学习。除课堂集中培训和网络培训外，公司鼓励多种形式的学习与提高，鼓励员工利用业余时间参加与工作相关的、业界具有较高认可度的专业资格认证的学习，推进学习型组织的建立。

（五）向艰苦地区和一线倾斜

（六）法律遵从

培训应保护公司知识产权，不侵犯他人知识产权，同时须遵从所在国家或区域的相关法律、法规，尊重当地文化习俗和宗教传统。

第二章培训类型 第四条培训类型

公司提供和鼓励员工组织、积极参与多种形式的知识共享和学习活动。公司开展的培训主要有如下四类：

（一）根据不同的培训对象，划分为新员工、在职员工和管理者培训。新员工培训：包括新员工入职引导培训与上岗培训。入职引导培训由华为大学或其授权机构负责实施，内容须包含公司企业文化、公司基本知识、工作基本常识等。课程统一由华为大学与人力资源管理部联合审定，统一发布。上岗培训由各业务部门负责实施，内容包括岗位必要的工作常识、技能培训以及在导师指导下的上岗实习。新员工入职一年内必须完成入职引导培训与上岗培训。

在职员工培训：包括岗位任职要求和组织业务要求的培训。员工获得相应的任职资格须完成相应任职要求的培训。部门主管结合部门业务发展需求、员工岗位胜任状况与个人绩效，安排员工参加相应的培训和考试。管理者培训：包括干部后备队培训与在岗管理者培训，旨在提高各级管理费用者的管理能力、组织能力和团队领导力。

（二）根据培训内容所属业领域的不同，可以划分为：通用技能培训、管理技能培训、公司知识培训（包括企业文化、组织与制度、常识、流程）、产品知识培训及专业技能培训五种类型。各业务部门主要负责相应产品知识及专业技能的培训；华为大学主要负责管理技能、通用技能及公司知识的培训。

（三）根据培训实施的方式不同，可以划分为：课堂讲授、课堂辅导、网络学习（包括网络远程同步教学、网络远程非实时辅导、网络自学与考试等）、无网络学习（包括光盘学习、音像资料学习、印刷品资料学习等）、导师辅导和项目实践等。各部门和员工应在保障学习效果的前提下选择成本较低的培训方式。

（四）根据培训资源提供方的不同，分为内部培训（由公司提供课程及内部讲师）、外购培训（购买外部课程或请外部讲师前来授课）和外派培训（派员工参加外部机构的培训）。在培训资源选择上，原则上应优先选择内部的培训方式。

第三章培训管理 第五条培训规划与计划

（一）培训规划是公司培训工作开展的基础。培训规划的制定须基于业务战略、组织发展与员工绩效的分析，识别出关键人群的关键技能差距，确定本的培训目标、策略、工作重点、资源投入。华为大学每年组织制定公司培训规划，各部门制定本部门的培训规划。各部门的培训规划要承接上级业务部门的培训规划，并须经部门管理团队审核后发布。

（二）培训计划是培训具体工作开展的依据。全体员工应根据培训规划、本部门组织发展需要与个人岗位任职要求、绩效改进方向，并与直接主管沟通后提出培训需求。人力资源管理部授权部门根据培训规划和员工培训需求调查结果，制订各级部门的培训计划。

（三）在制定培训规划与计划时，应确保全公司年人均培训学时达到40小时。

第六条培训日常管理

华为大学和人力资源管理部门要对其组织的各类培训进行管理，包括制定月度滚动计划、组织实施、开展效果评估与反馈、档案维护等。

（一）在规划与计划的基础上，结合业务开展情况，进行滚动刷新，制定月度计划。

（二）通过员工个人申请与部门安排相结合的方式报名参加培训。各主管有义务在业务允许情况下尽可能安排员工参加培训。员工在参加培训期间必须遵守培训纪律。

（三）须对培训的效果进行相应的评估和跟踪，促进培训效果转化和培训质量不断改进。原则上须根据培训内容的要求结合岗位制定切实可行的员工行为转变计划。

（四）凡各级部门有组织开展的各类培训，其相关记录须录入公司培训档案管理信息系统，确保完整性、及时性和准确性，华为大学和人力资源部授权部门应提供渠道使员工能查阅本人的培训档案。

第七条培训资源建设与管理

培训资源建设与管理包括培训预算、课程、讲师、教学设施和培训管理信息系统的管理，是培训正常开展和培训流程实施质量的重要保障。

（一）华为大学负责统一规划培训管理信息系统等等管理平台，同时对公司培训场地进行统一分配与管理。原则上各部门不得自行开发培训管理信息系统，各部门的培训IT需求须经华为大学评审通过后方可开发，确保IT平台在全球共享。

（二）各部门每年须制定培训预算，培训预算要求占本部门本总工资额预算的一定比例，具体比例由各部门根据实际情况确定。

（三）华为大学和人力资源管理部授权部门根据员工职位所要求的知识与技能，建设分层分类的、具有实战导向的培训课程体系。课程建设根据培训需求、质量标准和资源可获得性等情况，可采取内部的开发、外购、合作开发等模式进行。开发课程的责任部门须对课程开发质量和培训效果负责。课件在符合信息安全原则下须在全公司范围共享。

（四）培训讲师是保障培训质量的关键要素。公司培训讲师以内部兼职为主，公司各级管理干部和优秀业务骨干有责任承担公司兼职讲师工作。原则上讲师授课之前必须经过相应的评审并符合授课质量要求，对于不符合授课质量要求的讲师，不予安排授课。

第八条培训审批

（一）各部门培训规划和预算的制定及变更须经相应的管理团队审批。培训计划的制定及变更、经费的使用以及信息系统申请须相应的人力资源管理部授权部门审批。重大的变更须报华为大学备案，华为大学有责任对各部门的计划、预算和经费的执行情况进行审计与监督。

（二）员工参加培训须经本部门直接主管同意。涉及需国内跨区域或海外跨国参加的内部培训，须经本部门或本区域领导在与培训组织部门达成共识并审批同意后方可参加。

（三）涉及外购培训和外派培训的申请，须经华为大学或人力资源管理部授权部门审批同意后方可进行。

第九条培训奖惩

（一）对学员的奖惩：对参加培训过程中表现突出的优秀学员，对时给予相应的的表扬和奖励。对无故不服从于相应岗位培训安排，在培训、研讨等活动中违反纪律的学员，参照培训纪律规定进行相应违纪处理。

（二）对培训工作人员的奖惩：对培训活动中（包括培训组织与实施、担任讲师、课程开发与评审、案例写作与评审等等）表现突出、积极配合的部门或个人，及时给予相应的表扬和奖励；对违反培训制度、操作流程，影响员工培训的部门或个人，参照赱纪律规定进行相应违纪处理。

（三）培训奖惩的记录及应用：对学员和培训工作人员的奖惩记录须记入员工档案，并作为其转正、晋升、任职资格认证、进入上一级后备队的重要参考依据。

第四章职责分工

第十条人力资源管理委员会、华为大学、人力资源管理部授权部门职责

（一）公司人力资源管理委员会根据业务和组织发展战略提出公司对人员发展和培养的要求；负责评审和审批公司培训战略、政策、规划。

（二）华为大学是华为公司培训的行业管理机构，推动和组织公司培训体系和培训平台的建设；负责培训规划、政策、流程、制度的制定、推动落实与审计；负责管理技能培训、通用技能培训、公司知识培训及公司级重大培训项目的规划、建设、培训实施和档案维护。

（三）公司人力资源管理费用部授权部门负责建立各业务部门员工培训体系和培训平台；根据各业务员部门情况，对公司培训制度、流程进行细化并执行；负责各业务部门专业技能培训、产品知识培训及部门级培训项目的规划、建设、培训实施和档案维护；配合华为大学培训的课程建设及师资培养，并组织员工积极参加。

第十一条各级主管职责

（一）各一级部门主管是本部门培训工作的第一责任人。公司各级主管是本部门干部和员工培养工作的责任主体，须主动将对下属的言传身教和培训培养工作纳入到日常工作中。公司各级管理干部每年参加员工培训培养工作的量化分值应达到达标分值。

（二）华为大学及人力资源管理部授权部门指导下，分析部门和员工的绩效差距，提出部门培训和培养需求，组织制定部门培训预算以开展本部门培训工作，并根据计划安排员工参加培训和培养。员工参加培训后须要求员工在工作中运用培训所学。

（三）负责推荐本部门优秀的管理者和员工承担课程开发、案例编写和课程教授活动、担任导师或辅导员。

（四）负责将培训档案中的培训记录与奖惩记录应用于员工的转正、晋升、任职资格评定及上一级后备队的选拔。

第十二条员工的职责

（一）员工是公司各类工作的承担者，学习、掌握各自岗位的必备技能是每位员工的权力和义务。

（二）根据法律规定和公司规定参加相关培训。

（三）根据培训规划、本部门组织发展需要与个人岗位任职要求和绩效改进方向，向直接主管提出培训需求。

（四）在参加培训过程中，要自觉遵守公司培训管理的各项规定。

（五）参加培训后须在工作中积极运用培训所学。

（六）善于持续学习与分享，除积极参与有利于公司及个人发展的各类培训活动外，要组织、积极参与各种知识共享与经验传承活动。

第五章附则

第十三条本规定是公司培训管理暂行规定，由公司人力资源管理部和华为大学负责解释。各业务部门根据需要可以在本规定基础上制订相关操作细则，细则不得与本规定冲突，报公司人力资源管理部备案。

第十四条本规定的中文和英文版本在解释上有歧义或不同理解时，以中文版本为准。

第十五条公司人力资源管理部和华为大学对酊规定享有最终解释权。第十六条本规定自签发之日起执行。

0807 小飞

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人力资源管理部

华为大学

第三篇：华为公司门禁管理规定

一、目的及适用范围

为规范深圳地区门禁建设、使用管理及维护管理，特制定本规定。驻外机构参照执行。

二、门禁建设管理

参见《华为公司安全防范系统建设标准》。

三、门禁权限管理

一>、公司员工门禁权限管理

1、公司员工门禁权限划分

1）一级权限：可24小时通行于任何门禁，适用于公司消防卡。

2）二级权限：可于（7:00～23:59）通行所有公共门禁及工作所需专用门禁（包括办公、实验场室等专用门禁），适用于华为员工。

2、公司员工门禁权限申请

1）公共门禁权限由卡证科统一授予。

2）专用门禁权限：申请人填写门禁权限报批电子流，经门禁管理责任人审核签名后，报门禁所属二级部门主管审批，由卡证科负责办理。各部门必须及时将本部门因调动、搬家等原因需更换或注销的特殊门禁权限的情况报部门主管审批后送卡证科处理。

3）一级安全防范区域（详见《华为公司安全防范系统建设标准》）门禁权限：申请人填写门禁权限申请电子流，报门禁所在二级部门总监以上领导审核，行政安全管理部门审批，卡证科予以办理。

二>、外部人员门禁权限管理

1、定义

外部人员：指临时到公司工作但不与公司签订“员工聘用协议书”的人员，包括但不限于实习生、临时工、管理咨询顾问、技术咨询顾问、合作开发测试人员、各部门的借用文员、制造系统操作类借用人员、技术支援工程安装外包人员、长驻维修服务人员。

2、申请资格

只有持临时通行证和合作人员工卡的外部人员才能申请华为公司门禁权限。临时通行证和合作人员工卡持有人员的资格界定详见《卡证管理规定》。

3、准入时间、地点的规定

1)物业单位消防卡：开放本区域内全部公共门禁24小时权限，门禁系统未开通消防联动功能的中心还需开通专用门禁24小时权限。

2)物业单位安管部巡逻卡：开放本区域内全部公共门禁以及网络机房门禁24小时权限。

3)物业单位工程巡逻卡：开放本区域内全部公共门禁以及设备房（包括网络机房）24小时权限。

4)物业管理处各部门管理人员：开放本区域内所有公共门禁权限，时间为7：30-19：00。

5)物业单位清洁分包人员：开放本责任区域内公共区域的楼层门禁权限，时间为华为公司上班前半个小时到下班后半小时；特殊情况下可根据实际申请延长。6)合作人员（与研发有关的）：开放工作区域的楼层门禁权限和工作所在的实验室，包括到达工作区域所经过的公共区域的楼层门禁权限，时间为8：00-22：00，特殊情况下可根据实际经审批后延长。

7)顾问、咨询人员： 开放出入所在办公区域的楼层门禁权限和工作所在地的特批门禁，时间为华为公司上班前半个小时到21:00时，特殊情况下可根据实际申请延长。8)文员及与公司研发无关的其它人员：开放华为公司二级部门领导批准进入的工作区域的门禁权限，以及到达上述公共区域所经过的公共门禁的权限，时间为华为公司上班前半个小时到22:00时，特殊情况下可根据实际申请延长。

9)持临时通行证的外部人员的门禁卡有效期最长为一年，一年后门禁卡自动过期作废，持有人如需使用，须重新填写门禁电子流申请。外部人员工卡持有人的门禁权限期限，由接口部门根据工作需要申请。

4、权限的审批、办理及审计

申请人或申请单位向华为公司接口部门接口人提交门禁权限申请，接口人根据申请提交《华为卡证门禁》电子流，报所在二级部门主管批准（物业管理公司及分包单位工作人员的门禁权限由行政部安全管理部门审核确认）；卡证科根据本规定对申请人授予相应的权限。公司接口部门接口人和负责审批的二级部门主管对审批表中的内容的真实性和审批权限可能造成的信息安全隐患负责，卡证科对授予权限的准确性负责。

部门接口人根据实际情况，及时对非公司员工门禁权限提出注销申请，卡证科收到注销申请后，及时予以注销。接口部门接口人和卡证科分别对注销申请和注销操作的及时性负责。

信息安全部和门禁所在部门负责对相关环节和门禁权限进行抽查、审计。对违规人员按照信息安全的有关规定处理。三>权限清理：

1、各部门应指定专人（实验室门禁责任人为实验室管理员）对门禁权限进行管理，并将名单报卡证科备案。该人员需定期对门禁权限进行清理。

2、部门的门禁管理员需定期对本部门的门禁权限资料进行审查；在门禁使用人员的情况发生变动时，该区域门禁负责人应在变动之日起2日内通知卡证科，变更流程同申请及注销流程，由所在二级部门的权签人签字。

3、信息安全部负责组织定期或不定期对相关环节进行抽查、审计，如发现不符合规定的行为，对责任人进行通报批评。

四、门禁使用管理

1、适用范围：本规定适用于华为公司所有装有门禁系统的办公场所。

2、门禁使用要求

1)各部门及楼层的门禁必须保持正常使用状态,专业公司的门禁维护人员应定期进行巡检和保养，确保门禁系统的正常运行。IT系统管理部和行政管理部负责对门禁系统的维保进行监管。

2)使用门禁后应及时关闭。严禁任何人为导致门禁失效的行为。

3)不得将门禁卡转借他人，或者非工作需要引领无权限人员进入设置门禁的区域。物业巡逻人员使用公用门禁卡进行巡逻时应有必要的交接手续。

4)有权限的人员因工作需要引领无权限人员通过门禁时，应确保无权限人员进入的是授权区域。

5)员工应避免因使用不慎而损坏门禁。若门禁出现使用问题时，应及时通知门禁维护人员或就近的安全值班人员，禁止使用暴力破坏门禁。

3、门禁数据查询

原则上门禁读卡数据不提供查询服务，在案件调查等情况下，由行政管理安全部门根据需要进行查询提取。详细规定请见附件一：《门禁数据查询暂行规定》。

4、监督检查

1)保证门禁的正常使用是公司每位员工的责任；

2)各部门兼职安全管理员或门禁接口管理人员负责督促、提醒管辖区域内员工正确使用门禁；

3)安全巡逻人员每日对公共门禁的使用情况进行检查，发现问题及时向行政管理部片区安管员报告；

4)行政管理部片区安管员每周一次不定时对辖区内门禁的使用情况进行检查，发现违规照

章处理。

5、处罚规定

1)公司员工违反门禁使用规定，每查出一次，对违规当事人在公司范围内通报，并处以罚款100元的处理。（罚款由安全管理部报人力资源部从工资中扣除）；

2)非公司员工违反门禁使用规定，由安全管理部门将违规记录转当事人接口部门，由后者参照员工违规处罚标准处理并反馈结果；临时通行证持卡人将门禁卡借给他使用的，除卡没收外，并处于300元罚款；

3)实验室、网络房、财务室、文档室等门禁负责人未对责任门禁的权限进行及时清理及维护，安全管理部门视情节轻重处以警告、通报批评等处理；由此给公司造成损失的，门禁负责人应承担相应责任，所在二级部门的经理应承担连带责任；情节严重的，公司保留追究其法律责任的权利；

4)因使用暴力等造成门禁损坏的个人行为，除按处罚1处理外，需按公司《资产损失赔偿规定进行》赔偿。

五、门禁维护管理

一>、小型门禁增加改造工程，参见《动力及物业维修小型工程管理流程》。二>、门禁维护、维修流程

1、保修期内的门禁维修：

物业接管验收后，物业公司根据基建合同中的保修条款（或三方备忘录中），监督承建单位的门禁维护工作。

2、门禁维修合同：

保修期后，物业公司负责认证维修商、签订维修合同。门禁维修单位须具备国家有关部门颁发的安全技术防范系统二级或以上资质证书。

3、保修期后的维护、维修

1）物业公司、安全管理部门、使用部门发现门禁故障，直接通知维护单位。2）如果确认设备方面没有问题，维护单位直接进行维修或保养。

3）怀疑主控制器方面有问题： 需报请IT应用管理部接口人，经同意后维护公司才能带领有关人员进入主控制器所在地，打开控制箱检查。如检查后确有问题，再报IT应用管理部接口人确认后更换相关备件；

4）如果发现主控器以外的设施方面的问题：

①在华为公司八小时上班时间内，报各片区安管员确认，经确认后更换；

②在华为公司八小时上班时间之外，报由各片区安管员同意后更换，更换的设备器件存放于保安值班台，事后由行政部和IT系统管理部专项接口人确认。IT系统管理部人员负责进行最后的测试；

5）物业公司对维修合同的执行负责，包括对维修商执行维修合同的情况进行监督、检查、反馈，合同制约条款的执行等。

六、参考制度

1、行政管理部《动力及物业维修小型工程管理流程》；

2、《华为公司安防系统建设标准》。

本规定解释权归华为技术有限公司行政服务管理部，由行政服务管理部安全管理部负责维护、更新。

附件一：

门禁数据信息查询暂行规定

目的：为了规范门禁数据信息查询流程，确保公司门禁数据信息安全，特制定本规定。范围：本规定适用于华为公司深圳所有办公区域。内容：

第一条：行政管理部是门禁数据信息查询管理的责任部门，行政管理部负责查询申请的审批和数据的查询和提取。任何部门和个人不得私自从管理工程部提取门禁信息。

第二条：原则上门禁信息不提供查询服务，在案件调查等情况下，由行政管理部根据需要进行查询提取。

第三条：其他特殊情况下如需提取门禁数据信息，需走以下流程：填写《门禁数据信息查询申请单》——二级部门权签人签字——行政管理部审批，如查询的信息范围超过查询系统界面，则由行政管理部转IT系统管理部提供。要求：

1、查询到的门禁数据只限于申请信息的员工本人使用，非经批准不得泄露给第三方；

行政服务管理部

二〇〇四年十月

2、行政管理部有权对门禁数据的使用情况进行调查、审核。对违反门禁信息查询规定，行政管理部将予以全公司通报，情节严重的同时处以罚款。由此给公司造成损失的，将追究其相应责任；

3、本规定与相关的信息安全规定冲突时，以信息安全规定为准。

第四篇：311 华为员工贷款管理规定

员工贷款管理规定

第一条总则

为促进公司的快速发展，建立和完善良好的激励机制，公司在为解决员工购房、购车、购股资金不足困难时，提供贷款业务。为使该项贷款业务管理规范化，特制定本规定。

第二条贷款申请条件

凡符合下列条件者，均可向存贷处申请贷款。

1、凡在公司连续工作满三年以上（含外派员工），属于部门业务骨干的员工均可向存贷处申请购房、购车贷款，各部门可以严格掌握控制。放宽主要骨干的贷款工龄限制。满一年以上的特别优秀的骨干员工也可以申请购房贷款。

2、凡在公司工作连续工龄未满三年的员工，分配额度不足认购购股额度的，可向存贷处直接申请购股贷款，原则上给以满足。

第三条贷款原则及额度

1、员工贷款实行“自愿申请、领导审批、贷款计息”的原则。

2、购房、购车贷款实行股权净额抵押贷款，股权净额为本人拥有的总股本减已有贷款数及已为他人抵押担保的额度。

3、存贷处可为每位员工提供一次购房贷款，购房贷款额度不高于人民币25万元。

4、存贷处可为每位员工提供一次购车贷款，购车贷款额度不

高于所购汽车价值的50%。

第四条 贷款申请

凡符合贷款申请条件的员工，均可向存贷处提出贷款申请，领取并填写《贷款申请/确认书》（见附件二）、《还贷承诺书》（见附件三）。由本人如实填妥后交各大系统总监级领导签字。

各大系统负责人根据本部门员工提交的《贷款申请/确认书》进行审核并签字后，由本人到各相关部门办理债权债务核准和确认。确认后，连同《还贷承诺书》一并报财务总监审批。

第五条 贷款期限及计息

贷款期限最长为二年。

1、每年年终分配时，存贷处有权从年终分配中一次扣回贷款合同明确的分期偿付贷款本息。

2、购房贷款清还，不足部分可向存贷处申请续贷。续贷者需持同一购房合同及与房产商的付款协议，到存贷处办理手续。

3、贷款计息日从贷款划拔之日起计算。

第六条 还款计划确认

凡申请贷款的员工均需填写《还贷承诺书》（见附件三），并根据本人的经济状况在贷款期限内逐期偿还贷款本息，分期偿还的贷款额度不得低于贷款总额的20%。还款计划一经确定，存贷

处将有权按照还款计划自动从员工存款帐户中执行扣款。对于在贷款期内，如遇年终分配，则自动将未执行完还款计划的部分及剩余贷款本息部分从本人所得收入中扣除。

第七条 贷款划拨

员工购房、购车贷款均需提供购房协议（购房合同）、购车协议以及发展商、供应商开户银行、帐号、收款单位名称等资料，由存贷处以转帐方式划入发展商、供应商帐户，不得支取现金或挪作他用。对于购买二手房、车的员工，应凭双方签定的转让协议以及过户证明（如房产证过户证明），将贷款划入单位帐户。

第八条其他

本规定自一九九八年七月一日起执行。本规定之解释权在基金管理部。

附件二：

贷款申请/确认书

申请人 贷款 期限

现有贷款

情况贷款额度

确认

基金使用

情况 基 金 部

意见

① 购房、车 ② 购股

存贷处签字：① 进华为时间：

② 购股抵

押：有无

③ 贷款额度确认：

工会财务处签字：

基金处签字： ① 贷款额： 工号各大系

统 总监审批

财务总

监

意见

大

申请金额

贷款确认

写

②起息日： ③贷款利率：

小 写

存贷处签字：

附件三：

还 贷 承 诺 书

致华为公司财务部

借款人工号部门电话，依据贷款申请，向存贷处贷款人民币元，为明确义务，恪守信誉，特作承诺如下：

1、按贷款用途使用贷款，如遇公司调整利率，将按所订利率相应上下调整。

2、在贷款期内，自愿从第二个月起，采用分期还款方式，存贷处按还款计划扣款。具体还款计划如下： 还款起始日期： 年月～年月

月份第一个月

还款金额

月份

第七个月

还款金额

第二个月

第三个月

第四个月

第五个月

第六个月

第八个月

第九个月

第十个月

第十一个月

第十二个月

3、在贷款期内，如遇年终分配时，愿将第二款未执行完计划还贷部分及剩余贷款本息部分一次结清。

4、在贷款期内，除按月还贷以外，还可用其他资金进行还贷。

5、本承诺书自贷款实际付出之日起生效。贷款方，借款方各执一份。

贷款承诺人： 日期：

第五篇：华为管理

任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，看好手脚”，是一种适合中国国情的、企业高速成长过程中的人才解决方案；这也标志着华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理．．．．．．

华为公司任职资格管理解密

——管好大脑，看好手脚

德为咨询：豆世红 谢安

本文摘要：

1.知识经济下，对人的管理是21世纪管理的中心

2.华为人力资源管理模式已从绩效考核过渡到了任职资格管理

3.德为咨询归纳出任职资格管理的两大使命：管好大脑，看好手脚

4.任职资格管理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在员工的管理方面，我们发现，国内企业往往过于关注对“事”的管理，却忽视对“人”的管理，导致管理失衡，矫枉过正，效果不佳。

经过多年的管理实践和管理变革，国内的不少企业已经引进了或者正在引进西方较为成熟的一些管 理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成奖等，这些管理手段已经被证明在 过去的相当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重 对“事”的管理方式，而知识经济条件下，对人的管理将成为管理的中心（德鲁克《21世纪的管理挑战》），因此国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样 的发展瓶颈，即缺乏对“人”的有效管理手段，例如员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评价不到位，没有有效的员工 发展通道，激励失衡、好的经验无法传递等等。

比较普遍的表现有以下方面：

1、就事论事

常常看到这样的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一 顿大骂，可是骂完之后还是但解决不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决办法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由 一大堆，不去主动分析解决问题。做的稍微好点的老板，可能会考虑引进绩效考核来进行管理，例如将及时交货率作为KPI进行管理和考核，这样做或许在短期可 以取得一定的成效，却还是治标不治本，因为员工还是没有办法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的管理模式很常见。他们没有考虑到，事是人做 出来的，要把事做好，须从人的管理开始，这其实是一个关于员工的责任、权利、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单的设置几个指标，只涉及了问题 冰山的一角，是不能根本解决问题的。

2、短期行为

基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定员工的回报，是中国很多企业在管理基础很薄 弱的情况下需要跨越的一个阶段，这是一个从没有规范到有规范的过程，但是它并非员工价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不好就惩 罚的管理思想，依旧是以事为中心，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题。这种管理方式要求在评价期内（一般时间较短，例如绩效考核周期一般为3个月）对员工有比较精确、量化的评价，而人恰恰是不能在短期内精确评价的，华为的任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探索的过程，管理的突破就犹如从一个混 沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对员工进行考核。因此，对人的管理需要平衡好短期与长期，对人的评价尤其要注意精确与模糊的平衡，否则，在短期内硬 是要求做出精确评价，必然是鼓励短期行为。

因此，岗位评价与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。很多公司将其视为人力资源管理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。

此外，提成等手段被很多企业广泛采用，在企业的特定阶段起到了很好的作用，但也带来了很多问 题。员工做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的发展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青 的发展目标。安然就是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致 公司轰然倒塌。

3、本位主义

有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发现考核还不如不考核。主要问题就在于考 核指标是基于职位要求设定的，但是在当前市场需求变化非常快的情况下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特 点就是，多数员工都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。于是考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导 致员工各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。不少人又会想到，设定跨部门考核指标不就 解决这个问题了吗？只要深入做过考核的人都知道，计划赶不上变化，这依旧不是根本解决之道。

以上种种，表明员工没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，较少关注“人”，公司没有很好 的关注员工的想法，没有很好的管理员工的大脑，没能把公司的目标转化为每个员工的使命。我们经常在提“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深，更没有找到好的管理方法和手段来加以落实。

这实际上是当前面临的一个重大管理命题，即目前的管理手段还具有工业时代的显著特征，强调对 “事”的关注，而知识经济下对知识工作者的管理需要新的管理模式，强调以“人”为中心，这种管理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格管 理，可以说正是这个转变的一个重要探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新的管理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革 之一，也备受业界推崇和效仿，已经显示了其强大的生命力。

在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功的一步。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指 出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式带有 较强的物理性和数学性，关注的是“事”，但是这与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等 软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于组织的稳 定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的管理一旦取得突破（即解决终生雇佣制和人力资 源的流动性问题），将是世界学习的榜样。可以说，对人的管理，东方人的思想更具有优势。

下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为的任职资格管理。概括一点说，华为的任职资格管理可以用“管好员工的大脑，看好员工的手脚”两点来形容。

二、管好员工的大脑

很多公司认为公司的目标是高层的事情，员工只需要接受目标分解下来的工作分派即可，结果就是公司目标、政策不稳定，在员工眼中一变再变，员工看不到方向和希望，缺乏对公司的认同和信任感。

这实际上漠视了员工的需求，而事实上，要使员工的工作卓有成效，他们必须首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何员工可以不带着自己的大脑和信念而工作。

德鲁克指出，要发挥员工尤其是知识工作者的创造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当 作“志愿者”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，首先是提出了8条管理原则做为IBM的核心文化，在以后的 十年间，我们看到了这些原则带来的巨大变化。正是因为市场的不确定性，员工不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具 体的管理原则来作为他们的“基本信仰”，形成工作中的动力杠杆。

因此，管理员工首先要管好员工的大脑，要明确公司的使命、愿景和发展目标，并共同制定实施策略。

以华为为例，通过建立基本法，在一场70%以上的员工广泛参与的群众运动中，共同完成了这个 过程。实际上，基本法并不解决任何具体问题，但可以说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众多 中国企业中，基本法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万员工的共同前进方向。

虽然不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立基本法也不是唯一的途径，但是，毫无疑 问的是，任何公司必须将公司的目标内化为员工的使命，形成共同的价值观，以促使员工自我负责、自我发展，这样，公司才可能使员工的努力工作、积极创造成为 自发行为，而不必受困于或过度依赖于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。

要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与员工的利益联系起来，确保价值创造、价值评价、价 值分配规则的清晰、稳定。华为的任职资格体系较好的回答了这个问题。在有的公司，工程师就是工程师，可能一辈子都没有变化，员工越做越没有希望，而在华 为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖员工整个职业生涯阶段的能力、责任与贡献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有管理潜质的技术人员也 可以申请往管理方向发展。通过任职资格的认证，处在不同等级的员工获得相应的回报，从初级工程师的一般性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备 技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了员工不同职业生涯阶段的个人需求。

这样，就形成了公司与员工共命运的管理机制，每个员工都主动想策略、找问题，员工基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。

这样也就避免了传统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局面。

三、看好员工的手脚

在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，员工之所以不能有效的分析解决问题，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，还有一个重要原因，就是员工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在这种情况下公司高层介入对事情的处理，很可能就弄错了方向，越管 越乱是理所当然的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即员工想做好，但是没有办法做好。

反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。

很多公司高层或培训师常常遇到这样的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要在白板上比 划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发现没墨水了。在华为，基本上不会出现这种情况，因为在有关的作业指导书上，非常清楚了提示了在会议或培 训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的 作业指导书（这里指

因此，在具体到如何把工作做好的问题上，管理员工还需要管好员工的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些主要职位族都 建立了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指导书，就是华为从国内各大知名院校招聘了以硕士学历为主的数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来 的；而对于技术类岗位、管理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀员工代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。

这样，员工才能在成功经验的基础上，把事情做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的管理水平、职业化水平就会节节提高。

四、华为公司任职资格管理体系的特点

综上所述，华为任职资格管理体系主要解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。

概括来说，它主要解答了以下两个重要的问题：

1、将公司的目标使命化

我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了员工，外在的管理要素（如奖励、惩罚）才能发挥作 用，任职资格所明确的员工职业发展通道，以责任、员工能力、贡献为核心的任职资格标准及相应的评价手段和价值分配机制，正是通过将公司的目标与员工的个人 需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。这样，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而员工自然会积极努力，无所不能，才能达 到公司管理的高等境界——无为而无不为。

2、将工作行为职业化

同样，员工也需要知道如何把事情做好，通过对成功经验的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导 书，可以培养员工的职业化行为。我们需要了解，职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决（外部的 经验不一定能在本公司获得成功），只有在成功经验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让员工持续的坚持这些行为，自然会形成习惯，从而形成职 业化的素养。通过对作业指导书（亦即做事的方式）的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不断提高。