华为文员内部传递工作管理规定[大全5篇]

第一篇：华为文员内部传递工作管理规定

文员内部传递工作管理规定

各部门的物品现基本上都是由各部门的文员负责自己传递，为了避免重复劳动，提高工作效率；同时也为明确责任，保障单据文件传递的安全性，特制定文员内部传递工作管理规定。

一、适用范围

全体投递文员。

二、内部投递具体操作方式

1、不同办公地区之间文件投递：（龙岗、科技园、华侨城办公区间）： I.A.1发件人将交换文件装封，信封上写明收件人及发件人信息；

I.A.2一般文件直接投递。

I.A.3重要文件一定要填写《华为公司物品内部投递单》，注明投递文件的内容（包括数量），交投递员签收，保留此单第三联。

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2、各办公区（龙岗、科技园、华侨城）投递：

 发件人必须在《内部传递文件登记表》上登记。

 投递员对登记表上所列项目一一核对并签收

 收件人签收物品。

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三、投递文员工作职责

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1、发件人（投递文员）职责： 1)保证传递文件的完整性； 2)按传递文件作业方式登记。

2、收件人（投递文员）职责： 1)逐一核对并签收； 2)准确、及时传递文件； 3)签收后，应对文件的安全性负责，如有丢失，将追究当事人责任； 4)如需要反馈处理结果的，收件人要根据发件人的要求及时将处理结果反馈给发件人。

第二篇：283 华为市场需求管理规定

市场需求管理规定

公司各部门：

本规定明确了市场需求管理的各项活动内容、相关部门职责及绩效评价方法，用于指导市场需求管理各项活动的开展。

一、市场需求定义：

通过市场反馈的，对开发新产品、新版本有参考意义的信息、建议和要求。

二、市场需求来源：

市场需求主要从以下过程中得到：

1、市场、研发、技术支援人员直接与客户进行交流；

2、参加展览、高层拜访、技术研讨会得到的信息；

3、通过访问互联网、公司NOTES数据库、阅读相关人员的报告、相关部门的月度总结得到的信息；

4、来自其他渠道、符合市场需求定义的信息；

5、市场需求信息的收集不仅仅是市场部的工作，研发、技术支援人员都应当积极收集信息，寻找机会点。

三、市场需求IT平台 《市场需求管理》平台为公司统一使用的、负责市场需求信息收集录入、分析、答复的电子流平台（位于SZXAP31－DS）；对确定采纳的需求，由各业务部的“CMM过程库”负责监控实施。

四、市场需求处理流程图

市场需求信息首先录入《市场需求管理》平台，提交到研发总体办/总体组/PDT等接口人员负责进行分析和答复；相关人员可通过电子流中提供的讨论区进行辅助分析、讨论。经研发答复，确认接纳的市场需求，通过评审后形成产品规格，进入CMM过程库进行实施管理监控。

如果需求涉及产品的新版本，则通过更新路标计划，作新版本需求分析后进入CMM过程库；如果需求涉及已有版本的改进，则通过规格更改评审后进入CMM过程库。

五、市场需求活动

市场需求工作中有以下活动：

11、录入：

市场、用服或研发人员在《市场需求管理》平台中通过新建电子表单，填写并提交市场需求。

市场人员应当把收集、反馈市场需求信息作为工作中的例行部分进行处理。

收集市场需求的工作除了市场一线人员之外，市场其他部门和用服、研发各部门都要积极参与，以发掘更多的市场机会。

2、答复：

研发指定责任人在规定时间内，对录入的需求信息作出正式答复。

总体办和各总体组需求接口人为默认的答复责任人，并根据情况转发PDT接口人进行答复；答复时间通常不应当超过5个工作日。

3、评议：

相关人员在电子流的讨论区中，对需求信息发表参考意见。包括对需求的紧迫性、相关市场形势的看法，补充要求，对研发答复的满意度等。

4、协调：

对涉及多个部门、或不宜进行简单答复的市场需求，组织研发市场相关部门进行交流活动。

5、监控：

需求工作流程和规范制定、实施、推广、修改、测评工作。

推行流程的工作由市场技术处、总体办、网络营销部牵头，各部门指定的接口人构成一个市场需求工作体系，负责将需求工作推广到市场一线及研发各部门。

6、总结：

按月对需求信息及需求工作情况进行总结。

研发各总体组需求接口人除了处理日常答复外，还必须按月对需求信息、以及展览、技术交流进行总结归纳，从而为新产品、新

录入需求 答复需求 评议需求 协调问题 运行监控 月度总结 版本开发提供重要参考。

以上1－3项活动包含在《市场需求管理》电子流中。

六、市场需求工作各部门职责分工

办事处 客户群专业行

工程技网络营总体办 市场技

预研部 总体组系统部 销部/

术研究销部

术处

国际行中心 销部

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七、各部门分工补充说明

1、市场技术处

负责《市场需求管理》平台的建设与推行，规范市场需求收集、答复、市场调研等基础活动。

负责推进、监控PDT市场经理在产品概念阶段，按照IPD的流程、模板的要求，针对具体产品进行需求收集、整理与初步分析，输出市场规格。

2、总体办

PDT

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负责推进总体组、PDT系统部基于《市场需求管理》平台之上的基础活动，如对市场需求及时答复、对需求的进一步分析、落实到规划或产品开发计划当中去等。

负责引导、监控系统工程师按照IPD流程、模板的要求，针对具体产品的市场规格，结合内部各种技术需求，进行需求分析、分解与分配活动，输出产品包需求、设计需求与产品规格到产品CMM过程库，并跟踪需求规格实现、控制需求规格更改。

3、技术管理处

在产品规格实现管理方面，按照CMM的要求，提供操作方法指导与IT平台建设，以规范产品开发过程中需求管理各项活动，提高产品规格实现管理活动成熟度。

4、网络营销部

作为市场各专业产品部的接口部门，负责推动落实各专业行销部对市场原始需求的收集，组织落实由研发发起的市场需求调研活动。

八、市场需求测评管理暂行办法

为全面推动市场需求工作的启动，在《市场需求管理》平台的基础上，市场技术处、总体办、网络营销部将对各产品部和各总体组进行测评，具体办法如下：

1、研发方面以产品线总体组为单位进行测评，市场方面以专业产品行销部为单位进行测评。

2、对产品行销部的测评项目为新需求数量：

每月5日统计上月（1日－30日）填写的新需求数量，进行排名；要求每月最低需求数量不少于15条；其中，研发、办事处、系统部各部门填写的新需求，均按相应产品部的对应关系计入产品部的需求数量。

3、对总体组的测评项目为需求答复及时率：

各总体组由需求接口人负责，对每条市场需求在5个工作日内给予答复；要求答复及时率不得低于80％，每月5日统计上月需求的答复情况。

4、月度总结和市场研发例行沟通：

各总工办、各总体组应当每月进行月度总结，内容要点见附件。要求每月5日内提交上月总结到中研市场技术处（市场技术处负责分发相关监控部门），总结的责任人为各部门指定接口人。

根据总结内容，各总工办、总体组每月进行对口部门的市场研发例行沟通，并在20日前提交沟通结果纪要到市场技术处；沟通的发起责任人为各总工办接口人。

根据每月市场研发沟通结果，总体办、总体组对研发路标和规划进行调整更新。

5、奖励办法：

各总体组每月推荐5条以内最佳需求信息（对开发新产品的启发性、权威性、完备性最有价值），不限来自市场或研发，交市场技术处、总体办、网络营销部集中评审，对优秀信息给予适当奖励，并记入本人关键事件库； 根据评审结果，对各总体组、产品部提交的的需求质量进行评估，即推荐的需求越有价值，表明需求工作质量越高。对需求工作推动中表现出色的员工给予表扬，并记入本人关键事件库。

6、对行销部总工办、产品线总体组接口人的职责总结如下： 1）行销部总工办接口人：

熀 推动《需求管理平台》的广泛使用，保证每月录入需求的数量达到15条以上；

熁 对需求工作进行月度总结与监控；

熁 每月与研发对口部门进行例行沟通，相互通报情况。2）产品线总体组接口人：

熀 严格管理对市场需求的答复工作，做到及时、规范，并协调监督各PDT的答复工作。

煟 对需求工作进行月度总结与监控；

熁 每月与对口行销部进行例行沟通，相互通报情况。

附件1：行销部总工办月度报告提纲 附件2：产品线总体组月度报告提纲

二○○○年十月十八日

附件1：

行销部总工办月度报告提纲-----产品部---月市场需求工作月报

一、本月客户需求总结

总结性的一句话：本月共提供---条需求信息，主要根据本月内发生的日常与客户的技术交流、技术谈判、标书澄清时市场/客户对产品提出的需求进行系统性整理。具体客户需求如下：

项目或产品名称 需求名称 具体描述 需求来源 填表人 填表日期 备注

如：128、有线IN、无线IN、MSC、ICD等 如：128紧凑方案、异地手机寻址特征等 对需求的背景、具体细节和要求做必要说明。需求提出的客户群、区域名称 需求提出和交流的联系人和所在部门

已有解决方案、进展情况等

二、对重点需求的分析和本月产品关注热点

结合客户提出具体需求的频率度和需求对产品在市场上竞争力的影响程度，站在市场的角度列出客户对产品关注的热点和需求的优先级排序与紧迫度比较，并且对重点需求的发展空间和市场潜力进行预测。

三、对重点需求的具体建议

针对上面提出的重点需求，站在市场的角度提出对产品开发的具体建议，如：具体需求业务描述、可能实现方法、需求提供时间和开发进度等等。

四、本月产品发展趋势和厂家相关产品动态

从产品的网络发展趋势、业务的发展趋势、产品的未来预测和技术发展走势、行业标准/协议的动态转变、产业政策/法规的影响、市场政策性变化等较高层次来陈述对产品需求的要求。

同时通过日常与客户和竞争对手的接触和交流，通报和整理出对各厂家相关产品的描述、比较和分析，依此来跟踪产品的发展动态和竞争比较。

五、本月产品针对性市场需求调研结果

如果研发系统在上个月正式提出明确而具体的与产品相关的市场调研需求，本章节主要针对此调研工作进行回复和说明，及时把调研的结果系统地反馈给研发部门。

六、本月需求工作存在的问题和困难求助

说明本月需求工作中在信息收集、总结、沟通和运作等方面本身存在的问题和困难，以便相关部门（网络营销部、总体办、市场技术处）进一步进行协调和推动，帮助解决。附件2：

产品线总体组月度报告提纲

-----总体组---月市场需求工作月报

1、上月需求答复情况

说明答复及时率及未能及时答复的原因；

2、上月需求信息的重点分析

说明上月的需求的处理办法：哪些被确定采纳，相关路标计划；哪些具有关注和进一步研究价值；哪些填得不恰当及原因；

对上月提交的需求的总体数量和质量进行评定：高、中、或低。

3、上月研发相关信息总结

1）上月参加展览情况总结

本业务部参加/观看了哪些展览，概括展览报告中的市场需求信息；

2）上月参加技术交流会、研讨会情况总结

4、上月提交市场的调研项目及进展

说明市场开展调研工作的进展情况，并进行评定：满意，一般或不满意。

5、目前需求工作的问题和困难

说明本月需求工作中在信息收集、总结、沟通和运作等方面本身存在的问题和困难，以便相关部门（网络营销部、总体办、市场技术处）进一步进行协调和推动，帮助解决。

第三篇：华为培训管理规定

华为公司员工培训规定

第一章 总则

第一条 宗旨

为贯彻公司人力资本的不断增值优先于财务资本增值的指导思想，建立持续、系统的人力资源开发体系和学习型组织，贯彻公司战略导向，推动管理进步，培养适应业务与组织发展需要的各级管理领导人才，提升全员职业技能与专业素质，同时为规范和促进公司各项培训工作的开展，特制定本规定。第二条 适用范围

本规定适用于华为公司（以下简称“公司”）全球范围内的员工培训管理。华为公司是指深圳市华为投资控股有限公司及其全球范围内直接或间接控制的全资子公司，但不包括各地的合资公司。第三条 基本原则

（一）紧密结合并支持公司业务发展和组织发展战略

根据公司战略目标、阶段性业务重点及人力资源发展战略对组织和员工现在与未来的要求，确定公司培训的战略、目标和规划。

（二）基于岗位胜任，分层分级开展培训

员工培训目标的设置须基于员工所承担岗位对其技能与素质的任职要求，针对性不同岗位、不同层级的主管和员工建设分层分级的课程体系并开展培训。员工在转正、晋升及任职资格评定前，须完成公司要求的相关培训。

（三）实战导向

培训须围绕业务开展，重在实效。不断总结业务实践经验并转化成培训课程，原则上培训案例应有1/3当地业务实践案例，师资队伍70%以上应由具有一线成功经验的各级干部和员工组成。案例学习、导师辅导、岗位实践等是行之有效的员工培养方式。

（四）培训和自我学习相结合

员工能力的提升是各级主管的责任，更是员工自己的责任。公司提倡员工自我学习、团体学习、持续学习。除课堂集中培训和网络培训外，公司鼓励多种形式的学习与提高，鼓励员工利用业余时间参加与工作相关的、业界具有较高认可度的专业资格认证的学习，推进学习型组织的建立。

（五）向艰苦地区和一线倾斜

（六）法律遵从

培训应保护公司知识产权，不侵犯他人知识产权，同时须遵从所在国家或区域的相关法律、法规，尊重当地文化习俗和宗教传统。

第二章培训类型 第四条培训类型

公司提供和鼓励员工组织、积极参与多种形式的知识共享和学习活动。公司开展的培训主要有如下四类：

（一）根据不同的培训对象，划分为新员工、在职员工和管理者培训。新员工培训：包括新员工入职引导培训与上岗培训。入职引导培训由华为大学或其授权机构负责实施，内容须包含公司企业文化、公司基本知识、工作基本常识等。课程统一由华为大学与人力资源管理部联合审定，统一发布。上岗培训由各业务部门负责实施，内容包括岗位必要的工作常识、技能培训以及在导师指导下的上岗实习。新员工入职一年内必须完成入职引导培训与上岗培训。

在职员工培训：包括岗位任职要求和组织业务要求的培训。员工获得相应的任职资格须完成相应任职要求的培训。部门主管结合部门业务发展需求、员工岗位胜任状况与个人绩效，安排员工参加相应的培训和考试。管理者培训：包括干部后备队培训与在岗管理者培训，旨在提高各级管理费用者的管理能力、组织能力和团队领导力。

（二）根据培训内容所属业领域的不同，可以划分为：通用技能培训、管理技能培训、公司知识培训（包括企业文化、组织与制度、常识、流程）、产品知识培训及专业技能培训五种类型。各业务部门主要负责相应产品知识及专业技能的培训；华为大学主要负责管理技能、通用技能及公司知识的培训。

（三）根据培训实施的方式不同，可以划分为：课堂讲授、课堂辅导、网络学习（包括网络远程同步教学、网络远程非实时辅导、网络自学与考试等）、无网络学习（包括光盘学习、音像资料学习、印刷品资料学习等）、导师辅导和项目实践等。各部门和员工应在保障学习效果的前提下选择成本较低的培训方式。

（四）根据培训资源提供方的不同，分为内部培训（由公司提供课程及内部讲师）、外购培训（购买外部课程或请外部讲师前来授课）和外派培训（派员工参加外部机构的培训）。在培训资源选择上，原则上应优先选择内部的培训方式。

第三章培训管理 第五条培训规划与计划

（一）培训规划是公司培训工作开展的基础。培训规划的制定须基于业务战略、组织发展与员工绩效的分析，识别出关键人群的关键技能差距，确定本的培训目标、策略、工作重点、资源投入。华为大学每年组织制定公司培训规划，各部门制定本部门的培训规划。各部门的培训规划要承接上级业务部门的培训规划，并须经部门管理团队审核后发布。

（二）培训计划是培训具体工作开展的依据。全体员工应根据培训规划、本部门组织发展需要与个人岗位任职要求、绩效改进方向，并与直接主管沟通后提出培训需求。人力资源管理部授权部门根据培训规划和员工培训需求调查结果，制订各级部门的培训计划。

（三）在制定培训规划与计划时，应确保全公司年人均培训学时达到40小时。

第六条培训日常管理

华为大学和人力资源管理部门要对其组织的各类培训进行管理，包括制定月度滚动计划、组织实施、开展效果评估与反馈、档案维护等。

（一）在规划与计划的基础上，结合业务开展情况，进行滚动刷新，制定月度计划。

（二）通过员工个人申请与部门安排相结合的方式报名参加培训。各主管有义务在业务允许情况下尽可能安排员工参加培训。员工在参加培训期间必须遵守培训纪律。

（三）须对培训的效果进行相应的评估和跟踪，促进培训效果转化和培训质量不断改进。原则上须根据培训内容的要求结合岗位制定切实可行的员工行为转变计划。

（四）凡各级部门有组织开展的各类培训，其相关记录须录入公司培训档案管理信息系统，确保完整性、及时性和准确性，华为大学和人力资源部授权部门应提供渠道使员工能查阅本人的培训档案。

第七条培训资源建设与管理

培训资源建设与管理包括培训预算、课程、讲师、教学设施和培训管理信息系统的管理，是培训正常开展和培训流程实施质量的重要保障。

（一）华为大学负责统一规划培训管理信息系统等等管理平台，同时对公司培训场地进行统一分配与管理。原则上各部门不得自行开发培训管理信息系统，各部门的培训IT需求须经华为大学评审通过后方可开发，确保IT平台在全球共享。

（二）各部门每年须制定培训预算，培训预算要求占本部门本总工资额预算的一定比例，具体比例由各部门根据实际情况确定。

（三）华为大学和人力资源管理部授权部门根据员工职位所要求的知识与技能，建设分层分类的、具有实战导向的培训课程体系。课程建设根据培训需求、质量标准和资源可获得性等情况，可采取内部的开发、外购、合作开发等模式进行。开发课程的责任部门须对课程开发质量和培训效果负责。课件在符合信息安全原则下须在全公司范围共享。

（四）培训讲师是保障培训质量的关键要素。公司培训讲师以内部兼职为主，公司各级管理干部和优秀业务骨干有责任承担公司兼职讲师工作。原则上讲师授课之前必须经过相应的评审并符合授课质量要求，对于不符合授课质量要求的讲师，不予安排授课。

第八条培训审批

（一）各部门培训规划和预算的制定及变更须经相应的管理团队审批。培训计划的制定及变更、经费的使用以及信息系统申请须相应的人力资源管理部授权部门审批。重大的变更须报华为大学备案，华为大学有责任对各部门的计划、预算和经费的执行情况进行审计与监督。

（二）员工参加培训须经本部门直接主管同意。涉及需国内跨区域或海外跨国参加的内部培训，须经本部门或本区域领导在与培训组织部门达成共识并审批同意后方可参加。

（三）涉及外购培训和外派培训的申请，须经华为大学或人力资源管理部授权部门审批同意后方可进行。

第九条培训奖惩

（一）对学员的奖惩：对参加培训过程中表现突出的优秀学员，对时给予相应的的表扬和奖励。对无故不服从于相应岗位培训安排，在培训、研讨等活动中违反纪律的学员，参照培训纪律规定进行相应违纪处理。

（二）对培训工作人员的奖惩：对培训活动中（包括培训组织与实施、担任讲师、课程开发与评审、案例写作与评审等等）表现突出、积极配合的部门或个人，及时给予相应的表扬和奖励；对违反培训制度、操作流程，影响员工培训的部门或个人，参照赱纪律规定进行相应违纪处理。

（三）培训奖惩的记录及应用：对学员和培训工作人员的奖惩记录须记入员工档案，并作为其转正、晋升、任职资格认证、进入上一级后备队的重要参考依据。

第四章职责分工

第十条人力资源管理委员会、华为大学、人力资源管理部授权部门职责

（一）公司人力资源管理委员会根据业务和组织发展战略提出公司对人员发展和培养的要求；负责评审和审批公司培训战略、政策、规划。

（二）华为大学是华为公司培训的行业管理机构，推动和组织公司培训体系和培训平台的建设；负责培训规划、政策、流程、制度的制定、推动落实与审计；负责管理技能培训、通用技能培训、公司知识培训及公司级重大培训项目的规划、建设、培训实施和档案维护。

（三）公司人力资源管理费用部授权部门负责建立各业务部门员工培训体系和培训平台；根据各业务员部门情况，对公司培训制度、流程进行细化并执行；负责各业务部门专业技能培训、产品知识培训及部门级培训项目的规划、建设、培训实施和档案维护；配合华为大学培训的课程建设及师资培养，并组织员工积极参加。

第十一条各级主管职责

（一）各一级部门主管是本部门培训工作的第一责任人。公司各级主管是本部门干部和员工培养工作的责任主体，须主动将对下属的言传身教和培训培养工作纳入到日常工作中。公司各级管理干部每年参加员工培训培养工作的量化分值应达到达标分值。

（二）华为大学及人力资源管理部授权部门指导下，分析部门和员工的绩效差距，提出部门培训和培养需求，组织制定部门培训预算以开展本部门培训工作，并根据计划安排员工参加培训和培养。员工参加培训后须要求员工在工作中运用培训所学。

（三）负责推荐本部门优秀的管理者和员工承担课程开发、案例编写和课程教授活动、担任导师或辅导员。

（四）负责将培训档案中的培训记录与奖惩记录应用于员工的转正、晋升、任职资格评定及上一级后备队的选拔。

第十二条员工的职责

（一）员工是公司各类工作的承担者，学习、掌握各自岗位的必备技能是每位员工的权力和义务。

（二）根据法律规定和公司规定参加相关培训。

（三）根据培训规划、本部门组织发展需要与个人岗位任职要求和绩效改进方向，向直接主管提出培训需求。

（四）在参加培训过程中，要自觉遵守公司培训管理的各项规定。

（五）参加培训后须在工作中积极运用培训所学。

（六）善于持续学习与分享，除积极参与有利于公司及个人发展的各类培训活动外，要组织、积极参与各种知识共享与经验传承活动。

第五章附则

第十三条本规定是公司培训管理暂行规定，由公司人力资源管理部和华为大学负责解释。各业务部门根据需要可以在本规定基础上制订相关操作细则，细则不得与本规定冲突，报公司人力资源管理部备案。

第十四条本规定的中文和英文版本在解释上有歧义或不同理解时，以中文版本为准。

第十五条公司人力资源管理部和华为大学对酊规定享有最终解释权。第十六条本规定自签发之日起执行。

0807 小飞

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人力资源管理部

华为大学

第四篇：华为内部讲话

华为总裁任正非一向低调，远离媒体，但是网上时常会流出关于他的内部讲话，令不少人反思。下文是来自华为内部会议纪要，是9月5日向任正非汇报无线业务会议上，任正非的讲话整理。

一、最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势

网络将变得越来越扁平，越来越简单，宽带很宽，接入网络会像接自来水管一样简便，Bit成本将大幅降低。未来面临的是超宽带后还有没有什么带，竞争到底是从室内走向室外，还是从室外走向室内，这条技术路线没有人知道。但可以肯定的是美国不会甘于输掉，美国执意WiFi全频率开放的目的还是为了从内往外攻。漫游问题一旦解决，华为的优势就不一定存在了，这是我对未来的看法。

爱立信是一面旗帜，它要维护旗帜的威望只能从外往内攻。华为不是旗帜，不管是左手举旗（从内往外攻），还是右手举旗（从外往内攻），都是很灵活的，最后不管哪一头胜利，总会有华为的位置。也许将来是内、外方式融合。

美国是一个伟大的国家，它的力量非常强大，我们要重视它对未来标准的认识。如果美国不用TDD，它就不可能成为国际标准；如果美国推动WiFi，WiFi就能进攻这个世界。美国还是一个创新力井喷的地方。美国为什么能形成创新的土壤？第一，美国保护创新，FaceBook如果是在中国早就被抄袭千百遍了； 第二个，美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯？美国对乔布斯很宽容，乔布斯如果是换个地方他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期。

我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力。要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西„„交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。

华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻，Google和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻。Wi-Fi作为和LTE竞争的技术，你不能说美国不会玩出什么花招来，我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它，我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。

我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱的排序排序的。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。终端的数据卡很赚钱，很赚钱就留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数据卡合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。

我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？

世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了十七个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。

二、要舍得打炮弹，用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点

我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。

全世界的石油买卖都是用美金结算的，美国在伊拉克战争中，把一桶原油从三十多美金打到120美金，就需要印钞票来支撑石油交易，美国光印纸就赚了许许多多的钱，美国用的就是现金武器。我们一定要在观念上转过来，用先进的测试仪器、用先进的工具，用科学的方法来开发、服务和制造。我们现在还需要投大量人力做测试设备吗？是不是都需要自己开发工具，从这支队伍里划拨一部分人去抢占战略制高点，可以增加多少力量呀，再拨一部分人参与交付、质量管理，华为该变得多厉害呀？工具要改革，要习惯使用先进工具。保留小团队定制一些工具没有问题，买仪器也要有懂仪器的人，不然就是盲目的买，但不要什么都自己做。当然测试也需要大量战略专家的，但他们是建构的，操作要交给机器。

我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术，但不要超前太多。我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。

有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。

三、找到价值规律，实现商业成功

日本手机的特点是短小精薄，Nokia的手机非常可靠，能做到20年不坏，为什么它们在终端上都失败了？苹果手机是最不可靠的，为什么它能大量销售？是因为它能快速地提供海量的软件。日本厂家在平台上太严格，太僵化，跟不上快速变化，日本的手机厂商就破产了。

我们要坚定不移从战略上拿出一部分钱和优秀的人从事微基站的研究。微基站可不可以在超市中买，像手机一样用户可以自己开通。450LTE基站要不要研究？450终端会高成本，你的基站有什么用。为什么不去抢大数据流量、长线的产品。我认为，对设备厂家来说最终要把基站做成一体化的，任何频谱都可以通过技术上的转换变得方便使用。从里往外攻，或从外往里攻，攻到一定阶段可能会出来两个东西，但再往前走一步，可能就是一个东西。你们要思考基站怎么能支撑我们在世界上，高价值的活下来？

不要太崇拜技术了，成功不一定是技术。无线为公司赚了很多钱，谢谢大家。无线未来还是要继续多赚点钱，才能养活这一大家子。

四、优质资源要向优质客户倾斜

优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务。

我们要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场，我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。

五、高级干部与专家要改变

“中国农民”的头脑，多“喝咖啡” 高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是很重要的，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干。美国是很开放的，这是我们不如美国的地方。

最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，就专门讲“过去拥有的知识已经没有意义了”，知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野。

我做过一个测试，让服务员制作榴弹炮，他们之前对榴弹炮完全没有概念，通过上网搜索原理和图纸，之前完全不懂榴弹炮的人瞬间就进入了这个领域。高级干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

六、学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的

近期一些运营商的整合对华为是有利的，Nokia和微软的合并对华为也是有利的。Nokia将成为世界上最有钱的设备制造商，很有可能就从后进走向先进了。微软最大的错误是只收购了终端而没有整体并购Nokia，光靠终端来支撑网络是不可能成功的，一个孤立的终端公司生存是很困难的，所以三星才会拼命反击，从终端走向系统。Verizon以1300亿美金收购Vodafone在Verizon无线的股权，GOOGLE以120亿美金买了MOTO的知识产权，这都不是小事情，意味着美国在未来的3-5年将掀起一场知识产权的大战。美国一旦翻身以后，它的战略手段是很厉害的。Vodafone把Verizon Wireless的股权卖掉了就有钱了，就不会马上把欧洲的业务卖掉了，华为在欧洲就有生存下来的可能。华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。

未来的流量不全是流在运营商的管道里面，我们要重新认识管道，站在客户的角度考虑问题。什么是我们的客户？我们的客户不仅仅包括运营商，老百姓也是我们的客户。

我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。

总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回？光荣去走进美国。

二零一三年十一月二十日，报送：董事会成员、监事会成员 抄送：公司全体员工

第五篇：华为公司门禁管理规定

一、目的及适用范围

为规范深圳地区门禁建设、使用管理及维护管理，特制定本规定。驻外机构参照执行。

二、门禁建设管理

参见《华为公司安全防范系统建设标准》。

三、门禁权限管理

一>、公司员工门禁权限管理

1、公司员工门禁权限划分

1）一级权限：可24小时通行于任何门禁，适用于公司消防卡。

2）二级权限：可于（7:00～23:59）通行所有公共门禁及工作所需专用门禁（包括办公、实验场室等专用门禁），适用于华为员工。

2、公司员工门禁权限申请

1）公共门禁权限由卡证科统一授予。

2）专用门禁权限：申请人填写门禁权限报批电子流，经门禁管理责任人审核签名后，报门禁所属二级部门主管审批，由卡证科负责办理。各部门必须及时将本部门因调动、搬家等原因需更换或注销的特殊门禁权限的情况报部门主管审批后送卡证科处理。

3）一级安全防范区域（详见《华为公司安全防范系统建设标准》）门禁权限：申请人填写门禁权限申请电子流，报门禁所在二级部门总监以上领导审核，行政安全管理部门审批，卡证科予以办理。

二>、外部人员门禁权限管理

1、定义

外部人员：指临时到公司工作但不与公司签订“员工聘用协议书”的人员，包括但不限于实习生、临时工、管理咨询顾问、技术咨询顾问、合作开发测试人员、各部门的借用文员、制造系统操作类借用人员、技术支援工程安装外包人员、长驻维修服务人员。

2、申请资格

只有持临时通行证和合作人员工卡的外部人员才能申请华为公司门禁权限。临时通行证和合作人员工卡持有人员的资格界定详见《卡证管理规定》。

3、准入时间、地点的规定

1)物业单位消防卡：开放本区域内全部公共门禁24小时权限，门禁系统未开通消防联动功能的中心还需开通专用门禁24小时权限。

2)物业单位安管部巡逻卡：开放本区域内全部公共门禁以及网络机房门禁24小时权限。

3)物业单位工程巡逻卡：开放本区域内全部公共门禁以及设备房（包括网络机房）24小时权限。

4)物业管理处各部门管理人员：开放本区域内所有公共门禁权限，时间为7：30-19：00。

5)物业单位清洁分包人员：开放本责任区域内公共区域的楼层门禁权限，时间为华为公司上班前半个小时到下班后半小时；特殊情况下可根据实际申请延长。6)合作人员（与研发有关的）：开放工作区域的楼层门禁权限和工作所在的实验室，包括到达工作区域所经过的公共区域的楼层门禁权限，时间为8：00-22：00，特殊情况下可根据实际经审批后延长。

7)顾问、咨询人员： 开放出入所在办公区域的楼层门禁权限和工作所在地的特批门禁，时间为华为公司上班前半个小时到21:00时，特殊情况下可根据实际申请延长。8)文员及与公司研发无关的其它人员：开放华为公司二级部门领导批准进入的工作区域的门禁权限，以及到达上述公共区域所经过的公共门禁的权限，时间为华为公司上班前半个小时到22:00时，特殊情况下可根据实际申请延长。

9)持临时通行证的外部人员的门禁卡有效期最长为一年，一年后门禁卡自动过期作废，持有人如需使用，须重新填写门禁电子流申请。外部人员工卡持有人的门禁权限期限，由接口部门根据工作需要申请。

4、权限的审批、办理及审计

申请人或申请单位向华为公司接口部门接口人提交门禁权限申请，接口人根据申请提交《华为卡证门禁》电子流，报所在二级部门主管批准（物业管理公司及分包单位工作人员的门禁权限由行政部安全管理部门审核确认）；卡证科根据本规定对申请人授予相应的权限。公司接口部门接口人和负责审批的二级部门主管对审批表中的内容的真实性和审批权限可能造成的信息安全隐患负责，卡证科对授予权限的准确性负责。

部门接口人根据实际情况，及时对非公司员工门禁权限提出注销申请，卡证科收到注销申请后，及时予以注销。接口部门接口人和卡证科分别对注销申请和注销操作的及时性负责。

信息安全部和门禁所在部门负责对相关环节和门禁权限进行抽查、审计。对违规人员按照信息安全的有关规定处理。三>权限清理：

1、各部门应指定专人（实验室门禁责任人为实验室管理员）对门禁权限进行管理，并将名单报卡证科备案。该人员需定期对门禁权限进行清理。

2、部门的门禁管理员需定期对本部门的门禁权限资料进行审查；在门禁使用人员的情况发生变动时，该区域门禁负责人应在变动之日起2日内通知卡证科，变更流程同申请及注销流程，由所在二级部门的权签人签字。

3、信息安全部负责组织定期或不定期对相关环节进行抽查、审计，如发现不符合规定的行为，对责任人进行通报批评。

四、门禁使用管理

1、适用范围：本规定适用于华为公司所有装有门禁系统的办公场所。

2、门禁使用要求

1)各部门及楼层的门禁必须保持正常使用状态,专业公司的门禁维护人员应定期进行巡检和保养，确保门禁系统的正常运行。IT系统管理部和行政管理部负责对门禁系统的维保进行监管。

2)使用门禁后应及时关闭。严禁任何人为导致门禁失效的行为。

3)不得将门禁卡转借他人，或者非工作需要引领无权限人员进入设置门禁的区域。物业巡逻人员使用公用门禁卡进行巡逻时应有必要的交接手续。

4)有权限的人员因工作需要引领无权限人员通过门禁时，应确保无权限人员进入的是授权区域。

5)员工应避免因使用不慎而损坏门禁。若门禁出现使用问题时，应及时通知门禁维护人员或就近的安全值班人员，禁止使用暴力破坏门禁。

3、门禁数据查询

原则上门禁读卡数据不提供查询服务，在案件调查等情况下，由行政管理安全部门根据需要进行查询提取。详细规定请见附件一：《门禁数据查询暂行规定》。

4、监督检查

1)保证门禁的正常使用是公司每位员工的责任；

2)各部门兼职安全管理员或门禁接口管理人员负责督促、提醒管辖区域内员工正确使用门禁；

3)安全巡逻人员每日对公共门禁的使用情况进行检查，发现问题及时向行政管理部片区安管员报告；

4)行政管理部片区安管员每周一次不定时对辖区内门禁的使用情况进行检查，发现违规照

章处理。

5、处罚规定

1)公司员工违反门禁使用规定，每查出一次，对违规当事人在公司范围内通报，并处以罚款100元的处理。（罚款由安全管理部报人力资源部从工资中扣除）；

2)非公司员工违反门禁使用规定，由安全管理部门将违规记录转当事人接口部门，由后者参照员工违规处罚标准处理并反馈结果；临时通行证持卡人将门禁卡借给他使用的，除卡没收外，并处于300元罚款；

3)实验室、网络房、财务室、文档室等门禁负责人未对责任门禁的权限进行及时清理及维护，安全管理部门视情节轻重处以警告、通报批评等处理；由此给公司造成损失的，门禁负责人应承担相应责任，所在二级部门的经理应承担连带责任；情节严重的，公司保留追究其法律责任的权利；

4)因使用暴力等造成门禁损坏的个人行为，除按处罚1处理外，需按公司《资产损失赔偿规定进行》赔偿。

五、门禁维护管理

一>、小型门禁增加改造工程，参见《动力及物业维修小型工程管理流程》。二>、门禁维护、维修流程

1、保修期内的门禁维修：

物业接管验收后，物业公司根据基建合同中的保修条款（或三方备忘录中），监督承建单位的门禁维护工作。

2、门禁维修合同：

保修期后，物业公司负责认证维修商、签订维修合同。门禁维修单位须具备国家有关部门颁发的安全技术防范系统二级或以上资质证书。

3、保修期后的维护、维修

1）物业公司、安全管理部门、使用部门发现门禁故障，直接通知维护单位。2）如果确认设备方面没有问题，维护单位直接进行维修或保养。

3）怀疑主控制器方面有问题： 需报请IT应用管理部接口人，经同意后维护公司才能带领有关人员进入主控制器所在地，打开控制箱检查。如检查后确有问题，再报IT应用管理部接口人确认后更换相关备件；

4）如果发现主控器以外的设施方面的问题：

①在华为公司八小时上班时间内，报各片区安管员确认，经确认后更换；

②在华为公司八小时上班时间之外，报由各片区安管员同意后更换，更换的设备器件存放于保安值班台，事后由行政部和IT系统管理部专项接口人确认。IT系统管理部人员负责进行最后的测试；

5）物业公司对维修合同的执行负责，包括对维修商执行维修合同的情况进行监督、检查、反馈，合同制约条款的执行等。

六、参考制度

1、行政管理部《动力及物业维修小型工程管理流程》；

2、《华为公司安防系统建设标准》。

本规定解释权归华为技术有限公司行政服务管理部，由行政服务管理部安全管理部负责维护、更新。

附件一：

门禁数据信息查询暂行规定

目的：为了规范门禁数据信息查询流程，确保公司门禁数据信息安全，特制定本规定。范围：本规定适用于华为公司深圳所有办公区域。内容：

第一条：行政管理部是门禁数据信息查询管理的责任部门，行政管理部负责查询申请的审批和数据的查询和提取。任何部门和个人不得私自从管理工程部提取门禁信息。

第二条：原则上门禁信息不提供查询服务，在案件调查等情况下，由行政管理部根据需要进行查询提取。

第三条：其他特殊情况下如需提取门禁数据信息，需走以下流程：填写《门禁数据信息查询申请单》——二级部门权签人签字——行政管理部审批，如查询的信息范围超过查询系统界面，则由行政管理部转IT系统管理部提供。要求：

1、查询到的门禁数据只限于申请信息的员工本人使用，非经批准不得泄露给第三方；

行政服务管理部

二〇〇四年十月

2、行政管理部有权对门禁数据的使用情况进行调查、审核。对违反门禁信息查询规定，行政管理部将予以全公司通报，情节严重的同时处以罚款。由此给公司造成损失的，将追究其相应责任；

3、本规定与相关的信息安全规定冲突时，以信息安全规定为准。