读“华为十大内耗问题浅析”有感

第一篇：读“华为十大内耗问题浅析”有感

读“华为十大内耗问题浅析”有感

一篇网上流传甚广的批判华为文化的文章：《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》出现在华为内部出版物上。且不谈华为文化的是是非非，单是从内部出版物大篇幅全文刊发该文的做法便能够窥见：华为不护短、不掩饰的文化特征鲜明。

华为的反思，也是今天发展到一定规模的中国民营企业们应该共同思考的问题，一个曾经的高效能公司，为何会滋生不健康的文化，以至于拖累公司的竞争力？哪些不健康的文化，是公司或者车间变得高效能的绊脚石？ “本位主义”文化

高效能车间最为重要的是大家有共同的目标。缺乏共同目标的车间就像一支足球队中，三分之一的人把球门方向搞反了，还有三分之一的人不知道球门在哪里，那么，剩下那三分之一的队员即使再努力，也胜利无望。

我们往往假设一个车间里，所有部门理所当然应该跟着车间或者公司的大目标走。其实不然，每个班组、每个工段由于职能的差异，会有自己的小目标，“本位主义”文化下的企业每个部门只守着自己的一亩三分地，不顾车间或者公司大局。

比如，华为公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客服部门的目标可能是每天打出更多的电话以完成指标，并以此考核员工业绩，此时电话客服部门员工会把“最好的客服体验”抛在脑后，每次跟客户通话的时候，只希望时间越短越好。

如果我们车间也发生类似的事情，这时候我们该做什么？我们的班长、工段长以及小机长需要保证每个工段和岗位的工作程序、工作职责、考核制度等都符合车间及公司的大目标，并且频繁地、有规律地跟每个班组、每个工段沟通：车间及公司希望大家重视什么，以及为什么需要重视，来保证大家的步伐一致。“各自为政”文化

班组或工段间合作出现问题时总是彼此互相推卸，盯着别人的过错，却忘了自己也是决策或执行团队的一部分。经常在推出新的政策时不与其他相关班组或工段充分沟通而一厢情愿地期望得到别的班组或工段的全力支持。向领导争取资

源时毫不顾及车间的能力和对车间总体的影响。总是自己的班组或工段最重要，别人只是配角。

这种文化的形成和信息不透明有关，车间需要创建信息共享的环境、表彰奖励积极共享信息的员工，所以日常我们之间的工作交接，班组交接。当然工段或班组之间的协调也是很重要的一个工作。如果一个车间内部，各班组或工段之间没有信息交流的途径，也没有共享信息的文化，容易形成每个班组或工段各自为政，以自己为中心的情况，员工不容易看到其他班组或工段在发生什么，也看不到自己工段或班组对其他工段或班组的价值，更看不到对整个车间的贡献是什么。

“故步自封”文化

车间发展到一定阶段，在公司内拥有一定的优势时，故步自封的文化也会悄然滋生。毕竟，创新有一定的风险，即使大量的投入也可能面临失败，当车间发展得越平稳越好时，他们担心失去的东西也会越多，因而觉得维持现状也不错。

而车间一旦缺乏创新机制，对变化持有恐惧心理时，便会以保守的心态被动地应付。大家就会总觉得现有的模式和流程还可以继续，就不要去动它。假若车间不懂得未雨绸缪，等到追随者迅速赶上时就会措手不及。不试一试我们怎么知道不行，况且车间也会提前做好风险的评估，改变并不等于很大风险，不进步或进步小等于退步，我们要支持车间改变，配合车间改革，我们得有必要的紧迫感、危机感。

反面教材也很多，比如当初柯达故步自封地认为胶片市场依然会有很多追随者，数码产品有风险，也不会成气候，导致柯达最终亡羊补牢为时晚矣。

“小集体”文化

有利益的地方，就会有争斗。拉帮结派似乎是人的本能，从幼儿园时代起，最有威信的“孩子王”屁股后面总是跟了一串懵懵懂懂的小家伙。

而在车间里，站到了不同的队伍，工作内容或者工资水平兴许会大相径庭，于是每人进入车间时都忙着观望和分析几位当红之人的前途，希望自己能站对集体，靠在大树下好乘凉，但小集体的风险也很大。站对了队伍，的确短期内个人会获得更多的机会和优势，但长期以往对车间对班组的影响是巨大的，容易产生分歧，容易产生对立，容易拖慢效率。

拉帮结派式的“小集体”在任何类型的企业都或多或少地存在，在制药企业的车间也难以避免。这种文化容易导致大家顾及的是自己小团体的利益，而不是车间及公司的利益。争论的总是你对还是我对，而不是寻求真理在哪儿。严重的拉帮结派现象会导致企业内耗过大，影响整体目标的实现。这时就迫切需要完善而透明的监督机制，以及车间管理人员的及时干预，及时“打压”。

“Yes Sir”文化

高效能企业总是特别宣扬和强调“以人为本”、以员工为中心的企业文化。但在实际工作中，有时往往只是把员工当作服从命令的机器人加以管理。

员工只能默默地接受，甚至改变自己的想法去适应上级的指示，而无法以批评的眼光去分析、思考和消化管理层的决策。久而久之，导致的结果就是错误的决策无人指出而得不到纠正。员工们每天关注的也只能是“正确地做事情”，而不是“做正确的事情”。

这种文化下的员工感受不到企业对他们的真诚之心和敬畏之心，而这些是作为生产资料的他们理应得到的待遇。在知识经济时代，企业的竞争最终还是人才的竞争，如果员工无法在岗位上施展自己的才华，无法获得足够的发展空间，那么企业的发展也是有限的，因为他们留不住人才。

当然我个人觉得暂时还是需要强调执行力的，我们在什么时候，什么地步不再需要强调“Yes Sir”文化（所谓的“执行力”），我想我们还有一个长期进步的过程，因为我们自身素质、业务水平、个人觉悟都还不够高，我们需要指导，需要提醒。

我也建议公司要做的是真正将员工的发展和公司的发展统一起来，把以人为本的管理战略摆在与经营战略同等重要的位置来实践，这样员工和企业才会有共同成长的一致愿景。

“喊口号”文化

是不是每天有很多的会议却只流于形式，是不是有太多空泛的发言诸如：“今年比去年有显著的增长，明年还望有更大的突破。”却不以事实和数据说话，缺乏分析和依据。这好比只浮在云中望森林，不落到地下看树木。

“口号”文化甚至最终导致公司的核心价值观也只是贴在墙上的文字而已，员工不再自觉地去做对车间或者公司发展有利的事，只是应付敷衍了之。一些卓

越的企业，都将价值观作为激发员工工作热情和创造力的法宝，是企业核心竞争力的关键。一旦这种支撑企业成功的潜在驱动力量也流于形式后，企业很难获得持续而长期的成功。

归根到底，喊口号之所以滋生是因为缺乏执行和相关指标利益的支撑，缺乏对口号在实践中的有效解读。这非但没能促进车间进步，还浪费人力物力。

“拍马屁”文化

大型的民营企业很多都带有创业者的痕迹，这些公司的成功大都是个人带动整个公司的成长。一方面，由于一些领导者对自我认知存在偏差，刚性的执行力，喜欢“居高临下“的感觉，导致底下谁也不敢不愿去拆穿和戳破。而自古就有“顺我者昌，逆我者亡”。

另一方面，曾经立下汗马功劳的拓荒者们一直用创业阶段的思想引领企业，无法与时俱进，而为了保护自己的既得利益，老臣们很容易推诿责任，也不惜指鹿为马；底下的人为了继续求得生存，也唯唯诺诺没人敢说真话。

就这样马屁文化在公司蔓延开来。以领导为上，领导说的都是对的，凡是领导支持的，不管三七二十一大家都跟着支持，却殊不知这些都成了阻碍组织健康成长的因素。马屁文化盛行下的组织是脆弱的，因为大家对错误都会睁一只眼闭一只眼，自我免疫机能的正常运作需要征言纳贤，这也是对领导人的一种考量。

我们上中学的时候在政治课上就学过，华国锋的“两个凡是：凡是毛泽东说的都是对的，凡是毛泽东的指示我们必须坚决执行”。上过课后我们很明白“两个凡是”并不是正确的，“毛泽东思想”是个思想体系。“实事求是”是个重要的理论问题，“两个凡是”明显背离马列主义的基本原则“历史唯物主义”。

我们要以事实为依托，不要“溜须拍马”，更不能搞“个人崇拜”。

“官僚主义”文化

很多销售人员都有这样的经历：在产品销售之后，月底需要去财务部门开具销售票据并且交款，一件看似很简单的事情，对他们而言意味着遭遇难看的脸色、繁琐的手续和为此耗去漫长的时间。

在特殊的历史文化背景下，中国企业的金字塔结构比发达国家的更为牢固。被很多人深恶痛绝的“官僚作风”我们不用学习便生而为之。公司发展到一定规模，人员扩张到一定数量时，层级便会越来越多，因而解决一件事情需要牵扯的人也越来越多。层层上报、层层沟通、层层下达命令决策，就这样很长的时间便晃过去了。车间或者部分也是一样。

但对高效能企业而言，快速的反应能力是关键，这时办事拖沓、呈而不议、议而不决、决而不行的官僚作风便成了管理之痛。它使得信息不能迅速传达，沟通成本增加，导致在工作上的反应慢一拍，而且还瓦解员工的创新意识和主动性。

精简机构就能杜绝官僚作风了吗？一个车间或公司的文化很大程度上与管理者个人的意识和风格有关系。车间或公司的管理者要打造平等沟通的文化，要有接受批评的胸怀和承认错误的勇气。而且要有公开透明合理的考核体系。

“俄罗斯套娃”文化

这种文化下的车间或公司在选拔人才时，管理者总是怕新上来的人比自己强而抢了自己的饭碗。进而有意无意地会找比自己能力差的人。

尽管创新知识型企业从不掩饰对人才的渴求，但在具体落实上，管理者在选人和用人的标准上还是不可避免地会与车间或公司需求出现分叉，有时不是考量对方的能力有多强，而是考虑对方会不会很好地听命于自己。对显示才能的人才去压抑不让其出头。导致企业聘来的人越来越差，像俄罗斯套娃一个比一个小，结果企业走向平庸和衰落。

作为车间基层管理者的班长、工段长切不可如此，善于发现人才、培养人才是我们的职责和义务，因为我们需要质量和效率，而人才是提高二者的最强催化剂。管理者自己是否会被淘汰，不是取决于他们，而是取决于自己是否一直努力，是否与时俱进。

口服液2号车间：戴加银

2012.04.12

第二篇：华为内耗十大问题 (解决方案)

华为十大内耗问题浅析

这是华为员工“五斗米”2010年12月15日，贴在华为内网心声社区的一个点击巨量的贴子，年末的时候被《华为人》报评为2010华为之最，朴实无华的阐述，直奔本土企业的问题本质。

最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，希望能通过发发牢骚，浇下心中的块垒，也能稍微发泄下大家的郁闷心情。这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题，只从公司内部问题分析入手。

关于内部问题，相信经过这次调薪事件，也应该能感受到点味道来了。本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望本文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。

一：无比厚重的部门墙

一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。

还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动的了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。

不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。

不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看的见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。就算我们把以后网上的表现也作为考核对象，但因为时间相对较长，对眼下的约束也是有限的。

如果是生产线女工，完全可以每天计件考核。产品越复杂，考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计的十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。

当所有人都不把企业放心上的时候，考核只能沦为互相欺骗的幌子，强化布郎运动的搅拌机。考核的尺度和范围十分重要，片面希望考考核就解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。

二：肛泰式（膏药式）管控体系

先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人项目可以GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。

当出现这些作假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。于是为了避免作假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过梳而不是堵的方式解决问题。

这就是我们现在的组织现状，谁都搞不清楚我们下一个部门叫什么名字，也说不清楚我们现在到底有哪些组织。业界平均投入实际价值工作的人员一般在95%左右，我司据说在70%以下，30%以上的人都干的不增值的工作。到处都很忙，也到处是“闲人”。用句曾经下属的话来说，和尚很少，菩萨太多。

还有个现象就是调查或评估发现了一些问题，于是假模假样地分析下根因，稀里糊涂研讨来研讨去，于是就头痛医头地设置组织开展措施了。年年都有TOP N，年年都持续改进，但问题却从来没见彻底解决过，这些问题也很少见有变化过。神马都是浮云，一切都是假把式。

领导从来都是觉得自己是正确的，下面做不好是因为他们执行不到位。而不去思考为什么所有人都执行不好，会不会是因为自己缺乏一线的深入分析或缺乏和实际业务的结合体验，是不是自己制定的规则有问题。华为四大禁之一就是禁止没有实际业务经验的去做流程优化和组织变革工作，大家看看我们有多少是符合要求的。就算从事过具体业务，那也是很多年前的事了。

我们依然停留在19世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了，太复杂了。真正合理的方法一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视，一种对管理和氛围的促进方法，而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。

三：不尊重员工的以自我中心

世界级企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。

我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。

创新型知识型企业员工是最重要的生产资料，我们对待生产资料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成长的愿景，导致我们的离职率很高，忠诚度低下。当领袖说我们要采用赛马文化时，我们甚至连培训都不敢用了，即使偷偷培训也要说是研讨。

而且很多动作缺乏真诚的沟通，都是一种居高临下的态势，一种老子训儿子的口吻。本来相同的问题，经过我们传递出来的信息大多获得的都是抵触性的反馈。这也导致了员工和企业不能站在一条船上，过一天算一天。

其实华为作为民营企业的翘楚，是具有吸引大家的先天优势的，一大批厌恶国家垄断型研究体系，厌恶外企的优秀人才，对华为充满了热爱，也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。所以只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人，激发人，培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。

四：“视上为爹”的官僚主义

我们经常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。

这些会议和胶片把管理者的时间全部覆盖了，很少有人能有时间去思考如何提升组织，提升质量。这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是难免的。

当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。只有解决了对主管的评价问题，才有可能解决汇报和会议问题，只有建立起真正能体现主管价值的评价体系，主管才有可能聚焦在核心业务上。公司一旦大了，问题怎么就这么多呢？

五：令人作呕的马屁文化

一决策机构参谋对着领导的材料说，这哪里有什么问题啊，简直太伟大了。看这马屁拍的，太没水准了。马屁文化从管理层泛滥开去，弥漫整个公司，虽然下面不这么肉麻，也都不愿意去戳破这层窗户纸。这直接导致信息失真，试点没有不成功的，要求没有达不到的。

凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一篇祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和“成功”最后就导致不可收场，十分难堪。

马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示下征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。就好比《参考消息》，参考的都是表扬自己的。

马屁文化也与华为的组织生态有关系，因为组织设计问题资源调动困难，成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型，简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺，对下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能认真思考，梳理业务的人。

马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了的，大家都睁一只眼闭一只眼。组织的健康成长即需要民主，也需要集中，民主是为了集思广益，集中是为了提高执行。我们没有真民主，最后导致都是假集中。

六：权利和责任割裂的业务设计

我们的开发部门现在面临巨大的压力，很多部门经常加班到深夜十二点，大量员工离职，用领导的话来说，几乎是再造了一个腾讯。可笑的是居然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧着良心说瞎话。

当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任；业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致开发部门累的要死。

为了让开发不要过度加班，能筛选需求获得真正的价值。于是就提出开发和业务分权制衡，希望开发部门和业务部门能对着干，敢于对前方需求提反对意见。看起来是解决问题了。但还是解决不了根本问题，因为开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。就好比治疗吃饭会噎着问题一样，我们不是通过把饭嚼碎解决问题，而是希望通过不吃饭来解决问题的。

因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。如果有个责任人，自己能去平衡需求和后端的资源，他自然会去考虑如何才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡。我们现在的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺乏一个真正的契约化客户化组织，必然导致一笔大糊涂账。中央组织部部长说，大部制改革要确保 “权责要统一，权利受监督”。政府虽然腐败，我们的业务设计连腐败的政府都不如。

人都是趋利的动物，组织的设计更要十分精细，能深入到人的内心实际需求，而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。而且这些关于人的行为规律的东西十分复杂，更多地靠人的感受和领悟。如果对人没有深刻的理解，是很难搞清楚究竟该如何设计的。我们以前过多地依赖技术和战略成功，当我们突然走向精细化时，就有点慌不择路了。

七：集权而低效的组织设计

有客户反馈，华为响应及时性比以前欠缺，及时性慢。有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活。还有客户问，你们能帮忙把这个电缆换了么，我们回答是当然可以，不过需要在七个月以后。有以前都是内部员工在喊，现在外面的声音也逐步强大起来了。

企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病。世界500强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，就是把组织分成若干个小组织，让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运做，进行短链条的管理和交付。

我们则执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。

反应慢一是管理水平的问题，和我们的组织设计也有很大关系，组织运做的链条太长，必然带来高昂的沟通和协调成本，这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。可能光从流程上看没什么问题，但我们忽略了流程运做过程中的路径成本。中兴06年前采用的是事业部形式，然后改成集权形式，后来又改成了事业部的形式，现在看来还是有些进步的。

八：挂在墙上的核心价值观

核心价值观是支撑企业成功的潜在力量，是支撑人奋斗的内驱力，也有着巨大效用。制度和考核不可能把所有问题都细致入微的搞清楚，核心价值观却弥补了这些空白。这好比法律和道德的关系，法律再完美也需要道德的约束，这样社会才能良性互动。

IBM顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为，比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。

我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。比如团结进取等，虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾，但缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观，我们这价值观显然是没什么竞争力的。

九：言必称马列的教条主义

我们在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，有什么出处没，从来不会问我们是怎么样的。大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。

当年红军盘踞井冈山，共产国际派了李德博古做军事顾问指导红军，顾问们靠着在苏联成功的经验，在中国制定了阵地战、城市战等不切实际的指挥方式，最后导致红军残败不得不万里长征，红军从长征前十来万人迅速降低到两万人左右。如果如实日军“及时入侵”，前景堪忧啊。

借鉴西方的先进理论可以，但不能完全无条件的照搬。管理是社会科学而不是自然科学，自然科学就是那些基本技术和理论，抄起来容易些，社会科学则牵涉广泛热深入的多。连德鲁克都说，希望中国企业能在自己国情基础上摸索出适合自己的管理方法，而不是教条的照抄。日本企业在成长的同时能成长出国分正义，盛田昭夫，华为能成长出谁来，林志玲么？

十：夜郎自大的阿Q精神

我们祖上曾经阔过，祖宗成法已经打了这么多胜仗，我们的领袖是英明的，我们还是就这么办吧。公司上下充斥着这样一种盲目自信精神，尤其在领导层。总觉得祖宗厉害过，以后还是厉害的，有时甚至谈到中兴时都有种品种的优良感来。于是我们着手总结造钟而不仅仅是报时，就这水平，又能总结出个啥呢。

一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功，大清朝的辫子军也会源远流长。大家不去寻找成功的真正原因，辨析哪些才是我们的真正竞争力，躺在各种原因带来的历史功劳薄上，叼着大烟，幻想着自己未来美好生活，十分荒唐。当我们在快速发展时，很多矛盾都被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。

有时候我甚至觉得，华为需要一场大的挫折，否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的措施是无可避免的，因为无人能阻止得了这个巨大的惯性。

这就好比2012的大灾难，人类过度消费导致环境的超载，因为利益的原因，任何哥本哈根会议都无法达成一致，也是阻止不了灾难的到来的。一场大的灾难可能是洗涤过去，重新开始的唯一机会。你看2012后的天空是多么的明朗啊。

华为十大内耗的解决方案：

十大内耗帖子发出后网上网下引起很大反响，绝大部分人觉得是无可奈何和感同身受，可见员工的感知和领导的感知差别巨大。沟通位差效应表明，由上级到下级的信息通过率有20%，由下级到上级的信息传递通过率只有10%，（沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。）而且不同立场的人对相同问题的看法也有很大差异，可见真实信息的有效传递是多么的困难。从这里来看，心声社区沟通平台的建立还是相当有意义的。

有人提到“十大”里只提了问题，没提解决方案，或者说干好本职工作才是最重要的事。吉德林法则认为，能把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了问题的一半。当然了这也和本

职工作相关，只不过手段非主流了些。本人在基层深耕多年，什么金牌个人总裁个人等也有所斩获，对基层管理组织建设也有很深刻的体会。所以这里再续一文，针对前面提到的十大问题初步提出个人看法。其实很多想法散见于我写的很多文章，这里只不过再总结梳理下，并不是为了应对上篇文章的狗尾续貂之作。也许写的不好，也就当是野人献曝了。

前文提到的十大问题有“厚重的部门墙、膏药式管控、不尊重员工、官僚主义、马屁文化、割裂的业务设计、集权的组织设计、挂在墙上的价值观、教条主义、阿Q精神”。这十个问题很多是企业表现出来的症状，症状后面可以根据相互关系和问题来源归类为几个主要根因，或者说这几个根因的解决就可以解决“十大”。这里初步归类为以下四个：“考核和核心价值观的平衡、员工和企业的共赢与发展、有效的监督和授权、短链条交付和权责统一”。

一：考核和核心价值观的平衡

前文提到严格考核导致大家过度关注局部利益，过度关注短期利益，带来了无比厚重的部门墙。但如果不考核则回带来更严重的问题，因为没有了驱动大家努力的动力。以前国有企业大锅饭一开始还能靠热情和理想撑段时间，后来就逐渐消失了激情和动力，也就逐渐破产和下岗了。改革开放前人民公社也是出工不出力，小岗农民冒死分田到户，从而给奄奄一息的中国带来最后一丝转机。国企的改制和分田到户带来的业绩快速成长就是考核带来的结果。考核让大家知道只要好好干，就会有好的报酬。

人民公社有缺点但也有优点，当年可以通过社会主义的伟大理想和集体主义精神聚集起大量劳动力，建设很多水库和发电站。一旦分田到户大家觉得修水库等都是大家的事情，还是干好自己一亩三分地最重要，于是大量水利设施老化损毁。人民公社的伟大理想和集体主义精神就是核心价值观，光靠宏大的核心价值观解决不了吃饭问题，但没有核心价值观就解决不了更好地发展问题。

企业管理也是这样，考核和核心价值观都很重要，考核和核心价值观的平衡才能带来最大收益。考核是根本措施，是保证人人都努力奋斗的基础，但考核过严又容易压抑人的协作意识，导致人短视，成了部门墙的推动力。考核对组织的影响是个倒的抛物线，从无考核到有考核一开始是逐渐增加组织效能的，当超过最大值再增加考核力度，则会导致组织效能下降。

目前公司为了提升个人间协作，提倡员工为团队做贡献，不要过于拘泥于个人眼前利益，希望通过团队的指标考核来弱化个人的利益关注。个人认为，这种通过新指标来解决老指标问题是不太可能实现目标的。对于员工来说，组织之间带来的利益波动，传递到个人的影响上是十分轻微的，带来的收益也仅仅是可能性。员工不会为了组织的整体变好，获得自己的大点的可能性，而放弃聚焦自己业务所带来的更大的收益。

红军靠什么保持战斗力，靠什么保障管理，毛泽东认为，“应该靠党的思想政治工作，******领导革命的思想政治工作是我军的生命线”。思想政治工作就是组织的文化和核心价值观。部队通过文化和价值观带来战斗力，企业也一样。社会心理学家沙赫特通过实验也证明，对群体成员的思想教育和管理是管理中不可忽视的重要工作。通过建立思想层面的东西，优化组织建设和宣传，来平衡和弥补考核机制，激发大家努力工作。

核心价值观的可视化和利益化是提升核心价值观效用的关键手段。毛泽东说为了***而奋斗的前面，其实还有一句打土豪分田地，于是大量的劳动人民就奋不顾身地去战斗了。我们的核心价值观也要能在工作中体现，不仅要说清楚实践核心价值观可以有收益，更要通过实实在在的例子去驱动组织的不断实践，从而实现良性循环，避免价值观和企业文化挂墙化。小结下就是说，适度弱化现有考核，弱化部门墙的推动力，包括对项目和流程节点的考核等，在此基础上建立高水平的核心价值观和企业文化，核心价值观和企业文化要有利益和现实牵引，通过核心价值观解决考核弱化后的懈怠，同时激发起团队中个体的价值和团队融合；同时可以通过建设高质量的照镜子诊断文化，弥补考核弱化后的空缺，通过照镜子诊断，分解考核导致的唯上级力度，避免考核带来的额外伤害（详见下三）。

二：员工和企业的共赢与发展

以前国有企业追求终身制，只要进去了就捧上了铁饭碗，一辈子衣食无忧。现代企业已经基本不再有终身制了，企业随时可能垮台，员工也可能因为不胜任岗位而被劝退。所以员工就必须不断地提升自己的能力，时刻做好公司垮台和被开除的准备，要通过自己的成长在未来职场谋得生存之地。

所以从员工的角度来说，学习和发展是非常的重要，当员工在工作中无法提升自身技能时是很痛苦，那些整天被写胶片的兄弟们也是很愤懑的。李开复都说，当你哪一天发现自己没有学习的机会时，就可以从这家公司离职了。其实大家对学习的渴望也是对生存的渴望，我现在在码字梳理思路也是一种学习的方式。薪水是现在的生存方式，学习和成长是未来的生存方式，人不可能只顾眼前过的舒服就忽视了未来的发展。

现代企业也会随着员工的成长而成长，员工就是企业最大的生产资料，生产资料先进了，产品自然也先进了。卡耐基都说过，即使他的钢铁厂全部被烧毁，只要员工在，钢铁公司就在。所以企业对员工的能力的关注也是一种投资行为，这种投资也是一种双赢的行为。员工的学习与发展可以体现在不同层面，并不总是花大钱去上课，脱产去培养，而是让员工能从职业中学习到知识，接触到以前未接触到的东西。

其实学习与发展也是高质量目标制定的过程，目标制定不可能只考虑你把这事做完了，组织如何如何，还要考虑员工把这事做完了，员工有什么收获，今年的目标完成了，对你的未来的职业发展有什么帮助等。在制定目标的时候考虑清楚这一点，大家才能发自内心的努力把工作做好，才能交付出高质量的产品。只有双赢的活动才能激发所有参与者的激情和努力。我们现在则更多地考虑了组织利益，而忽略了员工利益，最后导致了双输。

另外人都是有惰性的，光把个人成长写在PBC里未必能让员工有效的学习，在员工工作压力适度情况下，通过组织的适当关注或者说把员工的成长也纳进考核或关注目标，也会取得一定成果，不能老说学习与发展完全是个人行为，其实很多业界大公司都会周期性晾晒员工的成长和进步的。

小结下就是说，员工对自身成长十分关注，企业要通过员工成长实现自我成长。员工的成长不仅要靠培训，也要能在实际工作中有所收获，这就需要通过目标制定等管理动作，把员工的短期成长和长期发展纳入进来，给予员工施展才华和抱负的舞台，实现组织和个人的双赢，才能真正激发起最广泛的生产力。

三：有效的监督和授权

唐太宗说“以铜为镜，可以正衣冠，以古为镜，可以见兴替，以人为镜，可以知得失”，可见照镜子是十分重要的。西方政府为了保持政府的进步和健康设置了三权分立，同时通过媒体的第三只眼实现细致的监督。报纸上也说，中国政府为了提高对县级政府的监督，建立省级例行巡视制度。巡视制度建立后，组织情况明显好转。县级政府就好比我们企业的基层作战组织。

我们现在也有干部的弹劾和党委的三权分立，但这个力度明显太弱了，在干部任命等的一些大颗粒上有点微弱效果，但在业务和组织上关注太少，很多组织关键特征和健康度长期无人关注。主管只需要让一个上级满意即可，这种只靠上级一人评价的方式也容易滋生官僚主义和马屁文化，因为缺乏有效的其他评价渠道。为了老婆孩子热炕头，难免不去卖命地昧着良心厚着脸皮讨好领导。中兴通过的独立组织综合评估对主管直接末尾淘汰，爱立信通过第三方上百个问题的审视，针对性地发现组织问题。

所以为了实现组织的高效运营，一个恰当力度的、能照出组织问题的镜子十分必要，镜子可能不需要关注的多么细腻，比如是不是开太多会了，是不是没关注TR点了，而是要关注一线利润结果或二线组织结果。一线利润结果就是你的赢利等指标，为了降低过程风险，适当再管理下二线组织指标，如员工的感知、组织效能，组织氛围等，我们现在虽然有Q12（20），但还是显得大颗粒度了。对一线和二线关注后，则可以释放大量三线的细节监控，最大可能让员工都工作在主价值流而不是辅助上，避免让大家觉得到处都是不干活的人，而且三线细节也确实无法监控到位。

一线二线运营的关注可以是长期的，如政府的纪检委。也可以是例行的，如目前政府通过对县级单位派巡视机构发现问题，巡视机构每次约见两三百干部，驻扎一两个月，通过这种深入的挖掘，发现问题解决问题。当然了，这个组织的建立和规则设计十分重要，要最大可能避免带来新的累赘和功能失效。组织的精细化设计往往是事情成败的关键要素，这个度十分难以把握。

镜子除了照出问题，还可以打通上下的信息通道，让基层信息能有效传递上去，实现管理的可视化，避免官僚主义和马屁文化，提高决策输入质量和决策水平。我们现在只对上级一个人负责，很容易导致上下信息失真，导致动脉硬化，血流不场，影响了氧气传递，降低了免疫力，时间久了必然晕厥过去。通过组织的镜子通道，拉通上下信息流，让基层组织更聚焦在实际业务上。用句领导的话来说，建立镜子通道不仅仅是为了监管，也是为了威慑，威慑基层去努力思考如何提升组织效能，而不是仅仅去提升指标服务上级。

设置类似镜子的同时更要给与一线充分的权利，我们现在之所以出现膏药式管控体系就是因为我们关注了不该关注的，忽视了该关注的。一些过程数据其他人是很难准确把握的，也很容易被欺骗，与其在那设置各种复杂的组织和条件去约数作假，还不如适度放弃措施指

标，而去关注业务结果和组织结果，通过对结果的关注，驱动大家去思考经营业务，我们现在关注的太细了，就是蒋介石的作战方式，直接指挥到班排长，把中间一系列层次的大脑的积极性都忽略了，导致内部僵化保守，死水一片。

驱动业务部门主动思考的同时，还要提供能力支持，比如研究业界的情况，分析组织实际成熟度，把这些研究清楚总结出共性方案，放在货架供大家去选用，改变以前的强迫喂食为现在的让他们主动来抢食的情况，这样即能避免一刀切的机械化，也能提供出业界先进的理念和方法。

小结下就是说，要学习友商通过其他手段强化现有的监督制度，这样即可以驱动基层和行管持续优化，主动优化，避免组织的累赘化；也可以分解部分考核压力，降低官僚主义和马屁文化；同时还可以通过监督实现上下信息的充分流通，提升组织的自我免疫能力。

四：短链条交付和权责统一

我们现在采用中央集权的组织形态，很容易带来体系间的杯葛和低效。为了更好地说明问题，这里定义一个衡量组织或项目的沟通通道的长短的特征量：约束圈或约束度，即如果项目里的某员工不执行任务，项目经理（PM）能通过有效渠道，约束管理到该员工的通道长短（该理论我曾提取为一篇共性文章，被人力资源管理等杂志录用，后主动放弃）。约束圈大小是执行力的表现，是影响项目成功和风险的关键要素。

关于约束圈的大小可以根据组织形态计算，PM直接管辖，则可以定义为1，因为PM可以通过考评权利直接要求A员工做事。如果不是直接管辖，PM为了让A不得不配合工作，需要先找上级PO，PO再找上级大部长，就是说一直找到能约束A员工的上级为止，然后大部长再找小部长，小部长再找PM，PM再找A员工，这里的约束圈就是5，跨体系一般就是10以上了。如果一个组织的平均约束圈太大，可能就有很大风险了，因为推动和沟通肯定是高成本的了。

业界一般通过权利的明确定位和预算投资等，能做到主约束圈为1，总约束圈在5以下，我们一般都是5~10，所以我们的资源调动难度很大，也更容易成长出推动能力强，强势的领导和项目经理。主要就是因为我们的组织无法支撑起合理的运做方法，只能靠个人力量去推动。而且这种运做模式也导致了我们会议和协调特别多，因为虽然理论上对方有这个职责，但约束路径太长，靠组织规章推动不了，只好找些人开会写材料决策了，我们很多会议都是这么产生的。

我们还有个问题就是体系内的权利分离导致的扯皮。PDT负责业务线的产品经营，PDU负责职能线的产品开发。PDU产品质量的好坏一般是直接由上级开发部负责的，PDT不直接承担责任。所以PDT一般是不会去考虑PDU是不是人力不足，是不是技术准备度不够的。虽然产品开发出质量问题，也会间接影响产品经营，但这种影响不是直接的，所以影响的力度会小很多，关心自然也会少很多。

任何组织和个人都有追逐自身利益最大化的冲动，当PDT不直接对最终质量负责时，提的需求越多，自然可能的利益越多。而且他们也没有长期经营产品部的冲动，也不会去真正关心产品部的长期发展，不会关心员工的成长和压力。而当PDT自己去平衡需求和人力矛盾时，他知道平衡好冲突才是利益最大化，自然有了筛选需求关系产品部的冲动了。所以首先要责任和权利直接聚焦在一个实体组织上，就是说让实体组织自己去平衡风险和收益，自己去平衡质量和进度，周边组织至多提供方法和监督。PDT经理就好比厂长，PDU部长就相当于车间主任，承担了发展工厂重任的厂长，自然需要去权衡如何保证最少的需求获得最大的收益。但我们现在是集团公司的越级管理，降低了厂长的感觉，自然容易出问题了。

现在业务部门和产品部门的割裂，与产品部门和业务部门权力失衡也有关系，产品部是为业务部而存在的，但因为历史原因和组织惯性，产品部门服务业务的意识还不够强，什么责任都想自己承担，强化了开发部门的权力，也一定程度上加剧了权责不对等。因为传统的考核制度和利益格局还是以前的职能部门模式，项目运做下缺乏有效的新的利益分配规则，自然不容易过度到项目化契约化运做了，体现出来的现象就是大家都在抢权，缺乏一个权责统一的体系，这也直接导致了需要协调的地方多，需要升级的地方多。

小结下就是说，要解决执行力低和沟通复杂扯皮的问题，句需要解决沟通路径长和权利责任割裂问题。一是通过考评或组织设计强化完整团队，降低沟通约束度大小，从而降低体系间、业务和开发间的的路径阻力，提高执行力，这里组织设计就是事业部制。二是明确责任权利统一，按交付过程明确中间环节，避免整条线上互相抢权或互相掣肘，提高效率和服务意识。企业大了，组织和制度设计很重要，复杂也很敏感，这东西牵涉到人和业务双重关

系，稍有不慎，就带来巨大负面影响。我这里也仅仅是自不量力地抛块砖头，给大家笑话下，笑了后也顺便讨论下。

我是很反感一些主管的论调，只要是出了问题，不是制度不好，都是别人能力不行。我认为如果制定的规则大规模执行不好，不是执行人的问题，恰恰是制度设计人的问题。制度设计者脱离实际，随便找几个人沟通下就当作全体，胡乱制定规则导致执行人难以执行。有人说制定政策的组织应该三个三分之一，三分之一时间去一线体会，三分之一时间去总结提炼，三分之一时间去宣讲。我们现在能做到这三个三分之一么？

另外建议大家有时间多写写文章，尤其是长点的文章，文章比胶片连续性更好，能把逻辑和思路理的很清楚，而且能把本来不清楚的在写和改中理清楚。“十大”写出后很多同事一看就知道是我写的，可能本人的文风太明显了，相信这次又会得罪很多人。因为怕得罪人或者为了讨好人而丧失原则，从来就不是我的风格。“苟利国家生死已，岂因祸福避趋之”的大话我不敢说，“此处不留爷，自有留爷处”的俗话还是可以安慰下自己的。当然了，如果能借助非常规手段能推销自己的想法和影响力，真正做点贡献就更善莫大焉了。

第三篇：读向华为学习有感

读向华为学习有感

站在改革开放的前沿，看着千变万化的世界，平凡的中国人创造了一个又一个奇迹。雨果大师说：“人类因为梦想而伟大”。中国人将在奥运的熊熊大火中点燃更大的梦想。俗话说：“比大海更辽阔的是天空，比天空更辽阔的是人的胸怀。”我们的胸怀有多大，我们的世界就有多大。我们想拥有全世界，我们就应该认为全世界都是最好的，我们的目标就应该是让全世界更好。在改革开放的大潮下，在市场经济日趋完善的进程中，未来的趋势主要体现的是多赢，我们做人要讲多赢，做企业也要讲多赢。企业的成功最大的难题是管理，企业应该以人为本。首先是吸纳人才，人才的进入将对企业注入强大的生命力，让老员工产生一种危机意识，同时，大家的互相交流会带来共同的能力增长。其次是培训人才，让所有的人接受并融入公司的企业文化，对公司的形象格外维护，对公司的未来和自我的未来充满希望，并且对不同的人才采用不同方式和内容的培训，让人才把各自的优势充分展示和发挥，并在不断的学习和成长中养成良好的习惯。再次是善用人才，让每个人对自已的工作有目标性，对自已的工作有计划性和施展空间。最后是善待人才，对于取得好成绩的要给予肯定，对于未取得好成绩的要善意的批评和不断的鼓励。

二十一世纪是影响力的世纪，谁最有影响力，谁就抓住了成功的钥匙。二十一世纪也是团队的世纪，当团队中的每一个人都朝着一个目标努力，就一定能实现这个目标。企业的发展就是这个企业中团队的成长和配合。企业能否持续发展的根本是执行力，我们不缺乏梦想，我们也有远大的目标，我们需要团队的领袖给予我们方向，我们需要完善的体系，我们需要团队中的每一个人都有战斗力。任何一个企业或个人都不是完美的，如果能做到完美也就是全世界都认同他，所以我们只能是越做越好，如果一个领袖的目标是越做越好，那他就是我们值得追随的，如果一个企业的目标是越做越好，那它就是我们值得追随的。当我们身在一个不断发展壮大的企业中时，我们要做的就是努力的提升自已，我们只有在成长中不断吸取经验教训，经历过无数的挑战，战胜过无数的困难后，我们才能经得起考验，才能在瞬息万变的市场变化中抓住先机。优秀的团队一定有一个优秀的领航者，他心胸开阔，志存高远,对人循循善诱，带领着团队跨过一个个困难，迎接新的挑战，创造辉煌的明天。

中国有句古话叫做“活到老，学到老”，我们不能以现在的想法和做法过一辈子，那我们就应该让知识充实着我们生活的每一天。

周其灵

2008年01月10日

第四篇：读《华为的冬天》有感

《华为的冬天》这篇文章的作者任正非先生是我国著名的信息技术企业——深圳华为公司的创始人，他在公司业绩大大提高而且连续多年保持高速率增长的情况之下，写了这篇文章。在这篇文章中既没有华丽的辞藻，又没有高深的理论，他用非常朴实的语言却告诉员工一个简单而又真实的道理-----要想使一个企业持续的生存发展下去，需要每位员工“居安思危，不断进取”。华为在企业发展正直盛世的时候，对企业面临的，潜在的危机就展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的不同之处。因为这无论是对企业来说，还是对企业的员工个人的发展来说都是非常重要而又不可忽视的问题。而我们作为烟草业的一员，也都应该想一想，失败的这一天一定会到来，大家都要有一个心理准备去迎接，这是一个很客观的现实，也是客观规律。我们企业未来的发展道路中不可能再有像昨天那样不用跑市场而订单不断、不用送货而用户上门“抢”产品的局面。而且我们再静心思考我们企业发展过程中存在的种种不合理现象和阻碍企业发展的棘手问题，我们会发现我们的问题仍旧很多，责任和压力仍旧很大。所以我们不应该因成功而骄傲，而应居安思危，把荣誉，自豪感变成危机感，在平稳的环境下多点危机意识，只有这样，我们才能够在危机中寻求到生存的本源，享受到在夹缝求生的艰辛和愉悦。

我想《华为的冬天》不仅仅对华为公司及其所属的信息技术行业产生作用，更应该对象我们这样寻求新发展或者正在发展而存有困惑的企业起着强烈的“醒脑”作用。看看作为我国信息行业老大的华为公司他们的危机意识吧！我们会从中得到什么样的启示呢？与他们相比我们这样的企业如果想要做的更大、更好，如果想成为行业的领头羊，是不是更需要华为这样的危机意识呢？任先生说得好：不能居安思危，就必死无疑。

第五篇：读华为内训有感

读《华为内训》有感

俗话说：“安逸的生活让人失去斗志。”随着我国经济不断发展，生活水平日渐提高，物质的满足进一步消磨了进取心，工作也没有了以往的“狼性”。往往我们在这看似繁荣的岁月里只知道一味的享受，仿佛一切都与自身无关，却不知这繁荣的背后，其实暗藏危机。任正非说：“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。”的确，谁能很豪气的说，我这一生一定不会遇到任何困难？当自己有一天真正处在风口浪尖，而却没有任何回转能力的时候，或许留给自己的唯独只有一声长叹。沉舟侧畔千帆过，世间万物不是绝对静止的，不进则退，这是亘古不变的道理。平和的环境会消磨人的意识，降低人的危机感。细数古今，哪一个伟人不曾经过冰与火的淬炼，经过各种危机和坎坷才成就他们的伟大。此时的我们只有懂得培养危机意识，想尽办法应对各种潜在的危机，方能在磨难面前立于不败之地。

那么，当危机来临的时候我们又如何才能拥有弹指一挥间攻克危机的“神力”呢？我想，只有在静水潜流地状态下专注于自己的目标，不断学习，不断提升，用知识丰富思维，用知识壮大胆识，储蓄技能，创造资本，才能做到临危不惧，安然若泰。说到这，有人就会说，学习很简单，我从今天开始就大量阅读。其实，这是一种错误的、片面的认识，真正地学习，首先讲求的是目的性，要有固定的方向和范围，而不是漫无目的的接受各种知识让自己看起来更加博学。就像我们综合科，主要是做好全局的分配和管理工作，如果只是一味的盲目学习，像任正非所说的，去学习一些捕鱼养猪的知识，对于我们来说肯定是不合时宜的。最好的方式，就是学习那些自己所需或者对自身工作能够带来帮助的知识，从而提升管理水平才是有益的。

“他山之石，可以攻玉”。正如任正非的观点，我们要保持开放和分享的姿态，只有虚心学习别人的长处，才能不断进步，不断完善自己；只有保持开放才能形成对比，才能及时发现和了解自己的短处，最终获得自我提升；只有保持分享，才能通过不同的信息接收渠道了解和掌握更多知识，拓展自己的眼界。然而，我们身处在信息爆炸的时代，通过分享，对待同一件事物，我们会听到来自不同的声音，信息越是庞杂，越需要我们抽丝剥茧，用较长的时间去实践，用智慧来研究和辨别。就像我们执法部门，执法过程中遇到棘手难推进的事情很多，比如说，面对满街的摊贩，理性的说他们无疑是违反了市容管理条例，如果采取一根筋的管理方式，那么显现的便是粗放式的执法模式，不仅凉了百姓的心，失的更是政府的脸面。所以，在数年来的实践中，我们提倡文明执法，多深入群众，了解实际困难，以宣传教育为主，执法为辅的模式，多倾听多思考，切实解决百姓的实际问题。决不将“全心全意为人民服务”的宗旨演变成一句口号或者口头禅。所以说，各种矛盾是互相依存的，在分享的同时也要保持定力综合看问题，很多事情往往孤立看一筹莫展，综合看便柳暗花明。

任正非在华为内训中提到，“坚持去做一件事，坚持做好一件事，便是成功。”他曾经用一个字来形容华为多年来的专注和坚持，那就是“痴”。我们的工作中也应该培养这一股“痴”劲儿，将所学技能细细打磨，做精做细，发挥出精益求精的工匠精神，一丝不苟的敬业精神。“万贯家财，不如一技随身。”有的人一辈子碌碌无为，生活里只有简单的吃喝睡，不学习也无技能。而有些人则在自身的工作岗位上不断精进，并将这一份“痴”融入习惯，在生活中，家庭中延续。要知道，技能是一笔无形的财富，只有在技能上寻求突破，它才不会因为你身处困境而自行消失，即使千金散尽，靠着自己的技能自能复来。

最后，引用文中一段话结束我对《华为内训》一书的体会，它也将成为我人生中的风向标、坐标系：“一个人想要生存下去，想要在激烈的竞争环境中保持优势，那么就应该给自己增加更多的筹码，一种是在专业领域内做到出类拔萃，另一种就是尽可能多元化发展，展示出全面的优势，将自己培养成复合型人才”。