管理方格理论

第一篇：管理方格理论

一、起源介绍

管理方格理论来源于领导方式双因素理论。

1945年，俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格第尔（RalphM.Stogdill）和沙特尔（CarrollL.Shartle）两人主持了这一研究。他们把领导行为归纳为“关心人员”（体谅）和“关心工作”（结构）两个方面，每个方面又分为高与低两个区域，并由此设计出了“领导行为”四分图（即高体谅高结构、高体谅低结构，低体谅高结构、低体谅低结构四个象限）。在这一基础上，布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》（TheManagerialGrid）一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。这本书出版后得到学界的广泛重视和业界的高度欢迎，十多年时间，在美国就销出近百万册。1978年，他们把这本书修订再版，更名为《新管理方格》。罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918－2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）都是得克萨斯大学的教授。布莱克生于马萨诸塞州的布鲁克林，于1941年在弗吉尼亚大学获得心理学硕士学位，1947年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业后留在得克萨斯任教，从事心理学和行为科学研究。莫顿于1957年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业不久即在该校任副教授，从事组织与管理领域的行为科学应用研究。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。

为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

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二、主要内容及基本模式

（一）主要内容

管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

（二）基本模式

管理方格图中，“1.1”方格定向表示贫乏型管理、表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。“9.1”方格定向表示任务型管理，重点抓管理方格理论理论图生产任务，不大注意人的因素，重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。“1.9”方格定向表示所谓俱乐部型管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务，重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。“5.5”方格定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，也就是说领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，完成任务不突出，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神，是中庸之道型管理。只有“9.9”方格定向表示理想型管理，对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。

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图表 1 管理方格图

除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。

/ 9三、五个阶段的培训

布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成“9.9”型的方式，以求得最高效率。

布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训：

阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。

阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。

阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。

阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。

阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。

四、五个类型的领导

根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型：

1、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；

2、俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现

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企业的生产目标并不热心；

3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；

4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；

5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。

图表 2 管理方格图

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五、指导意义

（一）理论意义

布莱克和莫顿的《新管理方格》不是一本学究式理论著作，而是一本提供给经理人员进行自我检测和自我训练的应用型著作。

要练就团队式管理，前提是准确判断自己的管理类型，然后才能看出差距，有针对性地进行训练。布莱克和莫顿发现，现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。

布莱克和莫顿根据对管理坐标定位的影响大小，筛选出决策、信念、冲突、性情、涵养、努力六大要素，对每个要素给出不同的行为表述，供读者进行自我测验。这种自我检测，可以排除大部分无意识的自我欺骗。

有了恰当的自我评价，管理人员需要开展有针对性的训练，以改进管理方法，提高管理水平，最终养成团队型管理风格

管理方格理论实行上是一种行为分析体系，不仅对经理有用，而且对任何人都会有所帮助，能够提高的生活质量，改善的行为方式，一直到增进的健康程度，培养的心智能力等等，都产生积极的作用。从理论角度看，布莱克和莫顿试图用坐标体系走出此前的学术迷宫，寻找出一个惟一的、正确的、公理式的管理理论框架。他们对权变理论进行了不留情面的批评，认为权变理论的实用主义方式会把管理者引入歧途，甚至会引起人类发展道路上不必要的绕行或倒退。《新管理方格》主张，管理存在着最优方式，可以建立起惟一正确的体系。管理学的地位来自于行为科学，而行为科学是同物理学、生物学并列的。物理学对无生命的自然界提供了解释，生物学对有生命的自然界提供了解释，而行为科学为人类社会提供了解释。他们都有公理系统和科学方法，可以使研究对象的发展变化成为可预言的。设计一架飞机不可以违背动力学，而空气动力学立足于物理学的地心引力法则：同样，采取某种管理措施，不可能违背管理学原理，而管理学原理立足于行为科学的相关法则。所以，布莱克与莫顿以理论主义的姿态，试图在管理活动中寻找出最优模式原则，并由此彻底推翻权变形态的情景决定论。他们坚信，管理方格理论是按照行为科学的相关法则建立的，由多种方格的相互比较和逻辑推论，可以得出结论—9,9型团

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队管理是迄今最理想的管理模式，是人类社会通向理性，思辨和没好的康庄大道。

（二）实践价值

要练就团队式管理，前提是准确判断自己的管理水平，然后才能看出差距，有针对性的进行调练。布莱克和莫顿发现，现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。他们统计的数据是：管理人员没有学过方格理论时，大约有75%会把自己的管理方式说成（9,9）型，然而当学习和进行科学的自我测定后，坚持自己的管理方式为（9,9）型的比例会减少到25%。

在判断自己的管理类型时，特别要防范自我欺骗，尤其是不自觉的自我欺骗。这就需要以客观的可衡量的标准尺度来衡量实现中的管理表现，布莱克和莫顿根据对管理坐标定位的影响大小，筛选出决策，信念，冲突，性情，涵养，努力六大要素，对每个要素给出不同的行为表达，供读者进行自我测验。这种自我检测，可以排除大部分无意识的自我欺骗，在该书修订版种，他们还设计了一个详细的“放个风格动态一览表”，帮助读者分析和辨别自己的管理风格。“一览表”分别管理职能，头头行为，后果，动态，儿童期起因五个大类，每类的评价指标又分为数量不等的子项，每个子项下列举不同方格的管理表现特征。管理职能包括计划，组织，指导，控制，人员配备，目标管理，作业评价等子项；头头行为包括沟通，冲突，咨询倾向，外表等子项；后果包括“头头-部属”，部属反应，组织特征，长期的组织含义，事业成功度，精神后果，身体后果等子项；动态包括正激励，负激励，核心情绪，思想方法等子项；儿童期起因不再划分子项。借助这个一览表，管理人员可以进行较为准确客观的自我鉴定。

六、局限性

管理方格在理论上有很多的可取性，布莱克和莫顿的主张：管理方格理论是按照行为科学的相关法则建立的，由各种方格相互比较和逻辑推论得出的9,9型团队管理是迄今最理想的管理模式，是人类社会通向理性、思辨和美好的康庄大道。然而，他们的过于理想化的理论否定了权变学派的情境决定论的合理性，却又不得不一定程度上承认权变理论的现实性。但是，没有证据支持9,9型方格在所有的情境

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下都是有效的。

西蒙在《管理行为》一书中首次提出了有限理性一词，定义为行为人“主观上追求完全理性，但客观上只能有限地做到这一点”的行为特征基于人的有限理性的视角，当管理者为了使对生产和人的关心达到最优而做出决策时，决策者追求理性，但并不是绝对理性，原因在于个体行为人的有限理性。在管理过程中理性决策者受到多种限制，若想达到9,9最优的理性状态必须克服人类理性的各种限制。而布莱克和莫顿小心翼翼地避开了西蒙的有理性学说，强调自己的9,9型理论的最优性。这一回避恰好显露出了他们理论的软肋所在。

有一个例子，能够说明他们理论的局限。布莱克和莫顿曾经仿照智商、情商的测试方式，提出了一个“管理成就商数”（MAQ）的公式。这个公式并不具有普遍意义，因为他们采用的数据过于简单，仅仅用职务来提升表示管理成就，忽略了其他因素的复杂作用，所以，“管商”并不被学界认可。

同时管理中决策目标并不是单一的、明确的、绝对的。任何决策都会受到整个宏观社会经济环境的变化的影响。外部环境因素主要包括社会、经济、技术、法律，市场需求等因素，这些因素的不断变化迫使不断的进行决策而很难达到最优化，只能选择满意原则。以上局限性说明决策者不是绝对理性的，在现实生活中的人是“有限理性的人”“有限理性的人”受多方面因素的限制。9.9型团队型管理的最优化是理想情况下只是纯粹逻辑推理的产物，现实生活中在选择方案时是以“满意”的原则代替“最优”原则。

生活中也是遵守这个原则的。例如，购买商品时，希望是最好的，但是受到多种条件限制，不能走遍所有商店，挑选全部商品后再决定。事实上只是挑了一个人为满意的商品就可以了。人的社会行为应该有效地分清在理性与非理性方面的界限,“满意化原则”比“最优化原则”更为现实合理的决策原则。所以，在实际的组织活动中，管理形式是由管理内容决定的，是为内容服务的。因此，领导风格的选定一定要依管理对象、内容的不同而改变。没有哪一种风格适合所有人员和所有情境。应视情景不同、人员不同而灵活地运用各种管理风格，尽量取得“工作”和“关系”的双丰收是管理者们所应追求的。管理

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者能否采取有效的形式进行管理，则取决于他能否正确认识管理对象的历史和现状以及分析他们的发展趋势，取决于他能否反映被管理者的愿望，取决于他能否正确地结合被管理者的愿望和组织的目标。

不论布莱克和穆顿的管理方格理论有多少不足，也不论他们的9.9型团队管理模式还会遇到什么样的挑战，他们的这种努力，说明他们追求完美、追求理想实现的希望和勇气。

参考文献：

[1] 刘绍勤.《布菜克方格理论在教学及教学管理中的应用》交通高教研究.[2]（美）J•S•莫顿等著，孔令济等译，《新管理方格》，中国社会科学出版社，1986年版。

[3](美）H•A•西蒙著，李柱流等译，《管理决策新科学》，中国社会科学出版社，1982年版。

[4] 西蒙，《管理行为》，北京经济学院出版社，1998.[5] 1964年美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R?Blake）和简·莫顿（Jane S?Mouton）出版的《管理方格》 [6] 王德清主编.《中外管理思想史》.重庆大学出版社2005

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第二篇：管理方格理论

1、你怎么评价管理方格理论？

管理方格理论是一个关于领导效果和管理实践的理论。它对那些试图把生产中两大要素——人和产品结合起来的基础研究进行验证和比较。布莱克与穆顿共同开展的研究结果表明，通过加强参与、公开、调查研究、提倡、公平和批评等领导手段可以大大提高个人和组织的成效。

他们还设计了一个详细的“方格风格动态一览表”，帮助读者分析和辨认自己的管理风格。

借助这个一览表，管理人员可以进行较为准确客观的自我鉴定。有了恰当的自我评价，管理人员需要开展有针对性的训练，以改进管理方法，提高管理水平，最终养成团队型管理风格。对这种训练和养成方式的简要介绍无助于实际操作，详尽说明则会把本文变成培训读本。

管理方格理论的意义在于，它启示我们在企业管理工作中，一方面要高度重视面临的工作，要布置好工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪律和规章保障；另一方面又要十分关心下属员工，包括关心她们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予其适度的物质和精神鼓励等，以提高员工的工作积极性和工作效率。它已在实践中证明可用于培养有效的领导者。许多公司利用这一理论重新培训管理人员。

但是，基于人的有限理性的视角，当管理者为了使对生产和人的关心达到最优而做出决策时，决策者追求理性，但并不是绝对理性，原因在于个体行为人的有限理性。在管理过程中理性决策者受到多种限制，若想达到最优的理想状态必须克服人类理性的各种限制。因此显露出了这一理论的软肋所在。

同时，管理中决策目标并不是单一的、明确的、绝对的。任何决策都会受到整个宏观社会经济环境的变化的影响。外部环境因素主要包括社会、经济、技术、法律，市场需求等因素，这些因素的不断变化迫使不断的进行决策而很难达到最优化，只能选择满意原则。以上局限性说明决策者不是绝对理性的，在现实生活中的人是“有限理性的人”，“有限理性的人”受多方面因素的限制。最优化是理想情况下只是纯粹逻辑推理的产物，现实生活中在选择方案时是以“满意”的原则代替“最优”原则。所以，在实际的组织活动中，管理形式是由管理内容决定的，是为内容服务的。因此，领导风格的选定一定要依管理对象、内容的不同而改变。没有哪一种风格适合所有人员和所有情境。应视情景不同、人员不同而灵活地运用各种管理风格，尽量取得“工作”和“关系”的双丰收是管理者们所应追求的。管理者能否采取有效的形式进行管理，则取决于他能否正确认识管理对象的历史和现状以及分析他们的发展趋势，取决于他能否反映被管理者的愿望，取决于他能否正确地结合被管理者的愿望和组织的目标。

2、权变理论与中国古代帝王驭臣之术有什么区别？

随机制宜地处理管理问题，形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

权变理论的核心是使组织适应环境,即当环境复杂、市场进一步细分,企业需要专业的团队深入触及新的业务领域,以掌握市场动态、发现需求、开发提供新的合适的服务。此时,嗅觉不灵敏、运营欠灵活的综合业务部门难以承担新的发展需求,于是企业对组织进行差异化重组,扩充子系统,分散职能,相关专业的部门或子公司适时建立,以适应新的环境。

帝王掌管天下需要各方面力量的支持，同样一个企业的正常运行，不是一个人的力量就可以达到的。帝王治国和今天的企业管理在诸多方面有着共同的地方。一个帝王要治好国家，他既要调动他们的忠诚心和积极性，又予以适当限制和合理控制。因为没有臣子们的工作，帝王将一事无成。

《中国古代帝王十大驭人术》一书中写出了古代帝王驭臣的十大：（1）自树威信（2）猎人与猎狗（3）偷梁换柱（4）下诏罪己（5）情感诱惑（6）收买人心（7）丢卒保车（8）互相监督（9）以他排他（10）分职弱权 它们的区别有：

（1）前者追求的是整体的经济效益，但又是以人为本作为前提；后者追求的则是自身的政治效益，任何阻挡的人和物都会被毁灭。

（2）前者是讲究上下级平等，下级可以提出建议，上级也可以尽可能的关注下级；而后者是帝王说了算。

（3）前者注重人性，后者只注重帝王的无上权威。（4）后者的上下级关系是一种奴性关系。

（5）前者忽视了“人”这决定因素，后者从始至终都是帝王自身。

第三篇：管理方格理论

管理方格理论

折叠 编辑本段 简介

管理方格理论理论图管理方格理论(Management Grid Theory)是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克(Robert R·Blake)和简·莫顿(Jane S·Mouton)在1964年出版的《管理方格》(1978年修订再版，改名为《新管理方格》)一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式(要么以生产为中心，要么以人为中心)的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。管理方格理论(Management Grid Theory)是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出:在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

折叠 编辑本段 主要内容

管理方格理论理论图管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度(包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等)，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度(包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量)，其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。管理方格图中，“1.1”方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。“9.1”方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。“1.9”方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。“5.5”方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有“9.9”方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况:职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人;1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产;9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人;5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风;当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆;还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。

折叠 指导意义

布莱克和莫顿的《新管理方格》不是一本学究式理论著作，而是一本提供给经理人员进行自我检测和自我训练的应用型著作。从它的销售量就可以看出这一点。为了实际运用的方便，他们的书中用了大量俚语俗管理方格理论理论图词，简明易懂。比如，他们在谈论领导，但很少用领导人这个词，而是用大众化的“头儿”。他们倡导团队型管理(9，9)式，然而，真正的团队不是在书本上写出来的，而是在实践中练出来的。所以，这本书的独特价值，除了它的理论意义外，主要表现在实践操作上。要练就团队式管理，前提是准确判断自己的管理类型，然后才能看出差距，有针对性地进行训练。布莱克和莫顿发现，现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。他们统计的数据是:管理人员没有学过方格理论时，大约有75%会把自己的管理方式说成(9，9)型，然而当学习和进行科学的自我测定后，坚持自己的管理方式为(9，9)型的比例会减少到25%。在判断自己的管理类型时，特别要防范自我欺骗，尤其是不自觉地自我欺骗。这就需要以客观的可衡量的标准尺度来衡量现实中的管理表现。布莱克和莫顿根据对管理坐标定位的影响大小，筛选出决策、信念、冲突、性情、涵养、努力六大要素，对每个要素给出不同的行为表述，供读者进行自我测验。这种自我检测，可以排除大部分无意识的自我欺骗。在该书修订版中，他们还设计了一个详细的“方格风格动态一览表”，帮助读者分析和辨认自己的管理风格。“一览表”分为管理职能、头头行为、后果、动态、儿童期起因五个大类，每类的评价指标又分为数量不等的子项，每个子项下列举不同方格的管理表现特征。管理职能包括计划、组织、指导、控制、人员配备、目标管理、作业评价等子项;头头行为包括沟通、冲突、咨询倾向、外表等子项;后果包括“头头-部属”的协调基础、部属反应、组织特征、长期的组织含义、事业成功程度、精神后果、身体后果等子项;动态包括正激励、负激励、核心情绪、思想方法等子项;儿童期起因不再划分子项。借助这个一览表，管理人员可以进行较为准确客观的自我鉴定。有了恰当的自我评价，管理人员需要开展有针对性的训练，以改进管理方法，提高管理水平，最终养成团队型管理风格。对这种训练和养成方式的简要介绍无助于实际操作，详尽说明则会把变成培训读本，所以在此从略。有兴趣的读者，可以阅读原著。令人感兴趣的是，作者之一的简·莫顿，在提出管理方格以后，孜孜不倦地把这种方格分析法推广到各个领域，陆续出版有《秘书方格》、《教育行政方格》等著作。管理方格理论理论图管理方格理论实行上是一种行为分析体系，不仅对经理有用，而且对任何人都会有所帮助，能够提高的生活质量，改善的行为方式，一直到增进的健康程度，培养的心智能力等等，都产生积极的作用。正如作者在该书的修订版序言中所说的那样:“当代的各种迹象表明，管理方格理论是一种正确的基本框架，它可以实现思想与感情、希望与行动、梦想与现实的必要统一。可以改变现状，而不是满足于现状。可以把儿童培养成为坦率的、成熟的、富有同情心的、关怀别人的人，而不是把他们变成扭曲的、受折磨的或被驱使的人。可以使自己成为健康、幸福、有成就、有贡献的人，而不使自己生病或失败。”(《新管理方格》序，孔令济等译，中国社会科学出版社1986年版)从理论角度看，布莱克和莫顿试图用坐标体系走出此前的学术迷宫，寻找出一个惟一的、正确的、公理式的管理理论框架。他们对权变理论进行了不留情面的批评，认为权变理论的实用主义方式会把管理者引入歧途，甚至会引起人类发展道路上不必要的绕行或倒退。《新管理方格》主张，管理存在着最优方式，可以建立起惟一正确的体系。管理学的地位来自于行为科学，而行为科学是同物理学、生物学并列的。物理学对无生命的自然界提供了解释，生物学对有生命的自然界提供了解释，而行为科学为人类社会提供了解释。它们都有公理系统和科学方法，可以使研究对象的发展变化成为可预言的。设计一架飞机，不可能违背空气动力学，而空气动力学立足于物理学的地心引力法则;配置一个婴儿的饮食，不可能违背营养学，而营养学立足于生物学的营养法则;同样，采取某种管理措施，不可能违背管理学原理，而管理学原理立足于行为科学的相关法则。所以，布莱克与莫顿以理想主义的姿态，试图在管理活动中寻找出最优模式和原则，并由此彻底推翻权变学派的情景决定论。他们坚信，管理方格理论是按照行为科学的相关法则建立的，由多种方格的相互比较和逻辑推论，可以得出结论--(9，9)型团队管理是迄今最理想的管理模式，是人类社会通向理性、思辨和美好的康庄大道。

折叠 局限性

尽管布莱克和莫顿信心十足，但是，他们的最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并不乐观。在《新管理方格》的论述中，布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承认权变理论的现实性。在他们的理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。既然他们强调自己提出的(9，9)型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。这种回避，显露出了他们的理论软肋所在。有一个例子，能够说明他们的理论局限。布莱克和莫顿曾经仿照智商、情商的测验方式，提出了一个“管理成就商数”(MAQ)的公式。这个公式并不具有普遍意义，因为他们采用的数据过于简单，仅仅用职务提升来表示管理成就，忽略了其他因素的复杂作用，所以，“管商”并不被学界认可。不论布莱克和莫顿的管理方格理论有多少不足，也不论他们的(9，9)型团队管理模式还会遇到什么样的挑战，他们的这种努力，说明了他们追求完美、追求理想实现的希望和勇气。值得称道的是，即使他们的管理方格理论有缺陷，批评者也高度肯定他们在行为科学方面的贡献。他们把社会学、心理学、人类学创造性地用于管理学研究，取得了不少突破性的进展。尤其是在童年期经历对成人行为模式的潜在影响研究方面，以及管理方式与身心健康的关系研究方面，堪称一绝。所以，认为，管理方格理论不可能重建管理学理论大厦，但却会在现实中为经理人员提供一个卓越的自我检测和训练系统，同时也会在管理学发展进程中留下永久性影响。

折叠 影响

管理方格法问世后便受到了管理学家的高度重视。它启示我们在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪委规章作保障;另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。从而，使下级机械及其工作人员在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。管理方格理论在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。《管理方格》一书对美国经理阶层及管理学界有较大影响，出版后长期畅销，印数接近100万册。该书于1978年修订再版，改名为《新管理方格》。《新管理方格》在我国有中译本，孔令济等译，中国社会科学出版1986年出版，是“国外经济管理名著丛书”中的一种。

折叠 现实模型

管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种类型的纯粹形态，而是这五种类型的混合体。我们可以运用管理方格理论的不同组合方式，来认知现实中的管理类型。常见的管理类型组合有以下几种。家长作风。家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有(9，1)型的强制，又具有(1，9)型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具“严父”和“慈母”两种身份。比如，他可以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他常常鼓励部下要负起责任，但又不会真正放权。比如，他会对副手说:“你就不能胆子大一点?这样下去怎能成就大事?”但副手一旦自作主张违反了他的意图，则会遭到他毫不留情的批评。“叫你胆大也要看是什么事，这么重要的事你怎能自作主张?”正是这两种风格的组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把握不准就只好请示汇报。而这种请示又可能招致胆小怕事的训斥。部属在这种情况下，就会逐渐形成唯唯诺诺的习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主动性和积极性的领导人，都有必要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主，坚韧而又执著的传教士，都能反映出这种管理风格。家长式管理下，领导人会根据自己对部下的满意程度，对部下给予家长式的关怀。包括优厚的工资、令人羡慕的福利、廉价的住房等等。但是，这些关怀是家长的恩赐，而不是工作的回报。正如一个家庭中，干活最多的往往不是享受最多的，父母最担心的是能力不强的子女。于是，就会出现感恩情结。“公司是我的再生父母”--这是美国的一句歌词，是家长式管理的写照。到此，家长制就走到头了。长期的家长式管理，可以逐渐形成一个高度稳定的组织，可以形成较强的吸引力，但总会发生臃肿、混乱和低效。而组织运行的不良会使领导人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能积累起不公、怨恨或反抗。大弧度钟摆。大弧度钟摆是权威型管理同乡村俱乐部型管理的另一种组合。同家长作风不同的是，这种组合不是同步的，而是在两种管理类型之间荡秋千，也可称之为跷跷板式管理。当一个领导人因为推行权威型管理而积累了一定程度的怨恨和反抗时，为了稳定局势，他有可能会摆到乡村俱乐部型管理一边。随着员工关系的恢复，生产下降，利润减少，他又可能会摆到权威型管理的一边。周而复始，等到领导人与部下的关系再度绷紧了弦后再摆回去。这种周期性震荡在由选举产生的领导人中比较典型。投票之前，领导人会面带笑容，嘘寒问暖，管理部门为赢得选票而放松管制，改善生活，发放福利用品。选举一结束，领导人当选以后，面孔随之变化，强硬的管制行为开始起作用。两手交替，一手软一手硬。在经济繁荣和衰退的周期中挣扎的企业，也会随着经济周期的变化出现这种两手交替现象。这种跷跷板式管理确实能解救组织运行中的燃眉之急，但弊端也是显而易见的。由于政策的周期性震荡，员工会由于政策多变而不再信任管理当局，每一次摆动的背后，都会带来相应的管理水平下降，相互信任冲减，对立情绪加深。平衡。平衡是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第三种组合。与前两种组合不同，这种组合表现在管理组织的分工和管理人员的配置上。假定一个企业的直线指挥系统采取权威型管理方式，那么，很有可能会产生出对立和紧张，人际关系恶化。而为了弥补这一问题，企业往往用参谋组织推行乡村俱乐部型管理方式，以缓解压力。比如，在工厂除经理外，往往设置人事福利部门，这种福利机构以为员工说话的面孔出现;在车间除有车间主任和工段长外，还有劳资关系协调员。企业雇用的精神病专家、心理学家、牧师等等，就起这种作用。最典型的是二战期间的美国军队和军工企业，员工在繁重任务压力下积聚了不愉快，找管理部门，管理部门会不耐烦地给他一张心理咨询卡让他去找企业雇用的牧师或心理专家。当然，也有把这种平衡倒过来运用的。例如，要对员工实行苛刻的考评，直线部门不愿意干这种得罪人的活儿，常常用组织分工把这种考评交给人事部门，人事部门则做出严格的资格判断和晋升控制。平衡式管理是有效的，使用也较为普遍。但其问题在于治标不治本，而且会形成两种部门或两种管理人员的效能互相抵消。双帽方法。这种组合同大弧度钟摆类似，不同处在于摆动的幅度和频率有差别。有些领导人，不能够把对生产的关心和对人的关心融合到一体中，而是分别使用，就好像有两顶帽子轮换着戴。比如，一个经理，周一开会专门讨论生产效率问题，这时他戴的是工作帽子，采用的是权威型管理方法，专门讨论提高效率等等。而到了周三，他又换上了人际关系帽子，还是同一批人，甚至还是同一个会议室，而议题却变成了人际沟通的改善。这种方法的问题是割裂了两种管理的关系。很有可能生产效率问题追根究底最终原因在人际沟通上，而脱离了生产管理讨论人际沟通可能会隔靴搔痒。人为割裂二者的联系，并不能取得好的管理效果。统计的中庸定向。这种组合同前面的不一样，它不是固定模式，而是一种权变形态。如果一个领导人的管理风格不好确定，瞬息万变，那就很可能是这种组合。它的具体做法是看人下菜，对症服药。如果部下是工作好手，领导者会要求他再加一把劲，鞭打快牛;如果部下是个窝囊废，领导者会不给他派重要工作，晾在一边。对心高气傲的部下和颜悦色，对唯唯诺诺的部下颐指气使。总而言之，这种组合严格意义上不是组合，而是在不同的管理方格上跳来跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戏。具体到每一种管理措施，可能多数都不是(5，5)中庸型的，然而统计平均，却能表现出(5，5)中庸倾向，所以把这种组合称为统计的(5，5)定向。领导人是这样，管理部门也是这样。如果一个企业具有高度分权的传统，或者是通过并购组合起来的集团，它的部门之间或者子公司之间，就会表现出不同风格的组合。A部门是(1，1)式的，只能起维持作用;B部门是(9，1)式的，负责人在那里骂骂咧咧;C部门是(5，5)式的，可能小心谨慎左右逢源;D部门是(1，9)式的，负责人可能像个好心肠大嫂行事。这种权变式管理，具有一定的现实性，有其存在理由，但是，它无法形成统一稳定的管理风格，尤其是在不同人员、不同部门、不同子公司之间会造成差别，有失公正。布莱克和莫顿认为，现实中的各种混合型管理方法，尽管有其存在的缘由和道理，但都没有认识到关心人和关心生产的一体化原理，所以必须用行为科学理论加以整合改造和发展。

折叠 编辑本段 阶段培训

管理方格理论理论图布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成“9.9”型的方式，以求得最高效率。布莱克和莫顿还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训:阶段1:组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。阶段2:进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。阶段3:群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。阶段4:设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。阶段5:贯彻开发。研究现有组织，找出营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。

折叠 编辑本段 领导类型

管理方格理论理论图根据企业管理者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组合，可以将领导分为5种类型:

折叠 贫乏的领导者

对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位;

折叠 俱乐部式领导者

对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心;

折叠 小市民式领导者

既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的;

折叠 专制式领导者

对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们管理方格理论理论图唯一关注的只有业绩指标;

折叠 理想式领导者

对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。

折叠 编辑本段 起源介绍

管理方格理论来源于领导方式双因素理论。管理方格理论理论图1945年，俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格第尔(RalphM.Stogdill)和沙特尔(CarrollL.Shartle)两人主持了这一研究。他们把领导行为归纳为“关心人员”(体谅)和“关心工作”(结构)两个方面，每个方面又分为高与低两个区域，并由此设计出了“领导行为”四分图(即高体谅高结构、高体谅低结构，低体谅高结构、低体谅低结构四个象限)。在这一基础上，布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》(TheManagerialGrid)一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。这本书出版后得到学界的广泛重视和业界的高度欢迎，十多年时间，在美国就销出近百万册。1978年，他们把这本书修订再版，更名为《新管理方格》。罗伯特·布莱克(RobertR.Blake，1918-2004)和简·莫顿(JaneS.Mouton)都是得克萨斯大学的教授。布莱克生于马萨诸塞州的布鲁克林，于1941年在弗吉尼亚大学获得心理学硕士学位，1947年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业后留在得克萨斯任教，从事心理学和行为科学研究。莫顿于1957年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业不久即在该校任副教授，从事组织与管理领域的行为科学应用研究。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出:在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

折叠 编辑本段 基本模式

管理方格图中，1.l定向表示贫乏型管理，对生产和人的关心程度都很小;9.l定向表示任务型管理，重点抓管理方格理论理论图生产任务，不大注意人的因素;1.9定向表示所谓俱乐部型管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务;5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出，是中庸之道型管理;9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人;1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产;9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人;5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风;当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆;还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。

折叠 编辑本段 作者简介

折叠 罗伯特·布莱克

罗伯特·布莱克[Robert R.Blake 1918.01.21-2004.06.20]，美国应用心理学家，是一名在管理和组织发展领域开展应用行为科学研究的倡导者，生于马萨诸塞州的布鲁克林，逝于得克萨斯州奥斯汀。他 1941 年从弗吉尼亚获得心理学硕士学位，1947 年在得克萨斯大学获得哲学博士学位，随后成为该校的心理学教授。1949-1950 年间，他作为一名学者担任英国阅读大学讲师伦敦塔维斯托克诊所名誉临床心理学家，并成为哈佛大学的一名讲师和研究人员。布莱克的主要成就是他在行政管理领域所从事的工作。1964 年出版了《管理方格》一书，该书提出了管理方格理论(Management Grid Theory)和管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。

折叠 简·穆顿

简·穆顿，1930年出生于美国。1957年在得克萨斯大学获得心理学哲学博士学位，不久担任该校心理学系副教授，专门从事行为科学，特别是组织与管理领域的研究。曾经是科学方法公司总裁及共同创办人，和罗伯特·布莱克共同研发管理方格理论(Managerial Grid)。她是美国心理学会会员，拥有产业和组织心理学暨美国人心理学委员会的证照，美国人科学促进协会会员。她除了在组织发展领域的研究之外，也参与顺从、输赢冲突动力学及创造性决策等主题的研究。

第四篇：许静_教育经济学教学中管理方格理论的应用

教育经济学教学中管理方格理论的应用

摘要：本文简介了传统教育经济学教学存在的问题，并用管理方格理论进行问题分析，构建了教师模型与学生模型，并对两种方格说反应出的问题做出综合分析，提出有效促进教学的三种方法。

关键词：教育经济学 管理方格理论 教学

Abstract：This article reviews the problems in traditional method of the teaching process of the education economics.We use management grid theory to analyse this phenomenon and build the grid models of teachers and students.Through the analysis of the two grid models , we give three ways to improve this situation.Key words: education economics;management grid;teaching

一 传统教育经济学教学中的问题

教育经济学是研究教育和经济之间关系的经济学分支学科。其研究对象是教育在经济和社会发展中的作用、教育投资的有效利用及其经济收益。是介于经济学、教育学、数学之间的边缘学科、交叉学科。由于其特殊的学科融合性，则对于这门学科的深入学习需要有一定的基础经济学，数学以及教育学的知识。由于其基础知识要求较高，同时该课程的理论性较强，在学习过程中学生容易感到抽象枯燥，难以掌握。而教学时间的紧迫与学生接受能力的差异，在传统的教育经济学课程中，导致教师往往采用着重纯理论讲授的教学方法，缺乏与学生的沟通互动，从而造成这门课学生的深入掌握不够，学生兴趣不高。

相对于传统的教学方法，我们可以借鉴管理方格理论，分别对教学主体，教师和学生进行分析，则可很好的利用这一较为成熟的领导理论来指导教育经济学的教学。

二 管理方格理论

1.管理方格理论的简介

管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出。他们认为在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。如图1所示：

布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式：1.l 定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小； 9.l 定向表示任务管理，重点抓生产任务，不注意人的因素； 1.9 定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务； 5.5 定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出； 9.9 定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需要最理想最有效地结合起来。他们认为9.9定向方式最有利于企业的绩效 所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。

在此基础上，布莱克和莫顿又提出了推销方格理论。即分别构建推销人员方格和顾客方格以帮助推销员清楚地认识自己的推销心态，看到自己存在的问题和不足，同时有助于推销员更深入地了解顾客，掌握顾客的心理特征，便于推销员进一步加强推销能力的培养，更好地完成推销工作。教育经济学教学工作则可以看做是教师借助一系列手段将知识有效地传授给学生的过程，在这个过程中，教师就是推销员，学生就是目标顾客 因此我们可以通过分别构建教师方格和学生方格，并将二者结合起来，寻求一种可以有效提高教育经济学教学效果的途径。

2.教育经济学中教师方格的构建

如果我们以纵坐标表示教师对学生的关心程度，以横坐标表示其对教学任务的关心程度，坐标值越大，表示关心程度越高,就可以得到图2所示的教师方格,其中图中标出的五种心态最具代表性。

（一）无所关心型 如图2中1.1 所示，这类教师既不关心学生，也不关心教学任务，对本职工作无热情，这种教师的教学效果是最差的。产生这种心理的主要原因可能是教师主观缺乏进取心也有可能是所在学校缺乏适当的奖惩措施造成教师情绪上的不满。但这种教师一般在学校中并不常见。

（二）学生导向型

如图2中9.1 所示，这是一种比较极端的心态，持这种心态的教师在授课过程中，总是单纯强调与学生搞好关系，过分迁就学生，可能会成为学生的亲密朋友，但课堂控制力较差，难以完成教学计划与自身的科研，这种心态不利于教师树立一定的威信以及学生的健康成长。

（三）任务导向型

如图 2中9.1 所示，持这种心态的教师关心的重点在教学内容与任务的完成上，对学生关心极少，忽略学生的接受程度与个体差异，仅对于教学任务完成具有强控制力，从而忽视教师的职责不顾学生的接受程度，这种教学方式容易造成学生对于所学内容的不解与对教师的反感。

（四）两者兼顾型

如图 2中5.5 所示，这是一种折中的心态，教师既重视教学任务的完成情况，又不严格遵照教学进度安排，既注重与学生的互动，又不十分关注学生的个体差异，而是寻求两者在一定条件下的充分结合，这种教师属于大部分教师的类型，但容易缺乏创新。

（五）因材施教型

如图 2中9.9 所示，持这种心态的教师既能保证教学任务的良好完成，又能最大限度地注意学生接受程度的差异，注重因材施教，他们在履行教师职责的同时，能够兼顾学生的需要，做到真正的传道，授业，解惑，是理想型的教学方式。

3.教育经济学教学中学生方格的构建

如果以纵坐标表示学生对教师的关心程度，以横坐标表示学生对课程的关心程度，坐标值越大，表示关心程度越高。则可得到图 3 所示的学生方格。同样，我们从图中也可以发现五种具有代表性的学生心态

（一）漠不关心型

如图 3中1.1 所示，持这种心态的学生既不关心教师也不关心课程内容本身。可能出现的原因：第一，学生本身对这门学科毫无兴趣，由于不得已的原因才选修这门课；第二，学生因为外部环境的影响对学习产生了不良刺激。在这种情况下，则需要教师的介入，努力提高学生的学习兴趣。

（二）严格尊师型

如图 3中1.9 所示，持这种心态的学生非常重视与教师建立良好的关系，给教师留下良好的印象，而对课程内容本身并非十分重视。此类学生对知识的掌握程度完全取决于教师，如果本次课教师状态很好，他们的接受程度就高，如果教师情绪低落，他们就会受到严重影响，听课效果差。

（三）专注学业型

如图 3中9.1 所示，这种心态与纪律约束型恰恰相反。持这种心态的学生极端重视本课程，愿意多花时间去学习，而对教师并不重视，甚至上课时排斥与教师的互动。在这种情况下，学生的学习完全取决于自身的努力，在这种情况下的教学，教师的作用被基本忽视。面对这类学生，教师首先应尝试与学生建立良好的关系，帮助学生更好的学习。

（四）少年老成型

如图 3中5.5 所示，持这种心态的学生，既重视课程本身，又不求甚解，既重视与教师的互动，又不十分活跃。这种类型的学生只求期末考试能够取得及格分，而对深层次的学习缺乏兴趣，也是大部分对课程没有基础或者不感兴趣的学生所持有的态度。

（五）努力进取型

如图 3中9.9 所示，持这种心态的学生，对于课程内容非常重视，同时又能与教师保持良好的关系并在课程上积极配合教师。这类学生是最值得称赞的学生，对待他们，教师应真心实意地为其服务，利用自己的知识，为其答疑解惑，我们的目标就是能够通过教师与学生的共同努力，提高教育经济学课程的学习效果，促进学科的创新与融合。

4.对教师方格与学生方格的综合分析

将教师方格中各种不同类型的教师和学生方格中各种不同类型的学生结合到一起 ,会产生各种不同的教学业绩和学习效果。大量教学实践表明:(1.1)型教学方式 ,不管其面对何种类型的学生 ,都不可能取得成功;而(1.9)型、(9.1)型或(5.5)型教学方式 ,都有失完整或过于片面 ,它们只能在某些特定条件下 ,面对某种特定类型的学生 ,才会取得一时的成效;唯有(9.9)型教学方式,不论面对学生方格中何种类型的学生 ,都可使教学业绩和学习效果大幅度提高。因此 ,(919)型教学方式无疑是一种最标准、最 理想、最优秀的教学方式.虽然一般教师要达到(9.9)型要求 ,存在种种障碍或困难,因此需要学校应极度重视对教师的行为素质和业务素质的综合训练 ,促使教师沿着方格指出的正确方向和途径 ,逐步转变自己的教学方式 ,不断向(9.9)型靠拢。

三 管理方格理论对教育经济学教学的启示

1.教师安排

从管理方格理论的分析，是否拥有9.9型的教师，是提高教育经济学教学效果的关键。为此，要想提高教育经济学教学效果，则在授课教师的安排上应选取专业知识扎实又能够与学生进行良性互动的教师。使教师能够浅显的给学生补充基础的教育学，经济学以及数学方面的知识。同时对教师提出互动要求，并作为教学成果评判中的一项，从而确保教师既能充分讲授课程内容，又能与学生进行良性互动。

2.课程安排

由于教育经济学特殊的学科融合性，在安排学生学习此门课之前，应确保学生事先接受过相关教育学，经济学与数学知识的学习。

2.学生培养 通过对9.9型学生的分析，要想提高教育经济学教学质量，则应首先凸显该课程的实用性与趣味性，加大教学对于学生的吸引。其次，开展辅导教育工作，疏通学生与教师之间的隔阂，使之可以良性互动，形成相互理解尊重的局面，使学生能够积极的参与课堂教学，从而促进课堂教学质量的提高。

参考文献：

[1](美)布莱克等著.孔令济等译.新管理方格[M].北京:中国社会科学出版社,1986.[2]路宏达.管理学基础[M].北京:高等教育出版社,2000.[3]杨文士,张雁.管理学原理[M].北京:中国人民大学出版社 ,1994 ,11 :360 – 362 [4]邓瑾轩.管理方格理论在教学领域中的开发应用研究.[J].桂林航天工业高等专科校学报,2000,(2).[5]张远增.教育评价方法认识与教育评价实践建议.[J].教育科学研究,2003,(9).[6]赵岩红.管理方格理论在西方经济学教学中的应用研究[J].教育理论研究,2011,(7)

作者：许静，上海市杨浦区军工路334号上海理工大学南校区第七宿舍611室（200093）

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第五篇：理论

Face-Negotiation Theory

最早系统地探讨面子的学者是美国社会学家高夫曼（Goffman)，他通过戏剧做比喻，认为人们与他人进行交往时总希望利用一定的手段和技巧给他人留下特定的印象，这就好比演员在表演过程中，利用合理的演出技巧操控观众对自己的看法。因此，所谓面子，就是人们在与他人的交际过程中，展示出的一种外在的“自我形象”（an image of self）这种关注是影响我们日常交往行为的主要心理因素。

Stella Ting-Toomey于1998年提出的面子--协商理论，这是一种多元化的理论。该理论认为面子的建构必须是双方协商的过程，成功与否取决于交际双方的努力。在交际过程中，交际双方积极建构自己的面子，同时也需要给予对方面子，维持自己的面子与维持对方的面子是相辅相成的。

Ting-Toomey在不同的文化群体中进行过专门的研究,面子--协商理论是少数几个明确提出来自不同文化的人们在感知和处理冲突上存在差异的理论之一。她认为来自不同文化背景的成员对他人“面子”的关心程度会有所不同，这种关心程度的差异导致他们用不同的方式处理冲突，这一评论可以成为我们理解面子--协商理论的基础。

Conversational Constraints Theory 谈话制约理论由韩国学者Min-Sun Kim于1994年提出，Kim的谈话制约理论主要是来源于西方学者布朗和列文森(Brown&Levinson)所提出的礼貌理论。他认为谈话制约是个体在交际的过程中，关于信息构建方式的最基本的关心。这种关心会影响个体参与的每一次谈话的特点，并影响个体的总体交际风格。事实上，这一理论所关注的并非是“要说什么”，而是“如何表达要传递的信息”。

Kim认为在交际过程中，存在五种谈话制约，包括：对于明确性的关心、对于如何将强加事物降低到最小程度的关心、对于避免伤害他人情感的关心、对于避免使听话者形成负面印象的关心、对于交际有效性的关心。

基于上述五种谈话制约，Kim把谈话规则划分为两种不同的类型：任务导向型关系谈话制约和社会关系型谈话制约。上述五种谈话制约的第一种和最后一种属于任务导向型关系谈话制约，其余三种属于社会关系型谈话制约，即任务导向型关系谈话制约强调谈话的清晰明确（如信息被清晰表达的程度）和交际的有效性；社会关系型谈话制约强调对他人的关心，注意避免伤害听话者的情感，并尽量不要把意见强加给听话者。在跨文化交际过程当中，我们也要注意根据不同的交际情景，选择不同类型的谈话制约形式。

Y．Y．Kim指出，跨文化适应过程是交际者面对陌生文化环境带来的压力，不断作出自我调整，逐步适应新的生活方式，最终形成跨文化认同(intercultural identity)的过程。衡量跨文化适应效果的标准有三个：功能的健全(functional：fitness)、心理的健康(psychological：health)以及跨文化身份的出现。跨文化认同把不同的文化元素整合到一起，拓展了交际者的文化视野，提高了他们的交际能力，为人们回应全球化的身份诉求提供了一个有效途径。

People usually think the conversation is a simple thing in their life.In fact, it is a traditional way to talking with others by people's expected.In order to understand the nature of conversation, people often use Coordinated Management of Meaning.The theory was propose by W.Barnett Pearce and Vernon Cronen whose a professor of American Communication.They think that communication was limited and guided by rules, therefore, the rule as an important position in this theory.本文基于前人研究的基础，具体分析两种语言在实际运用上存在的差异，以及使用不同礼貌用语时出现的语误现象，并对这些现象进行分析，不论在内容上还是形式上都丰富了跨文化交际的研究，也为后人的研究提供了资源。但由于语言是不断发展的，本文对于跨文化交际中礼貌用语的研究还存在一定的局限性。通过本文的研究，希望大家在跨文化交际中既礼貌表达，又不失原意。

在跨文化交际中，文化的地域性与区域性，群体性与民族性，决定着文化发展过程中的差异性与不平衡性，造成了文化发展中的不断冲突与交融现象。文化的发展过程似乎是一种不断抽象的过程，从部落文化上升到世界文化，正是通过文化的不断冲突与交融来实现的，所以，文化冲突是文化在发展的表现，反之，没有文化冲突，人类的文化就会像死水一潭。

文化是人创造并由人推动着向前发展的，但文化又在影响和塑造着人。在文化的作用下，人不再只是自然人，同时还是历史人和社会人。人与人之间存在着的血缘关系，利益关系也渗透了文化内容，被文化关系所包容，而人与人之间的冲突说到底是文化的冲突。心理、情感、思维及行为方式，价值观念，道德信仰，个性气质，生活态度和习惯等，是人与人联系或冲突的内在决定因素，这种主要表现在精神领域里的冲突或联系，是由共同的文化基础和文化的个体差异造成的。总之，人与人之间存在着的血缘关系、利益关系、精神关系被文化关系所包容，而人与人之间每时每刻都在普遍地发生的冲突从深层来看都是文化冲突。

人类的许多冲突是没有目的没有理由的。似乎就是为了冲突而冲突，这种情况正是由于不同质的文化造成的。长期积淀在人类意识、心理深层结构中的文化元素每时每刻都在对人发生着作用，使人对自己所做的一些事难以解释。

4.6 焦虑/不确定性管理理论（Anxiety/Uncertainty Management，AUM）

1975年，Berger和Calabrese最早提出了“减少不确定性”理论（URT）。1985年，古迪昆斯特（Gudykunst）将之同“社会身份”理论整合在一起，把这一理论扩展到跨群体交往的范围，迈出了“焦虑/不确定性管理”理论（AUM）的第一步。1988年，Gudykunst提出了一个概括性理论，即用“不确定性”（如无法预测或解释他人的态度、行为和感受）和“焦虑”（如感到不安、紧张、担心或忧虑）来解释人际或群体际有效交流的问题。这就要求将误解减少到最小。在AUM理论里，跨文化交际是跨群体交际的一种。Gudykunst（1988, 1993, 1995, 2005a）又使用Simmel（1908/1950）提出的“陌生人”概念（如个体存在于某一环境下，但却并非是该群体的成员）作为理论设计的核心概念，并将这一原理应用到外交领域。

Gudykunst（1993）加入了能力指标框架扩展了该理论，并首次使用了“AUM”一词。在该理论版本中，Gudykunst把以往的超理论假设进行了细化。该理论的假设避免了极端客观主义和主观主义的立场。Gudykunst（1993）增加了理论中公理的数量，以使理论更易理解和应用。该理论也包含了伦理问题以及不确定性和焦虑的最大和最小限度（如有效交际要求交际者的焦虑和不确定应介于最大和最小限度之间）。当焦虑和不确定性高于最大限度时，就无法有效交际（例如因为我们过分关注焦虑或者不能预测陌生人的行为）；当焦虑和不确定性低于最小限度时，由于不在意发生的事件（由于焦虑小）或是过于自信所作预测（由于不确定性小），也无法有效交际。对最小和最大限度的关注致使理论核心从“焦虑和不确定消减”转向了“焦虑和不确定管理”。

Gudykunst又引入了Langer提出的“留意（mindful）”这一概念，作为AUM和有效交际的折中点，Langer（1997）认为“有意识”包括“接纳新信息”、“察觉各种变化”、“对不同语境保持敏感”、“留意各种视角”以及“适应当前环境”。他假设个体的交际受到他的文化和群体身份的影响，但只要留意，他也可自己选择与他人交际的方式，能够把焦虑和不确定性控制在最大和最小限度之间，并和陌生人协商信息内涵。

Gudykunst分别于1995年和2005年两次修改了“焦虑/不确定性理论”。继Lieberson（1985）之后，Gudykunst谈到有效交际有“基本”和“表面”因素。他认为焦虑和不确定性管理（包括留意）是实现有效交际的基本因素，它调节有效交际的其它“表面”因素（如身份、移情能力、吸引陌生人、尊重陌生人）的作用。个体对自身行为的留意程度控制着焦虑和不确定管理对交际有效性的影响力以及在提高交际有效性实践中的应用。因此，当焦虑和不确定性介于最小和最大限度之间时，我们可以通过有意识地控制一种基本因素（如移情力）来提高交际质量或者有意识地与陌生人协商信息内涵。

该理论1995年的版本囊括了94个公理（47个关于人际交际和群体交际，47个关于文化多变性），而2005年的版本则只涵盖了一半（只有47个）。Gudykunst删减了一些不太必要的公理，并将文化多样性的公理的使用范围缩小至有效交际的基本因子上。

4.8 跨文化调适理论（Cross-Cultural Adaptation）

早期的文化调适研究是由人类学家或者社会学家所组织的，并且一般都是集体层次上的研究，他们探讨的通常是一个较原始的文化群体，由于与发达文化群体接触而改变其习俗、传统和价值观等文化特征的过程。心理学家在这一领域的贡献主要是最近几十年来的工作，他们通常更加注重个体这个层次，强调文化适应对各种心理过程的影响。虽然从Redfield，Linton和Herskovits对文化适应的定义来看，文化适应的过程实际上对发生相互接触的这两个不同文化都会产生影响，但是由于影响程度大不相同，对一直生活在主流文化（host culture/dominant culture）中的群体影响很小，对新到这个文化环境的群体的影响相对而言就大得多，这一过程甚至可以影响到他们生活的所有方面，与此相对应，已有的文化适应研究实际上主要探讨的就是文化适应过程对这些新到一个文化环境的移民或者暂居者的影响。近二十多年来，Young Yun Kim一直致力于发展她的交际与文化调适理论。她最早的理论对韩国移民在芝加哥地区文化适应的因果关系进行了调查。此后，她基于开放系统的视角不断地对理论加以改进，主要是增添了移民“压力—调适—成长”过程的理论，并将注意力放在移民“跨文化”的转变上。此外，现阶段的理论正尝试着将“实现跨文化适应”描述为是“陌生人与接受陌生人的环境双方共同努力的结果”。

4.9 文化身份理论（Theorizing Cultural Identification）

文化身份理论的代表人物是Collier（1996）。文化身份理论是跨文化交往中如何处理文化身份的理论。文化身份理论同人类行为超理论相一致，强调主观经验与个人对行为的阐释。一个人的文化身份是通过构成特性（由标志、解释和意义组成）和规范特性（由行为指向和行动能力组成）相互融合而得。该理论相信人类行为超理论中的一条原则——“开放心灵原理”（opening soul doctrine）, 表明人们留心自己的行为又能对此行为做出解释。文化身份理论的优点是它的启发性价值与富有代表性的有效性（即交际结果与交际行为判断的一致性）。

Collier和Thomas就在跨文化交际中如何处理好文化身份提出了解释性理论。他们的理论包括六个假设，五条规律和一个命题。Collier（2005）详述了自从该理论产生以来，影响她思索文化身份问题的各种因素。在最新的理论版本中，她运用了批评理论视角，但没有阐明理论命题。她关注的是“实践智慧”。

4.12 共文化理论/文化共存理论（Co-Cultural Theory）

Orbe（1998）运用现象学的方法建立了共文化理论。共文化理论建立在缄默群体理论(Muted Group Theory)（比如说社会阶层的分化使一些群体有凌驾于其他群体之上的特权；

Ardener，1975；Kramarae，1981）和立场理论(Standpoint Theory)（比如说特定的社会地位会使人们以某种主观的方式观察世界；Smith，1987）的基础上。共文化理论将非白色人种、女性、残障人、同性恋者以及那些较低社会阶层的人群纳入自己的研究体系，且研究对象仍不限于此。

Orbe（1998）指出，“大体上说，共文化交际是指未充分代表的（underrepresented）群体成员与主流社会群体成员之间的交际活动”。共文化理论的主旨是提供一个框架“让共文化群体的成员在主流社会结构中交际和企图使缄默的人协商”。

3.2 Theoretical Background

In the past twenty years, scholars have a qualitative leap on the theory of intercultural communication research.In 1983, the preliminary discussion for intercultural communication theory was first appeared in the yearbook of international and intercultural communication.Subsequently, the research on intercultural communication theory is getting better, through the comprehensive study, make it development in leaps and bounds.3.2.1 Face-Negotiation Theory Goffman is the first scholar who was systematic discussion on face theory.He use drama as a metaphor, he think people often want themselves to look good and impress others by using some certain means and skills in interpersonal communication.Just like the performer, they usually use some rational workmanship to manipulate the thought of the audience.The so-called face is an exterior image of self, it is the mainly influencing psychological factors of daily interactions.In 1998, Stella Ting-Toomey propose the face-negotiation theory, the theory holds that build the face is the consultation process of both parties.He said the success of the face might depend on joint efforts.In the process of communication, people are energetically to build their face, at the same time, people also should give face to others, the two are complement each other.In a field multi-cultural communication, Ting-Toomey think the face-negotiation theory is one of the few theories which shows that people from different cultures differ in feeling and also the way settling conflicts.The face holds a central position in intercultural communication.3.2.2 Conversational Constraints Theory In 1994, the scholar Min-Sun Kim who is from Korea was propose the conversational constraints theory, the theory was from Brown & Levinson's politeness theory.Kim think the conversational constraints theory is fundamentally concerned about formation of information.In fact, this theory was not concerned about “What do you say”, but “How to express what you mean”.Conversational constraints theory concerned about five parts: What you really want to do or care about;avoiding negative politeness;avoid harming others emotion;avoid others negative thoughts about ourself;the effectiveness of the communication.Based on the above five parts, Kim divided them into two types: Task-oriented and social relations-oriented.Task-oriented emphasizes the accuracy of information expressions and the effectiveness of the communication;social relations-oriented emphasizes our caring, avoid harming others emotion and do not impose our view on others.Therefore, in intercultural communication, we should choosing different conversational constraints form in different type of communicative situation.