绩效考核知识

第一篇：绩效考核知识

绩效考核

1.考核目的

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

● 耐心并关心下级，并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理

基于绩效的工资制度设计

上传日期：2002-11-28 作者：张建国 来源：《经理人》

对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。

以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征是：

注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；

个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩； 强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。

无论是管理者还是一般员工都认为工资应该与绩效挂钩，通过对企业的研究发现，如果工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。

以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工资评定的有机结合，其目的为： 有效促进公司战略目标的传递与分解； 强化员工的直接贡献和不断地改进绩效； 使工资分配更加客观与公平；

使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。基于绩效的工资评定 10、11级工资等级的区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则员工个人的绩效等级与工资调整的关系为图2。

假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P2。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老人要不断进步，否则工资只能原地踏步。以绩效为导向的工资有明显的优点： 评价比较客观，以事实为依据；

强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献。当然它也可能会产生一些问题： 1 员工更关注短期业绩； 员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失； 员工更加关注个人的绩效，而不太关心团队合作与部门的配合； 4 员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法； 5 有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加； 6 由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。做好绩效管理循环 要使绩效为导向的工资制度发挥作用，必须首先做好绩效评价工作，保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效评价不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作，必须做好绩效管理循环(如图3所示)。

目标：依据公司发展战略和经营计划，制定绩效目标；

辅导：在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任；

评价：以绩效目标为基准，通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价；

报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。XX公司工资管理制度 目的 明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。3 强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高。4 促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。原则 结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工的任职资格状况。公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的提高。工资分配 根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数，即公司调薪系数M。2 根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=M×Q。3 根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。任职能力、绩效评价与工资分配的关系

任职能力评价：对员工适应职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。绩效评价：对员工的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。薪酬等级：是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价，明确各项工作在公司中的价值位置。

如图4所示，这说明员工所担任的职位、工作能力和实际工作绩效三者之间的关系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位。如某员工所担任的职位经过价值评估后确定为12级，那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能力，如果合格，那么该员工的工资等级为12级；如果不合格，那么该员工的实际工资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工资等级中，工资调整的比例为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。

第二篇：知识员工的绩效考核

一、问题提出

管理大师德鲁克提出，目前的企业，并且包括其他现代社会机构在内，重心已转向知识工作者，他们在工作中需要使用的更多的是智慧、知识和经验，而不是发达的肌肉或灵巧的双手，他们往往是各个领域的专业人员，通过各种个人的方式为企业做出贡献，对企业的发展产生重大的影响，甚至决定着企业的存亡。

知识工作者对工作的方向、内容、质量以及方法承担直接责任，甚至完全责任。某种程度上，可以认为他们是“管理者”，而非传统意义上的“一般员工”，不能用传统的那些针对体力劳动者的检测评估标准来衡量他们的工作情况。如何对知识员工的绩效进行考核和评价？

二、问题分析

知识员工难于考核原因，在于其创造价值难以衡量，主要表现在：

●工作流程难以规范，导致知识员工的工作投入价值难以评价。知识员工的工作过程比较难以规范化和标准化，不同于对一般体力劳动者或操作型员工的管理，不能以标准化的工作流程进行控制与评价，因而导致了评价其工作投入价值的难度。

●价值创造活动的特点，导致知识员工的绩效产出价值难以衡量。知识员工从事的是智力创造型的工作，其价值创造活动的结果往往难以预知，很难在事先为其设定明确的工作目标；更为重要的是，对这种价值创造成果较难预先设定统一的价值评价标准，也很难在其成果产生之后对其智力成果进行全面、合理的衡量。

●基于专业分工的合作，团队共同创造的成果价值难以量化区分。知识的专业化，使得知识员工价值创造活动以“分工”与“协作”的形式进行，团队共同创造的智力成果中，很难量化地界定出某人具体贡献了“多少”。但在对个人进行考核时，又需要明确其个人相对的贡献大小。精细化、量化不可行，粗放式无法有效激励。

三、问题思考

1.知识员工绩效评价主体的转变

这里，将经济学中的“利益相关者”概念与“期望”概念引入对知识员工的价值评价之中，尝试从另一个角度提出一个解决思路。两个概念的界定如下：

利益相关者――在此指直接的利益相关者，即与知识员工的价值创造有直接联系与利益关联的个人或者群体。在实际的企业管理中，主要指知识员工的直接上级、同级、直接下属、员工工作主要接口部门、员工的服务客户等等；

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期望――主要指这些利益相关者对知识员工的期望，即对知识员工可能创造出的价值的期待与盼望。

2.知识员工绩效评价的出发点

明确了知识员工绩效评价的主体，可将知识员工的价值创造，视为满足其利益相关者的期望。这是因为知识员工的任何知识创造，并不是随意而为的，而是服务于企业的要求的。举例说明：

基因研究员在医药公司的研究任务围绕制药展开，做转基因的食品企业一定围绕转基因食品进行。如果该研究员不管在哪里工作只根据个人爱好做试验，对于任何一家企业而言其工作是没有价值的，――他的工作（包括其“知识创造”的价值）与企业的要求（组织目标）没有关联。

因而，满足企业的要求是知识员工工作的价值所在。由于企业的要求可视为知识员工的利益相关者的要求，那么，满足利益相关者的期望与要求就是满足了企业的要求。总之，不符合企业中利益相关者期望的知识型价值创造对企业而言是没有价值的。

3.知识员工绩效评价的内容

利益相关者的期望不是抽象的，包括两方面：

●对工作投入及过程的期望，包括期望的行为、期望的阶段成果、期望的态度、期望的能力等等；

●对工作成果的期望，包括期望的时间、期望的成本、期望的成果描述、期望的回报等等。

通过记录利益相关者的期望，并将其分类汇总，可以找到核心的几类期望；管理者与知识员工沟通并就明确的期望达成共识，可将其作为知识员工绩效考核的依据。

“一千个观众心目中有一千个哈姆雷特”，管理者与知识员工对绩效评价的标准认识不一，无法明确界定衡量知识员工价值的相对客观的标准。那种寄希望于依据客观标准的考核，往往会将考核与评价带入对考核标准的无休止争论之中。由于利益相关者从根本上代表着企业的利益（组织目标），将利益相关者的期望视为标准，由此将客观标准转移为指定利益群体的主观的标准。

如果对上述讨论进行总结，即为：对知识员工的绩效考核，从建立“比较客观的标准”以衡量价值创造的思路，转到“以利益相关者主观要求”对其价值进行评价。当然，这样亦有利有弊，“利”－标准比较容易寻找与界定清楚；“弊”－可能会出现利益相关者的群体利益与企业利益（组织目标）的偏离。

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第三篇：绩效考核知识竞赛要点

绩效考核知识竞赛要点

（一）——国资委领导讲话篇

时间:2011-03-11 08:50:11 来源:企业管理部 作者: 点击: 259次

（王勇在中央企业负责人会议上的讲话）

1.“十二五”时期，中央企业改革发展的核心目标是：做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业。

2.做强做优是对每一个中央企业提出的要求，具体来说要做到“四强四优”。“四强”就是自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强；“四优”就是经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优。

3.中央企业强化企业管理需要做好的几项工作：一是进一步提高集团控制力；二是加强财务管理体系建设；三是加强内控机制建设；四是加强风险管控；五是提升管理现代化水平。

4.根据中央企业改革发展实际，“十二五”时期要重点实施转型升级、科技创新、国际化经营、人才强企、和谐发展“五大战略”，力争取得新的突破。

5.“十二五”时期，我们在大力实施好“五大战略”的同时，必须进一步深化国有企业改革、完善国资监管体制、加强和改进党的建设，为实现做强做优中央企业、培育世界一流企业的目标，提供持续的动力、体制和组织“三大保障”。

6.建设中国特色社会主义，必须坚持公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。

7.2011年中央企业要着力抓好的八项工作：巩固和扩大生产经营平稳向好态势；深入推进中央企业布局结构调整；继续加大企业改革力度；加强自主创新和品牌建设；强化企业管理；进一步加强国资监管；积极履行企业社会责任；加强和改进企业党的建设。

8.国有企业是全面建设小康社会的重要力量，是中国特色社会主义的重要支柱，是我们党执政的重要基础。

9.中央企业积极落实产业调整振兴规划，加快推进联合重组，优化资源配置，不断延伸和完善产业链和价值链。

10.中央企业劳动用工、收入分配等内部改革取得新进展，普遍推行公开竞聘、末位淘汰和新的用工制度，积极营造重能力、重业绩、重创新的氛围。

11.国资委进一步加强监管力度，主要是深化经济增加值考核，强化全员业绩考核，调整不适应科学发展要求的分类指标，增强考核的针对性、有效性。

12.2010年，中央企业全面推行经济增加值考核，资本成本管控和价值创造意识显著提高。

13.中央企业不断加强企业思想政治工作和企业文化建设，完善职工代表大会和厂务公开制度，使得企业凝聚力和职工积极性明显提高。

14.中央企业既要依法履行好出资人职责，强化监管，维护好所有者权益；又要充分尊重企业的经营自主权和法人财产权，维护好企业作为市场主体和法人实体依法享有的各项权利，做到不缺位、不越位、不错位。

15.中央企业要进一步深化企业内部改革，使企业机制与职工观念符合中国特色社会主义市场经济的要求。

16.党对国有企业的领导、党组织发挥政治核心作用、职工民主管理，是国有企业的独特政治优势。

17.从国内经济发展环境看，经济结构调整压力加大，经济增长的资源和能源约束进一步加强，完成节能减排的任务更加艰巨，投资和消费关系失衡，就业总量压力和结构性矛盾并存，制约科学发展的体制机制障碍依然较多，改善民生和维护社会稳定任务十分艰巨。

18.中央企业普遍面临自主创新能力不强，研发投入、研发能力和水平与跨国公司相比有很大差距的问题。

19.中央企业大力实施转型升级战略的具体做法，要推进增长方式由主要依靠要素投入、规模扩张向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。

20.科技进步和创新是加快转变经济发展方式的重要支撑，也是做强做优中央企业、培育世界一流企业的重要举措。

21.大力实施和谐发展战略，就是要建立健全企业社会责任战略、治理、融合、绩效、沟通机制，推进中央企业模范履行社会责任，努力做依法经营、诚实守信的表率，做节约资源、保护环境的表率，做以人为本、构建和谐企业的表率。

22.围绕做强做优中央企业、培育世界一流企业的目标，加大国有资本经营预算的支持力度，探索完善分类监管和分类考核。

23.中央企业加快推进企业科技资源整合，主要是积极推进科研院所与大企业集团有效结合，抓紧建设一批具有超前性的重大技术研发平台。

24.2011年，中央企业强化节能减排工作，主要通过加快节能技术改造，淘汰消耗高、污染重、技术落后的工艺和产品，全面推行清洁生产。

25.“十一五”时期，中央企业年均国有资产保值增值率达到115%，进入世界500强的企业由10家增加到30家。

26.截至2010年11月底，中央企业资产总额达到23.9万亿元。27.在体制机制改革进一步深化方面，神华集团积极探索解决整体上市后母子公司管理构架重叠、职能交叉问题。

28.2010年神华集团完善销售网络，把煤炭产运销产业链延伸到终端用户，使得开拓市场和配置资源能力进一步增强。

（黄淑和在中央企业负责人会议上的总结讲话）

29.当前中央企业要把握好转变发展方式的以下五个主攻方向：一要大力调整结构；二要加强资源整合；三要抓好自主创新；四要强化节能减排；五要发展新兴产业。

30.国资委考核中央企业业绩考核的分类指标，是针对不同企业、不同发展阶段、不同功能、不同定位而设计的个性指标，这些分类指标要根据情况的变化而不断加以完善。

31.国资委对中央企业业绩考核有两类指标，一个基本指标，一个分类指标。

32.经济增加值考核和全员业绩考核是国资委考核中央企业的主攻方向，必须强化。

33.抓好自主创新，要着力抓好以下四点：第一，掌握一批具有自主知识产权的核心技术；第二，加快创新成果的产业化；第三，打造一批知名品牌；第四，力争取得国际标准制订的一定话语权。

34.中央企业提高价值创造水平，要围绕优化资源配置，抓住以下五个重点：第一，把准资金投向。投资都失败了，投了以后没有收益，肯定谈不上经济增加值，谈不上创造价值；第二，有效降低成本；第三，加速资金周转；第四，清理低效无效资产；第五，坚决止住“出血点”。

35.中央企业要进一步完善国有资本经营预算制度，建立健全预算管理体系，提高预算的合理性和准确性，进一步发挥资本预算的导向作用，并强化预算的执行和监督。

36.国有资本经营预算主要用于“三个倾斜、一个支持”：第一个倾斜是，向推动中央企业优化布局结构，支持中央企业间的重组和内部资源整合倾斜；第二个倾斜是，向核心技术研发和自主创新，打造国际知名品牌倾斜；第三个倾斜是，向加快培育战略性新兴产业倾斜。一个支持，就是适当安排一些费用性支出，支持解决中央企业改革发展中的各种历史遗留问题。

37.中央企业要做强做优，必须抓紧把历史欠账解决掉，为了解决这一问题，国资委在业绩考核与资本预算予以着重考虑。

38.中央企业增强突发事件处理和危机公关能力，要完善风险管控体系，做好风险防范预案，提高风险防范能力。

（黄淑和在中央企业负责人经营业绩考核工作会议上的讲话）

39.中央企业业绩考核工作要突出抓好以下五个重点（即“五个着力”）：着力提升价值管理水平，提高资本使用效率；着力完成国家重点战略任务，增强服务经济社会发展全局的能力；着力解决历史遗留问题，夯实发展基础；着力加大研发投入，提高自主创新能力；着力加强安全生产和节能减排，实现安全发展和绿色发展。

40.国资委对中央企业考核工作，经济增加值指标和分类指标要体现持续改进的要求，原则上不低于上一年或前三年的平均值。

41.中央企业要根据本企业及下属企业实际情况，逐步扩大经济增加值考核的企业范围，逐步加大经济增加值在考核指标体系中的权重。要研究经济增加值目标的分解落实办法，科学合理地设定下属企业的考核目标和工作任务。

42.围绕提高资本使用效率，要重点抓好“三个提高”：一是提高结构调整和资源整合质量。二是提高各类投资和并购重组质量。三是提高经营管理质量。

43.强化考核结果运用，使考核结果真正与企业负责人薪酬分配、职务任免、员工发展紧密挂钩，是切实发挥业绩考核激励约束作用的制度保障。

44.中央企业提高企业管理水平，要以全员业绩考核为抓手，明确岗位职责，落实工作责任，细化管理标准，优化组织流程，实施精细化管理。

45.中央企业要推进现代能源产业建设，加快能源结构调整，积极构建“稳定、经济、清洁、安全”的能源供应体系，以能源的可靠稳定供应来保障经济社会可持续发展。

46.国资委正在组织研究有关与现行薪酬管理制度相衔接、与中央企业发展实际相适应、与经济增加值提升水平相挂钩的中长期激励机制。

47.中央企业按照“调整优化上水平”的要求，自加压力，自我挑战，积极稳妥地确定考核目标，124家中央企业确定的利润总额目标值创历年最高。

48.国资委实施经济增加值考核一年来，中央企业资本使用效率有了提高。据初步匡算，2010年中央企业实现经济增加值3000亿元左右，比上年成倍增长；净资产收益率和成本费用利润率预计比上年提高0.5个百分点左右。

49.在绩效考核工作中，神华集团构建从集团到班组（个人）的五层考评体系，做到了任务明确，责任到人。

50.神华集团、中煤集团董事会将新增煤炭资源量纳入任期考核，使公司扩大煤炭资源战略储备的规划得到了有效落实。

第四篇：最强药店运营门店营业员绩效考核知识

最强药店运营门店营业员绩效考核知识 如何给门店下达任务指标：

任务指标的“适配度”是企业整体绩效考核的核心，是企业销售导向的标尺。任务高了，门店完不成，奖金就很少或没有，就不可能有动力；任务低了，各店的攀比心理就会作祟，临时调整指标，老板又会落得“不讲信用”的骂名。

考核门店的指标，益精、不益多。

主要就是“销售额、毛利额（或者毛利率）、库存周转率”3大指标，其他例如“损耗率、营业外收入、现场管理、差错率等等”可以有，但是“权重”一定不要超过20%，毕竟“以经营为中心”才是重点。

怎么预测来年的销售业绩？必须一店一策！

1、首先每年的自然增长率，主要参考GDP与物价通胀比率，一般每年为10-15%之间；其次考虑企业老店平均增长率，计算1年以上老店的平均增长率，2者的最高值作为增长基数。

2、针对2年以上店龄的门店，在外部环境没有发生较大变化的情况下（例如：同行开店、拆迁、修路等），按“本实际完成+自然增长率+期许增长率（此值一般在10%左右，老店这个值不宜很高）”制定指标。

3、针对1年以上2年以内店龄的门店，以“本年季度环比增长率”为参考因素，在外部环境没有发生较大变化的情况下（例如：同行开店、拆迁、修路等），按增长率的变化，调整指标。

4、针对1年以内店龄的门店，以“本年月度环比增长率”为参考因素，在外部环境没有发生较大变化的情况下（例如：同行开店、拆迁、修路等），按增长率的变化，调整指标。（注意：为了判断门店的增长潜力，新店1年内一般需要调整一次店经理）

注意：制定的任务指标，门店实际的完成状况要在“80%-120%”之间，如果实际完成情况不在这个范围之内，首先检查外部环境的变化、然后检查内部状态的变化。

营业员的工资该怎么制定？

低底薪、高提成的方式：员工没有安全感，流动率很大；特别是按“单品”提成的方法。都不愿意到小店。

高底薪、低提成的方式：员工积极性不高，有混日子的人员存在，有能力的人才流动率较大。基本底薪的制定：调查“常规营业员、收银员、中药调剂员、店长助理、店长等”岗位的“城市平均到手工资”，如果企业希望能够吸引人才，需要高于这个平均值的15-20%才具有吸引力。此数据的70%作为“底薪”，30%作为绩效工资。

*判断绩效体系是否有吸引力的一个很重要的参数是“员工流动率、店长流动率”。

员工流动率=时间区间内辞职员工/当前在职员工数（一般一个季度统计一次，员工平均流失率=各月员工流失率之和/12个月）。如果员工的流动率超过了20%，领导就要检查是什么原因了；如果员工流动率低于5%，也需要检查一下，是不是该调整体系了。

店长的工资该怎么制定？

店长工资除了要参考同行水平外，更重要的是要这些人有“归宿感、成就感”，从规划时，就要以3倍左右员工工资为基础，当然是完成“合理任务”的基础上。

店长的工资与绩效原则上以50%基本工资，50%绩效工资比较合适。

从规划上一定要让店长能够拿到80%以上的总薪资，否则还不如“模糊管理”。

销售提成的规划与发放：

一般企业为了提升整体毛利率，都鼓励员工销售“高毛利商品”，这本无可厚非，但是“过度的推荐、过度的拦截”会大大影响企业的品牌形象，长此以往，一定会出现“客流下滑的结果”。

*怎么避免这种“杀鸡取卵”的状态？

√企业利润要有度：首先制定绩效体系的时候，毛利率不能过高，一定要以本城市（或者本区域）内的平均值为依据。例如平均毛利率为25%，企业的毛利率一定不要超过30%。

√员工提成要有度：既要鼓励员工推荐高毛利商品，又要限制“过度的推荐、过度的拦截”，设置提成规则时，最好能把“聚客类商品销售占比、高毛利类商品销售占比”作为提成参数，可以调节营业员的销售导向。

*怎么制定“提成体系”比较合理？

√可以把高毛利商品分为“首推、主推、平推”等类，每类的提成比率不同，每个柜组发放“主推商品表”，让店员记住。这样的方式起码不会出现“顾客本来是要买药品，最后只买了推荐的保健品”的情况。

√设定“主推商品金额比例上限”，例如一个员工销售额中，主推商品超过了40%，超出部分的提成额度变为“负数”，或者“不参与提成”。这样就可以避免“过度的推荐、过度的拦截”了。

√注意：在确定这个“提成比率”的时候，一般是用“倒逼法”计算的。例如企业希望优秀员工拿到1000元左右的提成，就用“1000/员工销售额”计算出这个提成比率。

第五篇：绩效考核

太原市国家税务局全员绩效考核管理办法

第一章 总则

第一条 为了对全市国税系统干部职工的工作业绩和工作效率实施客观、公平、公正的考核评价，建立健全科学有效的责任落实机制和权责监督机制，形成干部激励与约束并重的正确导向，激发队伍活力，提升工作热情，以干部个人工作绩效的全面提升推动税收工作质量和效率的持续提高，实现国税干部个人工作目标与全市国税事业全面发展整体提高战略目标的有机结合与高度统一，根据《中华人民共和国公务员法》和《党政领导干部考核工作暂行规定》的规定，结合太原国税工作实际，特制定本办法。

第二条 本办法适用人员为市局机关中层及以下工作人员，全市国税系统各基层单位全体正式在编工作人员。

第三条 市局领导班子成员的绩效考核依照山西省国税局关于领导干部绩效考核的有关办法、制度、规定执行。

第二章 考核原则

第四条 公开公正的原则。考评工作坚持内容公开、标准公开、程序公开、结果公开。考核过程严肃认真，实事求是，做到考核标准规范化。

第五条 简便易行的原则。考评工作要尽量使用现有工作中

— 1 — 产生的有效数据，明确项目，简化程序，做到考核指标系统化。

第六条 注重实绩的原则。绩效考核与目标责任制考核相结合，将绩效考核阶段化、日常化，注重干部在履行岗位职责中所取得的实际成效，在干部队伍中形成扎实工作、奋发向上的良好风气。

第七条 讲求实证的原则。绩效考核以工作中形成的相关原始记录、电子数据、工作报表、工作通报等实证资料为依据，用客观数据反映工作成果，实现以“事”考人，而不是简单的人评人。

第八条 持续改进的原则。考核部门和考核对象应切实履行过程管理控制的职责，通过考核双方的交流沟通和信息反馈，帮助考核对象分析总结工作经验教训，提出改进工作的建议和措施，在持续改进过程中实现个人绩效和组织绩效的不断优化。

第九条 促进工作的原则。绩效考核的落脚点是提高工作质量和效率。通过考核，一方面考出进步、肯定成绩，另一方面考出不足、迎头赶上，从而促进单位整体工作目标又好又快地完成。

第三章 考核对象

第十条 全员绩效考核采取分层级考核的方法，根据被考核人的职务层次和工作岗位，将考核对象划分为基层单位领导班子成员、市局机关和基层单位中层及以下干部两个层级，分别进行考核。

第十一条 基层单位领导班子成员的考核，按照《太原市国 — 2 — 税系统县（市、区）局和直属单位领导班子成员绩效考核实施办法》（附件1）进行考核。

第十二条 市局机关和基层单位中层及以下干部的考核，按照（参照）《太原市国税局机关中层及以下干部绩效考核实施办法（试行）》（附件2）进行考核。

第四章 组织机构

第十三条 全市国税系统全员绩效考核工作分别由市局和基层单位两级考核领导组负责组织实施。各单位考核领导组组长由分管人事工作的副局长担任，成员为各部门负责人。

市局考核领导组负责基层领导班子成员和市局机关中层及以下干部的绩效考核管理。基层单位绩效考核领导组负责本单位中层及以下干部的绩效考核管理。

第十四条 考核领导组下设办公室。办公室设在人事部门，具体负责绩效考核工作的组织开展、资料备案、结果公布等事项。

第十五条 考核领导组根据绩效考核工作需要临时组织成立考核工作组。考核工作组于每季度终了后，在各单位规定的时间内具体负责对考核对象季度内相关考核项目的审核查验、申辩报批、得分评判、分值汇总、结果反馈等工作。其中，四季度终了后产生的考核工作组须在终了后，具体负责对上一的考核和下一的绩效考核准备工作。

第五章 考核内容及方法

— 3 — 第十六条 对考核对象采用基于平衡计分卡的绩效考核方法，实行百分制计分（结果保留两位小数），按照日常记录、按期考核、年终汇总的方式进行考核。

第十七条平衡计分卡通过关键绩效指标、日常工作、环境评价、学习与成长、其他工作任务等五个维度对考核对象在考核期内的工作、学习表现进行量化计分考核（详见附件3）。

基层单位领导班子成员各维度考核周期为：日常工作维度和其他工作任务维度实行季度考核，关键绩效指标维度、环境评价维度和学习与成长维度实行考核。

市局机关和基层单位中层及以下干部各维度考核周期为：关键绩效指标维度、日常工作维度和其他工作任务维度实行季度考核，环境评价维度和学习与成长维度实行考核。

第十八条平衡计分卡所包含的关键绩效指标、日常工作、环境评价、学习与成长、其他工作任务等五个维度的权重分配及相应分值设定为：前四个维度总分值为100分，权重分配依次为：关键绩效指标维度占30%，日常工作维度占50%，环境评价维度占10%，学习与成长维度占10%；其他工作任务维度单独设定维度分值，分值上限为5分。

第十九条平衡计分卡中的环境评价维度和学习与成长维度所包含的考核项目由市、县两级考核领导组按照管理权限进行设定；其它维度所包含的考核项目，按照两个具体实施办法的相 — 4 — 关规定进行设定。

部门负责人季度考核评分由两部分组成，分别为：本人考核评分占50%，所在部门其他人员考核平均分占50%。

第六章 工作任务仓库

第二十条 工作任务仓库由所有考核对象在日常工作中的实际工作任务汇总生成。所有工作任务要有相应的完成该任务所需达到的工作数量、工作时限、工作质量等三个标准以及考核项目的信息来源（详见附件4）。

第二十一条 对工作任务完成情况的考核，必须能够使用“三个工作标准”中的一个或多个标准加以评估，并能够提供考核项目的信息来源。

第二十二条 工作任务的工作数量、工作时限、工作质量等“三个工作标准”及其考核项目的信息来源应以实时、准确、有效为原则，由考核对象和上级领导双方确认后设定。

第二十三条 考核项目的信息来源是指能够有效反映出考核对象考核期内工作任务完成情况的各类信息的来源，主要包括：系统数据、实证资料、环境评价及其他数据来源等。

系统数据包括：综合征管软件、税收管理员工作平台、政务督办交办管理平台、税收征管数据质量监控系统、纳税人满意度评价管理系统、人事管理系统、人事工作网络平台等我市国税系统目前使用的各类应用系统软件提取的信息数据。

— 5 — 实证资料包括：目标责任制考核完成情况通报、劳动纪律通报、执法督察问题明细表、税收行政执法责任追究决定书、工作任务完成底稿、外部环境获取的资料情况、检查结果等各类能够反映工作完成情况的实证资料。

环境评价包括：上下级单位、上级领导、相关同事、纳税人及其他社会组织等评价情况。

其他数据来源：来源于其他途径的真实、有效、客观的数据。

第七章 岗位系数设置

第二十四条 岗位系数设置工作由考核办公室负责组织，考核工作组具体负责岗位系数计算工作，并将计算结果报局党组，由局党组按照公正、公平的原则进行审议确定。

第二十五条 岗位系数一经确定，原则上不作调整，如遇机构改革、岗位增设等确需对岗位系数进行调整的特殊情况，按照本办法第二十四条规定执行，组织开展岗位系数设置工作。

第八章 考核程序和反馈

第二十六条 绩效考核办公室及工作组、各部门负责人和考核对象三方应当加强双向沟通，建立考核信息反馈申诉机制，在绩效考核的准备、实施、结果公布等各阶段按照公开、透明的原则及时向考核对象反馈相关信息。

绩效考核程序由日常考核阶段、考核复评阶段、结果复核阶段和结果公布阶段等四部分组成。

— 6 — 第二十七条 日常考核阶段，分为日常记录和考核初评两部分，日常记录是由考核对象（含部门负责人）于每季度终了前，对平衡计分卡内所包含的工作任务进行自我评分，考核初评是由部门负责人于每季度终了前，按照考核对象（含部门负责人本人）工作完成情况及其自我评分进行考核初评分。

第二十八条 考核复评阶段，每季度结束后由考核工作组参照考核对象平衡计分卡的日常记录和初评分情况，对其进行实地审核查验，根据实际考核情况进行复评。

第二十九条 结果复核阶段，在考核工作组得出复评结果后，如考核对象对考核结果存在异议的，经部门负责人同意后可向考核工作组提请复核，考核工作组对存在的异议进行复核，确定考核分数，并通知申请复核者。

第三十条 考核结果公布阶段，经考核领导组批准考核结果后，由考核办公室按照管理权限进行结果公布。

基层领导班子成员的考核结果由市局考核办公室在本单位领导班子范围内公布。

部门负责人的考核结果由考核办公室在全局范围内公布。中层以下干部的考核结果以部门为单位下发至部门负责人，由部门负责人在本部门范围内进行公布。

第九章 考核结果运用

第三十一条 加强对考核结果的全面分析，通过对五个维度

— 7 — 全方位的比较，从中发现自身取得进步的动力源泉和存在差距的具体原因。一岗多人人员实行“五维度三比较”，即通过五个维度方向分别与各自所包括的工作标准比较、与自身以往成绩比较、与同岗位其他人员比较；其他人员实行“五维度两比较”，即通过五个维度方向与工作标准比较、与自身以往成绩比较。第三十二条 运用绩效考核结果，开展干部队伍能力、素质分析，并针对性地进行分类培训。根据干部职工个体或群体能力素质与全市国税工作发展要求的差距，及时组织有针对性的教育培训。对考核成绩落后的同志，集中开展岗位技能专项培训；对考核结果优秀的，开展素质拓展培训，提升干部职工综合素质，提高工作履职能力。

第三十三条 运用绩效考核结果，开展岗位人员适应性分析。对考核对象工作能力与工作表现不适应现任职岗位的，要认真分析查找原因，提出改进意见。对在现任岗位能力没有充分发挥或者不能胜任现有岗位职责，但可以胜任其他岗位工作的干部职工，在综合考虑个人具体情况和实际工作需求的基础上，有计划地开展岗位调整轮换，做到人适其事，事得其人。

第三十四条 绩效考核结果做为公务员考核、干部评先选优、选拔任用等重要依据，其中低于本单位规定成绩的，一般不得在公务员考核中评为优秀等次。

第三十五条 绩效考核结果与干部职工的奖惩挂钩，对考核 — 8 — 成绩优秀的予以相应的精神与物质奖励，从而发挥正确的导向作用，奖励先进、鞭策后进。

第十章 附则

第三十六条 基层各单位中层及以下干部绩效考核实施办法，参照《太原市国税局机关中层及以下干部绩效考核实施办法》制订，并报市局绩效考核领导组审批后执行。

第三十七条 本办法由太原市国家税务局考核办公室负责解释。

第三十八条 本办法自2011年7月1日起执行。