王石至股东信1

第一篇：王石至股东信1

万科董事长王石致股东的十封信（1）

(2008-10-07 23:08:58)转载 标签： 分类： 房地产

杂谈

1994年

中国运用经济紧缩等多种手段压抑通货膨胀,对税收和汇率制度进行重大改革,这将有助于中国经济的持续健康发展.然而宏观经济政策和发展形势的剧烈变化,对正迈向市场经济的企业却是严峻的挑战.本集团将根据宏观经济发展态势,在一九九四年继续以培养长远实力为目标,调整业务架构,提高企业素质,为本集团长期稳定增长奠定基础.房地产业务将在重点发展 上海、北京、天津、青岛、石家庄的城市居民住宅项目,同时自留部分商业及办公物业以谋取较为稳定的租金收入.股权投资业务将同参股及控股经营等领域探索,寻求新的投资机会,以期壮大公司的实业基础,增辟稳定的盈利来源,贸易业务在集团营业收入中的比重虽趋下降,但仍将占相当比重.工业项目将试图在合作加工的基础上加强自有产品的开发.娱乐和广告业务将为未来发展积蓄力量

互为补充的房地产和投资业务使本集团在多变的经济环境中仍能取得理想业绩,这正是本集团的优势之一.本集团其他业务占用公司资源较少,随着自身业务的发展和市场成熟,将会独立发展,并成为公司较为稳定的盈利来源之一.本集团将本着为股东创造最大利益的宗旨,稳妥地调整业务组合,积极地寻求投资机会, 以其最大限度地满足股东的利益.本集团现任董事会和管理层对万科的前景深具信心.为适应业务发展和提高企业素质,本集团将加强与国际资本市场的联系,引进国际资本和管理经验,共同开发中国市场.借此机会,本人谨代表董事会向全体股东的真诚信赖、社会各界的鼎力支持及

全体员工的尽心服务深表谢意.承董事会命 董事长 王石 深圳 一九九四年四月二十六日 1995年

本集团的发展策略仍将致力于开拓中国大陆市场。以合理的地域和业务组合来降低经营风险,这是本集团在多变复杂的市场形势下能保持不断稳健发展的重要原因。面对未来一年严峻的市场挑战,本集团董事会对公司前景充满信心。

房地产业务仍为集团核心业务,重点在北京、上海、天津、青岛、沈阳、成都等中国区域经济中心发展城市居民住宅项目及适量的商业楼宇。进出口贸易将继续通过专业化经营保持稳健发展。同时引进国际上成熟的零售业经营管理经验,积极培养连锁零售业务,使之在数年内成为本集团业务新的增长点。零售业务将侧重在深圳拓展,以便取得规模经济和管理经验,为跨地域连锁经营作准备。

投资业务将继续选择有长远潜力或能配合集团业务拓展的企业,以间接投资和直接投资相结合的方式进行策略性投资。

工业、影视及广告业务仍将是集团盈利来源的有力补充。

本集团将继续加强规范化管理,降低经营成本,以提高企业的经营效益;也将继续本着人才是万科资本的理念,勤奋创业,以期最大程度地满足股东的利益。

借此机会,本人谨代表董事会对股东的信赖、社会各界的支持及万科员工的尽心服务深表谢意!承董事会命

董事长

王石

深圳,1995年4月24日

1996年

中国宏观凋控政策已进入第四年，期间，本集团形成以房地产为核心的业务架构，确立城市居民住宅开发为重点开发方向并使其稳步发展，此乃本集团在持续严峻的市场环境下保持稳健发展的原因。在未来一年，本集团董事会对公司的整体业绩及发展前景充满信心。

随着房地产市场的不断发展，各项法规逐步完善，个人购房比例逐年增加，本人认为房地产市场调整已基本进入健康发展状态。基于深圳先于其他城市进入房地产领域，也将最先完成市场调整的判断，以及其经济稳步发展对住宅需求的稳定增长，在未来一年，深圳将成为本集团房地产投资重点。

在北京、上海、天津及沈阳开发的城市唐民住宅将在未来一年进入第二期规模开发，深圳、成都城市花园上半日将相继奠基开工。该等项目将为集团带来重要溢利。此外，根据业务发展需要，本集团亦将适量增加土地储备。集团零售业已初具规模。本集团管理及控股之万佳百货股份有限公司将于下半年增开新商场，其营业面积达1,25万平方米，约为现有商场的3倍。进出口贸易将以品牌代理为发展目标，保持稳健经营。策略性投资业务仍将配合集团业务展开，通过兼并、收购与转让达到资源优化组合目的。工业项目、广告代理及影视制

作继续为本集团带来溢利。

本集团已形成规范的集团管理模式，在未来一年，将更致力于加强人才的合理组合和全员的培训工作以及专业经理阶层的培养，以适应集团发展的需要，为股东创造更好的业绩。

借此机会，本人谨代表董事会向万科管理层及全体职员之忠诚服务及贡献深 表谢意，并与董事会同寅保证竭尽所能及所长，以答谢各股东对本集团之信心。

承董事会命

董事长

王石

深圳,1996年4月25日

1997年

随着市场的再度活跃及政府对房地产行业的新政策出台，房地产将成为新的经济增长点这一观点已形成政府及经济界的共识，这种对房地产行业的乐观判断为本集团的核心业务提供了稳定的增长前景。本集团将凭借已确立的专业优势及万科城市花园品牌效应，加快现有地产项目的消化进程。未来一年内，本集团将完成地产项目的调整，为再度进入发展上升期奠定坚实基础。在已开发的十二个城市的房地产项目中，本集团将集中资源在深圳、上海、北京、天津等大城市开发居民住宅。鉴于深圳居民住宅市场的潜力及九七香港回归的良好时机，本集团将继续贯彻加大在深圳投资的经营方针，增加在深圳的土地储备。集团在深圳新开的居民住宅项目深圳城市花园和万科花园──桂苑将在未来一年为集团提供重要利润来源。此外，年内集团在上海、北京、天津、成都、沈阳的城市居民住宅增开部分。将为集团带来良好溢利回报，根据市场作出调整的深圳福景大厦与海神广场高层商业住宅项目亦将进入利润回报期。

本集团零售业务面对激烈市场竞争，将不断提高连锁经营规模及经营水准，坚持平价销售策略，扩大市场占有份额。进出口贸易将加快外贸代理向品牌代理的转化。证券投资业务配合集团业务调整及资源整合，进一步盘活存量，并开展理财业务的尝试。工业制作项目将通过规模生产增强市场开拓能力。影视制作及广告业务继续实行专业化发展并创造社会效益。

未来一年内为适应集团业务发展将通过各项专业及综合培训，提高全员专业水准及市场意识。借助于集团资金结算中心及即将全面推行的信息传输电脑网络，本集团将不断提高管理效率，创造理想业绩，以回报股东的期望及信心。

借此机会，本人谨代表董事会向万科管理层及全体职员的尽心尽责和忠诚奉献深表谢意。

董事长

王石 深圳,1997年4月9日

1998年

随着深圳、上海、广州等全国各大城市住宅需求的明显转旺，城市居民住宅开发已显示良好发展前景，该趋势吻合了本集团开发城市居民住宅的一贯策略，亦为本集团规模扩张的战略提供了发展空间。在未来一年，为适应集团集中资源、规模开发的策略，本集团将从地域上调整房地产投资布局，进一步优化投资结构，除保持深圳地区房地产市场的重点投资外，还将在上海、北京、天津、沈阳四大城市增加土地储备量并增开新项目。随着业务架构的完善，资源优势的集中，本集团董事会预计在未来一年集团整体业务将稳健发展。

在未来一年，深圳仍将是本集团利润中心。深圳景田城市花园、万科花园桂苑2期、福景花园计划于年度内全面竣工入住，该等项目将为集团1998 年带来良好溢利。深圳金景苑项目、晒步路高层住宅项目以及深圳网球花园项目将在 1998年破土动工，俊园高档住宅项目将推出预售，预期该等项目将为集团带来稳定回报。在上海和北京，本集团将在原有城市花园项目上增开新面积；在沈阳，本集团董事会已决议新项目的开发； 在天津，本集团控股之天津万科兴业集团亦将为集团提供回报。

1998年，本集团零售业务致力于进一步扩大连锁经营规模优势并提高连锁经营的管理水平，计划下半年在深圳增开万佳第三分店。精密礼品制作、贸易、广告及影视业务将继续保持稳定发展并提供稳定回报。在投资业务方面，本集团将配合住宅产业的发展，尝试通过资产重组整合资源，稳健扩张。

在未来一年，本集团将借助信息网络的不断完善，随时把握市场动态，在不断变化的市场中提高竞争能力；在业务拓展的过程中，本集团将继续加强对新项目的选定、策划和项目实施过程中的成本控制，提高经营效率，以获得更高的投资回报。

借此机会，本人仅代表董事会全体成员对于投资者的真诚信赖、全体职员的辛勤工作以及公司管理人员的不懈进取深表谢意。

1999年

在过去的一年，面对日益激烈的竞争市场，本集团继续保持稳健发展，经营业绩令人鼓舞。九八年度，集团实现营业收入226,869 万元，净利润20,209万元，分别较上年增长16%及8%。房地产在本集团的盈利份额稳步上升至89.8%，显示集团业务架构调整顺利实施。

年内，集团房地产业务投资区域进一步集中，深圳、上海、北京、天津、沈阳成为集团五大重点开发城市。年内，集团楼盘竣工面积达31.4万平方米并新增开工面积31.4万平方米，结算面积27.6万平方米，其中，深圳、上海和北京的项目为集团98年盈利作出重要贡献。截止98年底，集团在五大开发城市的土地储备达178万平方米规划建筑面积，该等储备将为集团未来三至五年的可持续发展提供保障。

面对不断成熟和竞争加剧的市场，本集团已先于市场开始调整及规划，在各大城市储备的土地将有计划地启动，九九年开工及在建面积预计可达75万平方米，竣工面积将达50万平方米，其中深圳12万平方米，上海12万平方米，北京9万平方米，天津15万平方米，沈阳1.7万平方米。此等楼盘的陆续推出将对集团未来一年盈利作出贡献。

集团看好零售市场前景，对于万佳百货经年发展所积累的品牌效应及业务拓展实力充满信心。根据集团零售业务规模发展的战略目标，位于福田中心区的万佳三分店于98年底顺利开业。在不断提高管理水平、加强服务意识的基础上，零售业务将进一步扩大规模，万佳第四、第五分店的筹备工作业已开始。投资、贸易、精密礼品制作、影视业务将保持稳定发展。

本集团致力于培养职业经理队伍。在过去的一年，集团进一步完善了投资决策程序，通过良好的内部沟通机制，一批深谙集团经营管理风格和原则、极具拓展能力的经营人员日趋成熟，在集团运作中发挥越来越重要的作用。在未来一年，集团将充分利用业已建立的电脑网络传输系统，完善信息管理，创新培训体系，借助日益完善的管理手段，发挥协作精神，控制管理成本，提高资产效益，达到更严谨高效的管理目标。

展望未来，政府对于发展住宅建设的决心和信心为本集团核心业务的拓展提供了重要契机及广阔的发展空间。我们将一如既往地把握市场变化，保持竞争优势。董事会有信心率领公司全体员工把握机遇、迎接挑战，保持企业的活力和稳步的发展。

借此机会，本人谨代表董事会全体成员对投资者的真诚信赖、客户的热情支持、全体职员的勤勉工作和公司管理层的积极进取、开拓创新表示深深的谢意。

董事长

王石

深圳，一九九九年四月十四日

2000年 在过去的一年，本集团实现营业收入人民币291,239万元，净利润人民币22,914万元，分别较上年增长28.4 %及15.8%。本年度每股盈利0.42元。

年内，集团继续实施在深圳、上海、北京、天津和沈阳五大城市重点投资开发住宅的策略，实现楼盘竣工面积45.2万平方米，结算销售面积38.6万平方米，分别较上年增长44%和 39.9%，其中深圳、上海和北京项目继续成为集团主要利润来源。集团年内开工面积57.4万平方米，截止1999年12月31日，集团住宅土地储备之规划建筑面积达131.2万平方米。

自1997年国家确定房地产为国民经济新的增长点以来，政府通过取消福利分房、降低贷款利率、发展个人购房按揭、降低税费等一系列政策，进一步激活并培育了住宅市场。目前,住宅市场成交活跃，楼价趋于稳定，个人购房率上升，房地产金融进一步发展，市场经营环境良好。

本集团运用成熟的品牌形象、善于创新的专业能力和相对充足的资金实力，集中发展大、中型住宅项目，并加强新技术的运用。年内成立的万科建筑技术研究中心的研究成果及有关设施已逐步应用于集团住宅项目，提高了住宅的环保及科技含量。深圳万科四季花城项目获得国家建设部“国家康居示范工程小区”称号，各项技术指标均居参选企业第一名；上海万科城市花园紫薇苑获1999年度中国建筑工程“鲁班奖”。

集团继续致力于提升楼宇的整体素质，在规划设计方面保持一贯的创新风格，并为客户提供“全心全意全为您”的优质物业管理。集团在国内首创的“万客会”获得了消费者的热烈响应，集团五大开发城市“万客会”会员人数达9,700人，该会通过为客户提供免费资讯、优惠商家等增值服务，充分加强了公司与客户的沟通，使集团能为客户提供更适合的产品、更悉心的服务。

本集团零售业务已形成规模优势，继续保持良好业绩并取得市场竞争优势。年内，集团追加对深圳市万佳百货股份有限公司投资，持股比例由68%增加至72%。根据集团零售业务发展战略，年内，万佳百货在深圳宝安区开设第四分店，并于2000年元旦正式开业，成为万佳百货连锁零售经营的又一成功之作。与此同时，为进一步降低营运成本，实现规模优势，万佳百货配送中心正在积极筹建中。年内，集团精密礼品业务发展稳定。集团属下文化传播公司策划、拍摄的电视剧《钢铁是怎样炼成的》在全国引起强烈反响，对万科企业形象的宣传和建设起到良好作用。

年内，集团顺利完成配股的报送、审批工作，并于2000年元月顺利募集资金人民币6.25 亿元，该等资金用于集团在深圳、北京和上海的住宅项目、增加对深圳市万佳百货股份有限公司的投资及补充流动资金。本次配股为集团住宅业务发展及改善集团财务状况提供了良好条件。

展望未来，随着中国经济的持续发展，国家对房地产业的高度重视，住宅产业前景令人乐观。房地产市场主体将呈现集约化发展趋势，在未来数年，集团住宅开发量将持续增加，大规模的开发配合专业化经营水平的提升，集团综合竞争力将进一步增强。董事会对公司核心业务的长远发展充满信心。

在未来一年，集团将继续扩大开发规模，全年开发和销售项目14个。在项目开发上将进一步加强对科技成果的应用。集团将加快在深圳、上海、北京、天津、沈阳及成都的土地储备，重点选择城乡结合部的大宗土地，保障集团住宅开发不断增长的发展需求。在零售业务方面，万佳百货将加快新店的开设节奏和配送中心的筹建速度。

网络经济带来全新的发展机遇。在新的一年，集团将结合主业的发展，推出“住宅联盟”网站，全力拓展以建材贸易为主的B2B电子商务，该网站所形成的规模采购优势将进一步降低集团营运成本，提高效率，提升集团核心竞争力；集团零售业务也将在2000年推出B2B电子商务。电子商务提供了广泛交流与协作的平台，将促进集团更大规模的发展。

集团一直致力于职业经理队伍和专业人才的培养，未来将进一步强化人力资源的建设及培训工作的开展。继98年“职业经理年”及99年“团队精神年”，集团2000年确定为“职业精神年”，提倡以职业精神为平台，积极创新进取。集团将在业已建立的网络传输信息系统的基础上，加强资源共享和业务管理，并运用新的资讯科技，加强万科产品品牌和优质服务的推广。

本年度姚牧民先生接任集团总经理职务，黄铁鹰先生作为独立董事加入董事会，他们凭借在业界的丰富经验，为集团业务发展作出重要贡献。

本人谨藉此机会，对董事会同仁的正确决策、投资者的真诚信任、客户的热情支持、全体职员的不懈努力以及管理层的锐意进取，致以万分感谢。

董事长

王石

深圳，二〇〇〇年三月三十日

2001年

在过去的一年，本集团经营业绩的增长令人鼓舞，实现营业收入人民币387,330 万元，净利润人民币30,123 万元，分别较上年增长32.99%和31.46%, 每股盈利0.48 元，较上年增长14%。住宅业务 本年度，房地产行业进入新一轮上升期，国家政策的扶持和市场的活跃为房地产行业创造了良好的经营环境。在个人住房消费实质性启动的支持下，住宅的开发、施工和销售均呈现大幅增长的态势，市场需求增长显著。

年内，集团房地产业务取得快速增长，各地住宅项目均呈现销售畅旺的局面，项目拓展取得前所未有的良好成绩，楼盘竣工面积达53.6 万平方米，结算销售面积54 万平方米，分别较上年增长18.6%和39.9%。年内，集团继续积极地以多种方式增加土地储备。集团在品牌和资金上展现的实力得到社会各界的广泛认可，与政府的合作关系进一步密切。年内，集团重点通过与政府协议的方式，在城乡结合部购买大宗地块，使集团土地储备有大幅增长。截至2000 年底，集团在深圳、上海、沈阳、北京、天津、成都的土地储备达450 万平方米，较上年增长243%，为集团可持续发展提供了有力的保障。零售业务

集团连锁零售业务规模快速增长，深圳市万佳百货股份有限公司年内增开第四、第五分店，销售额达到人民币13.8 亿元，较上年同期增加60.7%，继续保持广东省同业销售总额第一名的领先地位。集团管理

为适应大规模开发和跨地域扩张，集团管理总部完成了管理架构的调整，形成了以房地产业务为核心的管理总部，新设立了设计工程部、物业管理部，直接对各地业务进行指导和监控，使项目开发的每一个环节得到有效控制。新设立的信息中心使集团内外的信息资源进入全面整合和共享阶段。

伴随业务的拓展和地域的扩张，集团职业经理队伍亦经受了市场的磨练和挑战，一批职业经理人在成长和成熟，保障了集团在地域扩张中对经理人员的不断需求。集团还加强了从外部引进专业管理人才的力度，大量从主要高等院校招聘应届毕业生加以培养，为集团的扩张，提供了源源不断的优秀人才。

在财务管理上，集团继续执行稳健的财务政策，加强资金的整合运用。期内集团经营规模和资产规模大幅增长，集团的财务状况十分良好。2000 年1 月，配股资金6.25 亿元到位，并于报告期内，根据承诺投放于集团的住宅项目和零售业务，收益情况良好。客户服务及其它

集团继续致力于为客户提供优质的产品和服务。集团物业管理提供的优质的、值得信赖的服务依然广为客户认同。为适应新经济发展的需求，集团已与专业公司签定合作协议，为住户提供宽带上网服务。

为适应互联网所带来的新的经济模式，集团组建了电子商务公司，www.xiexiebang.com 已正式运营。集团所辖地产公司的建材采购已通过该网站进行交易，以期提高建材采购的效率并降低采购成本。年内集团股东发生重大变化，华润集团及其关联公司成为集团第一大股东，持股占集团总股本的15.08%。华润集团的入主及可能提供的支持将为万科的长远发展提供新的空间。展望

住宅产业因受惠于宏观经济形势和政府政策而繁荣，中国经济的持续发展将使该产业进入高速增长期。随着政府政策的不断支持，法规的逐步完善，消费者群体的日益成熟，住宅市场将步入健康发展的轨道。董事会对住宅市场的发展前景非常乐观，对集团的发展战略目标充满信心。在新的一年，集团将充分把握机遇，实施快速扩张的发展计划。董事会相信，2001 年将是集团发展历程上一个新的起点，集团将开始实施新的扩张发展战略。预计，集团将于年内先后进入4~5 个新的城市进行住宅开发，并进一步扩大土地储备。为适应业务规模的快速增长，集团将努力树立以客户为中心和以员工为中心的互联网时代的管理模式，制定并完善一套适应快速增长需求的规范指引和管理制度，明确管理要求，规范业务流程，保证公司迅速步入快速发展轨道。在人力资源方面，集团将在加强对现有人员培养力度的同时，大量引进新动力和业务骨干。集团还将根据管理顾问的建议，改进绩效评估体系和薪酬福利制度，探讨新的激励政策，保有和吸纳更优秀的人才。

集团将对万科的品牌精神及万科的品牌管理现状进行深入研究，同时聘请专业机构，协助对万科品牌的内涵、品牌形象和品牌管理提出改善计划并积极推行。随着跨地域的大规模扩张，集团将继续探讨与华润合作的合适方案，在打通海外融资渠道、扩大开发规模方面寻求大股东的支持。本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司数以百万计客户的热情支持、对全体职员的锐意进取和勤勉工作，致以深深谢意。

万科董事长王石致股东的十封信（2）

(2008-10-07 23:53:48)转载 标签： 分类： 房地产

股票

2002年

2001 年，本集团业绩稳步增长，实现营业收入人民币445,506 万元，净利润人民币37,375 万元，分别较上年增长17.74%和25.99% , 每股盈利0.59 元，较上年增长25.99%。

回顾

本年度，房地产行业持续增长，其带动国民经济发展、扩大内需的行业地位得到充分肯定。随着城市居民收入的不断增加、住房货币化改革的进一步深入和购房信贷业务的健康发展，住宅市场呈现出良好走势。国家房地产规范政策的相继出台、消费者品牌意识的不断强化，更为行业内的领先企 业提供了发展空间。

基于对房地产行业发展的良好预期，为集中资源优势，集团在2001 年实现对万佳股权的成功转让，退出零售行业，至此集团的专业化战略调整得以顺利完成。年内，集团房地产业务实施了稳健而有成效的扩张。期间成功进入武汉、南京、长春、南昌四个城市，在原有的深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津等城市也加大了投资力度。各地业务呈现良好发展态势。

在过去的一年，集团在项目资源的获得方面付出了努力，截至2001 年底，集团待开发项目占地面积980 万平方米；在资金方面，集团建立了良好的融资渠道。融资优势和开发项目等资源优势的取得，为集团可持续发展提供了有力的保障。随着公司经营规模的不断壮大和跨地域经营的深入实施，集团依托互联网技术，构建扁平化的内部管理平台，并通过完善规范指引和管理制度，加强对下属公司的管理以及专业开发能力的指导，保障了在扩张中公司开发模式和品牌的延伸。公司还通过与SAP、翰威特等专业机构的合作，引进切合企业需求的管理方法，提高管理水平，同时，还聘请了精信公司对公司品牌的内涵和延伸进行整合，以配合集团专业化战略的实施以及城市扩展策略的展开。年内，集团管理团队稳定，公司良好的发展前景和不断完善的激励政策吸引了优秀人才，专业化和管理技能的训练使集团职业经理人队伍不断壮大，满足了发展和扩张的需求。在财务管理上，集团继续执行稳健的财务政策，并加强资金的整合运用。期内集团经营规模和资产规模稳定增长，财务状况良好。展望

基于潜力巨大的市场需求，2002 年地产行业仍将保持向上势头。随着相关法规的逐步完善，消费者品牌意识、权益意识的不断成长，集约化调整成为行业发展的重要趋势，成熟企业的优势地位将日趋明显。董事会选择地产行业、选择专业化经营的决心坚定不移，对实现集团的发展战略目标充满信心。

在新的一年里，集团将在实现持续增长的同时，着力于全面提升企业专业能力，进一步巩固在行业内的领先地位。集团将继续实施稳健的扩张策略，加强深圳、上海、北京、沈阳等区域中心的投入，同时加大在现有的武汉、成都、天津、南京、长春和南昌等腹地中心城市的投资，在合适的条件下，审慎地寻求进入其它市场开发的机会。

集团将实施内部流程的优化、加强成本管理、强化客户意识、推广品牌形象等多项举措，并借助信息技术，使业务发展平台更趋专业、成熟和高效。集团致力于提供让客户满意的产品和服务，使之成为万科得以长期保有的核心竞争力。集团品牌整合和推广工作将在新的一年全面展开，万科专业化地产商的形象，和关爱客户的理念将得到呈现。关注市场变化，保持灵活应变和前瞻性，是我们获得发展的重要因素，结合中国加入WTO 的深远影响，和中国成为国际投资优选地带的有利态势，集团将继续积极探索与国际投资伙伴展开合作的机会。本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司数以百万计客户的热情支持、对全体职员 的锐意进取和勤勉工作，致以深深谢意。

董事长

王 石

深圳，二○○二年三月十五日

2003年 过去的一年，在全面完成专业化调整后，集团从房地产业务中获得了令人满意的回报，保持了业绩的持续稳定增长，实现营业收入人民币457,436 万元，净利润人民币38,242 万元，分别较上年增长2.7%和2.3%, 每股盈利0.606 元，亦较上年提升；扣除非经常性损益后的净利润同比增长达104%。回顾

报告期内，全国房地产市场进一步活跃，销售量持续增长，整体市场供需状况良好。政府在继续肯定房地产业作为促进国民经济增长的重要产业之一的同时，加强了对市场的监控以及政策的调整，土地出让政策变化曾一度引起局部投资过热的现象在下半年得到缓解，土地出让方式的变化为行业整体的健康发展搭建了良好的平台，金融机构对个人信贷的持续支持为需求的稳定增长提供了保障。过去的一年，是集团从2000 年开始实施的市场扩张策略和业已形成的战略布局中获得预期良好回报的一年，房地产项目开发和销售取得快速增长，其结算面积、结算收入、结算净利润分别达112 万平方米、44.2 亿元和3.82 亿元，较上年同期分别增长62.3%、32.1%和68.5%。集团在深圳、上海、北京、沈阳和成都的业务发展获得稳定回报，继续成为集团主要盈利来源；在2001 年进入的武汉、南京、长春、南昌四个市场均取得理想业绩，为集团整体盈利作出重要贡献。目前，集团在上述各地的业务逐步成熟并呈现良好的发展态势。这一成功带来的不仅仅是单个市场的盈利贡献，更为集团未来三年发展策略的制定提供了思路，它将使我们的投资重点更具方向性，使我们的发展更加向集约化、区域化方向发展。期内，集团的发展策略主要是巩固和加强现有市场的资源配置，并继续在该等城市寻找新的项目资源；同时，我们亦积极探讨了以珠江三角洲和长江三角洲为目标的区域发展策略。集团在上海、深圳、武汉、成都、南昌等城市获得了新的项目资源，为可持续发展打下了一定的基础。此外，集团在佛山市南海区获得了项目资源，开始了以深圳为核心，辐射珠江三角洲的集约化区域投资策略。截至期末，集团拥有待开发项目资源706 万平方米建筑面积。

集团成功发行了15 亿元可转换公司债券，为主营业务的规模增长提供了保障。集团整体财务和资金

状况良好，资产负债比例合理。在过去的一年，集团进一步致力于管理效率的提升。在业务管理方面，集团重点优化房地产开发流程，通过完善和推进以“专业集成”命名的业务流程，在规划设计、工程施工、物业管理和客户服务等各个节点进行控制，形成了良好的业务运作体系，使产品品质和服务质量得以提升。集团通过第三方机构进行了全面的客户满意度调查，通过发现我们存在和面临的问题以及我们所拥有的优势和长处，达到不断改善我们的产品和服务的目的，吸引更多的客户。年内，集团的员工满意度调查显示在对工作本身以及工作环境、对集团领导力以及与价值观、对工作回报以及未来成长和发展空间等各个维度均有提升，公司企业文化吸引了诸多优秀的管理人才，管理团队进一步壮大。在品牌建设和推广方面，“建筑无限生活”品牌理念获得客户、市场和员工的认同。展望

基于稳定的需求增长，住宅产业仍将是2003 年国民经济发展的重要产业之一，行业将持续稳定增长。政府监管和宏观调控力度的加大，土地出让、金融支持门槛的提高，消费者品牌意识的建立，市场竞争程度的激烈，行业内领先的、具有优良品牌的企业将获得更大的发展空间。在未来的一年，集团将积极应对政府土地政策的调整并密切关注市场的变化，在保持持续稳健增长的同时，积极推进新的发展布局的形成。根据集约化的发展方向，集团将积极推进区域发展模式，在原有单个城市继续扩大项目资源的基础上，向珠江三角洲和长江三角洲地区的城市扩张。在新的一年，顺应政策和市场的变化，集团将研究和确定未来三年的发展策略，挖掘公司的核心竞争力和竞争优势，并探讨各种形式的合作模式，以平等、共赢、学习的心态，在业务发展的各个环节寻求良好的合作。

本人谨藉此机会，对投资者给予公司的真诚信赖、对公司客户的热情支持、对全体职员的努力进取

和勤奋工作，致以深深的谢意。

董 事 长

王 石

深圳，二○○三年三月十八日

2003 年，是房地产市场全面增长和向好的一年.国务院《关于促进房地产市场持续健康发展的通知》的出台为行业的长远健康发展奠定了基础。随着中国城市化进程的加快，行业的逐步规范和集约，市场供需的日趋均衡，作为中国国民经济的支柱产业，房地产行业的发展前景令人鼓舞。

2003 年，集团房地产业务进入高速增长期，并取得理想回报，全年实现营业收入人民币63.80 亿元，净利润人民币5.42 亿元，分别较去年增长39.47%和41.80%，每股盈利0.39 元。以深圳和上海为核心的重点投资以及过去三年不断推进的二线城市扩张是保障集团业绩获得快速增长的主要因素。在过去的一年，集团在深圳和上海的业务继续提供理想回报，特别值得关注的是，在深圳市场继续提供稳定增长的盈利来源的同时，上海市场在集团的盈利贡献比例大幅提升并与深圳市场的贡献旗鼓相当，上海、深圳市场的盈利贡献分别占集团净利润的38.38% 和 37.43%，这一变化基于过去三年集团对上海市场的成功投资策略。不可忽视的是，作为一家全国品牌的房地产开发商，集团在二线城市的投资亦成为集团重要的利润来源，这些城市主要包括南京、成都、沈阳、南昌、武汉和长春。年内，集团积极开拓以深圳为核心的珠江三角洲市场、以上海为核心的长江三角洲市场以及以沈阳为核心的东北市场，并形成深圳、上海和沈阳区域管理中心。在深圳区域，集团先后进入中山和广州市场；在沈阳区域，集团进入大连和鞍山市场；在上海区域，集团积极寻求在苏南区域的合作机会。截至年末，公司已在15 个城市拥有项目资源，待开发项目资源建筑面积744 万平方米，为未来三年的稳定增长奠定了基础。

2003 年是行业政策不断完善的一年。国土资源部2002 年7 月1 日颁布的《关于招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的政策在各地相继实施，使土地交易公开化的同时，加强了对地价支付方式和支付期限的管理，而与之相配合的中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》禁止了商业银行对房地产开发商购买土地给予贷款，这一限制对开发商的资金状况提出了更高的要求，从长远看，有实力、有资信、有品牌的发展商将获得更大的发展空间，为此，董事会对集团未来的发展充满信心。

2003 年还是行业竞争进一步加剧的一年，我们看到，随着行业的日益规范、市场需求的持续旺盛以及市场对长远增长的看好，大量新的资金通过公开土地交易的方式进入这一行业，与此同时，一批相当成熟的区域开发商开始走向全国市场，集团在土地、资金、客户、人力资源等方面面临更激烈的竞争环境。因此，过去的一年也是集团持续探索产品创新、客户价值提升、品牌价值体现、资金高效运作、人才开发和保有以及成本控制管理的一年；集团还积极倡导和推进合作文化，尝试新的经营模式。年内，集团管理层稳定，随着业务的扩张，公司职业经理人团队受到更多考验并获得更多发展空间，员工满意度状况理想。为实现公司业绩的持续增长并以期更好地回报股东，董事会在充分均衡市场和各方利益的前提下，提出了发行19.9 亿元可转换公司债券的议案并获得股东大会对议案的顺利通过以及中小股东的认同，公司与投资者关系更趋成熟。我们相信，该等准备都将为集

团更长远的发展奠定基础，为集团在激烈的竞争环境中保持行业领先地位以及持续快速增长创造条件。展望

2004 年，董事会继续看好并预期住宅行业的稳定增长。我们依然对长江三角洲区域市场的增长潜力持乐观态度，并对珠江三角洲市场的平稳增长抱有信心，而其他城市，将不同程度地表现良好的增长势头。2003 年集团在珠江三角洲的区域布局已初具规模，2004 年，集团将重点出击上海区域周边城市的扩张，这些市场将包括但不限于苏南地区；同时，集团还将继续推进在珠江三角洲以及京津地区的投资。集团将认真研究具备相当潜力的二线城市机会。在新的一年，面对集团业已具备的竞争优势以及确保三年可持续增长的条件，集团将根据未来竞争环境的变化态势，开始制定集团未来5~10 年的中长期发展规划，探索公司的核心竞争力。未来，集团将以股东利益为导向，提升公司盈利能力，致力于树立集团可持续增长的、为股东带来稳定盈利增长的蓝筹形象。集团将始终将客户作为我们永远的伙伴，使客户价值得到提升，同时提升客户的满意度和忠诚度。最后，我们需要通过不断提升我们员工的满意度以及他们的专业能力和职业素质，使他们为客户和投资者价值的提升而努力。

本人谨籍此机会，对投资者给予我们的支持和鼓励、客户的忠诚和信赖、员工的进取和勤勉，致以 深深的谢意。

董 事 长

王 石

深圳，二○○四年三月九日

2004 年公司业绩保持稳步成长，效益更获得长足进步。全年实现营业收入76.67 亿元，同比增长20.2%；净利润8.78 亿元，同比增长62%；净资产收益率提升到14.16%，为近年来最高点。2004 年也是万科成立20 周年。对万科来说，这不仅仅是一个时间刻度上的整数，更是一个重新开始的起点。年内公司从战略的层面，对过去20 年进行了全面的总结，并提出了未来十年的中长期规划。过去二十年：价值观的坚守 自1984 至2004 年，万科营业收入从5800 万元到76.67 亿元，增长了132 倍；净利润从500 万元到8.78 亿元，增长了176 倍。年对一个人来说，还在青春年华；对于一个企业来说，未来也才刚刚开始。面对享有全球盛誉的诸多百年老店，20 年的阅历更谈不上悠远。但就上世纪80 年代方才起步的中国现代商业经济而言，20 年已经足称见证其肇始以来的全过程。时光考验犹如大浪淘沙，与万科同期创业的公司，硕果仅存者已历历可数。万科也是中国最早的上市公司之一。自1991 年至2004 年，万科营业收入复合增长率达25％，净利润复合增长率达31％；同期上市的企业，像万科这样持续十三年盈利增长的已堪称绝无仅有。市场是一个不断试错的过程。在过去20 年间，中国的社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，最终选择的行业——房地产，更是经历了从无到有的巨变。万科在这20 年间曾经面对的机会与风险，曾经做出的判断与选择，曾经感受的困惑与喜悦，对于同在发展过程中的其他中国企业，当不失其可供借鉴的价值。万科亦乐于与社会分享20 年来沉淀的经验与教训。

正如《基业常青》这本书中提到的那样，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。回顾20 载发展历程，万科最引以为自豪的，就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，在任何利益诱惑的面前，万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。

体现对人的尊重是万科创建的初衷。20 年来，万科对客户、股东、员工和其他社会成员的尊重始终不渝。万科坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。万科认为，市场最终是公平的，任何暴利都不可持久。只有持续提供令客户满意的产品和服务，才能赢得市场的信赖；只有不断为客户创造价值，才能在竞争中立于不败之地。万科亦坚信，只有在一个规范、和谐、可持续发展的商业社会和市场环境中，才可能诞生真正基业常青的百年老店。万科不敢或忘自身对社会和行业所应承担的责任。

过去二十年：方法论的选择

基于这样的价值观，万科通过20 年的实践，在方法论上也做出了明确的选择。那就是：简单、透明、规范与均好。与国内众多企业一样，万科在起步阶段也曾走过一段多元化的弯路。但万科最终意识到，国际上虽不乏多元化经营而获得成功的企业，但它们的成功离不开成熟的商业环境、完善的社会信用和较低的社会交易成本。而万科置身于刚刚起步的市场中，依靠自身积累而成长，专业化是唯一可行的道路。为此，万科用了长达十年的时间来完成专业化进程。从2001 年开始，万科已经明确将自身定位为专业的城市住宅开发商。

万科也认识到，现代商业社会的一切成功，源自与他人的合作。合作必须以信任为基础；而信任的第一步是相互了解。越透明、越没有秘密，就越容易获得合作与成功的机会。基于这种认识，万科一惯以最大的诚意，促进内外部的沟通与了解。自深圳交易所推出信息披露评级以来，万科也是少数几家每年都获得“优秀”评级的公司之一。在商业经济的萌芽阶段，面对种种利益诱惑，机会主义和权谋文化都可能成为部分企业的一时之选。但现代商业社会离开诚信、公正的基本制度框架将难以维系。万科一贯坚持，首先在自身行为上恪守市场的游戏规则，同时也致力于促成行业规则的不断完善。这一努力得到了社会的承认，在2004 年“中国最受尊敬企业”评选中，万科名列第二位；在“中国首届企业公民行为”评选中，万科凭借公司治理和道德准则上的表现，得票数居境内企业第一位。

在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能经历时光的考验。万科同样渴望高速的成长，但我们绝不以股东的利益为赌注，来博取一时的辉煌。万科相信企业的竞争不是短跑而是长跑，均好性才是长期制胜的根本。为此，万科在国内企业中率先建立了基于“平衡计分卡”的绩效评估与考核体系。此后十年：机遇挑战同在

2004 年，中国经济继续保持9.5%的GDP 高速成长，但也出现了一些结构性的投资过热。为此，国家开始了第五轮宏观调控，土地政策、金融政策不断收紧，并在10 月底进行了9 年来第一次加息。而以上海为代表的部分城市，出现了房价增长过快、投资性购房比例过高的迹象。这都使得，社会对房地产行业能否获得可持续的高速增长表现出了关注甚至担忧。

对此，万科的看法是，消费者的有效需求才是一个市场存在的理由。政策是市场环境中不可忽视的一个重要组成部分，但它的出发点，只会是防范市场波动带来的风险，而不可能是凭空创造或者消除一个自我演进的真实市场。住宅是人类生存必须的基本物资，也是社会成员改善生活品质最重要的物质基础之一。决定住宅市场基本走势的，是经济的成长性、人口结构和居住形态的变迁。经过20 多年的发展，中国已在世界经济尤其进出口贸易中获得举足轻重的地位，并保持着全球最快的增长速度。未来十年中国人口仍将继续增长，并伴随家庭规模的不断小型化。而随着工商社会的全面成型，中国也正处于全球最快的城市化进程中。研究结果表明，未来十年全国城镇人口将由2005 年的5.37 亿增长到2015 年的6.60 亿，城镇平均家庭规模将从2005 年的3.53 人缩小到2015 年的3.25 人。由于人口增长、家庭规模小型化和人口老龄化，在2005 至2010 年间产生的新增住宅需求，每年分别为3.69 亿、1.62 亿、0.04 亿平方米，合计每年5.35 亿平方米；在2010 至2015 年间，每年分别为3.02 亿、1.44 亿、0.07 亿平米，合计每年4.53 亿平方米。对比目前每年3.38 亿平方米的商品住宅供应量，未来需求的旺盛是不言而喻的。而对于目前商品住宅的主要市场，另一组数字值得关注。2005 年，全国高校应届毕业生将达338万人。根据中国人才热线的调查，其中91%的毕业生选择到深圳、江苏、浙江、广州、上海、北京求职。此外，中国目前尚有52 万出国留学者，其中80%表示希望学成后回国发展。单是这部分人员，将导致每年超过200 万的新增高学历家庭和超过1.5 亿平米的住宅需求，其中大部分需要通过商品住宅市场来满足。基于以上分析我们可以得出结论，商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。高速发展的商品住宅行业需要大量的资金来支持，而要全面解决资金需求的难题，必须依靠金融产品创新和多元化融资渠道，其关键在于金融企业与地产企业之间信任关系的建立，而目前公司治理和风险控制能力已经得到金融界普遍认同的房地产企业只是少数。

住宅是一种特殊的产品，消费者和地产企业之间需要建立长达数十年的信任关系。购置住房又是大多数市民一生中最大的一笔支出，在选择供应商时他们必然保持高度的慎重，因而对品牌的重视程度与日俱增。以万科近三年来客户满意度调查的结果为例，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。而在同一个市场中，能够被消费者广泛认同的品牌同样只是少数。

行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势，为包括万科在内的领先企业提供了近乎无限的遐想空间，但在看到巨大机会的同时，我们也必须清醒认识到我们面临的挑战。挑战之一在于境外同行的进入。尽管世界房地产发展史已经呈现这样的事实：商品住宅市场可

能是所有行业中，全球化倾向最不显著的一个，即使美国最强大的发展商，其跨国经营范围也限于周边国家。但我们同样应该注意到近期已经发生的另一组事实：以香港发展商为代表，大陆以外的同行已经大举进入中国内地市场，他们的资金实力、国际融资能力都远在国内企业平均水平之上。更重要的是，行业竞争最终将是核心技术的竞争，目前日本最优秀的住宅开发商，拥有数千项专利；而在中国大陆，走在最前端的万科，已经获得和正在申请的专利合计只有几十件。挑战之二在于，目前国内住宅开发的粗放模式，已经无法适应未来可持续发展的需求。行业现有的生产和运作模式，必须进行颠覆。

房地产是一个高资源消耗行业，不仅房屋的建造本身要消耗大量钢材、水泥、运力，建筑的居住过程也要消耗大量资源。而中国的人均资源是比较贫乏的，人均能源的占有量不到世界平均值的一半。另一方面，国内住宅生产的工厂化比率远远低于发达国家水平，产品建造精度比世界先进水平低出一个数量级，产品缺陷率降低到一定水平后已经难以为继。如果不补上精细制造这一课，为未来消费者提供优质住宅的理想，将只是空中楼阁。此后十年：战略领跑未来

面对未来十年巨大的机会与挑战，万科作为行业的领跑者，必须具有归零的心态和凤凰涅磐的勇气。而要成功实现自我的超越，首先需要在战略上作出重大调整。基于这一考虑，万科经过将近一年的反复研究，提出了未来十年的中长期发展规划。万科将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标。在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。为实现有质量增长，万科提出了 三大策略。

第一是客户细分策略。

万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。

在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等 “物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。第二是城市圈聚焦策略。

目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP 却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。第三是产品创新策略

如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。我们将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。依托于这一战略，万科将继续保持“中国住宅行业领跑者”的自身定位。我们对这一定位的理解，简单地说就是引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿。我们认为，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面： 在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具有良好的客户忠诚度和口碑。

在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规模，并处于行业前列。在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者提供满意的回报。在行业责任层面，应该为行业提供一个可供学习的全面标杆。在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发展做出广义贡献。目前，一个题为“你认为谁是中国地产行业未来领袖”的网络调查正在中国最大的门户网站新

浪网上进行，这个单选题的调查结果显示，75%的被调查者选择了万科。

没有股东的支持，就不会有万科的过去、现在，也不会有万科的未来。万科也怀有充足的信心，与全体股东一起，分享美好灿烂的明天。

第二篇：2013特斯拉致股东信

特斯拉汽车公司

第四季度及全年2013致股东的信

•记录6,892 S型车辆出售及交付第4季度

•第99/世界100家最大的消费者报告的客户满意度得分

•无零排放汽车（ZEV）25％，的信贷收入自第4季毛利率

•在大多数美国和西北欧的内置增压器网

•为$46M和0.33美元每股收益（非GAAP）净收入为1600万美元和$（0.13）每股亏损（美国通用会计准则）在第四季度的4000万美元在第四季度

•正自由现金流

•通过第四季度预计将会有超过55％的车辆交付的增长在2014年和28％通用汽车2014年2月19日。

尊敬的各位股东：

上个季度，我们有6,892辆创纪录的交付和超过我们的目标汽车的毛利率25％，按非GAAP计算和25.8％，按GAAP计算达到25.2％。这皑皑的一年中，我们交付22,477辆，造成近$25在销售上的一个非GAAP计算，并超过$20亿在销售根据GAAP计算的。需要注意的是会计准则和非美国通用会计准则之间的差异主要是很重要的由于租赁会计对我们的转售价值的保证（RVG），并根据员工股票报酬为增加我们去年股价的结果。随着自交付第一辆汽车给客户20个月，型号S继续跟踪到一个优秀的剩余价值，以供转售的车很少。如果目前的趋势继续下去，二手S型的平均价格应该是有意义地高于我们的转售价值的保证。

年内，S型是最畅销的汽车在北美之间的同等价位的轿车。尽管如此，我们相信有提升空间，在2014年我们完成了增压器的网络，使车辆服务几乎任何地方在北美。在欧洲和亚洲的潜力更是显著。朝在今年年底，我们预计销售在这些地区结合起来，几乎是两倍，北美的。随着量的增加，规模的额外经济将开始发挥作用，导致毛利率

进一步改善利润率。我们认为，28％的汽车的毛利率，不包括潜在的ZEV信用销售，即使较低的选项取率假设，是2014年第四季度一个合理的目标。请注意，特斯拉是不是要达到绝对最高的毛利率，因为这需要以下的滥行业惯例价格为客户在某些市场，我们认为这是与建立长期忠诚度不一致。

提升客户体验

S型的客户正在证明，拥有一个Wellengineered电动车辆可以是一个优越的所有权在汽油动力汽车的经验。我们迅速不断增长的客户群，带动S型近累计2亿英里，我们认为，超过80％我们的客户正在使用他们的S型，作为主要的车辆。

我们的目标是

在各方面提供所有权的最高水平满意度。例如，在第四季度，我们迅速扩大我们的服务网点，降低维修周转时间。客户满意度的一项措施是调查每个服务完成后，在其中近90％客户评价我们的服务在9或更高的10点，特斯拉海岸到海岸增压拉力赛规模，其中10是最好的，1是最差的。我们最近还通过提出一些改进的S型软件更新和添加小，但很重要的功能，如电动折叠后视镜和倒车雷达。我们的努力是在十一月由消费者报告“业主满意度调查，这给了S型经过验证得分99满分100，任何汽车在世界上最高的满意度评分。下一个最高得分为95。

为了进一步提升驾驶体验，全新S型的客户现在将获得免费的数据连接和网络电台四年。作为一个额外的好处，以我们现有的S型的客户，免费四年期间开始于2014年1月1日。为了公平对待所有的，在极少数情况下，客户可能需要支付极高的数据使用。

我们的客户为免费与我们的增压器网络的能力是特斯拉的另一个核心要素经验。现在可以为S型的业主，使沿西部或东部方便长途旅行海岸和从洛杉矶到纽约而没有拿出自己的钱包。在一月下旬，我们一个客户在冬季的死使来自纽约的第一个机械增压S型一趟洛杉矶，遇到温度低至-22°F。他和他的女儿在短短6天内完成这次旅行。不久此后，在短短的76多只用增压器网络特斯拉的团队完成了海岸到海岸之旅小时，尽管遭遇暴风雪，道路封闭和沙尘暴的征程上的各个部分。

特斯拉扩大全球

定于今年春天的第一个S型交付给中国。我们计划作出重大投资，中国今年我们

增加新的门店，服务中心和一个增压器网络。目前，北京店我们在世界最大和最活跃的零售地点。

我们在每一个力求透明和公平定价市场。与此相一致的目标，价格为模型在中国是一样的，在价格为S型美国，只增加不可避免税，关税和运输成本。我们采取的风险与此策略，因为这是违背现行汽车行业惯例。尽管如此，我们认为这是正确的事情做。这也意味着，在中国的S型售价相当于一个中型高档车，而不是大型豪华车。

在德国和其他欧洲市场，我们最近宣布了新的，竞争激烈的租赁及在与我们的合作，成长融资方案团队全球金融合作伙伴。扩展到右手驱动器市场，如英国，日本，香港和澳大利亚会逐渐发生了这起春天的一年。

季度业绩

像往常一样，这封信包括GAAP和非GAAP财务信息，因为我们认为非GAAP在我们的规划和管理过程的信息。非GAAP财务数据不包括基于股票的补偿和非现金利息费用，并加回递延收入和出售汽车有关的费用与RVG。通过我们的银行合作伙伴获得融资，并从我们获得的RVG继续保持流行与我们的美国客户，如我们在第四季度交付1,667辆与RVG。

本季度非GAAP营业收入为7.61亿美元，同比增长26％，从第三季度。GAAP营业收入为第四季度为6.15亿美元，高达43 ％的第三季度。我们生产更多的汽车比原先预期的季度，制造业，计算机辅助设计A型号S测试机在中国和质量的提高，而且从我们的供应链很强的工作。这两个丰田和戴姆勒动力总成方案仍计划在本季度贡献了$营收13亿美元。第四季度的销售也包括15美元百万监管信贷收入，但没有零排放汽车（ZEV）信用销售。

在第四季度，我们根据GAAP计算达到25.2％和5.8％，非GAAP汽车的毛利率。我们通过这样做来低车辆成本，主要是通过组件成本的降低以及增加生产和供应链的效率。平均价格也因85千瓦时车和高更丰富的组合依然强劲选项的接受率。研究与发展（R＆D）费用为58000000美元非美国通用会计准则和68000000美元根据GAAP计算的。非GAAP研发涨21％第3季，作为X型工程工作加快，继续努力为在国际市场上的适应S型的。销售，一般及管理费用（SG＆A）开支8700万美元的非GAAP 1.01亿美元的美国通用会计准则基础。大部分的非GAAP SG＆A的30 ％的环比增长是由于我们的客户的扩张带动基础设施。

第四季度非GAAP净收入为4600万美元，或每股$ 0.33分享，而第四季度GAAP净亏损为1600万美元或$（0.13）每股。这两个结果包括460万澳元的净增益，或每股0.03美元的有利外汇影响。手头现金增加至8.46亿美元为十二月31，2013年，当我们产生$营运现金130万元流量和$正的自由现金流（现金流为40亿美元从本季度运营减去资本支出）。

2014展望

我们预计提供超过35,000 S型车辆于2014年，增幅为55％，比2013年。生产预计将从600辆/周增加至目前约1000辆/月到今年年底，因为我们扩大我们的工厂产能和供应商的地址瓶颈。电池供应将继续制约我们的生产第一，今年上半年，但会在2014年下半年显著改善。

第一季度产量预计约为7,400辆，比前一季度显著高于生产6,587辆。不过，由于汽车在过境欧洲和亚洲的数量必须大幅增长至支持这些市场，我们计划提供大约6,400辆在第一季度。交付将显着增长未来几个季度的物流管道填充。

今年，我们预计汽车的毛利率将通过一系列增加至约28％（非GAAP和GAAP）在第四季度小的设计改进，更好的供货价格和规模经济。第1季毛利率应增加非常略有第四季度。对于今年余下时间，毛利率应该改善以更快的步伐。经营开支及资本开支将在2014年显著增加，因为我们计划投资于长期增长特斯拉。我们计划扩大产能的S型和X型，投资于我们的商店，服务和增压器的基础设施，完整的模型X的开发，并开始在我们的第三代早期设计工作车。

第一季度，营业支出预计将增长约15％。研发费用将增加，设计和工程工作在加速模式十，我们预计在年底有在道路上设计生产X型和原型开始批量交付客户在2015年的春天。SG＆A支出将增长，因为我们拓展全球零售存在和添加更多的增压器。

S型哪吒闹海冷战

很快，我们将随时分享特斯拉Gigafactory更多信息。这将使我们能够实现大幅减少我们的电池组的成本，并加速电池的创新步伐。建立合作伙伴关系与我们的供应商，我们计划整合前体物质，电池，组件和包装生产为一体的设施。与此设施，我们感到非常自信能在大约三创建一个引人注目的和负担得起的电动车年。这也将使我们能够满足对固定式电池大规模量的太阳能发电产业的需求包。

期待着一个非常令人兴奋的2014！

董事长兼首席执行官伊隆·马斯克，财务总监迪帕克·阿胡，

第三篇：王石语录

王石语录

1、万科过去有一个每年干部20天的休假，如果你不休假，是有一个月的补贴。后来觉得这样不对，为了鼓励休假，如果你不休假，把补贴去掉，不鼓励你不休假。现在到了第三步，强迫你休假。这也是企业的文化，你对中层的爱护更大，显得他的价值更大一些。

2、但我们这个社会一直是强调抑制个性的，强调的是集体主义，完全抹杀个人主义的，而我有属于个人表现愿望是极强的。我想如果我有一个天地，我能作主的话，我一定要实现我少年时代读这些书时所追求的东西……

3、每个人都是一座山，世上最难攀越的山其实是自己。往上走，即便一小步，也有新高度。做最好的自己，我能。

4、不为诱惑所动的定力。

5、中国目前拥有170万个品牌，与美国的品牌数量相差不多，近几年，中国也出现了一批进入《财富》世界500强排行榜，有的品牌还在一些产业领域举足轻重，但是跟世界级品牌相比还有较大差距。《商业周刊》推选《全球最具有价值品牌百强》当中，美国共有58家公司入选，而中国企业无一入选。世界级品牌价值的标杆是什么呢？世界范围内的市场占有率达到10%以上；该品牌全世界用户中的认知度达到10%以上。中国品牌未能够入选也是情理之中。

6、我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一点是制度；第二，透明不黑箱；第三，规范不权谋，；第四，要讲责任。

7、“其实，登雪山令我的生活产生很大改变。登雪山随时伴着生命危险，这种状态下，每次能安全地回来，最令我怀恋的是那些艰险历程。你问我登顶的感觉怎么样？有没有一览众山小的豪迈？站在峰顶，天气好的话，没有云层遮挡，看着深不可测的山谷，心里很害怕，我只有一个想法：赶紧下山！因为，登顶只完成了登山的一半，更危险的还没有来临。若天气不好，脚下都是云，不知能不能安全下山，更要赶快下山！”

8、从前我的字典里面是没有“妥协”这两个字的，现在我们要大场合的讲，万科能不能学习妥协，因此在这样的一个网络时代，资源整合不是说听谁的，或谁对谁错，它就是一个互相妥协的场合，如果万科学不会妥协，这种整合能力是不具备的。

9、“其实，每次一进山我就后悔了，上到海拔四五千米，风刮着，头疼，恶心，我就骂自己，问自己怎么犯贱又来了？可爬着爬着，还没登顶，我又开始想下一次该登哪座山了……”

10、作为上市公司的董事长，个人不行贿，但是你的公司就没有行贿的行为吗？我想一个公司，如果从制度上确定一件事不能做，那财务上就无法支出。作为万科来讲，它是制度上不允许行贿，尽管到现在很多人不相信，但是还没有揭发一个案例说万科在行贿。

11、“登山对我来说是一种生活方式。谈判时我往那儿一坐就有优越感，我在山上一呆就能呆一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上你都磨不过我。”

12、第一次登山时，特别担心自己一但睡觉了就醒不过来……这时候你就开始考虑家庭、公司的事情，人生的终极目的到底是什么。考虑的结果就是你会发现自己慢慢地把过去不能直接面对的东西现在直接面对，而且你会发现一个很有意思的事情，你面对了并不是说你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎么样来好好地度过我存在的现在。回来之后，你会更加珍惜你原来所忽略的东西。

13、我从来不培养接班人，我给万科建立了一个制度，培养了一个团队，谁当一把手也差不到哪儿去。

14、我有我的正常消费需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力时我都会去做。我不能说我的收入全部都只做这一件事情，我非常乐意承担社会责任，行善要尽早，但是我个人该要得要，比如工资奖金，该正常消费的就得消费。

15、我的志愿不是当所有者，而是当管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。

16、我想中国既然面临偶然性和荒诞性，实际上我们要走向法治社会，可以说很难，也可以说不难。比如说我们谈到农民问题，多少年的农业税，说取消，一个文件就取消了。现在我们既然谈到平等，社会上更多强调的是一种生存的平等，我觉得是不够的。要做到平等，最起码在就业、受教育等方面，尽量取消二元化社会。农民进城，他们的子女教育、医疗保险能和我们城市人一样，我觉得中国的未来复兴就非常有希望。

17、作为我来讲，我一直是属于不安分守己的，我现在已经56岁了，还是属于激情四射，还是处于理想主义的激情，很想做一番事业，大丈夫志在四方，做一番事业。

18、“中国房价涨得过快、升幅过大，已经出现泡沫，泡沫早晚都会破裂。”

19、“站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。”

20、健康丰盛是万科的价值观，希望在万科的每一个职业经理人都能够愉快工作、成长和收获，无论最终选择了怎样的职业生涯，也希望都能够取得成功。

21、人对自己的命运有无穷好奇的期盼，一直试图创造生命的意义。物质生活越丰富，工作形态越超脱，事业成就越大，社会影响力越大，对这个问题的焦虑就越强烈。

22、我到哈佛去讲演，很多老外教授不知道万科是干什么的，我说我用5秒钟来介绍万科，就是城市住宅开发商。我的专业是房地产，但房地产当中只是搞住宅，第二我是一个上市蓝筹股，是上市公司，而且在权重股。第三是受尊敬企业。5秒钟的介绍，就把自己做什么的、社会地位以及在社会上的责任确定下来了。

23、“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”

24、诱惑就像美丽的罂粟花，在你面前洋溢着芬芳……即使是毒药你也想拥有而不能自拔而堕入陷阱。衡量一个人价值尺度，不仅在于他/她的能力，更在于

25、“比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二个，要做谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。”

26、“我不喜欢打高尔夫，每个人有每个人的生活方式。打高尔夫就一定安全吗？它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样，我曾经有一个香港朋友满口金牙，正好高尔夫球飞到他嘴上，很巧，飞到这儿当场毙命，满口牙全掉了。”

27、病人比健康人更懂得什么是健康，承认人生有许多虚假意义的人，更能寻找人生的信念。

28、“登山之后的乐趣就是，离开都市的你会以全新的眼光去看待现代文明给你的东西。平常，我住在宾馆里，放在屋里的果盘，我一般动都不会动。进山后，一个普通的苹果也变得异常珍贵。从山上下来，我在宾馆睡觉前洗澡时，热水痛快地从花洒中流下来，想想自己在山上好几天不能洗澡，我会感叹现代文明真好！坐在马桶上，使用着漂亮而现代的洁具，我觉得太美了。在那样艰苦的环境下，人都能挺过来，回到都市，还有什么不能容忍的？有什么不能克服的困难呢？”

29、我想说，实际我不像你们想象的那样很成功，尽管你发现我很自信，但实际上我还是一个普通人。

30、在1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”

31、作为管理者来讲，我把握三个原则。第一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是我作为管理者的原则。

32、与其说阅读名着作者传记是为了借鉴成功之路，毋宁说是人类的天生猎奇和窥视癖好。至于不出着作的知名历史人物的传记，你当真相信？权当人生游戏阅读消遣吧。

第四篇：马云发布致股东信：阿里巴巴迫切需要全面改革

马云发布致股东信：阿里巴巴迫切需要全面改革

阿里巴巴董事会主席马云

阿里巴巴网络有限公司(以下简称“阿里B2B公司”)启动退市进程已逾一月，3月26日，该公司主席马云致信阿里巴巴股东，希望后者对私有化决策予以体谅，“尽管私有化代价大、压力大，过程也非常艰难痛苦，但我们选择变革。我们宁愿有一个不完美的变革，也不愿看到一个没有希望的未来。”

与马云公开信同时披露的，还有阿里B2B公司部分董事及高管变动信息，该公司原执行董事彭翼捷已转为非执行董事；蒙牛前董事长牛根生则可能按照此前的约定，于今年退任公司独立非执行董事。

阿里B2B的最新公告中，并没有提及其控股股东阿里巴巴集团与美国雅虎交易的进展状况。不过巧合的是，雅虎也在26日披露了其董事会的改组情况，该公司将于4月命名三位独立董事，以期重拾股东信心。

阿里两大困境

在昨日发布的公开信中，马云提到了阿里巴巴现时所面临的两大困境：原材料、汇率及劳动力成本不断增加，以及欧债危机、美国经济复苏缓慢等综合因素，导致的中小企业生存困难；以及公司在2011年年初因不诚信供应商事件所引发的**，“我们失去了带领上市公司成长了四年的首席执行官卫哲及首席运营官李旭辉，公司业务发展一度受到影响。”

据马云称，阿里B2B已不仅仅满足于作为一个利用互联网解决信息不对称的平台，为此，阿里收购了深圳一达通等系列相关公司，并尝试提供深度供应链服务，以期向一个交易平台转型。

马云进一步说，局部的小调整已无法对阿里巴巴进行根本性的完善，改造一个成熟模式的困难超过了公司预计。

此前的2月21日，阿里B2B公司突然停牌并发公告称，阿里巴巴集团将以每股13.5港元购买其全部已发行股份，预计此项交易的所需资金为190亿港元左右。若交易成功，阿里B2B公司将退出公开交易市场，回归阿里集团怀抱。该项交易的成功与否，将取决于接下来流通股股东的投票和相关监管机构的批准。

3月26日，阿里B2B公司披露的年报数据显示，该公司在2011年全年营收同比增长15.5%至人民币64.2亿元，净利润为人民币17.1亿元，同比增长16.6%。

雅虎董事会改组

伴随着“变革”呼声的，是阿里B2B公司董事会成员的调整。

根据昨日的公告，阿里B2B公司董事会目前共有12名成员，其中有4名独立非执行董事。

马云仍为公司董事会主席，但公司原执行董事彭翼捷的职位发生变化，已转为非执行董事，这一变动是在今年3月12日发生的。

值得一提的是，3月9日，阿里巴巴集团宣布了对全集团22名中高层管理干部实行轮岗的消息，彭翼捷由阿里B2B公司ICBU总经理一职调往集团参谋部。

阿里集团的潜在交易美国雅虎，也在昨日披露了董事会改组情况。

雅虎称，该公司将于4月命名3位独立董事，分别是信用卡公司美国运通高管海斯(John D.Hayes)，Discovery Communications Inc.前首席运营长李戈里(Peter Liguori)，以及InterActiveCorp即将离任的首席财务长麦金纳尼(Thomas J.McInerney)。

此番引进后，加上另有4位董事将在今年夏季的股东大会上提出辞职，届时雅虎董事会将由10名2010年以来加入的成员组成。

雅虎期望通过公司管理层改组重拾股东信心、摆脱困境。其董事会改组已经进行数月，今年早些时候，雅虎联合创始人杨致远退出董事会，两位新的董事加入，其中一位是前eBay高管韦伯。

阿里巴巴日前称，该集团与雅虎的谈判并未终止，仍在正常进行中。

以下为致股东信全文：

尊敬的阿里巴巴股东：

相信您已经得知阿里巴巴集团提出将阿里巴巴私有化的消息。对于阿里巴巴上市以来您所给予的信任与支持，我个人并代表全体阿里巴巴员工在此向各位股东们表示诚挚的谢意！大家的信任伴随了阿里巴巴上市四年多来的光荣与挫折，支撑了阿里巴巴创业13年来的艰辛成长。

2011年对于阿里巴巴来说非常艰难曲折。一方面，国际国内的宏观经济环境持续面临严峻挑战，中国的中小企业要面对原材料、汇率和劳动力成本的不断增加，同时欧债危机和美国经济复甦缓慢导致海外需求疲软，中小企业在内忧外患之下艰难求生。

另一方面，去年初因为“不诚信供应商”事件，核心管理层主动承担责任，我们失去了带领上市公司成长了四年的首席执行官卫哲(微博)先生和首席运营官李旭辉先生，公司业务的发展一度受到影响。

在接任的首席执行官陆兆禧先生和其他董事、管理层及全体员工的努力下，公司回到了“诚信为本”和“重视客户体验”的轨道上来。在这个过程中，我们也再次认真思考和探讨了阿里巴巴未来的发展之路。

阿里巴巴是一家立志持续发展102年的公司，只有不断的创新和变革，才能适应未来发展的需要。我们所处的电子商务领域，是最近几年创新最多、变革最快的行业。阿里巴巴过去的十几年是通过帮助中国中小企业获取商业机会、走向海外市场而成长发展起来的。但互联网

技术的快速发展特别是近几年经济形势的变化，简单的利用互联网解决信息的不对称已经不能满足小企业对电子商务发展的需求。

在过去的一年中，我们在业务模式的升级与创新方面不断地付出努力。在国际交易市场，我们强调平台的信息质量，提高了用户特别是买家的满意度，收购了系列公司以致力于解决中小企业在外贸过程中的难题，同时快速调整尝试着全球速卖通的业务；在中国交易市场，我们在专注质量之外，也持续推动信息平台向交易平台转型，推出了致力于打通消费者和中小企业并为商家提供深度供应链服务的“良无限”。

但这一切，都仅是创新和升级的开始，我们在业务进展的过程中也深切感受到，改造一个成熟模式的困难远远超过我们的预期。局部的小调整已经没有办法对阿里巴巴进行根本性的完善。观察我们同行这几年的发展趋势和我们对未来两三年的形势判断，我们坚信只有进行彻底的改变，才能满足客户对我们的期望，也才有可能确保阿里巴巴的持续发展。基于此，我们下决心进行阿里巴巴业务的彻底转型与升级。

此次业务升级涉及面广，系统复杂，规模巨大，对阿里巴巴未来几年的收益肯定会产生较大影响，从而可能影响到股东利益。但阿里巴巴业务迫切需要进行全面的调整，升级和变革，才能满足我们的客户和适应未来的发展，正是以上的思考，促使我们下决心把阿里巴巴私有化。

尽管私有化代价大，压力大，过程也非常艰难痛苦，但我们选择变革。我们宁愿有一个不完美的变革，也不愿意看到一个没有希望的未来。

各位股东朋友，这几年阿里巴巴股价的表现没有实现您我的期望，我深表歉意和遗憾。金融危机给我们服务的中小企业所带来的冲击确实不容忽视，阿里巴巴的同事们也尽了最大的努力。

今天，面对未来几年经济形势对我们B2B行业的冲击和我们变革的时间跨度大，升级过程中所冒风险的巨大不确定性，我们有责任告知大家并且给大家一个重新选择资金投向的机会。不管您是否同意阿里巴巴私有化，您做出的任何决定我们都接受！

我们通过和您对未来的真实沟通，希望对得起您对我们几年来的信任和支持。

成长的过程是要付出代价的，人生如此，企业也是一样。过去的困难没有难倒我们，今天我们同样会一直坚持我们“让天下没有难做的生意”的使命，坚持阿里巴巴的价值观，不断的调整自己去适应未来。

102年的路，来日方长。

再次感谢各位股东的支持！

主席

马云

第五篇：王石如是说读后感

好久没有看管理类的书籍了，看的都是些雍正乾隆的小说类，今天终于完成了这本书，感觉还是不错，跟潘石屹的有点差别，这是必须得！

可能是由于他两的年代不一样，我感觉的王石跟潘石屹的作风，说话的风格是完全不一样的，潘石屹是比较接近我们年轻人的，说话风趣，时髦，王石很稳重，我对他是充满父辈的崇敬！

老实说，我以前不了解王石，而且在汶川地震的时候，当时语文老师说了他每年登山花那么多钱，才捐多少多少的时候，王石如是说读后感。我对这个企业家的印象就不好了，读完了之后，我觉得我的眼界太窄，那个老师也是，因为我们没有理解真正的王石！

所有企业家都注重诚信是一个企业家最重要的信条的时候，王石写下的是社会责任！从这点我才知道，他作为一个企业公民来说就是最成功的。

一、经营理念

中国最规范的企业，万科！那些标准就不一一说，我感觉的就是不行贿这条很让人质疑，但是据说他们做的真不错！很钦佩。超过25%利润的诱惑的抵制不做，诚信，做强比做大重要等等，市场细分！

二、管理思想

管理靠制度不靠人，这点我很欣赏！尤其是王石那句，万科的成功不在于王石在的时候，在于王石不在的时候也很成功!把自己定位成一个职业经理人的角色，时间分配的非常的合理！登山，工作，家庭！

欣赏那句，努力工作就是为了更好的生活的，所以更好的生活是目的，不能工作拼死拼活没有享受，这样违背了初衷。

董事长不能什么都管，权利的收放很重要！

三、企业战略

精细的专业化；讲的主要是万科20多年的发展，从多元化到最后的专业做住宅的过程。

对于多元化与专业化孰是孰非的问题，这个我很难评定。但就王石而言，对于万科，好像专业化是正确的选择。

他提出的住宅产业化，缩短了工期，提高了资产周转率的问题，我很喜欢，产业化，效率的提高，带来质量的提高等。

四、员工的管理

王石没有培养接班人，用他的话说，他建立的是制度和团队，人才是万科的根本，所以没有可以去培养接班人的必要。把自己就当成是需要制度约束的人。

人性化管理。

举贤避亲，机会均等，这个事很难得的！没有任何亲戚，这个在中国式很难得的，当然要处理 的非常的好！

设专员，一票否决制等得建立！

五、资本运作与公司治理

股权一定要明晰！追求高周转率，读后感《王石如是说读后感》。这点与其他的地产商的囤地等做法是很不同的，他王石的钱赚的很对得起社会的需求！

六、企业文化

企业文化是核心竞争力

职业底线的坚守，不行贿，不做暴利，<很多人说的房地产的暴利，王石也给出了相信的解释，其实无外乎与成本的关系，我还是可以理解的>

七、社会责任

作为一个企业公民

不仅仅是捐钱，还有时间和精力的投入。

王石已经慢慢变成了一个社会活动家，为低收入阶层也于英国某公司合作建立了一系列的楼。这点是很难得的，还有就是万科也参加了环保等方面的活动，公益。对企业的社会责任这方面，国内企业越来越重视，万科做的不错！

八、品牌创建

王石也代言过几个广告，与品牌公司一起算是推销了万科，他登山也提高了知名度。

我以前还真以为他是被人抬到山顶的，没想到真是他登上去的，他还接受了培训，太让我意外了，体质估计比一般的年轻人还好，~~~~(>_<)~~~~

九、质量是万科的生命线，一切以质量为前提的。

十、物业管理：让万科在投诉中更完美!敢于面对投诉，做不到的不要去承诺！

十一、还有他的冯仑，刘元生，刘氏兄弟，褚时健的敬佩与学习吧。

十二、成功法则：光荣与梦想！他还是承认运气的重要性，还有发家的历程，自己的拼劲！不断的挑战，激情的重要性！普通人做不普通的事！

十三、个人，工作与生活！

我最喜欢这章，我觉得某些观点是非常好的！人生很多地方要真正发的下！更好的享受生活是目的，所以应该抽空干自己真正感兴趣的事情，这是很重要的，因为这样才有持续工作的动力！比如说，登山是王石的生活，那么我们也应该有自己爱不释手的生活！不能让生活太单调，这样是没有激情的！

感觉写完了相当于就是把书复述了一次，没什么内涵性的东西！那个时代有特殊的背景，或许不适用现在的我们，但是某些精神还是存在的！激情是很重要的玩意儿！跟着政策走时适合企业大的战略，适当的时候跟着预测！

他的稳重是值得借鉴的！知识面的广是一个方面！丰富的工作经历！有胆识，吃苦，敢于挑战，大概是那代企业家的典型！那个年代的人发家，吃的苦是可想而知的!

发表点观点；对于慈善这块儿，我觉得不管怎么做，只要是帮助的那些需要的人们，就是好的，有些企业拿来宣传提高企业的形象没有什么不好，毕竟真正的奉献了，总比不捐的好！就像陈光标，不管他怎么宣传，干什么，总之帮到了一部分人，这就是好的，有些时候我们该注意结果的时候就该看到结果！