王石的“交班”智慧

第一篇：王石的“交班”智慧

王石的“交班”智慧

交班在当今的万科，早已不是人与人的问题，而是人与制度的问题。这或许才是万科交接班的智慧所在。

即便已经游学哈佛，王石也从来不在公开场合承认万科或者他自己培养过，或者正在培养接班人。

但是，万科的高管们都曾记得王石那句“玩笑话”：“以前我一上山，万科的股票就要下跌，但现在，我上山的时候，有时候万科的股票还要涨。”如今，万科的精神领袖王石已游学彼岸，而总裁郁亮，风生水起。

郁亮甚至坦言自己在担任总裁的前3年中，“只签字”，不过问任何一位副总裁的事务。而正是这3年的时间，初任总裁的郁亮，与他的团队建立了充分的信任。

如今，郁亮仍坚持着王石年代的“口径”，坚称团队与制度远比“接班人”可靠。但是，从王石年代便已储存下的“交班”智慧，无论之于万科抑或面临“下一代CEO”命题的中国企业，无疑都有“传承与借鉴”的价值。

克己之术

自己不退，什么样的接班人都培养不出来。

王石知道自己是个极为克制的人，但让万科的新一代职业经理人走向前台之时，他才发现——自己首先要面对的不是如何培养接班人的问题，而是在建立这个队伍的时候自己如何退出的问题。说白了，自己不退，什么样的接班人都培养不出来。

郁亮任万科股份总裁之前，有着丰富地产经验的姚牧民短暂地担任过万科的总经理。在姚牧民值守的一年里，土地无论拿与不拿、投标是据理力争还是暂避锋芒，王石都会参与其中。

在万科有些资历的高管都清楚地记得，有一次职业经理人们带着王石去看地，王石在现场说了一句“拿”，这块并不为职业经理人们看好的土地就被“硬着头皮拿下”。

事后，职业经理人们“炸了锅”，互相指摘对方为什么不能拦住王石的决策。争执不下，“找个理由让这块地黄了”成为万全之策，然而，他们遍寻理由，仍不得法。于是，只能硬着头皮规划、建设、开盘、销售，但结果却是一销而空，争执的职业经理人们平静下来，暗中不得不赞赏王石的 1 眼光。

然而，王石知道，这样的心理依赖对于即将走向前台的职业经理人算不上是好事。也正因如此的参悟，当同为职业经理人的郁亮接替地产经验丰富的姚牧民走向前台之时，王石开始将自己的克制发挥到极致。

郁亮接任姚牧民的年代，深圳万科城项目启动。王石有意识克制自己参与的冲动，彼时，万科城项目从拿地、前期规划到后期销售，王石没有参与过一次会议，甚至没有到工地看过一眼。直到万科城在当年的深圳创下销售速度的纪录之时，才有人告诉他：“都卖疯了，你还不去看一眼”，克己的王石方才象征性的到万科城转了一圈，大门都没有进。

据后来历任万科股份副总经理、万科上海总经理的创业元老刘爱明回忆，郁亮走向前台之后，所有决定拿地的战投会，王石只参加过两次，其余都由推向前台的职业经理人主导。

接班技术

在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的。

曾经在万科负责人力资源的副总经理解栋曾回忆起郁亮在接任总裁后多次说过的一句话，就是“执行董事长的话要过夜”。万科内部人评价郁亮与其前任姚牧民最大的区别就是，姚牧民执行董事长的指示雷厉风行，而郁亮和他的职业经理人团队更多地是“我们考虑考虑”。

2006年，王石在成都“巡视”，发现万科在成都的项目窗户存在多处质量问题。那一年，在万科高管团队中分管质量的是副总经理刘爱明。回到深圳，王石把刘爱明叫到办公室劈头盖脸一顿批评，实际上，刘爱明从未看过成都的项目，于是，他回答王石：“我可以搞一个系统，帮助万科提高建筑施工质量。但是，如果万科80%的窗户都有问题，那就是我的问题，但如果只是几个窗户有问题，那就该去问下边的人。”

王石未予多言。后来就有了万科系统化管理建筑质量的磐石行动。

在郁亮的心中，王石更多地带有创业者的色彩，而他们这一代被推向前台的职业经理人，要做的就是制度化的治理公司而不是强化万科的“人治”色彩。

在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界限，他主要行使三种权力，一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督，三是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。

但对于郁亮而言，姚牧民从来没有和他交接过什么工作，王石也没有和他交接过什么工作，董事会也没有明文规定王石管什么他管什么。在郁亮看来，董事长和总经理之间的分工即使明确也未必能做到，他觉得默契比制度更重要。

“王石管不确定的事，职业经理人团队管确定的事。”这是郁亮对于所谓“接班”的最理性的体会，但究竟是不是这个准确的理解让郁亮脱颖而出，郁亮不愿作答。

交班传承

能否带领一个团队，远比是否精通房地产要重要得多。

在万科内部，够资格谈论“接班”问题的，似乎只有王石一人。

王石曾在公司内部小范围地谈及他选择接班人的标准，一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。在王石看来，能否带领一个团队，远比是否精通房地产要重要得多。

郁亮显然符合这样的标准，至于当下还有谁符合这样的标准，则是万科现在最为敏感的问题。

此前，万科曾构建过一个领导人资质模型，郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划，显然，他希望对下属的培养比王石时代更有系统性。

今年3月，万科一系列的高管变化引发企业界的高度关注。万科发布公告确认了执行副总裁徐洪轲和副总裁肖楠的离职。随即，万科又公告称，调任深圳万科总经理杜晶任万科股份执行副总裁。此后，被当做高级管理人才引进的万科北京公司总经理毛大庆，在万科股份的职务，亦由副总裁升至执行副总裁，按照万科的人力资源层级，毛大庆已与王石时代的创业元老丁长峰、刘爱明平级。

郁亮曾说，王石能大胆放手，要感谢互联网，因为他放手的时候有一个问题是需要解决的，就是信息问题。他要掌握足够的信息才能放心做这样的事情，否则时间长了很难说。郁亮和王石达成一致的观点是，公司的发展不能只建立在对个人的信任上，还要有个有效的制度和工具加以保障。

交班在当今的万科，早已不是人与人的问题，而是人与制度的问题。这或许才是万科交接班的智慧所在。

（来源：经济导报）

第二篇：王石语录

王石语录

1、万科过去有一个每年干部20天的休假，如果你不休假，是有一个月的补贴。后来觉得这样不对，为了鼓励休假，如果你不休假，把补贴去掉，不鼓励你不休假。现在到了第三步，强迫你休假。这也是企业的文化，你对中层的爱护更大，显得他的价值更大一些。

2、但我们这个社会一直是强调抑制个性的，强调的是集体主义，完全抹杀个人主义的，而我有属于个人表现愿望是极强的。我想如果我有一个天地，我能作主的话，我一定要实现我少年时代读这些书时所追求的东西……

3、每个人都是一座山，世上最难攀越的山其实是自己。往上走，即便一小步，也有新高度。做最好的自己，我能。

4、不为诱惑所动的定力。

5、中国目前拥有170万个品牌，与美国的品牌数量相差不多，近几年，中国也出现了一批进入《财富》世界500强排行榜，有的品牌还在一些产业领域举足轻重，但是跟世界级品牌相比还有较大差距。《商业周刊》推选《全球最具有价值品牌百强》当中，美国共有58家公司入选，而中国企业无一入选。世界级品牌价值的标杆是什么呢？世界范围内的市场占有率达到10%以上；该品牌全世界用户中的认知度达到10%以上。中国品牌未能够入选也是情理之中。

6、我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一点是制度；第二，透明不黑箱；第三，规范不权谋，；第四，要讲责任。

7、“其实，登雪山令我的生活产生很大改变。登雪山随时伴着生命危险，这种状态下，每次能安全地回来，最令我怀恋的是那些艰险历程。你问我登顶的感觉怎么样？有没有一览众山小的豪迈？站在峰顶，天气好的话，没有云层遮挡，看着深不可测的山谷，心里很害怕，我只有一个想法：赶紧下山！因为，登顶只完成了登山的一半，更危险的还没有来临。若天气不好，脚下都是云，不知能不能安全下山，更要赶快下山！”

8、从前我的字典里面是没有“妥协”这两个字的，现在我们要大场合的讲，万科能不能学习妥协，因此在这样的一个网络时代，资源整合不是说听谁的，或谁对谁错，它就是一个互相妥协的场合，如果万科学不会妥协，这种整合能力是不具备的。

9、“其实，每次一进山我就后悔了，上到海拔四五千米，风刮着，头疼，恶心，我就骂自己，问自己怎么犯贱又来了？可爬着爬着，还没登顶，我又开始想下一次该登哪座山了……”

10、作为上市公司的董事长，个人不行贿，但是你的公司就没有行贿的行为吗？我想一个公司，如果从制度上确定一件事不能做，那财务上就无法支出。作为万科来讲，它是制度上不允许行贿，尽管到现在很多人不相信，但是还没有揭发一个案例说万科在行贿。

11、“登山对我来说是一种生活方式。谈判时我往那儿一坐就有优越感，我在山上一呆就能呆一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上你都磨不过我。”

12、第一次登山时，特别担心自己一但睡觉了就醒不过来……这时候你就开始考虑家庭、公司的事情，人生的终极目的到底是什么。考虑的结果就是你会发现自己慢慢地把过去不能直接面对的东西现在直接面对，而且你会发现一个很有意思的事情，你面对了并不是说你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎么样来好好地度过我存在的现在。回来之后，你会更加珍惜你原来所忽略的东西。

13、我从来不培养接班人，我给万科建立了一个制度，培养了一个团队，谁当一把手也差不到哪儿去。

14、我有我的正常消费需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力时我都会去做。我不能说我的收入全部都只做这一件事情，我非常乐意承担社会责任，行善要尽早，但是我个人该要得要，比如工资奖金，该正常消费的就得消费。

15、我的志愿不是当所有者，而是当管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。

16、我想中国既然面临偶然性和荒诞性，实际上我们要走向法治社会，可以说很难，也可以说不难。比如说我们谈到农民问题，多少年的农业税，说取消，一个文件就取消了。现在我们既然谈到平等，社会上更多强调的是一种生存的平等，我觉得是不够的。要做到平等，最起码在就业、受教育等方面，尽量取消二元化社会。农民进城，他们的子女教育、医疗保险能和我们城市人一样，我觉得中国的未来复兴就非常有希望。

17、作为我来讲，我一直是属于不安分守己的，我现在已经56岁了，还是属于激情四射，还是处于理想主义的激情，很想做一番事业，大丈夫志在四方，做一番事业。

18、“中国房价涨得过快、升幅过大，已经出现泡沫，泡沫早晚都会破裂。”

19、“站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。”

20、健康丰盛是万科的价值观，希望在万科的每一个职业经理人都能够愉快工作、成长和收获，无论最终选择了怎样的职业生涯，也希望都能够取得成功。

21、人对自己的命运有无穷好奇的期盼，一直试图创造生命的意义。物质生活越丰富，工作形态越超脱，事业成就越大，社会影响力越大，对这个问题的焦虑就越强烈。

22、我到哈佛去讲演，很多老外教授不知道万科是干什么的，我说我用5秒钟来介绍万科，就是城市住宅开发商。我的专业是房地产，但房地产当中只是搞住宅，第二我是一个上市蓝筹股，是上市公司，而且在权重股。第三是受尊敬企业。5秒钟的介绍，就把自己做什么的、社会地位以及在社会上的责任确定下来了。

23、“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”

24、诱惑就像美丽的罂粟花，在你面前洋溢着芬芳……即使是毒药你也想拥有而不能自拔而堕入陷阱。衡量一个人价值尺度，不仅在于他/她的能力，更在于

25、“比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二个，要做谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。”

26、“我不喜欢打高尔夫，每个人有每个人的生活方式。打高尔夫就一定安全吗？它的时速是每小时100公里，像颗子弹一样，我曾经有一个香港朋友满口金牙，正好高尔夫球飞到他嘴上，很巧，飞到这儿当场毙命，满口牙全掉了。”

27、病人比健康人更懂得什么是健康，承认人生有许多虚假意义的人，更能寻找人生的信念。

28、“登山之后的乐趣就是，离开都市的你会以全新的眼光去看待现代文明给你的东西。平常，我住在宾馆里，放在屋里的果盘，我一般动都不会动。进山后，一个普通的苹果也变得异常珍贵。从山上下来，我在宾馆睡觉前洗澡时，热水痛快地从花洒中流下来，想想自己在山上好几天不能洗澡，我会感叹现代文明真好！坐在马桶上，使用着漂亮而现代的洁具，我觉得太美了。在那样艰苦的环境下，人都能挺过来，回到都市，还有什么不能容忍的？有什么不能克服的困难呢？”

29、我想说，实际我不像你们想象的那样很成功，尽管你发现我很自信，但实际上我还是一个普通人。

30、在1984年万科刚成立的时候，万科的员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”

31、作为管理者来讲，我把握三个原则。第一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是我作为管理者的原则。

32、与其说阅读名着作者传记是为了借鉴成功之路，毋宁说是人类的天生猎奇和窥视癖好。至于不出着作的知名历史人物的传记，你当真相信？权当人生游戏阅读消遣吧。

第三篇：王石如是说读后感

好久没有看管理类的书籍了，看的都是些雍正乾隆的小说类，今天终于完成了这本书，感觉还是不错，跟潘石屹的有点差别，这是必须得！

可能是由于他两的年代不一样，我感觉的王石跟潘石屹的作风，说话的风格是完全不一样的，潘石屹是比较接近我们年轻人的，说话风趣，时髦，王石很稳重，我对他是充满父辈的崇敬！

老实说，我以前不了解王石，而且在汶川地震的时候，当时语文老师说了他每年登山花那么多钱，才捐多少多少的时候，王石如是说读后感。我对这个企业家的印象就不好了，读完了之后，我觉得我的眼界太窄，那个老师也是，因为我们没有理解真正的王石！

所有企业家都注重诚信是一个企业家最重要的信条的时候，王石写下的是社会责任！从这点我才知道，他作为一个企业公民来说就是最成功的。

一、经营理念

中国最规范的企业，万科！那些标准就不一一说，我感觉的就是不行贿这条很让人质疑，但是据说他们做的真不错！很钦佩。超过25%利润的诱惑的抵制不做，诚信，做强比做大重要等等，市场细分！

二、管理思想

管理靠制度不靠人，这点我很欣赏！尤其是王石那句，万科的成功不在于王石在的时候，在于王石不在的时候也很成功!把自己定位成一个职业经理人的角色，时间分配的非常的合理！登山，工作，家庭！

欣赏那句，努力工作就是为了更好的生活的，所以更好的生活是目的，不能工作拼死拼活没有享受，这样违背了初衷。

董事长不能什么都管，权利的收放很重要！

三、企业战略

精细的专业化；讲的主要是万科20多年的发展，从多元化到最后的专业做住宅的过程。

对于多元化与专业化孰是孰非的问题，这个我很难评定。但就王石而言，对于万科，好像专业化是正确的选择。

他提出的住宅产业化，缩短了工期，提高了资产周转率的问题，我很喜欢，产业化，效率的提高，带来质量的提高等。

四、员工的管理

王石没有培养接班人，用他的话说，他建立的是制度和团队，人才是万科的根本，所以没有可以去培养接班人的必要。把自己就当成是需要制度约束的人。

人性化管理。

举贤避亲，机会均等，这个事很难得的！没有任何亲戚，这个在中国式很难得的，当然要处理 的非常的好！

设专员，一票否决制等得建立！

五、资本运作与公司治理

股权一定要明晰！追求高周转率，读后感《王石如是说读后感》。这点与其他的地产商的囤地等做法是很不同的，他王石的钱赚的很对得起社会的需求！

六、企业文化

企业文化是核心竞争力

职业底线的坚守，不行贿，不做暴利，<很多人说的房地产的暴利，王石也给出了相信的解释，其实无外乎与成本的关系，我还是可以理解的>

七、社会责任

作为一个企业公民

不仅仅是捐钱，还有时间和精力的投入。

王石已经慢慢变成了一个社会活动家，为低收入阶层也于英国某公司合作建立了一系列的楼。这点是很难得的，还有就是万科也参加了环保等方面的活动，公益。对企业的社会责任这方面，国内企业越来越重视，万科做的不错！

八、品牌创建

王石也代言过几个广告，与品牌公司一起算是推销了万科，他登山也提高了知名度。

我以前还真以为他是被人抬到山顶的，没想到真是他登上去的，他还接受了培训，太让我意外了，体质估计比一般的年轻人还好，~~~~(>_<)~~~~

九、质量是万科的生命线，一切以质量为前提的。

十、物业管理：让万科在投诉中更完美!敢于面对投诉，做不到的不要去承诺！

十一、还有他的冯仑，刘元生，刘氏兄弟，褚时健的敬佩与学习吧。

十二、成功法则：光荣与梦想！他还是承认运气的重要性，还有发家的历程，自己的拼劲！不断的挑战，激情的重要性！普通人做不普通的事！

十三、个人，工作与生活！

我最喜欢这章，我觉得某些观点是非常好的！人生很多地方要真正发的下！更好的享受生活是目的，所以应该抽空干自己真正感兴趣的事情，这是很重要的，因为这样才有持续工作的动力！比如说，登山是王石的生活，那么我们也应该有自己爱不释手的生活！不能让生活太单调，这样是没有激情的！

感觉写完了相当于就是把书复述了一次，没什么内涵性的东西！那个时代有特殊的背景，或许不适用现在的我们，但是某些精神还是存在的！激情是很重要的玩意儿！跟着政策走时适合企业大的战略，适当的时候跟着预测！

他的稳重是值得借鉴的！知识面的广是一个方面！丰富的工作经历！有胆识，吃苦，敢于挑战，大概是那代企业家的典型！那个年代的人发家，吃的苦是可想而知的!

发表点观点；对于慈善这块儿，我觉得不管怎么做，只要是帮助的那些需要的人们，就是好的，有些企业拿来宣传提高企业的形象没有什么不好，毕竟真正的奉献了，总比不捐的好！就像陈光标，不管他怎么宣传，干什么，总之帮到了一部分人，这就是好的，有些时候我们该注意结果的时候就该看到结果！

第四篇：王石的减法

王石的减法

1994年，经过十多年的发展之后，万科进行了一次战略大调整——做减法，开始走上专业化的房地产公司的发展道路，为后来的企业发展方向奠定了战略基础。1994年对于万科来说，是发展过程中的一个大拐点。经过十多年的发展之后，在这一年，已经拥有55家附属及联营公司，业务遍布数十个行业和全国各地。但是，这些业务要么没有自己的拳头产品，要么没有行业竞争优势，要么没有形成规模效益，要么有优势但却不赚钱，更令人担忧的是，庞大的业务体系使得它的发展举步维艰，万科已经走到了一个关乎存亡的十字路口。后来，王石通过一系列市场考察和论证后，凭借一个企业家敏锐的市场直觉和高超的判断力发现，万科走专业化的道路才是正途。后来万科开始了在业内非常著名的一次战略大调整——做减法。这为后来的发展确定了前进的方向，奠定了企业发展的战略基础。这在万科史上是一次特别著名也特别有战略价值的调整，同时也奠定了王石个人在万科企业管理上的价值和地位。这一战略减法进行了8年之久。从1984年到1994年，万科10年的多元化扩张，最终都被王石一棍子打死。

王石说：一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。

实际上我们不是没有机会，而是机会太多，不是你会失败，而是你会获得各种各样的成功，什么都赚钱，这时候你反而会发现那些进入世界500强的公司，它们的成功是它们取舍的结果，反之由于资源分散无法在某个行业形成规模优势，不但企业持续发展能力受到限制，抗风险能力也明显不足。

1992年年底，公司管理层选择房地产为主营方向，压缩非房地产业务。原计划1993年开始，用5年时间到1997年完成调整，实际比计划延长两年直到1999年才结束被媒体称为“减法”的行业调整。同“加法”相比，“减法”难做得多。《北京青年报》有篇“海尔的加法，万科的减法”的报道，对万科的行业收缩同海尔的行业扩张进行了专题比较分析，结论：两种方式都是成功的模式。20世纪80年代，国际上的并购案，跨行业兼并是主流，但经营案例证明：这种跨行业并购的经营业绩欠佳。所以到了20世纪90年代中后期的并购案中，同行业兼并成为主流。就我个人的体会：专业化经营应该是中国大陆90%的企业（未来）选择的经营模式。

万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，也就是对万科下属的非核心企业关、停、并、转。至于减法，就是对（万科下属的非核心）企业关、停、并、转，这个转就是卖，盘活存量。总的来说调整的目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。

1996年万科出售怡宝蒸馏水资产。从万科买进怡宝到1996年，怡宝已经成为国内最大的蒸馏水生产厂，产量达到10万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。但为适应万科长远发展的需要，王石还是把它卖了。1997年，经过协议，万科把扬声器厂也转让了出去。怡宝、扬声器都是当时很挣钱的业务，王石也承认剥离这些业务是他在万科生涯中最难做出的决策。

与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在赢利的情况下被卖掉的。比如，1997年协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场的40％，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

越好的企业越好卖，不好的企业要关掉，这是另外一个观念。万科卖掉的企业全都赚钱，而不是（因为）多元化做不下去了才卖掉。要掌握一个节奏，地产培养需要一个过程，不是一下子就能（培养）起来的，增长速度不会很快，但零售（业营业额）增长很快。如果突然把万佳卖掉，可能营业额（会）下降„„我这里最好的企业最优先，卖个好价（钱），最后，不好的关掉，也无所谓。经过产业结构调整的万科有了明显的变化，并逐渐超越了其他的竞争对手。

1993年万科房地产（业务）中有75%是写字楼，25%是住宅。1997年调整到住宅为75%，写字楼为25%。还有一些写字楼盖了一半面临调整，就把它们改成酒店，找国际财团贷款，如天津假日酒店。我们把深圳的写字楼也改成了住宅。把5个贸易公司并成一个，还转让了供电厂、印刷厂，回笼现金1.3亿元。产业结构调整的结果是：房地产占60%，其他占40%。地区划分深圳占50%弱，其他地区占50%强。利润深圳占75%，其他地区占25%。1997年中期与1996年同期相比，房地产（营收）增长60%，利润增长95%，销售面积13万平方米。

有意思的是，（在）调整的过程中万科一直在做减法，后来发现万科反而超过了别的公司。我们的目的不是为了做大，有一种说法：海尔是加法，万科是减法。这是一个结果，不是我们的初衷。王石认为，万科所走过的道路对中国的新兴企业来说是有代表意义的，这个代表性是因为万科走过很多弯路，犯过不少错误。犯一些急功近利、自我膨胀方面的错误，这是新兴企业普遍存在的问题。万科从1993年开始调整，向专业化的方向进行，本来预计到1997年调整完成，实际上直到1999年才调整完毕，从管理精力上和管理资源上看，（调整完的）万科才像是一个房地产公司。在对产业结构做减法的同时，万科也采取同样的方式对开展业务的地域进行了调整。

根据《万科周刊》的资料显示：“（万科）1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。至1992年，来自特区外业务的利润就有2000万元，占当年集团公司利润总额的25％。1993年，集团公司利润总额l.7亿，其中来自特区外的利润达到5600万元，占33％。1994年，特区外业务的利润预计将上升到利润总额的60％左右。跨地域进入世界500强的公司，它们的成功是它们取舍的结果。

在一次演讲中，王石如此总结万科的成功之道-----------

●无论是个人还是机构，资源总是有限的，再大的机构，也受制于这一点。

●不培养接班人，只培养制度和团队。经营的业务已逐渐成为集团公司主要的利润来源。

说明一流企业只需要2秒，比如，世界最大软饮料公司，不用猜，可口可乐。介绍万科需要多长时间？万科远没有达到世界一流企业的知名度，需要6秒钟“中国城市住宅开发商、上市蓝筹、受尊敬的企业”，用6秒钟把万科是什么、行业地位、客户口碑说得一清二楚了。一个公司用越短的时间说清楚，就越成熟、越有影响力。如果回到15年前，我用十分钟的时间都介绍不清万科是干什么的。

保持投资最长不败世界纪录的股神巴菲特多次在伯克希尔年报中公开谈论他选股的基本标准：“我们的投资仍然是集中于很少几只股票，而且在概念上非常简单：真正伟大的投资理念常常用简单的一句话就能概括。我们寻找的是一个具有持续竞争优势并且由一群既能干又全心全意为股东服务的人来管理的企业。当发现具备这些特征的企业而且我们又能以合理的价格购买时，我们几乎不可能出错。”这里我们可以清晰地看见巴菲特近乎苛刻而又极其浅显易懂的选股标准，第一，就是这个公司的商业模式必须是简单到能用一句话就说得清楚的，做到这一点的公司除了少数巨无霸级的类似GE这样的超级企业集团以外，一定是专注于某个明确的细分市场并在这个市场做到卓越地位的企业（其实即使是GE也是谨慎地横跨为数不多的多个明确的产业领域而已）；第二，就是这个公司应该是具有持续竞争优势并由一帮精明强干诚实尽责的团队来经营的企业。试问符合这样标准的企业岂能不持续稳定地增长，持有这样公司股票的投资者不是很从容地分享到它的超常规的增长成果吗？

当今中国新型企业仍喜欢做多元化，曾经业务多元化的万科从1994年开始，致力于从多元化转型专业化的道路。一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。

在万科的长达近二十年的持续高速成长历程中，每年的年报中一个自然人股东的名字一直在其中那么扎眼那么醒目地被众人关注，他就是当年万科上市时慷慨买入原始股的最牛散户------刘元生。

刘元生是香港商人，比王石稍长。早在王石创建万科前，他们就已经是商业合作伙伴。王石做录像机生意时，就是由刘元生的香港仁达国际有限公司供应日本货源。刘元生回忆：那几年，王石经常来香港，但和其他内地人不一样，他从来不要求去观光，而是要我带他去逛书店，买了很多企业管理和财务方面的书。我感觉他是个有抱负的人。自此两人结下了深厚友谊。

刘元生没有看走眼，真正创造出牛眼看股的奇迹-------他买入并一直长期持有至今的万科股份已经为他创造了狂翻600多倍的红利！当然我们必须强调一点，万科依靠贯彻专注战略取得的辉煌业绩也绝非一朝一夕所能达到的，这个过程也是经历了较多的波折和严峻的市场的考验，超级散户刘元生收获的巨大硕果其实是对他高度认同万科战略的合理回报。

第五篇：8 王石名言

王石名言

作者:达人 日期:2011-08-08 23:16 科王石简介 1951年1 月，王石出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。

1983年，王石到深圳经济特区发展公司工作。

1984年，组建“现代科教仪器展销中心”，王石任总经理。1988年，中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”。

1991年，公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石任公司董事长兼总经理，1999年2月王石辞去总经理职务。

1994年，王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”。

1998年1月，王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。

1998年12月，王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片——《20年、20人》节目。

1999年4月，王石参加世界经济论坛——“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题演讲。

1999年5月，王石参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。

1999年9月，王石应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。

1999年，王石发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席。王石致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。

2000年6月，王石发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。

王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。

为摩托罗拉做广告，登顶世界最高峰，深圳万科股份有限公司董事长王石活得极其潇洒。过去，他“卖掉万科”；现在，他禅让权位，这就是王石，创立并领导着一家优秀的地产公司，但王石本人并非公司的所有者。

我到哈佛去讲演，很多老外教授不知道万科是干什么的，我说我用5秒钟来介绍万科，就是城市住宅开发商。我的专业是房地产，但房地产当中只是搞住宅，第二我是一个上市蓝筹股，是上市公司，而且在权重股。第三是受尊敬企业。５秒钟的介绍，就把自己做什么的、社会地位以及在社会上的责任确定下来了

登山对我来说是一种生活方式。谈判时我往那儿一坐就有优越感，我在山上一呆就能呆一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上你都磨不过我。

其实，每次一进山我就后悔了，上到海拔四五千米，风刮着，头疼，恶心，我就骂自己，问自己怎么犯贱又来了？可爬着爬着，还没登顶，我又开始想下一次该登哪座山了„„

“四马”当中，马去的阿里巴巴和马化腾的腾讯是个人创业的上市公司，马蔚华的招商银行、马明哲的平安保险均是改革开放之后创立的有国资背景的上市公司。国际资本更加认可的，是中国的改革。笑到最后，一定是抗拒了诱惑的人。

给自己留了后路相当于是劝自己不要全力以赴。你发现那些新事物自己确实不懂，就是不懂 减法，稳健，超过25%的利润的项目不做。

这一代年轻人，大部分是独生子女，以往对他们的感觉往往更多是负面的，像过于自我，比较脆弱，缺乏责任感。随着《超级女声》的进程，觉察到他们很积极的一面：独立、个性强、有主见。这一代人，将成为万科的潜在客户，万科未来的雇员也将从他们当中挑选，不认真研究这一新客户群体，就无法以更平等的视角与他们沟通，就无法适应新客户时代的来临，更无从谈及如何有效地整合万科的人力资源结构。

董事长是从基层业务员一步一步做起来的。我当然遇到过令人窝火的顶头上司，但没有一走了之。这么多年过去了，我还在，原来的领导呢？

做企业比登珠峰难，登峰熬了20天，但是我搞企业熬了20年，还在熬。

有人认为登山是征服高山的过程，其实，人怎么能征服大自然？这太幼稚了。登山的过程其实是人一次次征服和挑战自己的过程，对于一个男人来说，这是会上瘾的。很多人往往把事业的成功作为目标，但我认为这仅仅是一种手段，实际上，一份成功的事业是为了让生活更美好。万科董事长王石近日在接受采访时如是说。这位56岁的企业家曾在52岁那年攀登珠穆朗玛峰，他说，他现在的时间安排则是三分法，即三分之一在工作、三分之一在登山

站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。

让无力者有力，让悲哀者前行；让有力者有爱，让幸福者沉思！眼界改变世界行走改变命运

生命无论长短，激情很重要，有激情生命才会一直很精彩。

看来最可怕的是你自甘堕落，不要当老大了。你好累，因为后面那个孙子就是哪怕你走夜路不小心歪了一下，它在阴暗角落后窜出来也要歪一下，跟着老大混没错，所以呢，你想退休，你就胡来。胡来的企业多了去了，你看看王安电脑就知道了。

大家对万科很放心，买家放心，政府也随之放心。不自觉的，就算有个什么记者们在记录万科的时候，行文之间，往往也饱含着善意，即便是批评，也多属于“小骂帮大忙”性的；客户在买房地时候，贵一些也不太介意（当然，买不起那就是另外的一回事儿了，估计要去老潘那里讨个便宜了，质量差就忍着了，呵呵）；IT行业也成了规矩，联想就要贵一些，因为它是老大而且他有柳传志在外忽悠，软件也一样。下一次就是你到万科来了，来而不往非礼也，我就算正式邀请了

我从来不培养接班人，我是培养团队，我是建立制度，我是树立品牌。这个团队怎么建立？我觉得团队是综合性的。团队建设当中，需要把握的第一点是制度；第二，透明不黑箱；第三，规范不权谋，；第四，要讲责任。第一次登山时，特别担心自己一但睡觉了就醒不过来„„这时候你就开始考虑家庭、公司的事情，人生的终极目的到底是什么。考虑的结果就是你会发现自己慢慢地把过去不能直接面对的东西现在直接面对，而且你会发现一个很有意思的事情，你面对了并不是说你不怕死，而是你更珍惜，即“我思故我在”，我怎么样来好好地度过我存在的现在。回来之后，你会更加珍惜你原来所忽略的东西。

从前我的字典里面是没有“妥协”这两个字的，现在我们要大场合的讲，万科能不能学习妥协，因此在这样的一个网络时代，资源整合不是说听谁的，或谁对谁错，它就是一个互相妥协的场合，如果万科学不会妥协，这种整合能力是不具备的。作为我来讲，我一直是属于不安分守己的，我现在已经56岁了，还是属于激情四射，还是处于理想主义的激情，很想做一番事业，大丈夫志在四方，做一番事业。

我们这个社会一直是强调抑制个性的，强调的是集体主义，完全抹杀个人主义的，而我有属于个人表现愿望是极强的。我想如果我有一个天地，我能作主的话，我一定要实现我少年时代读这些书时所追求的东西„„ 我说很简单，第一我比他们年轻，第二我比他们好学。万科过去有一个每年干部20天的休假，如果你不休假，是有一个月的补贴。后来觉得这样不对，为了鼓励休假，如果你不休假，把补贴去掉，不鼓励你不休假。现在到了第三步，强迫你休假。这也是企业的文化，你对中层的爱护更大，显得他的价值更大一些。现在的房地产是阿猫、阿狗都来做了。

对捐出的款项超过1000万的企业，我当然表示敬佩。但作为董事长，我认为万科捐出的200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要慈善成为负担。全国老百姓都不买房子，最后一套售出的一定是万科!

楼市的拐点已经到来，现在楼市确实在从一种盲目的、带有亢奋的、追求担心不买价格会更贵的趋势，而趋于理性。

给自己留了后路相当于是劝自己不要全力以赴。

你发现那些新事物自己确实不懂，就是不懂。

减法，稳健，超过25%的利润的项目不做。

做简单不做复杂，做透明不做封闭，做规范不做权谋，做责任不做放任。

你（孙宏斌）不可能超过万科！

那所谓的“黑马”（孙宏斌领导的顺驰），现在只能是熬着！

实际上，你就是踏踏实实做一件事情，一定会有所成。比如说2006年的中国首富，张茵女士，她是一个收购废纸的，她一直做废纸，最后从废纸回收、卖废纸，到最后把废纸和纸浆，合在一块做包装纸，她成了中国的首富。实际上她就是在做一件事情。像我来讲我觉得如果从我身上，有什么可值得肯定来讲，就是比较踏踏实实做一件事情。但我和张茵有点不同的是什么呢，人家就做一件事情，我曾经做了很多事情，所以在改错误改了很长时间。

有的企业（郭广昌领导的复星）又做钢铁又做房地产，不知道到底要干什么。

如果规模不是比对方大10倍，不要轻言并购。

激励对下面是很管用的。原来不是所有人都和我觉悟一样高呀。

万科到2009年才开始“咆哮”。（2009年王石又说话了：2008年把我的自大全部都打回去了。）

这一代年轻人，大部分是独生子女，以往对他们的感觉往往更多是负面的，像过于自我，比较脆弱，缺乏责任感。随着《超级女声》的进程，觉察到他们很积极的一面：独立、个性强、有主见。这一代人，将成为万科的潜在客户，万科未来的雇员也将从他们当中挑选，不认真研究这一新客户群体，就无法以更平等的视角与他们沟通，就无法适应新客户时代的来临，更无从谈及如何有效地整合万科的人力资源结构。

董事长是从基层业务员一步一步做起来的。我当然遇到过令人窝火的顶头上司，但没有一走了之。这么多年过去了，我还在，原来的领导呢？

做企业比登珠峰难，登峰熬了20天，但是我搞企业熬了20年，还在熬。

万科的管理水平只相当于6500米，离珠峰还远呢。

万科要是总在神坛上架着，放不下身段，那就是成本啊。过去万科是眼睛往上看，我们在行业中最好，只学习国外大公司，同行向我们学习；现在我们不是，没问题，他们好，万科就向他们学习。

有人认为登山是征服高山的过程，其实，人怎么能征服大自然？这太幼稚了。登山的过程其实是人一次次征服和挑战自己的过程，对于一个男人来说，这是会上瘾的。

做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是（循着）一个规律，一步一个脚印地走。

如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但现在它要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。

（某电视台曾经要王石写下那一年他觉得意料之中、把握之中的事有哪些，王石只写了：）太阳每天都从东边升起来。

不是因为是我朋友我才把他塑造得这么高大。冯仑的忍耐力和责任心不是一般人能够比的。

在一个尚待成熟的行业中，选择规范是要付出代价的。但正是因为万科始终选择并坚持了规范的道路，才取得了今日的领跑优势。

我只能这样总结：面临这么巨大的挑战，我不得不集中调动全部精力、生活阅历和对人生的感悟，并将它们浓缩到一起来面对珠峰，这正是恰到好处的战术。尽管我自认为52岁的年龄不是问题，但我仍清醒地意识到自己的体力毕竟不如30岁、40岁的人，必须采取一种合适的战术。这种战术要求我心态必须平和，且始终以一种状态坚持下去。

（成功登顶珠峰后面对媒体采访）那一刻，我的虚荣心得到了极大满足！

（张瑞敏接待任务很重，留给王石的时间只有30分钟而已。前20分钟基本都在寒暄客套中过去了，后10分钟才开始进入两人都感兴趣的企业话题上来，结果意犹未尽，半小时到了，依王石的脾气，正是兴头上，才不管什么时间不时间，时间不都是人掌握的吗？但张瑞敏却打住了：“真对不起，时间到了，我们以后再谈吧。”。当王石走出大门，一辆轿车开到他跟前，时间一秒不差，“吱”的一声停下来，然后“啪”一声打开车门，待王石进到车里，车立刻就开走了，没有一点耽搁。王石突然觉得，一旦进了海尔，就成了海尔装配线上的一个零件。）这种感觉太可怕了。