打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

第一篇：打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

打造电力企业安全文化的核心是打造“人”

何谓安全文化？如果把安全比做企业发展的生命线，那么安全文化就是生命线中给养的血液；是实现安全人本管理的灵魂。

安全文化概念的正式提出是在２０世纪８０年代中后期，所谓安全文化，从大安全、大文化的观点来看，是人类安全活动所创造的安全生产和安全生活的观念、行为、物态的总和。作为一个安全工作者，我认为可以这样简单、直观的描述企业安全文化：所谓企业安全文化，是企业在安全生产实践中，经过长期积淀，不断总结、提炼形成的由决策层倡导，为全体员工所认同的本企业的安全价值观和行为准则。

电力工业既是提供全社会发展动力的基础产业，也是现代人赖以生存的重要基础，去年以来相继发生的美加大停电、伦敦大停电、意大利大停电等，都再次强有力的证明：电力安全，事关国家安全和社会稳定，抓好安全生产，是所有电力企业各级领导的 业当前的安全生产，仍然处于发生事故后就整改，然后检查，接着又发生事故，再整改，再检查的这样一种不良循环中。为此，许多有远见的企业领导和安全工作者把目光投向了安全文化。实践已证明，我们只有超越传统安全监督管理的局限，用安全文化去塑造每一位员工，从更深的文化层面来激发员工关注安全、关爱生命的本能意识，才能确立安全生产的长效机制，实现安全生产的长期稳定。

如果说制度的约束对安全工作的影响是外在的、冰冷的、立竿见影的、被动意义上的，那么文化的作用则是内在的、温和的、潜移默化的、主动意义上的，具有其他约束无法比拟的优越性。

安全文化具有凝聚的功能。在构筑企业安全文化过程中，文化的渗透性和联系性会以不同方式表现出来，成为凝聚职工的中间要素，直接或间接地引导员工把企业的安全形象、安全目标、安全效益同员工的个人前途、家庭利益紧密地结合起来，使之对安全的理解、追求和把握上同企业要达到的最终目标尽可能地趋向一致。

安全文化具有规范的功能。安全文化有亲和力，它通过点滴小事的积累和文化要素渗透，使员工在不知不觉中产生了一种自主约束倾向和潜在准则，当这种约束和准则普遍被大多数人所认同的时候，就标志着企业员工自觉规范自我、约束自我的局面初步形成。

安全文化具有辐射的功能。良好的安全文化不仅会使企业的安全环境长期处于相对稳定状态，更重要的是经过安全文化建树，能使员工的思想素质、敬业精神、专业技能等方面得到不同程度地提高，同时也会带动与安全管理相适应的经营管理、科技创新、结构调整等中心工作的平衡发展，这对树立企业的品牌形象和增强企业的综合实力等都将大有裨益。

打造电力企业安全文化的核心是什么？是以人为本！

企业传统的安全管理只注重对物的管理，以事为中心，只注重监督管理而没有强调自主管理。把安全总是只局限于生产之中，而没有认识到安全问题还渗透在社会生活的各个层面，分布在人类活动的全部空间，体现在自下而上的各个领域。从安全工作的主体看，人是为保证生产顺利进行，防止事故发生所采取的一切措施和行动的计划者、执行者、控制者，但往往也是事故的引发者、责任的承担者、后果的受害者。因此，安全文化强调人的因素，强调内因在保证安全上的主导作用。安全工作真正落到实处的关键在人，在人的安全意识、安全责任感、安全操作技能和自我防护能力，其中，安全意识特别重要。安全意识的强弱，对安全生产有直接的影响。因为供电设备的缺陷、作业环境中的事故隐患，归根到底要依靠人来及时发现和处理。而人的行为又是受思想意识支配的。安全意识强的人，必然会严格地遵守操作规程和安全规程，正确地作业。反之，安全意识淡薄的人，则往往忽视安全、违章作业，招之事故的发生。所以，必须把培养职工树立牢固的安全意识，作为安全文化建设的核心重点环节来抓。

作为一个安全工作者，经常听到大家挂在嘴边的一句话：安全工作越干越胆小。究其原因不外乎：参加工作时，职工工作热情高，想干、敢干，安全意识不强，随着工作阅历的增加，加之经过安全培训、规程考试、各种事故案例分析，使大家逐步意识到安全生产的重要性，工作就越来越仔细，越来越胆小。

工作越干越胆小，也是一种认真负责的工作态度，是敬业的一种体现，有了这种胆小，就会时时给自己敲响警钟，把安全二字烙在心上，时时刻刻绷紧安全这根弦。有些单位，尽管安全措施完善、安全

管理严密，可是隐患丛生，事故不断，究其根本原因就是缺乏胆小的工作意识。工作越干越胆小，体现的是一种安全意识。在生产工作中事故隐患无时不在，无处没有，稍不留神，事故的幽灵就会出现在眼前，许多血的教训无不是麻痹大意、糊涂胆大酿成的。我们正因为胆子小，工作起来才会倍加谨慎、细心，处处考虑到安全，时时要防止事故的发生，只有这样任何事故隐患都可以消灭在萌芽之中，所以我们就是要鼓励大家营造出安全工作越干越胆小的工作氛围与意识，就是要形成一种工作时既要细心又要胆小的安全文化氛围。

另外我们还要通过加强职业规范培训工作来提高电力职工的安全才技能。电力的技术性、系统性和风险性特征要求我们必须有一个统一的职业规范。职业规范的形成，很大程度上依赖于安全生产技术培训。严格的安全技能培训，可以帮助员工形成一种统一的行为准则和思维方式，使员工各就其位，各负其责，提高工作效率和安全监管水平。

要建设安全文化，其目的就是持续改进安全生产，确保电网安全稳定运行，确保员工的安全与健康，因此，既要有定性的要求，还要有定量的指标，要在不断的实践中建立健全分层次的安全文化评价体系。同时还要从各单位原有状况出发，全面地考察本单位的文化背景，客观地分析当前各级领导和员工价值观的取向和心理承受能力，分析当前安全生产的状况及事故隐患的失控危险，因势利导不失时机地推动安全文化建设。为此，要正确对待传统的安全管理方法，用现在和未来的价值观同化过去的传统观念，形成公认的安全理念和安全价值观。

总之，打造电力企业安全文化是电力企业面临的一项长期战略任务，只有在实践中不断探索，形成独具特色、富有生机和较强感染力的安全文化体系，电力企业就能实现稳健经营和持续发展。安全是相对的，危险是永存的，事故是可以预防的。相信在大家的积极探索和共同努力下，电力企业安全文化必将在建设统一开放、结构合理、技术先进、安全可靠的现代化大电网的过程中将发挥基础性、战略性的作用。

第二篇：电力企业执行力打造

陈馨贤-电力企业执行力打造课程大纲

在管理日益受到企业高度重视的今天，执行力已成为企业领导关注和追求的内容，因为执行力将对企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，电力企业由于其特定的条件和环境，执行力存在着许多的特殊性和难度。因此，针对电力企业特点和要求，进行具有独特形式和内容的执行力打造培训，是电力企业不断提高管理水平和竞争优势的重要内容。本课程将运用经典案例进行系统讲解。

培训大纲：电力企业执行力打造课程大纲

本课程的重点内容共分五个模块：

1、执行力缺失的原因解析，2、执行力来自领导，3、执行力来自正确的领导风格，4、确定追随者的准备状态，5、如何影响下属的绩效。

培训采用相关案例进行讲解，并进行实际操作训练。

具体课程内容简介

一、执行力缺失的原因解析

1、主管没有转移“工作的责任归属权”，导致组织无执行力；

2、不能正确评估被领导者的准备度导致员工丧失执行力；

3、不能正确处理上下级的关系导致无执行力；

4、授权后干预和主管剥夺下属的行动权导致无执行力；

5、不当激励和沟通方式不当导致无执行力；

7、电力企业执行力分析。

二、执行力来自领导

1、管理者的五大核心任务及执行力的六个重要诊断问题；

2、管理者是动员他人实现自己的想法的人；

3、执行力来自影响力，影响力就是领导力；

4、什么决定你的影响力，什么样的领导是最好的领导；

5、领导者的共同特点，将下属转变成追随者的条件。

三、执行力来自正确的领导风格

1、领导者如何为下属界定工作角色；

2、工作行为、关系行为的特点和领导行为的沟通特点；

3、关系行为与工作行为的相互影响；

4、工作行为应针对下属表现出来的对完成工作的能力；

5、关系行为应针对下属表现出来的对完成工作的意愿。

四、确定追随者的准备状态

1、执行力由“能力”和“意愿”决定；

2、能力是针对具体目标或任务而言。

五、如何影响下属的绩效

1、下属的准备度水平与执行力的关系；

2、评估工作准备度及工作准备度水平的四种组合；

3、提升准备度水平的策略及评估就某项具体任务而言的员工状态。

以上的课纲介绍了我们老师的讲课大部分内容，如果你有什么需要的地方可以和我们联系，同时我们老师也会根据企业商家的需要来修改我们的课程内容。

第三篇：打造核心竞争力

打造核心竞争力

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的，能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，由自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正优于竞争对手的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

具体来讲，强大的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有不同寻常的战略意义。首先，它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。其次，核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过产品在市场上的胜利，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明引起的重大跃进。即使产品周期越来越短，核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手难以模仿，因而核心竞争力具有较强的持久性和进入壁垒。在建设核心竞争力领先的企业，往往较难被超越。譬如，难以想象谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉公司在无线通讯技术方面的竞争优势。

个人认为：对于一个制造企业，打造核心竞争力的实质在于四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。以上所说的能力同时也反映着一个公司的基本素质和发展潜力。8

我司属于来料加工型企业，经过近20年的发展，已经成长为国内乃至全球规模较大的ITO触摸屏生产企业。但我们仍然在应对我们面临的各种挑战：市场都是充满竞争的，僧多粥少的局面也已经在形成。只有适应市场的变化，与时俱进，不断提升竞争力，意力才能在充满竞争的市场上长远发展。

针对以上四点结合我司目前的状况与大家作个探讨：

1.员工的知识和技能

员工技能是指企业员工所掌握的工作技术和能力，这种技术和能力使员工能胜任其所在的岗位。

一个成功的企业，必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的企业。我们应依托企业文化的参与和支撑，来增强员工的凝聚力和向心力，提升企业核心竞争力。让全体员工从思想上真正认识到提高劳动技能，一方面是自己生存的需要，另一方面是企业发展的需要，也是他们立足社会，实现自身价值的必然要求。从而增强整体的危机感和使命感。通过各种手段调动员工立足岗位技术的积极性，激发他们技术创新的热情。使全体员工感到学习技术光荣，做技术工人有出路、有奔头、有前途。提倡“一岗多能”，力争做到“精

一、会

二、懂三”，争当知识型员工。

为了提高员工的知识和技能，从而增强企业的核心竞争力，就要加大对员工的培训。企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。

有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点：① 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。② 培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。③ 培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。④ 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。

2.公司的技术开发和创新能力

我司的电阻屏已相对成熟，然而市场信息一波又一波地冲击着我们的大脑，提高产品的设计能力和应用范围是当务之急。产品类型的多样化以及不断提高的客户要求，对我们的产品功能提出了更高的要求。第一、时效，如何快速有效地将客户需求吸收、转化为设计蓝本和样品，接着迅速地将新技术新工艺转化为生产力，是我们获取竞争优势的核心之一。第二，创建良好的研发环境和迅速的反应步伐也是关键。我司能在半年内迅速组建研发机构，和大力导入电容式产品生产，确实让公司看到更加光明的未来。趁此，我们需注意培养全公司创新的意识和精神，人人有创新之心，研发之劲，将其真正转化为企业文化，才会永远有创新。精神无处不在，我们的一切，竞争对手即使明天可以模仿，但他们不能模仿我们的精神！丰田的精益生产基本上是敞开大门让美国三大汽车公司学习的，因为丰田人知道模式可以模仿，但是丰田人的精神，对手是模仿不到的。.公司的管理和生产经营能力

管理也许更多地体现在协调、组织和控制上，另外也涉及到部门间横向的，也包括上下纵向方面。在ERP中不难看出我们的订单在生产过程中一直存

在着两件头痛的事：一张订单难以一次性产出满足客户需求的产品量，而出现反复补投的现象；其次是订单生产多出的库存浪费。其实这也是困扰很多工厂的一块心病，然而这两大问题又正是矛盾对立的。解决此矛盾可能就在于我们如何精准的拿捏投料的比例。我们的管理职能在此应该还有空间，需要各部门共同反思、探讨。如工程、研发方面在某一产品工艺改良后，需要将试产的真实良品率及时地反馈，计划部门对此作评估和及时调整投料率。生产部门要及时准确地将生产信息和数据记录。数据是一切分析、决策的基础，也是生产经营管理的基石，全公司需对重要的生产数据提高认识。总而言之，我们需要形成一种良性运作的机制去管理，从而更好地进行沟通与协调、组织与控制。

4.公司创造品牌和运用品牌的能力

生产摄影器材的日本佳能，是全球响当当的，它的光学技术是世界一流的。然而佳能公司能生产高端技术产品关键是使用了德国的莱卡镜片。以上所体现的关系，值得我们认真思考。我们是属于半成品生产和销售的公司，既要使用具有良好品牌的原材料，也要与一线品牌公司客户建立良好合作关系。因此，组织真正强有力的资源参与重要项目的开发，使其索求于我们的时候，也就是我司创造品牌的时机。山寨市场只是我们的过渡，待全面打入一线市场之时，需清醒迅速与其划清界限，独居鳌头即可自然形成品牌效应。

以上是个人对竞争力提升方面的见解。最后，借用某管理大师的一句话：“你的一切，对手明天可以模仿，但永远不能模仿你的企业文化”。企业文化实质是企业经营理念及其具体体现的集合，良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高企业核心竞争力的重要利器。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是企业所特有的，他人不可模仿的。

研发中心 ：白震勇，王雪镅

第四篇：打造核心竞争力

核心竞争力的培养与提升

目前,社会对人力资源的要求越来越高,人才的整体素质也在不断地提升。日趋激烈的知识竞争和发展竞争正迫使着每个人必须不断提高自己的核心竞争力,为实现各自的价值目标创造条件。因此,如何培育与提升个人核心竞争力是每个大学生必须认真思考的问题。

一、明确个人核心竞争力的构成大学生的核心竞争力是其综合素质的集中体现。综合素质是人文精神、科学素养与创新能力的统一。可以认为,大学生核心竞争力是以个人专长为核心的知识、能力、素质等各方面的综合体,概括起来说它体现为思维力、意志力、凝聚力、适应力和创造力五个方面。思维力是智力的核心内容,是大学生最重要的智力资本,是学习能力、预测能力、发现能力、分析能力的基础;意志力是行为指向的维持力,推动学生持之以恒、锲而不舍、迎难而上、不断进取;凝聚力是重要的人格魅力,它使大学生形成对自己的克制力,对合作者的亲和力,对组织的领导力和维系力;适应力是一种重要的行为能力,它使大学生具有超前的预测性,能借助一切可以利用的资源,用最优化的方式和最小的成本实现效益最大化;创造力是价值实现的直接驱动力和应用能力,是把知识、技能变为现实生产力的最核心的能力。

二、如何培育与提升个人核心竞争力

第一步：确定志向。

我的理想就是在未来的生活中创出一片属于自己的世界。在我心中的成功便是，不断进取、攀上高峰，所以我将朝着我的理想不断的奋斗，不管前方的路途有多艰险。第二步：自我评估和环境分析。

个人兴趣：运动，爬山等等。因为这是我缓解压力的最好方式。

个人性格：有上进心，能吃苦，有责任心，能团结同学，有一颗善良的心，但是心太软，有很强的时间观念，胆识和自信心不够导致做事魄力不足。个人技能：英语弱，英语将成为人生瓶颈，大学三年应尽最大的力量改善。

因而，在进入职场以前我应当尽全力学好专业知识，同时尽可能的多接触市场，多了解特许市场。同时改善自己的缺点，做一个最好的自己。

第三步：选择职业生涯路线，设定职业生涯目标。

特许经营发展服务包括寻找项目前的市场调查和分析,到寻找合适项目,项目洽谈,项目

评估,再到项目成交,开店咨询,开业后经营顾问咨询,专业培训提升,专业的顾问.中间任

何一项都需要相关的专业人才，而我的目标是成为特许行业实干型人才。前两年成为

行业的相关工作者，积累工作经验，学会沟通交流方式，了解社会需求。但在这几年

内尝试不同的行业，了解不同行业的行业信息。为今后的路奠定基础。详细规划

一年级为试探期：要初步了解职业，特别是自己未来所想从事的职业或自己所学专

业对口的职业，提高人际沟通能力。具体活动可包括多和师哥师姐们进行交流，及与

其珠海分校的同学交流，询问就业情况，大一学习任务不重多可以参加学校活动，增

加交流技巧，通过参加学生会或社团等组织，锻炼自己的各种能力。其次学习计算机

知识，争取可以通过计算机和网络辅助自己的学习。为可能的转系做好资料收集及课

程准备。目前打工经验有西餐厅工作等。大一暑假初步定在重庆打工。通过暑期打工，及其其它渠道做一个市场定位，多方了解自己有可能就业的运营商，这个调查延续到

毕业，以方便将来就业。以后发展方向，定为北京，重庆，因此还需加强学习普通话。

二年级为定向期：应考虑清楚未来的发展，了解相关的应有活动，并辞去学校相关

工作，及其社团，明确主要工作。上学期可以适当兼职、参与社会实践活动，并要

具有坚持性，最好能在课余时间后长时间从事与自己未来职业或本专业有关的工作，提高自己的责任感、主动性和受挫能力。下学期开始有选择地辅修其他专业的知识充

实自己，如市场营销，财会，法律等。

三年级为冲刺期：因为临近毕业，所以目标应锁定在提高求职技能、搜集公司信息

上。在撰写专业学术文章时，可大胆提出自己的见解，锻炼自己的独立解决问题的能

力和创造性；继续参加和专业有关的暑期工作，和同学交流求职工作心得体会，学习

写简历、求职信，了解搜集工作信息的渠道，并积极尝试，加入校友网络，和已经在实习的校友、师哥师姐谈话了解实习情况。这时，可对前两年的准备做一个总结：首

先检验自己已确立的职业目标是否明确，前两年的准备是否已充分；然后，开始毕业

后工作的申请，积极参加招聘活动，在实践中校验自己的积累和准备；最后，预习或

模拟面试。作的申请，积极参加招聘活动，在实践中校验自己的积累和准备；积极利

用学校提供的条件，了解就业指导中心提供的用人公司资料信息、强化求职技巧、进

行模拟面试等训练，尽可能地在做出较为充分准备的情况下进行施展演练。

三、着力培育和提升自己的核心竞争力。

1.确立阶段目标,培养前进动力。确立目标是指在不同的阶段确立不同职业生涯的目标。确立目标首先是要考虑自己的兴趣与能力,自己不喜欢的不要想,自己通过努力无法达到的不要想。一旦目标确定,就要排除各种干扰,坚持自己的信念。不要常立志,要立常志,始终清晰自己既定的目标,坚定不移地朝着目标奋进。

目标的实现离不开动力。动力是一种积极的主动的力,是一种想去做、并且正确地去做事情的愿望,是怀着一个特定的目标,从一点向另一点移动,向着新的阵地前进的愿望,是去成就既定目标的愿望。要时刻提醒自己,实现目标的目的不是为了获得领导的好评,也不是为了提高工资待遇,而是为了提升自己的核心竞争力。当核心竞争力达到顶尖时,必然会获得成功,成为事业上的佼佼者。如果没有动力,而只是在不得不去做的时候才去努力,这不过是爬一条艰难的爬坡路。发挥动力的最佳方法也许是这样的:把目标分割成较小的若干部份,把每一部分都当作是独立的有价值的目标。一旦把目标析成许多组件,就能投身于其中之一,把它完成,然后再继续做下一项,这样会不断享受实现目标的清新之感,核心竞争力也在实现目标的同时得到了提升。

2.依靠持续学习,获得动力源泉。当前,信息时代、知识爆炸、知识经济等等名词充斥着我们的眼帘,这也就是说,仅仅依靠在学校所学的专业知识只能形成一时的竞争力,还不一定是核心竞争力。因此,为了确保自己在就业市场的求业竞争力,都应努力学习,并尝试开发一种“比别人更会学习”的核心素质。这是一种方法论素质,不是简单地学会一种知识。当然,掌握一定的基础知识是开发核心素质的基础。核心素质是知识、技能的一种提炼、升华,是在各种环境下都能迅速捕捉新的信息,并综合运用各种知识,主动进行思索、反省,并敢于抛弃现有的一切,果断采取行动的一种素养。因此,为了比别人更会学习,从而拥有个人的持久竞争优势,至少应做到以下几点:一是根据不同的阶段目标有针对性地持续不断地学习,体现个人核心竞争力的持续发展性。二是学会根据自己的阶段目标,提炼及利用外在的一切有价值的信息,发挥个人核心竞争力的适应力。三是将已掌握的知识形成严密、深厚的知识体系,形成个人核心竞争力的专长性。

3.强化综合素质,做到知行合一。坚定的信念,必胜的信心,充沛的精力,准确的判断,果敢的胆识和魄力,坚韧不拔的毅力,诚信明礼的道德规范及良好的人际关系,无论如何都是成就事业的必要保证。个人综合素质的培养不是一朝一夕的事情,而是人生成长过程中不断完善的过程。广泛的社会实践和生活磨练,对任何人的成长都是一笔财富。成功不骄傲,失败不气馁,对待生活、工作、学习等方面都要有一个健康的心态。可以认为,心态决定一切。积极健康的心态,会引导你迈向成功;消极颓丧的心态,会令人一蹶不振。成就大业必须具备良好的心理品质,意志薄弱、心理脆弱的人是难以成就大业的。坚韧不拔的毅力、百折不挠的意志以及荣辱不惊的品格等良好的心理品质对于成就事业是

至关重要的。综合素质的差异,决定了竞争力的差异,而这种差异正是个人核心竞争力最难以模仿的。

4.培养鲜明个性。每个人都有个性,但并不是每个人都具有鲜明突出的个性。所谓个性,是指个人比较稳定的心理特征的总和,包括气质、性格、智力、意志、情感、兴趣等方面。一般来说,个性特点鲜明突出的人更富有创造性,而个性特点平淡一般的人其创造的活力与欲望就比较匮乏。个性的培养可以结合专长的培育来发展,如果专长发挥到了很高的水平,就会逐渐具有那个专业行家的气质。专长的培育,要求大学生能够正确地认识与评价自己,找出自己众多竞争力中哪一项能够成为核心竞争力,也就是找出了自己的强项去展示、去竞争。

如何去做，是不可能一下子就能明了的，可是不去想，不去思考是永远也不会明白的。我会不断地审视自己，不断激励自己，不断地去争取成功，这一份职业规划，虽然不能决定我的命运，但却不仅让我更清楚地看到自己，更为我照亮了前方的航程，给了我前进的动力，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索.

第五篇：如何打造餐饮企业核心竞争力

如何打造餐饮企业核心竞争力

餐饮企业核心竞争力

当我接到这个选题的时候，我心理一沉。核心竞争力对于目前的中式餐饮企业来讲是一个很沉重的话题。我上网查阅了相关资料，很多知名专家学者对中国企业滥用这一管理学概念表示心痛，甚至呼吁各家企业千万不要神化“核心竞争力”，更不要卖弄“核心竞争力”概念的时尚。

到底什么是企业的核心竞争力，让企业疯狂追捧，而又让专家学者毫不留情地批判和打压呢？问不同的企业有不同的回答，技术、人才、品牌或者是管理，但如果你再进一步追问他们，过了五年后你的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业不能明确作答。这正如问一个人的核心特长是什么时，他们能随口说出一连串的东西，但你再问他们这项核心特长能保持多久时却很少人能回答出来。

北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：＂偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉＂。有学者认为还要加多一项，“变不了”。为什么呢？因为作为核心竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，作为＂核心＂两个字，本身就蕴含着一层意思，即＂最关键的、最重要的＂，所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即是现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。

核心能力(core competence)理论是美国经济管理学家C.K普拉霍莱德，G。哈米尔在他们的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的，它是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司在发展过程中建立与发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。世界大企业的成长过程表明，核心竞争力是引导企业成功的关键要素。放眼《FORTUNE》500强，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。核心能力通常被描述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”或“竞争优势”。但是真正构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面：(1)公司员工的知识和技能；(2)公司的技术开发和创新能力；(3)公司的管理和生产经营能力；(4)公司创造品牌和运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。

国内众多知名企业离打造核心竞争力的目标都甚远，何况中国的餐饮企业。也许有人说我是危言耸听，但事实确是如此：中国餐饮企业，无论是单店还是连锁，都还处于发展的初级阶段，不用说市场品牌大多数都是区域性质，除了几个知名西式快餐可以连锁中国，其他中餐品牌连一个成型的公司结构、发展规划、经营模式、都谈不上，何谈核心竞争能力？

很多餐饮企业还在赚钱，很多餐饮企业还在扩张，但有几个企业能把自己的公司规划到3年以后，规划到5年以后，规划到其他区域？即使畅想了，到底是空想，还是可以实施的行动计划；是听信表扬后冲动做出的拍脑门子计划，还是经过深思熟虑的、科学考察后的行动方案？

中国国内的餐饮企业要想打造企业的核心竞争力真是要过五关斩六将的。

第一关：技术关。

这是中餐企业面临的最头痛的问题。餐饮企业是要更重视厨师还是更应重视产品和技术本身？如果餐饮企业要过技术关，首先问问自己这样几个问题：企业有有没有拳头产品？拳头产品有没有核心技术诀窍？去处技术诀窍产品能否进行进行标准化操作？这些产品的技术或者控制权在企业还是个人？这些产品的生产设备标准化了吗？这些拳头产品的生产工艺流程标准化吗？这些拳头产品的生命周期到底有多长？这样的技术是否能够创新和延续？企业能为这些研究投入多少精力和经费？又有没有可持续的专门研究机构呢？如果回答不上，即使能回答一二，我们的中餐企业如何打造核心竞争力呢？

第二关：管理关。

很多中餐企业为什么做不大，为什么做不强，最缺乏就是管理水平的复制能力。创业期靠老板，发展期靠兄弟，可是企业规模真正做大了，效果并不像想象中的那么理想。1家店开得好不代表5家店开得好，5家店开得好不代表15家店开得好，似乎餐饮企业的规模效应一直都不能形成，问题就出在管理水平的复制。很多老板、管理者都仅仅把制度当作管理，仅仅把打骂和处罚当作管理，甚至把职业经理人当作救星。这是现实存在于中式餐饮连锁企业中的管理结症。如果中餐连锁企业不能把管理从公司治理结构、管理体制、管理制度文件、管理文化、甚至人力资源方面的招聘、培养、提升、稳定等等功课修炼明白，无论如何都不会走出这样的发展怪圈。

第三关：品牌关。

中餐企业还没有哪个可以称得上品牌，即使是品牌也是区域品牌，即便是在区域里，哪个又能可以肯定地回答：我还可以存活10年、20年？除了全聚德可以在北京这么喊，其他企业又能有谁与争锋？真正的品牌必须要经过时

间的考验，必要在深植于顾客心中而不动摇，真正的品牌要做到：想到某个产品就能想到这个品牌，想到这个品牌就马上可以联想到他的某些产品也首屈一指。品牌还要有品牌精神，能的代表某些群体长时间的精神特征，所以品牌可以比作一个人，不但有迷人的外表，还要有服人的内涵品质。否则就不能称为品牌。餐饮企业品牌的发展要靠市场洞察能力和推广能力，目前大多数的企业都维持在王婆卖瓜，自卖自夸，或者维持在简单的业内竞争层面，有哪个企业在真正思索过顾客的脑袋和消费习惯以及消费需求的变迁呢？更不用说有目的地进行品牌推广了。第四关：连锁关。

中餐连锁企业想做好连锁，不但要做好技术、管理和品牌推广，而且在更高的一个层面要下更多的功夫。这就是能使决策准确和快速反应的信息化管理。信息化管理可以说成是数字化管理、也可以说是便捷高效的管理控制系统，是使管理职能和经营职能连接在一起的纽带和桥梁。这样的连锁不是靠人和诸侯割据来完成的，是企业整合资源、合理分配资源、并且能够面对环境变化以及竞争对手变化而快速做出正确决策的体制化经营。这样的信息包括收集人、财、物以及企业外部环境变化的因素，也包括通过信息综合处理而得到的决策，甚至包括决策执行到基层人财物方面的反映等等。这不是靠一两个人就能够完成的，是需要经验的积累和知识甚至技术的相互结合才能得到的结果。

说到连锁就不能说到加盟。谈起加盟，餐饮企业更是谈虎色变，避之惟恐不及。但如果离开连锁加盟，何谈快速发展和进军全国？在加盟连锁中最关键的是观念，是加盟者是否能够有“与人分享，与人合作”的态度。仅仅是为了金钱和快速扩张，加盟必死无疑。我经常把加盟连锁比做婚姻。婚姻一是要有很好的感情基础，二是要相互欣赏对方的优点而强强联合，而非相互指责和横挑鼻子竖挑眼，甚至相互怀疑和存有戒心，这样的婚姻何以维持？不破裂才是奇怪呢！所以对于盟主和加盟方而言，既然是婚姻就需要用心去经营，就要为了一个目的而双方都有付出和奋斗，这样才能是关系得以维系达到双赢的结果。

第五关：文化关。

企业最终的竞争本质还要落实在企业文化层面。如果简单理解企业文化可能很虚无飘渺，但我们完全可以换个角度去思考这个虚无的概念。一个人的文化就是这个人的思想、语言、行为习惯的总和，如果这样习惯长期根植于这个人的大脑，就形成了区别于别人价值观，反过来这样的价值观就会对他的行为和语言产生主导作用。这就是文化。如果说群体文化，同样可以看作是群体语言和行为习惯共性的总和。作为企业也是有人组成的团队或者集体，这些人共性的思维习惯、语言习惯、行为做事风格，或者说一些共性的得到大家认可的价值观，就是这个企业的文化。

千万不能小看企业文化，企业文化是支持企业长期发展的思想和动力源泉。而且企业文化都不依据个人意志而改变地存在着。企业文化有好，也有坏，唯老板侍从，听信谗言爱打小报告也是企业文化的一部分。所以一个企业的有没有适合发展的企业文化如一个民族是否有民族精神一样重要，企业兴衰命悬文化一线，千万马虎不得。最后，借用一位专家的话，给所有经营餐饮的朋友们一些劝告：

A、既关注外在于企业的静态的物质资源，又关注基于市场竞争的无形的动态的能力资源。只要这种资源具备独特性、价值性即可，不一定非得要属于技术系统、组织管理系统范畴。

B、坦率承认有些企业永远不可能具备“核心竞争力”，不一定非得要强求获取“核心竞争力”。企业的发展并不一定意味着要扩大再生产，要变成很大规模的公司。企业间的竞争，也不一定要求企业拥有独一无二的能力。企业发展理论有好几种，不是只有核心竞争力理论一种。比方说，中国的民营中小企业凭借自己劳动力便宜的相对竞争优势，照样可以获得极高的利润率及成长性。

C、没有必要神化核心竞争力，承认相对竞争优势也很重要。拥有核心竞争力的企业会活得较为好，但不是只有拥有核心竞争力的企业才能活得舒服。你可以说微软与INTEL拥有整体上的核心竞争力，这种核心竞争力产生于具体的技术优势，但其功能渗入企业拥有的全部资源之中，体现在企业经营的一切方面。我也可以说，微软与INTEL拥有技术及市场占有率上的相对竞争优势，正是这两种相对竞争优势令微软与INTEL显得与众不同，并获得了商业上的巨大成功。

取得相对竞争优势的方法还有：标新立异、目标聚集、成本领先等等，甚至是能够垄断一些资源也可以暂时在市场中取得部分竞争优势。详细情况可以查看麦克尔波特的《竞争优势》。另外核心竞争力的产生和企业的生命周期也息息相关，企业处于不同的生命周期，选取的竞争策略也有不同，绝不能千篇一律，一概而论。在管理和经营系统中没有绝对正确解决方案，但却有最优化的解决方案。无论大企业还是小企业，理论就是理论，选择适合自己的才是最明智之举！