浅谈职称工作在企业人力资源管理中的意义

第一篇：浅谈职称工作在企业人力资源管理中的意义

浅谈职称工作在企业人力资源管理中的意义

摘 要：进入21世纪，随着经济社会的发展，企业竞争力的强弱越来越离不开人才的优势。在现阶段，职称工作为企业的人才队伍建设和开发提供了有效保障，职称工作不但激发了专业技术人才的工作积极性和创造力，也大大地推动了企业人才队伍建设和用人环境的优化，更为企业人才提供了晋升渠道，凝聚了企业核心竞争力。因此，职称工作在企业人力资源管理中的意义在现阶段是无可替代的。

关键词：职称 人力资源 专业技术人才 意义

中图分类号：F243

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）05-227-02

进入21世纪以来，经济社会发展步伐不断加快，竞争更加激烈，科技创新能力成为了能否实现可持续发展的重要标志。在这样的环境下，人才在发展中的重要性就凸显出来，而职称工作作为一种有效的人才评价机制，也越来越受到人力资源管理者的重视。

我国的职称工作是人力资源管理的重要组成部分，也是我国人事制度改革的重要内容。改革开放以来，经过20多年来的改革和发展，我国已初步建立了一套相对完整的专业技术人才职称评聘理论体系和制度，使职称评聘工作逐步走上了常规化、制度化的轨道。当前，我国的职称评聘工作从评聘结合到评聘分开转为按需设岗、按岗聘任，经过了不同的发展阶段。职称制度为专业技术人员建立了职务晋升序列，起到了激励机制的作用，一大批优秀的专业技术人才涌现出来，专业技术人员队伍的整体结构发生了质的变化，专业技术人员的社会地位得到不断提高。由此可见，职称工作在人力资源管理中具有重要的现实意义，它不但体现了专业技术人才的自身价值，同时充分调动起了专业技术人才服务社会主义经济建设的积极性和主观能动性。

一、科学的职称评价机制激发了技术人才的工作积极性和创造力

获得应有的认可是企业员工最为期望的，只有获得认可，员工相应的福利待遇才会改善，职业生涯才会生机勃勃，心理满足感才会上升。但是，有些企业内员工所感受的激励效应并不充分，这主要归因为缺乏科学有效的人才评价机制，缺乏公平和优胜劣汰的机制。对企业的员工来说，他们需要在顺境和逆境的环境中都能获得安全感和认可，对自身的综合能力给予肯定。如果企业能够考虑到人才的需求，开展科学的职称评价体系，给予员工应有的肯定，必然能够增强企业人才的忠诚度。

在企业中，目前的职称没有岗位数量的限制，只要具备晋升职称的知识水平和愿望，就可以被推荐参加相应职称的评审，只要取得职称，用人单位就会兑现工资。这一措施在企业广大专业技术人员里起到了极大的激励作用，为了能评上相应的职称，平时对照评审要求，从中找差距，有意识地不断调整自己，使自己向既定目标靠拢，工作中有一种不达目的誓不罢休的劲头。在此当中，有的人成功了，顺利地评上了高一级的职称，有的人还有一步之遥，有待来年。不管成功与否，这种求知欲望和工作态度，与时代的要求是相一致的。这种奋发向上的精神带动了周围一批人，整个企业呈现出一派积极向上的良好风气。反映了广大职工追求精神富有的心理状态，从而也提高了技术人员自身的素质，对职工队伍整体素质的提高也起到了积极的推动作用。

二、科学的职称评价机制推动企业人才队伍建设和用人环境的优化

1.科学的职称评价机制是企业人才队伍建设的保障。企业的发展需要始终以人才为依托，尤其是专业技术人才和复合型人才。评聘职称不仅是对专业技术人员授予资格，更是为企业的人才队伍建设服务。人事职改部门通过政策的调整，有效引导专业技术人才向有需求的经济领域流动，通过职评杠杆，重新调整人才的结构与分布，充分合理地调配宝贵有限的人才资源，不断改善、补充企业的人才队伍结构，使之与企业的发展相配套、相适应。人事职改部门为非公有制企业评聘职称，其实就是在做人才工作。通过评聘职称，可以了解和掌握各企业人才情况以及人才开发、引进、培训等问题，这既能达到稳定、培养、鼓励人才的作用，又能为企业使用好人才，开发引进人才，促使企业科技进步、经济发展发挥应有的作用。企业人才队伍的稳健发展才能使更多的人才发挥光和热。

2.科学的职称评价机制为企业营造良好的用人环境。企业职称改革工作要坚持以科学的人才观为指导，坚持以人为本的方针，建立完善以业绩为核心，以品德、知识、能力等为基本要素的人才评价机制。认真调整相关政策规定，积极拓展职称工作范围，大力推行执业资格制度，切实加强评聘工作管理，不断提高服务工作水平，充分调动各类专业技术人才的积极性和创造性，为经济建设和社会发展服务。通过职称制度的竞争激励机制，建立职务能高能低、待遇能上能下、人员能进能出的机制，形成奖勤罚懒、优胜劣汰的用人氛围，鼓励更多的专业技术人员爱岗敬业，在各自的岗位上取得新成果。

三、职称评价机制优化人才晋升渠道，凝聚企业核心竞争力

1.职称评价机制优化人才晋升渠道。当前，我国专业技术人才总量已达到4500多万人，来自国有企事业单位的达到2800万人，其中有两院院士1378人，有突出贡献的中青年专家5206人，享受政府特殊津贴专家15.8万人，“百千万人才工程”国家级人才3307人，博士后研究人员6万人，留学回国人员39万多人，在岗具有高级专业技术职称人员266.3万人。由于在非公有制经济企业工作的技术人员没有个人晋升的相关渠道，大多数的专业技术人员没有取得相应的职称，限制了个人的发展，而非公有制经济企业就必须付出更大的成本才能留住技术人员，尤其在一些以职称数量作为准入条件的行业，非公有制经济企业在参与市场竞争时就无法和公有制企业站在同一起跑线上，这有悖于平等竞争的市场机制体制的精神。所以组织人事部门作为专业技术职务聘任工作的主要管理部门，应对非公有制企业的专业技术人员的职称评聘工作给予支持和提倡，要把监督和管理工作贯穿于专业技术职务聘任工作的始终。专业技术职务聘任关系到专业技术人员队伍的建设，更是关系到专业技术人员未来晋升的切身利益，能否抓好将直接影响到企业各项工作的开展和成效。

2.职称评价机制优化凝聚企业核心竞争力。国外在职称评审体制建立的时候，只有专业、行业的不同，没有企业所有制的不同。而在我国，公有制经济企业和非公经济企业在职称评审上长期存在不平等的待遇，在接下来的改革中，政府应给予非公经济平等的地位，以凝聚企业的核心竞争力。社会评价是对科技人员的学术水平或专业技术水平、能力进行评价，授予相应职称，为市场化的人才使用机制提供依据。无论是从解决内部存在的问题，还是从与国际接轨的角度出发，我国都亟待建立职称或职业资格认定制度的社会化评价机制。企业核心竞争力的凝聚是一个逐步发展的过程，在竞争力增强的时期，如果没有科学、合理的职称评审保障，人才的流失将直接导致企业核心竞争力的下滑。

参考文献：

[1] 牟永来.为民企人才开通职称评审“绿色通道”[N].中国人事报，2010.08.18

[2] 方学震，牟永来.山东德州开通民企人才职称评审“绿色通道”[N].中国组织人事报，2011.09.16

[3] 傅晓峰，解照辉，崔源，王东.今年职称评审力避“三唯”[N].济南日报，2010.11.2

[4] 郭强.黑龙江职称评审从实际出发[N].工人日报，2009.07.28

（作者单位：长治市人事考试中心 山西长治 046000）

（责编：李雪）

第二篇：人力资源管理在现代企业中的意义

人力资源管理在现代企业中的意义

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，是一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。人力资源管理的主要意义是：

1．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。

2．通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。

3．培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。

目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

第三篇：加强企业人力资源管理的意义

加强企业人力资源管理的意义

[摘要]企业人力资源管理是关乎企业发展的关键问题。在市场经济竞争激烈、人才资源紧缺的背景下，加强企业人力资源管理的现代化，具有重要的意义。本文讨论企业人力资源管理的优化问题,通过管理现状的分析，讨论企业人力资源管理优化的意义，并提出实现企业人力资源管理优化的一些具体实施策略。

[关键词]人力资源、加强管理、完善改革

一、人力资源管理的内涵

现代企业管理中的核心地位世界上存在三大资源:人力资源、物力资源和财力资源,其中最重要的是人力资源。人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

二、人力资源管理的重要作用

市场是处于不断的变化之中,竞争不容企业有丝毫的懈怠,产品成本的降低、质量的提高也不是无限的,竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品,更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力,就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工,因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此,可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发,企业核心竞争力便会成为无本之木,无源之水;企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发,在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是,并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时,人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的,为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

三、企业人力资源管理问题的成因

企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置，其内容一般包括招聘录用、员工培训、绩效考核等。随着电子计算机技术的普及和信息网络技术的发展，企业人力资源管理的三大板块充实了更多的具体内容，如人力资本投资、劳动生产率统计、社会保险汇缴、人力资源预警系统、考核数据测评等。目前，企业人力资源的现代管理被广泛提上了议事日程。由于传统因袭的厚重，各种条件的限制，我国企业的人力资源管理还存在着许多突出的问题，亟需通过管理的优化，实现人力资源管理的现代化。这些问题主要表现在：

1.重管理、轻开发的现象普遍存在

人力资源开发包括对人才的引进、培训、指导、激励、检查、整合等。不少企业在人力资源的管理工作中，往往抱怨职工管不了，没法管。于是动辄辞退另聘，其结果是企业总是多为技能生疏的新员工。问题的症结恰恰在于忽略了人力资源的开发，只是盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训和继续教育开发工作做好，结果使许多专业的资源管理工作无法进行，最后导致人才匮乏，企业效益低下。

2.对提高管理者素质重视不够

我国企业对员工培训是普遍重视的，但对管理者的素质提高，往往重视不够，投资不力。管理者占企业员工总数的5%～10％，而他们的作用却远远超过过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的水平，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

3.人力资源管理与企业发展战略脱节

直至目前，我国大多企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门举办短期岗位培训班，这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。

4.人力资本投资严重浪费 人力资源管理需要投入，作为一种资本，人力在性质上具有决定和制约其他生产力的第一位的作用，人力资本的投资是企业最重要的投资，这已成为共识。但不少企业不顾本身实际情况，不遵循教育投入的规律，不惜血本，搞豪华学校、贵族学校、高档次的培训机构、高额聘请培训师等等。但效果往往相反，效益并没有多少提高。这实际上是人力资本投资的严重浪费。

这些问题，根本原因在于理念陈旧，管理过程不精细化，管理方法沿用传统的人事模式，而没有深刻认识现代人力资源管理的作用和意义。

四、企业人力资源管理优化的作用意义

人力资源管理的优化，是现代企业管理的重要内容，在市场竞争激烈、企业面临存亡的背景下，深化改革，促成企业人力资源管理的优化，具有重要的意义。

1.极大地调动员工积极性

优化的人力资源管理使企业的职能部门数量及级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的管理者和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。

2.合理地利用信息技术

信息技术的巨大飞跃是企业人力资源管理现代化的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，创造更高的生产效率。

3.最大值的节约投资

人力资源的管理优化，减少了不必要的经费开支，包括员工培训、教育投资、招聘开支等等，都能得到节约，压缩开支的结果，相应地提高了员工的生产产出率，就是另一种意义上的人力资本投资。这能在根本上提升企业的核心竞争力，促成企业战略目标的实现。

4.有效提升企业核心竞争力

企业的核心竞争力，关系到企业的发展和生死存亡，是现代企业必须高度重视的问题。企业人力资源管理的优化，能有效配置企业人才结构，提高员工素质和管理效益，这就在总体上促成了企业生产力发展和企业核心竞争力的提升，促成企业的和谐和可持续发展，最终实现企业的发展战略目标。

五、企业人力资源管理的优化策略 1.更新观念，突出对人才的人本终极关注

现代企业管理强调更新观念，以人为本，突出对企业人力资源的人本关怀。“以人为本”是人力资源管理的精髓，它把人看成是企业中最宝贵的、可以增值的资本。人本管理的最高境界就是管理者充分发挥自己的人格三要素（知识、技能、人格动力），调动和提升员工的人格三要素，并且从员工的反馈中得到营养，从而进一步增加自己金三角的面积。管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，无论其规模大小，都应尽快制定出面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，优化人力资源结构，增强员工的活力等。

2.积累增值，强调人力资本的节约

由人力资源管理到人力资本管理，这是企业人本化现代管理的趋势，体现了企业人力资源管理的最终目的，亦即提升企业的核心竞争力。所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。人力资本理论认为，人力资本投资是提高人的知识、技能存量、实现经济增长的决定因素。新增长理论特别强调，在经济的长期增长中，除了土地、资本、劳动力等传统生产要素的贡献外，还在于人力资本的不断积累。而且通过教育和培训所获得的专业化的人力资本和特殊的知识是保持经济长期持续增长的根本动力。依次推论，我们认为，企业的人力资本管理，可以通过投资节约、使用节约和管理节约，促成人力资本的积累和增值，实现企业的可持续发展。所以，企业的人力资源管理，应该提升到人力资本投资经营的高度，加强对投资的有效调控，包括企业员工培训考核、企业的教育投资、企业的人才流动，都必须注意节约，尽量减少开支，压缩成本。同时舍得激励投入，激励投资是人力资本支出受益最大的类别，其结果是留住人才，充分发挥人才的特殊作用。通过资本节约的办法来实现扩张，才能保证专业人员的价值积累和增值。节约的结果，就是一种投资，这就是人力资本投资的辩证法。

3.整体创新，实现人力资源管理的流程重组

业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering)是上世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的MichaelHammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术，以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位，所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享，以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实施BPR必须做好两方面的工作，一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素；另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。

一般的人力资源管理流程，既有环节上的承接性，又有活动内容的独立性，就单一员工来说，管理到其去职为止。这从范围来说，管理是到位的，内容是完整的，其精华值得保留。按照BRP理论进行优化组合，重组后的企业人力资源管理的流程，管理规划、管理过程两大工作板块中，把人力资源管理规划和企业发展战略捆绑在一起，并突出了信息收集、意见反馈和客户满意三个环节指标，特别是把最终目标锁定在员工、领导、企业和社会满意上，这就体现了人力资源管理工作的宗旨，实现人力资源管理工作的人本化。流程是详细的文档，但又需要简洁清楚，易被使用者理解。流程文档（管理和操作）需要嵌入业务过程和控制。因此，如同操作过程本身的简捷一样，流程图中的准备过程和具体审计操作过程也应该是简洁的，形成的板块中体现出细节的逻辑联系和科学规范，落实到具体实践中，力求实现企业人力资本管理在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

总之，企业人力资本管理的优化，需要建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，通过观念的更新、服务精神的张扬，让企业员工和人才满意。只有这样，才能从根本上提升企业的核心竞争力，保证企业战略目标的实现。

【参考文献】: [1]吕政郭朝先:我国民营企业的新发展[J].国家行政学院学报，2002（1），18-20 [2]代沁员、王学庆：现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J].商场现代化，2007(14)，115-116 [3]郝敏玲:浅析国企企业家人力资本定价问题[J]，黑龙江科技信息2007(10)，95-96 [4]哈默:钱皮：企业再造[M].上海译文出版社，1994

第四篇：简述人力资源管理在企业的作用和意义

简述人力资源管理在企业的作用和意义

随着改革开放的不断深入发展，企业越来越重视人力资源管理工作，尤其是在企业发展战略上的作用，人力资源已经成为企业的战略资源，人力资源管理的角色也从单一的职能管理逐渐向综合管理演变，传统的人事管理主要是做事，具体的事务性工作，主要是控制人，把人当成一种工具和成本，注重的是投入、使用，尽可能的降低成本，增加企业收益。现代人力资源管理是关心人，关心人本身、人和人的关系、人和组织之间的关系，强调以人为本，提高人的主观能动性，让人自觉自发地发挥最大能量，推动企业科学发展。另外，人力资源工作把抽象的企业文化的核心价值观融入到人力资源管理活动的实践中去。

现阶段一直在讲企业转型和科学发展的问题，对企业管理的意义主要体现在以下几方面：做好人力资源管理工作一是能够保障企业经营活动的顺利进行；二是在降低各类成本消耗的基础上使利润最大化；三是调动员工的工作热情，在主观上能够全身心地投入到工作中去。

对企业文化的意义主要体现在以下几个方面：企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有凝聚、导向和激励作用，做好人力资源管理工作有助于建立和加强企业文化建设，好的企业文化可以增进企业员工队伍的凝聚力，让员工快乐工作；可以使员工进行自我管理，降低管理成本和运营风险；最终使企业经营效益最大化。

HR在企业中应当担任不同的角色和作用，在老板面前，努力做老板的军师、参谋长；在员工面前，努力做员工的师长、贴心人

首先要是一个人力资源专家，做好老板的顾问、军师，根据企业发展战略做好人力资源规划，对各岗位进行分析、整理和设计；根据岗位招聘配置合适的人；根据企业和员工情况建立培训体系，为员工制定职业发展的途径；设计合理的薪酬体

系；设计有效的绩效考核体系；对企业和员工的劳动关系进行有效管理。

HR要作为企业和员工之间的纽带和桥梁，起着和谐劳资关系的作用。

都说HR是夹心饼干，老板希望HR最大限度地开发员工的潜力，希望员工以企业为家，为企业带来最大的利润。员工希望企业能给自己更多的福利待遇，希望付出和得到成正比。在企业和员工之间出现利益冲突的时候，HR要面对人情、事理和规章的判断，这就要涉及合理和合法的问题，这就要求HR具备高度的情商和智商来平衡企业和员工之间的利益，在保持企业最少成本的基础上保障员工的满意。在工作中应努力实现人本管理，提高员工的忠诚度和幸福感。

幸福的员工最终会成为忠诚的员工，忠诚的员工必将带动企业健康持续的发展，如何提高员工的幸福感，是HR的一项重要课题，我的理解是HR要有一种崇高的思想，要有“承担社会责任，享受快乐生活”的理念，具体到实际工作当中就是，一是为员工做好职业生涯规划，使员工对自己有清楚和深入的认知，帮助其客观分析自己的技能和优缺点，提高其对自己工作的兴趣，保持快乐工作的状态，使员工从“要我做”转变到“我要做”；二是解决员工生活上的实际困难，基层年轻员工背井离乡来到广州工作打拼，工作强度大，工作内容单调，吃住环境条件都不如家里，一段时间后脑子里都是“空虚、寂寞、孤独、累”，作为HR有责任来帮助员工解决生活当中的困难，使员工真正体会到企业大家庭的温暖。上述两点做到了，我相信必将会提高员工的忠诚度和幸福感。

随着时代的变迁，传统的人力资源管理正在逐步向现代的人力资源管理转型。

传统的人事管理以“事”为中心，把人当作一种工具，设置为成本，管理的形式和目的是“控制人”；现代人力资源管理以“人”为核心，把人当作一种资源，强调动态的、心理意识的调节和开发，归结于人与事的系统优化，使企业取得最佳的实惠和经济效益。

从另一个角度看就是从员工的监督者转化为员工的服务员，过去代表了企业的意愿和利益，现在则更多地成为员工利益的代言人；从过去的执行层转化为企业人力资源管理专家和决策层的顾问。

对于有志从事人力资源管理工作的年轻人，一定要做好个人定位。

职业如何发展主要看如何对自己定位，怎样的定位就会决定自己站在怎样的层面，怎样的层面就会决定企业对自己怎样的认知，这将决定自己的职业生涯发展。

做这一行要耐得住寂寞，忍得住性子，做HR要有“宗教般的虔诚，初恋般的热情”。具体要做到的是掌握系统的理论知识，丰富的实操工作经验，高尚正直的道德情操，还要具备较高的情商。只有夯实理论知识基础，做好实践的功课，扎扎实实地从人力资源管理的细节工作做起，多参加劳动部门举办的相关培训和人力资源管理师认证活动。通过一步步的经验积累和能力提升，必将会大有作为。

第五篇：项目业绩考核在项目人力资源管理中实践意义

项目业绩考核在项目人力资源管理中实践探讨

没有考核，就等于没有管理！在项目管理越来越得到国内外企业的重视和应用的今天，如何成功地对项目进行绩效考核和管理，已成为企业推进项目管理并持续改进优化项目管理方法的重要保证！

在PMBOK(Project Management Body of Knowledge)中第9章明确提出：项目人力资源管理包括项目团队组建和管理的各个过程。并把项目人力资源管理过程分为：人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理等四方面内容。而项目绩效考核则是项目团队管理的重要工具和技术之一。

一、问题提出

最初我公司项目经理的奖金与合同额直接挂钩，并没有引入其他考核因素。在金融危机到来之前，这个激励办法并没有被发现有什么不妥。可是，最近发现商务经理与项目经理之间的矛盾变得越来越突出。原来，在工程项目的合同谈判中，项目经理往往不能放弃追求过高的合同额，使合同签订变得非常艰难。而这只是问题的冰山一角，项目管理办公室和技术管理部门抱怨项目经理不理睬管理部门提出的管理办法、各部门主任抱怨由于项目经理没有明确的人力计划使其无法合理的调配人力，等等。仔细分析这些问题，你会发现所有的这些问题全是因为项目经理没有按照公司相关项目管理规定执行所造成的。

可见，客观、合理、科学地评价项目运行过程中项目管理工作的绩效和项目结束后的项目管理的实际效果，为公司提供对项目经理的绩效考核依据，变得相当重要。

在与人力资源、项目管理办公室、技术发展部门、纪检等相关部门沟通汇总问题后，决定以项目业绩考核为基础，将项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、安全经理等和项目有关的管理人员的绩效考核纳入进来，作为职称晋升、工资调整、奖金发放、创先争优等活动的重要依据。

二、项目的绩效考核依据

a)项目合同

b)项目核定预算

c)项目实施计划

d)项目实施过程的管控情况

e)项目内审报告、项目巡查结果

f)项目文件归档检查报告

g)项目收费及结算审计报告

h)顾客满意度调查表

三、职责分工

3.1人力资源部门：

负责汇总项目业绩考核、项目部业绩考核及项目经理能力的考核结果，得到对项目经理的最终考核结果；

3.2项目管理部门负责对所有项目的业绩考核，包括：

（1）对项目经理的项目管理能力进行考核；

（2）对项目经理在报价实施计划编制及报价执行方面进行考核；（3）对项目经理在项目实施计划编制及项目执行方面进行考核；（4）对项目经理进度控制情况进行考核；（5）对经理月报和项目总结编制情况进行考核；

（6）对项目经理人力资源利用效率及项目经理对项目组人员实施考核效果的情况

进行考核。

3.3技术发展部门：

负责对项目经理所承担的项目质量、环境和安全管理以及项目技术创新、优秀项目

申报等进行考核。3.4计划财务部门：

（1）负责对项目经理预算控制情况进行考核；（2）负责对项目经理收费情况进行考核。

3.5信息档案部门：

负责对项目经理在项目文件归档方面的情况进行考核。

3.6纪委监察部等各相关职能部门：

负责对项目经理执行公司廉政建设及相关规章制度情况进行考核。

四、项目考核工作目标（GS）

工作目标具体内容见下表，分别由相关职能部门进行考核。

五、项目考核关键绩效指标（KPI）

同时，对项目实施计划、月报、项目总结的编制及项目实施计划的执行情况、项目文件控制、项目内外部关系协调工作的效果及项目团队建设情况、项目廉政、项目风险控制策划及其执行效果、项目QHSE执行情况、项目技术创新获奖情况等均制定了考核细则。

六、项目经理最终的项目业绩考核计算办法如下： S=K*∑a* b*Sn

其中S=项目经理综合项目业绩分数；

K=项目经理多项目管理系数；（K=1.0~1.5）

a=单个项目的项目类型系数；(可研、初设、基础设计和开发性项目设计，a=1.0~1.2EPC(M)项目；a=1.0~1.3 一般设计项目；a=1.0)

b=单个项目难度系数(b=1.0~1.5）

结论：

在实施的过程中，应注意一下问题：

1、KPI不是一成不变的，要根据企业内部分级目标的调整而更改；

2、KPI的建立要有助于绩效改进。绩效考考核仅仅是项目人力资源管理中的一个环节；

3、PKI指标的确定需要沟通。也就是说，在确定KPI值时，明确具体含义和要求，让

员工积极参与，使其达到可控的目标，并更好的提高员工的积极性； 因此，绩效考核是一个比较复杂的问题，需要在实践中不断的调整和完善。