第一篇：管理学
1、答、⑴组织文化，或称企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
⑵海尔文化的核心是创新
以海尔的创新、服务文化为线索分析企业文化对企业竞争力的影响 6
（一）海尔的创新文化-6
（二）管理创新――“人单合一”-7
（二）海尔的服务文化-8
（二）客户服务理念-9
四、启示-11-概述选题背景：21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化进程的加速，国际间交往日益频繁，企业间的竞争也日趋激励，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力企业文化建设也越来越受到众多企业的重视））
四、启示种子可以复制，但气候和水土是难以复制的，一个企业要想真正拥有持久的核心竞争力，必须有一种难以速成的企业气质。海尔的超速发展与壮大，得益于以创新和服务为典型特征的海尔文化。创新，是企业发展的不竭动力。在参观海尔的产品展厅时，我们能真切感受到海尔人的创新理念被贯彻到了生产、研发、销售、售后等各个环节，真正做到了生产一代、研发一代、储备一代。创新使海尔自1984年创业以来，年平均增长速度超过了70%。其创新也表现在很多方面，类似“信息增值创造感动”和“服务永无止境创新永无终点”等理念，海尔几乎每年都要设计、提出一些增值服务的响亮举措，这些都无疑大大提高了海尔产品的信誉度、美誉度和知名度，也给了我们以良好启发。创新很难，但不创新，企业将更难。海尔的企业文化作为一种强势的亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。海尔的这种难以被其他企业复制、共享的企业气质就是海尔文化。“海尔的成功，实际上是海尔文化的成功。”在海尔，文化决不是一些抽象、空洞的名词和口号，而是一种通过长年累月的修炼而形成的弥漫于整个企业的氛围，一整套已经渗透到员工行为习惯和思维习惯中，从他律变为自律的无形而强有力的规范。修炼首先是一个刻意的、不容懈怠的过程，同时也是一个逐渐“自动化”、“自组织”的过程。服务文化是企业文化深化的内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。服务文化不仅丰富了企业文化的内涵，而且也提高了企业面对市场经济的综合素质。在制造行业特别是家电行业，企业之间的竞争也开始由过去的技术竞争、价格竞争逐步转向服务竞争，只有服务能使企业有效地取得竞争优势。建立健全的服务文化一方面可以为顾客提供超值服务，以此形成差别化优势；另一方面可以通过提高顾客满意度尤其是忠诚度来获取大量忠诚顾客，提高市场份额的质量，最终获得并巩固企业的长期竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。注重服务文化的塑造是企业当前竞争制胜的重要保证。但在经济全球化的背景下，我国企业的服务文化还很不完善。对此，我们应重视加强企业服务文化的建设，推动我国企业走向国际市场，参与国际竞争。海尔把企业的一切生产经营活动都纳入到塑造、传播和维护良好企业形象这一主要目标中，并希望通过这种良好企业形象的塑造、传播和维持过程，实现引导目标社会公众（包括目标市场消费者），最终实现企业和社会长期利益最大化。海尔的成功与成就是有目共睹的，然而海尔之所以能成为中国企业的一面旗帜，更重要的并不仅仅因为它今天取得怎样骄人的成绩，而是因为它的成功模式能给更多的中国企业以思考：我们如何建立适合于自己的企业文化。未来企业之间的竞争将是企业文化的竞争，企业文化才是企业的核心竞争力。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”总之，企业文化的灌输，对保持与提高企业竞争力很有帮助。到海尔取经的人有一个共同的感觉：“海尔的方法很有效，但无法学。”博采众长而自成一体的海尔管理方法之所以难学，是因为它是海尔人长时间潜心修炼而成的。对于一个幻想一蹴而就的取经者来说，它近在眼前也远在天边。
2、一、提炼企业经营理念并加以宣讲
1．行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
2．广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。
3．提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。
4．扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念――海尔赛马不相马；质量理念――有缺陷的产品就是废品；兼并理念――吃修克鱼；研发理念――用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
5．沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
二、转化为相应的制度
1．把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。
2．存在就是合理吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。”请问“存在的就一定是合理的吗？”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？
三、理念故事化，故事理念化，并进行宣传
1．理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。
2．故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
四、跨越沟通，让你离员工更近
1．称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。
2．定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
3．定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。
五、以身作则，最为关键
1．企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”我告诉他：“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
2．从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？
塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。
第二篇：管理学
一、管理与管理学
1． 熟记：
（1）管理的概念：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（2）管理的基本职能：计划、组织、领导、控制、创新。
2.领会：
（1）管理学的研究对象：管理学的一般规律。
（2）管理二重性：与生产力相联系的自然属性和与生产关系相关联的社会属性。
（3）管理既是一门科学，又是一种艺术
科学性：A、管理是有一定的规律可以遵循的；
B、管理要以科学的管理理论和方法为指导。
艺术性：在管理实践中，必须灵活运用管理理论和方法，经验和技巧都很重要。统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。
（4）管理者的角色
A人际角色：a代表人b 领导者c联络者；
Ｂ信息角色：a监督人b传播者c发言人；
C决策角色：a企业家b冲突管理者c资源分配者d谈判者
（5）管理者的技能：a 技术技能 b人际技能 c概念技能
二、管理理论的形成与发展
1.熟记：
（1）霍桑试（实）验：是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924——1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。
包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。
梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了《工业文明中的人的问题》一书，并于1933年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。
人际关系学说的主要内容如下:
a工人是社会人，而不是经济人。b企业中存在着“非正式组织”。c生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（2）学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得圣吉认为，判断一个组织是否是学习型的组织，具有以下四条基本标准：
a人们能不能不断检验自己的经验；
b人们有没有生产知识；
c大家能否分享组织中的知识；
d组织中的学习是否和组织的目标息息相关。
（3）核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。
（4）核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
2.领会
（1）泰罗科学管理理论要点：
a、工作定额 b、标准化 c、能力与工作相适应 d、差别计件工资制 e、计划职能与执行职能相分离
（2）亨利·法约尔一般管理（组织管理）理论要点：
*五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
*六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。*14条原则：
分工/权力与责任/纪律/统一指挥 /统一领导/个人利益服从集体利益/报酬合理/集权与分权/等级链与跳板/秩序/公平/人员稳定/首创精神 /集体精神。
（3）马克斯·韦伯行政组织管理理论要点：
韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。韦伯的理想行政组织体系具有8个特点。
（4）人际关系学说要点：
*工人是社会人，而不是经济人。
*企业中存在着“非正式组织”
*生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（5）现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点。
a、管理科学学派（数量管理理论）:以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。
b、系统理论（系统管理）学派是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。
c、权变理论学派强调在管理中要根据组织所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求响应的最合适的管理模式。
d、学习型组织理论是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
学习型组织的理论以彼得圣洁的五项修炼为基础。
创建学习型组织的五方面修炼途径：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。
学习型组织与传统型组织具有明显的不同，主要体现在6个方面。
3.应用：
能运用道德观与社会责任观分析问题。
管理的概念包括以下四个方面的含义 :
1.管理的目的是为了实现预期目标
2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新
3.管理的本质是协调
4.管理的主体是管理者
管理的两重性是自然属性和社会属性
管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。
按管理层次划分：高层管理人员/中层管理人员/基层管理人员
按管理领域和专业划分：综合管理人员/专业管理人员
管理学有以下特点：一般性/综合性/历史性/实践性
管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。
*泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为“科学管理之父”。
*亨利.法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为“管理过程理论之父”。*马克斯.韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。
*人际关系学说的代表人物是梅奥。
*决策理论的主要代表人物是赫伯特.西蒙。
计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。
计划的基本特征是：目的性/首位性/普遍性/实践性/效率性
计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H.所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的具体内容：
1.决策要有明确的目标。
2.决策要有两个或两个以上的可行方案。
3.决策要做分析评价。
4.决策要进行优选。
5.决策要进行实施的。
决策的作用
1.决策是管理的基础和核心。
2.决策是管理者的首要工作和基本职能。
3.决策在管理中起着决定性的作用。
战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。
网络图的编绘规则
1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。
2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。
3.网络图中不能出现循环闭合路线。
4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。
5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。
6.尽量采用平行作业和交叉作业。
7.所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。
组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。
所谓组织结构是指组织的基本框架，是完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构设计的原则：
1.统一指挥原则2.有效管理幅度原则3.权责对等原则4.柔性经济原则5.精干高效原则管理幅度与管理层次成反比例关系。
组织结构形式
1.直线制组织结构。适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。
2.直线职能制组织结构。对中小企业比较适合。
3.事业部制组织结构。适用于采用多元化、国际化经营战略、业务范围比较广、市场范围大的大型组织。
4.矩阵制组织结构。适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关项目或企业。
5.网络结构。
所谓授权就是指上级给予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。
人员配备的原则：
1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则6.人事动态平衡原则7.照顾差异原则
组织变革的类型：
1.战略性变革2.结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中心的变革
从定义上区别领导与领导者：领导是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织成员或群体为实现目标而努力的过程。领导者是指能够影响他人，并拥有管理权利实现领导活动过程的人。激励是指激发人的动机，激励人充分发挥内在动力，朝着所期望的目标，采取行动的过程。
*美国心理学家亚布拉罕.马斯洛创立了需要层次理论：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
*公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的有效的激励方案既能鼓励员工的积极行为，也可以惩罚有害的行为。
管理学之中的控制，是由管理者对当前的实际工作是否符合计划或标准进行的测定、衡量和评价，并促使工作既定目标实现的过程或实现更高既定目标的过程。
市场营销控制是对市场营销因素与活动进行组合的控制。
4P指：产品、价格、地点、促销。
控制工作的类型：1.前馈控制2.现场控制3.反馈控制
控制工作的要求：1.适应性的要求2.及时性要求3.灵活性的要求4.经济性的要求
预算控制系统必须具有灵活性。预算控制系统具有准确性。预算控制系统提供的信息必须客观、及时、精确。
通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本的控制就叫成本控制。创新、革新或改革。
概念包括：1.采用一种新产品2.采用一种新的生产方法3.开辟一个新的市场4.掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源5.实现任何一种工业的新组织，或打破一种垄断地位。管理创新的原则：1.目的性原则2.系统性原则3.注重性原则4.反向思维原则5.综合交叉原则
管理创新的过程：1.寻找机会阶段2.创意形成阶段3.创意筛选阶段4.创意验证实施阶段。知识管理与信息管理的不同点在于：信息管理主要侧重于信息的收集、检查、分类、存贮和传输等，对信息管理者的创新能力，并没有提出多么特殊的要求。而知识管理与此大不相同，要想在知识经济中求得生存，就必须把信息于信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。
学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入，并保持持续增长的学习力的组织。
学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。
学习型组织的特征：1.学习型精简2.扁平化3.有弹性4.不断创新5.善于学习6.自主管理7.领导者的新角色
简答题
一、何谓目标管理?它的主要特征与基本内容有哪些?
所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。
特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性
基本内容：
1.定总目标和方针。
2.据总目标和方针，自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标。
3.委任权限，制定措施，执行目标，并检查目标执行情况，保证目标最终实现。
4.评定成果，表彰奖励。
二、集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些?授权的益处、授权的基本过程如何?
集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中;分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。
衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。影响集权与分权的因素包括;决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。
授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题;授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳;可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性;可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。
授权的基本过程包括：1.任务的分派2.权力的授予3.责任的明确4.监控权的确认
三、何谓沟通?简述沟通的过程?
沟通就是信息交流，又称沟通联络，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。
沟通的过程：1.发送者发出信息2.编码3.媒体4.接受5.反馈
四、有效沟通的障碍及如何克服?
有效沟通的障碍：1.语言障碍2.语义曲解3.心理障碍4.过滤的障碍5.时间压力的障碍6.信息过多的障碍沟通障碍的克服：
1.对所要发送的信息必须有认真的准备
2.尽可能传递有效的信息
3.及时反馈与跟踪
4.增加沟通双方的信任度
5.改善组织结构
6.领导者要保持清醒的头脑
7.营造良好的沟通氛围，善于运用非正式沟通
8.充分考虑文化因素对沟通的影响
五、前馈控制、现场控制、反馈控制的含义与优缺点是什么?
前馈控制：是一种面向未来积极预防的控制。优点：1.防患于未然2.不易造成冲突3.适用范围广泛。缺点：主要是资源、精力投入较大，正确运用相当复杂，一旦失效，就会造成控制系统的性能变化。
现场控制：是一种发生在执行过程中的控制。
优点：1.由于指导及时，因而可减少损失，具有指导职能与及时效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。
缺点：1.受管理者时间、经理、业务水平的制约;2.现场控制的应用范围较小;3.易形成心理上的对立。
反馈控制：是一种针对结果的控制。优点：便于总结规律，为下一步工作的实施创造条件;不断地进行信息反馈，有利于实现良性循环，提高效率。缺点：实施措施前，偏差已产生，时间已滞后。
第三篇：管理学
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。
管理学（又称管理科学，Management Science）是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。它偏重于用一些工具和方法来解决管理上的问题，如用运筹学、统计学等来定量定性分析。管理的定义为管理者和他人及透过他人有效率且有效能地完成活动的程序。以前管理科学主要用运筹学来解决管理中碰到的问题。近十几年管理科学发展很快，它已经不单单是用运筹学来分析一些具体问题，而是用自然科学与社会科学两大领域的综合性交叉科学来分析如运作管理，人力资源管理，风险管理与不确定性决策，复杂系统的演化、涌现、自适应、自组织、自相似的机理等，已经不是一个运筹学所能涵盖的。现代管理学-系统管理学，涉及行为科学、系统工程、全面关系流管理管理学等理论，其中决策论（Decision Theory）、博弈论（Game Theory）和运筹学（Operations Research），在社会经济与企业管理、军事战略等领域具有广泛的用途。现代管理学的诞生是以弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）名著《科学管理原理》（1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。现代意义上的管理学诞生以来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。进入21世纪，随着人类文明的进步，管理学仍然需要大力发展其内容及形式。一些人认为管理学应该归入自然科学，而另外一些人则认为应该归入社会科学。
第四篇：管理学
管理：管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程；核心：协调人际关系；性质：自然属性、社会属性；技能：1技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2人际技能；成功的与别人打交道与别人沟通的能力，对下属的领导能力，处理小组之间关系的能力3概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将观点抽象化的精神能力对策：
1、预测
2、运筹
预测：根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识和经验、科学方法，对未来环境进行预先估计，并对事物未来的发展趋势做出估计和评价 古典管理理论：泰勒（科学管理理论）、法约尔（一般管理理论）、韦伯（组织理论）
泰勒的科学管理理论观点：1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2管理是一门科学，要用科学的管理方法代替旧的经验管理3要实现科学管理和提高工作效率
新古典管理理论特点：发现社会环境和社会文化对生产效率的影响；梅奥人际关系理论（霍桑试验）主要观点：1工人是“社会人”非“经济人”2提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性3企业中存在着非正式组织4新的领导能力在于提高工人的满意度；意义：提出了社会人的人性假设；新型领导方式：组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，是企业的每个成员能与领导真诚持久 双因素理论（赫兹伯格）：
1、保健因素：企业的政策和行政管理；监督；与上级关系；与下级关系；与同事关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位
2、激励因素：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任
决策理论学派：西蒙主要观点：1管理就是决策2决策是一个复杂的过程3决策分为程序性决策和非程序性决策4决策应该采用满意的行为准则
系统原理：特征：集合性、层次性、相关性；要点：整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性 企业的社会责任：有利于指导管理者的决策和行为，有利于塑造员工的行为，有利于建立团队精神、有利于创造优秀的经营绩效
组织设计的原则：1因事设职与因人设职相结合的原则2权责对等原则3命令统一原则 组织结构的基本类型：1直线式2直线—职能式3事业部4矩阵式5委员会
直线式：组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级是执行者，从上到下执行者单一的命令；优点：1管理人员少2职权明确3上下关系清楚；缺点：1组织结构缺乏弹性2同一层次之间缺少必要的联系3主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督；适用范围：小规模的组织
直线职能式：特征：在直线式组织结构的每一个领导层中设置必要的职能管理部门，以协调该层次主管人员管理工作；优点：1减少主管人员的决策失误2有利于加强同一职能的管理工作，提高该职能的管理效率，管理职能专业的水平；缺点：1容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变的困难2增加管理人员的管理经费；适用范围：组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织
事业部：特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏；优点：1改善了组织的决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分析和决策管理2有利于调动各事业部的积极性3有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多元化，跨地区的生产经营要求；缺点：1从整个企业角度看，职能部门设置重复，会增加管理费用2如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展，本位利益容易强化，不利于总体战略目标的实现；适用范围：大型的多元化、跨地区经营的企业
矩阵式：特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散；优点：1机械设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性2有助于提高组织内各项资源的利用率3在新产品的开发研制中有利于技术进步4有助于协调条块关系；缺点：1条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员面临两难困境2稳定性较差，易使成员产生临时观念3决策效率较低；适用于需要集中多方面人才集体攻关项目 委员会：优点：1集思广益2集体决策，行政人员、专家等委员平等3便与协调各部门活动的场所4鼓励参与，使下级干部和职工有可能参与决策的制度；缺点：1委曲求全，折裹调和2责任不清，缺乏个人行动
人员配备概念：为组织的每个岗位配备适当的人，不仅考虑满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的特点，爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作；原则：1因事择人原则：根据岗位要求选择人2因材器使原则：根据人的不同特点安排工作3人事动态平衡原则：以发展的眼光，根据变化的情况适时调整，能者上，庸者下 管理人员的来源（选拔方式）：外部招聘、内部提升
外部招聘：优点：1被聘干部具有“外来优势”2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3为组织带来新鲜空气；缺点：1进入角色慢，缺乏人事基础，不熟悉组织内部情况2企业对求职者无法深入了解3影响内部员工工作积极性
内部提升：优点：1利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2有利于吸引外部人才3有利于保证选聘工作的正确性4有利于被聘者迅速展开工作；缺点：1近亲繁殖2内部矛盾，引起同事不满
领导权力：1法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号2强制权：用惩罚的措施强迫他人服从的力量3奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标
怎样树立自己威信：所谓影响力指一个人在与他人交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力，非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系，制约非权力影响力的因素：品格、才干、知识、情感
权变理论：认为不存在一种普遍适用，唯一正确的领导方式，只有结合具体情形，因时因地因事因人制宜的领导方式，才是最有效的领导方式。有效的领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。S=f(L,F,E)S领导方式L领导者特征F追随者特征E环境；两种经典模型：菲德勒模型，领导生命周期理论
领导生命周期理论：科曼首先提出，后保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德发展为情境领导理论，这是个重视下属的领导权变理论，他们认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成就。四种具体的领导风格：1命令型：高工作低关系、不成熟，第一阶段2：说服型：高工作高关系、初步成熟，第二阶段3参与型：低工作高关系、比较成熟，第三阶段4授权型：低工作低关系、成熟，第四阶段
领导艺术：1所领导的本职工作—领导人有条不紊的办事是一门艺术，领导的事包括决策、用人、指挥、协调、激励2善于同下属交谈，倾听下属意见3争取众人的信任与合作：平易近人，信任对方，关心他人，一视同仁4做时间的主人：记录自己的时间消耗；学会合理使用时间；提高开会的效率； 激励概念：影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程；方法：1物质激励（正：发工资、奖金等；负：罚款）2精神激励（正：目标激励、工作激励、参与激励、荣誉激励、赏识激励）3情感激励：既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是以领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。
人情感两重性：积极的情感可以提高人的活力，消极的情感可以消弱人的活力，一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流的多少成正比
期望理论：费鲁姆1964年提出。通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：人们对某项工作的积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。基础：自我利益；核心：双向期望 激励力（M）=效价（V）*期望概率（E）；激励力：激励作用的大小；效价：指目标对于满足个人需要的价值；期望概率：采取某种行动实现可能性的大小
利克特德四种管理模式：1专制权威：主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧和惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权限高。2开明权威：主管对下属怀有充分的信任和信心，采用奖赏和惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求想法和意见，授予下级一定的决策权（政策除外）3协商式：从事与上下双向沟通信息，在最高层制定主要的政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，并在某些情况下进行协商4群体参与式：充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极采纳；对于确定目标和评价目标多取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给于物质奖赏，从事上下之间与同事之间的沟通，鼓励各级组织作出决策，或者本人作为群体成员，同下属一起工作。
决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内的有关活动的方向、内容、方式进行选择或调整的过程；过程和步骤：1诊断问题，识别机会2识别目标3拟定备选方案4评估备选方案5作出决定6选择实施战略7监督和评估；影响因素：1环境2过去决策3决策者对风险的态度4伦理5组织文化6时间；基本方法：盈亏平衡分析；决策树；决策矩阵、头脑风暴、德尔菲法 不确定型决策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
计划编制的过程：1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效的确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化
目标管理的概念：目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下的制定各自的目标，并自主的确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统的管理方法。特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性；基本思想：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是企业管理人员或工人对企业中目标的贡献4管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是有他的上级来进行指挥和控制5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；过程：1制定目标2明确组织的作用3执行目标4成果评价5实行奖惩6制定新目标并开始新的目标管理循环
管理幅度：直接领导的下属的数量；影响因素：1管理者与被管理者的工作内容2工作能力3工作环境4工作条件；与管理层次与组织结构的关系：管理层次与管理规模成正比，规模越大，成员越多，层次越多，在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比：主管直接控制下属越多，管理层次越少。
马斯洛层次理论，五种需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 头脑风暴法,即将为解决某一问题的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言.管理的基本职能：计划、组织、领导、控制 科学管理之父：泰罗
管理：管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程；核心：协调人际关系；性质：自然属性、社会属性；技能：1技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2人际技能；成功的与别人打交道与别人沟通的能力，对下属的领导能力，处理小组之间关系的能力3概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将观点抽象化的精神能力对策：
1、预测
2、运筹
预测：根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识和经验、科学方法，对未来环境进行预先估计，并对事物未来的发展趋势做出估计和评价 古典管理理论：泰勒（科学管理理论）、法约尔（一般管理理论）、韦伯（组织理论）
泰勒的科学管理理论观点：1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2管理是一门科学，要用科学的管理方法代替旧的经验管理3要实现科学管理和提高工作效率
新古典管理理论特点：发现社会环境和社会文化对生产效率的影响；梅奥人际关系理论（霍桑试验）主要观点：1工人是“社会人”非“经济人”2提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性3企业中存在着非正式组织4新的领导能力在于提高工人的满意度；意义：提出了社会人的人性假设；新型领导方式：组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，是企业的每个成员能与领导真诚持久 双因素理论（赫兹伯格）：
1、保健因素：企业的政策和行政管理；监督；与上级关系；与下级关系；与同事关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位
2、激励因素：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任
决策理论学派：西蒙主要观点：1管理就是决策2决策是一个复杂的过程3决策分为程序性决策和非程序性决策4决策应该采用满意的行为准则
系统原理：特征：集合性、层次性、相关性；要点：整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性 企业的社会责任：有利于指导管理者的决策和行为，有利于塑造员工的行为，有利于建立团队精神、有利于创造优秀的经营绩效
组织设计的原则：1因事设职与因人设职相结合的原则2权责对等原则3命令统一原则 组织结构的基本类型：1直线式2直线—职能式3事业部4矩阵式5委员会
直线式：组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级是执行者，从上到下执行者单一的命令；优点：1管理人员少2职权明确3上下关系清楚；缺点：1组织结构缺乏弹性2同一层次之间缺少必要的联系3主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督；适用范围：小规模的组织
直线职能式：特征：在直线式组织结构的每一个领导层中设置必要的职能管理部门，以协调该层次主管人员管理工作；优点：1减少主管人员的决策失误2有利于加强同一职能的管理工作，提高该职能的管理效率，管理职能专业的水平；缺点：1容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变的困难2增加管理人员的管理经费；适用范围：组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织
事业部：特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏；优点：1改善了组织的决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分析和决策管理2有利于调动各事业部的积极性3有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多元化，跨地区的生产经营要求；缺点：1从整个企业角度看，职能部门设置重复，会增加管理费用2如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展，本位利益容易强化，不利于总体战略目标的实现；适用范围：大型的多元化、跨地区经营的企业
矩阵式：特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散；优点：1机械设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性2有助于提高组织内各项资源的利用率3在新产品的开发研制中有利于技术进步4有助于协调条块关系；缺点：1条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员面临两难困境2稳定性较差，易使成员产生临时观念3决策效率较低；适用于需要集中多方面人才集体攻关项目 委员会：优点：1集思广益2集体决策，行政人员、专家等委员平等3便与协调各部门活动的场所4鼓励参与，使下级干部和职工有可能参与决策的制度；缺点：1委曲求全，折裹调和2责任不清，缺乏个人行动
人员配备概念：为组织的每个岗位配备适当的人，不仅考虑满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的特点，爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作；原则：1因事择人原则：根据岗位要求选择人2因材器使原则：根据人的不同特点安排工作3人事动态平衡原则：以发展的眼光，根据变化的情况适时调整，能者上，庸者下 管理人员的来源（选拔方式）：外部招聘、内部提升
外部招聘：优点：1被聘干部具有“外来优势”2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3为组织带来新鲜空气；缺点：1进入角色慢，缺乏人事基础，不熟悉组织内部情况2企业对求职者无法深入了解3影响内部员工工作积极性
内部提升：优点：1利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2有利于吸引外部人才3有利于保证选聘工作的正确性4有利于被聘者迅速展开工作；缺点：1近亲繁殖2内部矛盾，引起同事不满
领导权力：1法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号2强制权：用惩罚的措施强迫他人服从的力量3奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标
怎样树立自己威信：所谓影响力指一个人在与他人交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力，非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系，制约非权力影响力的因素：品格、才干、知识、情感
权变理论：认为不存在一种普遍适用，唯一正确的领导方式，只有结合具体情形，因时因地因事因人制宜的领导方式，才是最有效的领导方式。有效的领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。S=f(L,F,E)S领导方式L领导者特征F追随者特征E环境；两种经典模型：菲德勒模型，领导生命周期理论
领导生命周期理论：科曼首先提出，后保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德发展为情境领导理论，这是个重视下属的领导权变理论，他们认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成就。四种具体的领导风格：1命令型：高工作低关系、不成熟，第一阶段2：说服型：高工作高关系、初步成熟，第二阶段3参与型：低工作高关系、比较成熟，第三阶段4授权型：低工作低关系、成熟，第四阶段
领导艺术：1所领导的本职工作—领导人有条不紊的办事是一门艺术，领导的事包括决策、用人、指挥、协调、激励2善于同下属交谈，倾听下属意见3争取众人的信任与合作：平易近人，信任对方，关心他人，一视同仁4做时间的主人：记录自己的时间消耗；学会合理使用时间；提高开会的效率； 激励概念：影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程；方法：1物质激励（正：发工资、奖金等；负：罚款）2精神激励（正：目标激励、工作激励、参与激励、荣誉激励、赏识激励）3情感激励：既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是以领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。
人情感两重性：积极的情感可以提高人的活力，消极的情感可以消弱人的活力，一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流的多少成正比
期望理论：费鲁姆1964年提出。通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：人们对某项工作的积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。基础：自我利益；核心：双向期望 激励力（M）=效价（V）*期望概率（E）；激励力：激励作用的大小；效价：指目标对于满足个人需要的价值；期望概率：采取某种行动实现可能性的大小
利克特德四种管理模式：1专制权威：主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧和惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权限高。2开明权威：主管对下属怀有充分的信任和信心，采用奖赏和惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求想法和意见，授予下级一定的决策权（政策除外）3协商式：从事与上下双向沟通信息，在最高层制定主要的政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，并在某些情况下进行协商4群体参与式：充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极采纳；对于确定目标和评价目标多取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给于物质奖赏，从事上下之间与同事之间的沟通，鼓励各级组织作出决策，或者本人作为群体成员，同下属一起工作。
决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内的有关活动的方向、内容、方式进行选择或调整的过程；过程和步骤：1诊断问题，识别机会2识别目标3拟定备选方案4评估备选方案5作出决定6选择实施战略7监督和评估；影响因素：1环境2过去决策3决策者对风险的态度4伦理5组织文化6时间；基本方法：盈亏平衡分析；决策树；决策矩阵、头脑风暴、德尔菲法 不确定型决策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
计划编制的过程：1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效的确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化
目标管理的概念：目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下的制定各自的目标，并自主的确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统的管理方法。特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性；基本思想：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是企业管理人员或工人对企业中目标的贡献4管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是有他的上级来进行指挥和控制5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；过程：1制定目标2明确组织的作用3执行目标4成果评价5实行奖惩6制定新目标并开始新的目标管理循环
管理幅度：直接领导的下属的数量；影响因素：1管理者与被管理者的工作内容2工作能力3工作环境4工作条件；与管理层次与组织结构的关系：管理层次与管理规模成正比，规模越大，成员越多，层次越多，在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比：主管直接控制下属越多，管理层次越少。
马斯洛层次理论，五种需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 头脑风暴法,即将为解决某一问题的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言.管理的基本职能：计划、组织、领导、控制 科学管理之父：泰罗
第五篇：管理学
（一）形式：
1、电梯的作用：现代化医院往往舍弃了分散式建筑布置，减少病患医护人员往返距离，缩短气水暖电管线长度和线路能耗，减少建筑面积，减少建筑占地，增加绿地，总之，电梯作为紧凑型医院竖向交通工具重点，深入研究电梯设计，利于提高医院规划设计质量，2、严峻的现实：医院大楼越造越高，患者人数与日俱增，排队等电梯成为众多病家的新烦恼。当初设计的门诊容量早已“爆棚”，规划中的几部电梯日日超负荷运载，患者除了等门诊、等检验、等报告外，还要等电梯。面对医院“垂直交通”拥堵不堪现状，医院应如何出招，化解患者的实际困难？
（二）目标
解决医院垂直交通因拥堵引起的“看病难”问题，方便病人挂号、检查、付费、探视等问题尤其是为了避免突遇急诊情况时所造成的混乱。
（三）资源
标志的提示（请走楼梯）
楼梯的改造,，楼梯的建设使人容易找到 电梯的改造与管理
走楼梯意识的树立（健康教育型楼梯、艺术楼梯、）加强医院软件式管理
（四）方案
1、指示标牌，请坐楼梯
2、开敞式楼梯；
健康教育型楼梯；(普及医学知识)
艺术楼梯；（提高审美感觉，增加视觉美）显而易见的楼梯。
3、①折返式自动扶梯
增加了从底层到顶层的折返式自动扶梯，扶梯每小时可运送4500人，患者上下一个楼层用不到半分钟，很大程度上缓解了“垂直交通”的重负。②增设和改建大功率、大轿厢、高速度电梯 增加容量人数，减少等待时间
③设置专用电梯（如手术专用梯、职工专用梯、污物梯等）④设置推床电梯，避免浪费空间 ⑤单双层电梯管理
4、在楼层内开设挂号收费联合窗口，将行政部门搬离门诊大楼，腾出专用电梯服务患者；完善医院信息化系统，减少患者检验收费取报告的往返次数
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