浅谈管理学

第一篇：浅谈管理学

浅谈管理学

管理学的含义不是简单的一句概念性的话语就能够概括的，它所包含的内容意义远远是我们无法全部掌控的。

首先，本书（管理学，第三版，杨文士）对管理学的职能做了详细的阐述，概述为以下四种：

一、计划职能，二、组织职能，三、领导职能，四、控制职能。下面我就对本书所涉及的内容，做一次自我的理解。

第一，计划职能。首先，计划是管理的起点，作为一个组织中的管理者，需要学会确定所

追求的目标是什么，完成这些目标必须通过哪些途径，采取什么方案，这就需要有一个良好的计划。所以很明显的计划具有明确的目的性。中国企业500强之一的海信集团制订了自己企业的使命、愿景、发展目标、战略便是充分说明了一个明确的目标对于一个企业长久发展的重大作用。其次，计划活动有多种表现形式。由低到高可依次排序为：预算、规划、规则、程序、政策、战略、目标、愿景、使命或宗旨。显然，制定一个计划的同时，我们要充分考虑自身的能力以及外部坏境的影响因素。管理者不可盲目的将制定的计划脱离合理性。为此，在制定计划之前，可以做到以下几点：

1、估量机会，2、确定目标，3、明确计划的前提条件，4、确定实现目标的具体方案，5、评价被选方案，6、选择方案，7、拟定派生计划，8、用预算将计划数字化。与前面叙述所对应，计划还具有一定的层次性分布。由低到高依次为：组成成员的个人目标、各部门的目标、分系统目标、分专业目标、整个组织的目标、使命、社会经济目标。

第二，组织职能。

第三，领导职能。

第四，控制职能。

参考文献--------杨文士管理学第三版 中国人名大学出版社 2009

第二篇：管理学

系列案例

二、L公司的组织文化建设

（一）、教学目的：

1、通过本案例的分析，使学生理解企业文化的含义与构成，了解企业文化的基本内容；

2、了解企业文化的特征及作用，掌握企业文化建设的过程与要求；

3、掌握企业文化建设的实质，会运用企业文化的理论指导企业文化建设。

（二）、案例内容：

L公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映，令人感觉不到这是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。

L公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：

“我们L公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合。" “中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化。”

“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心。”

张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来可建立L公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动。1．开展员工座右铭活动

员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这 棵树上挂上种植人的姓名，井由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己 的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的 座右铭最好、最有意义。2．开展集思广益活动

集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的莱思广益招贴板上，如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工 作安排等事项。3．开展文化活动?·

公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时 让每个员工参加这些活动并评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都 可以去投一票，选认为的最佳或最差的作品。

更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正万形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。

一段时间后，上述这些活动变得难以深入展开了，因为老是这些活动，几次一搞便成了形式化，员工门也开始厌倦。怎么办?是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立?张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化的问题，但从何处着手呢?

（三）、案例思考题

1、L公司所进行的企业文化建设活动的实质是什么?与以人为本的管理相关吗?

2、L公司企业文化的核心理念是什么? 其内涵如何表述?

3、企业文化建设如何摆脱形式化，从而真正具有丰富多彩的个性化特点?

4、中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法?

（四）、案例分析过程

1、教师组织学生通读案例。

2、针对案例，提出案例思考题，引导学生思维。

（1）、明确案例中关键词：“张总经理是中方选派的”、“ 担心文化的冲突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企业文化要有一个核心理念”、“ 企业文化建设包括以下活动：1、2、3”、“ 上述这些活动变得难以深入展开了”、“ 是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立”。（2）、通过对这些关键词的理解，引导学生把握以下几个问题：①、张经理是中方选派的，他所提出的企业文化建设的核心理 念的基本思路是什么；②、张经理的担心是否有考虑了全局；③、你认为L公司应该确立什么样的企业文化的核心理念；④、企业所进行的文化建设活动是否紧扣企 业文化的核心理念及对层层演化的表述；⑤、这些活动与以人为本的管理相关吗?这些活动是否对企业文化形成具有帮助；⑥、上述这些活动为什么变的难以深入展 开；⑦、你认为企业应该如何建立具有自己特色的企业文化。

（3）、经过上述引导，请学生回答案例之后的问题。学生在回答问题中应注意以下几个方面：①、启发学生自主回答问题，对 学生的认识和看法，多进行诱导；②、对学生的回答要归纳其要点；③、注意学生回答问题的个人倾向；④、允许学生讨论，鼓励学生创新；⑤、对学生的认识进行 总结评价，从而奠定教师经典分析的基础。

3、教师经典分析：（重点在于组织文化建设的过程）

（1）、首先讲述组织文化的概念，强调：①组织文化是组织的最高管理者倡导的；②、组织成员必须普遍认可和遵循的；③、在长期的组织活动实践中形成的；④、应该具有组织的特色；⑤、其核心是价值观念、团体意识、行为规范、思维模式的总合。

（2）、介绍企业文化构成要素：结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。

1、教师组织学生通读案例。

2、针对案例，提出案例思考题，引导学生思维。

（1）、明确案例中关键词：“张总经理是中方选派的”、“ 担心文化的冲突”、“ 迅速建立本公司的特定文化”、“ 企业文化要有一个核心理念”、“ 企业文化建设包括以下活动：1、2、3”、“ 上述这些活动变得难以深入展开了”、“ 是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立”。

（2）、通过对这些关键词的理解，引导学生把握以下几个问题：①、张经理是中方选派的，他所提出的企业文化建设的核心理 念的基本思路是什么；②、张经理的担心是否有考虑了全局；③、你认为L公司应该确立什么样的企业文化的核心理念；④、企业所进行的文化建设活动是否紧扣企 业文化的核心理念及对层层演化的表述；⑤、这些活动与以人为本的管理相关吗?这些活动是否对企业文化形成具有帮助；⑥、上述这些活动为什么变的难以深入展 开；⑦、你认为企业应该如何建立具有自己特色的企业文化。

（3）、经过上述引导，请学生回答案例之后的问题。学生在回答问题中应注意以下几个方面：①、启发学生自主回答问题，对 学生的认识和看法，多进行诱导；②、对学生的回答要归纳其要点；③、注意学生回答问题的个人倾向；④、允许学生讨论，鼓励学生创新；⑤、对学生的认识进行 总结评价，从而奠定教师经典分析的基础。

3、教师经典分析：（重点在于组织文化建设的过程）

（1）、首先讲述组织文化的概念，强调：①组织文化是组织的最高管理者倡导的；②、组织成员必须普遍认可和遵循的；③、在长期的组织活动实践中形成的；④、应该具有组织的特色；⑤、其核心是价值观念、团体意识、行为规范、思维模式的总合。

（2）、介绍企业文化构成要素：结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。

（3）、举例介绍组织文化各层次内容及形式；

①、组织精神；往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，如：杜邦公司的组织精神是“通过化学为人们的生活提供更好的商品”。我国六十年代大庆精神是“三老四严，四个一样”。

②、组织价值观；是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针，其最突出的特征就是以人为本。如西方一些企业强调职工技术训练和技能的培养；过去的重视人只限于用人等。

③、组织行为；只组织的文化建设过程的行为方式。树立模范、表彰先进，如：保洁公司的甘布尔、海尔集团的张瑞敏、六十年代的雷锋等。

④、员工的群体行为；是组织文化建设的重要组成部分。如“激励员工为企业做出实际贡献、把工作与员工的人生目标联系起来、将组织行为内化为员工的个人行为等。

⑤、重视员工创造的器物文化；如：改善组织的环境与容貌、树立企业的形象、提升企业产品（服务）的质量等。

（4）、详细介绍企业文化建设的过程。企业文化建设应按下述基本过程进行。

第三篇：管理学

管理的胜利——南非世界杯有感

体育赛事中的惯例是只有冠军值得景仰，但从企业管理层面看并非如此，家电类GE长期老大，但是索尼和海尔也盈利颇丰；汽车行业中丰田和福特正一决雌雄，但是比亚迪也广获好评。2010年夏天的南非世界杯决赛阶段的比赛迎来了新科冠军西班牙，但是我们也把更多的褒奖送给了勒夫率领的年轻的德国队。这是一支十七次参加世界杯，十二次打进半决赛，四次夺得季军，四次获得亚军，三次夺冠的国家队。有什么奥秘能使这支劲旅在世界杯赛场上长青呢？有何过人之处让这支季军队伍获得的好评几乎掩盖了对冠军的喝彩呢？答案几乎是一致的围绕着这几个词：团队、纪律、信念„„让我们这些学习管理学的人来分析德国队的成就我们就会发现：德国队的胜利就是管理的胜利。

有团队就有管理，足球是一项团队比赛，所以管理水平的高底也会影响到足球运动水平的高低。以往人们更为关注的是一个国家足球运动发展水平与经济发展水平之间的联系，但是可以预见会有越来越多的目光注视到国家足球运动水平与团队管理水平之间的关系上。管理大师德鲁克说过，管理的90%是相同的，管理一个天主教堂和管理一所大学本质上没有多少不同。那么今天也可以说，管理一支国家足球队需要用到的管理理论一点也不比管理好一个大型企业所要用到的管理理论少。我们可以从几个角度来看一下项目管理在德国队上的应用。

点球对决前的小纸条和更衣室里的长纸条

让我们回到2006年世界杯德国与阿根廷队的点球对决。这是“一场德国式精密细致的胜利”。点球之前，守门员莱曼坐在球场上休息，德国队的守门员教练科普克走过来，将一张写有阿根廷队员点球习惯及射门角度的小纸条递到莱曼手中，罚失点球的阿根廷球员坎比亚索之名就在这张纸上。

这场比赛体现了德国人最引以为豪的特性：注重细节。德国人赛前认真进行了点球训练，但阿根廷队在赛前训练时很多队员拿着相机拍照，训练变成了观光，两种截然不同的态度，产生这样的结果理所当然。与其说阿根廷人轻敌、自大，不如说是其忽视细节、忽视过程。2010年的南非世界杯，纸条再现德国队。这次是德国队的心理教练赫尔曼，每次赛前的准备会上，赫尔曼都会挂出一张写有十条军规和一条目标的纸条，要求和鼓励队员。十条军规是教练与队员通过多场比赛后沟通一起制定的。波多尔斯基说：“这是我们的护身符。”

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细节管理深受中国众多成长型中小型企业热捧，但这些企业往往都会走入一个误区，即将“细节决定成本”理解为单纯关注结果，却不重视结果背后的过程，过程控制才是完善细节的根本手段，很多中小企业从创业期到快速发展期，都会遇到一个从粗放式管理向精细化管理的过渡，因此在注重过程控制的基础上再讲细节管理才是正道。探索许多企业的失败的背后，我们都没有看到对企业发展之路的预先的详尽的规划。那么他的失败就可以理解成为一种必然了。

“公鸡记者”

2004年欧洲杯期间，德国队森严的管理让记者们怨声载道，就连无孔不入的《图片报》记者，也在德国和拉脱维亚比赛前只能无奈地登出一张远距离拍摄的训练场边一只公鸡的照片，并且开玩笑说，这是现在唯一能够接近德国队的“记者”。

勒夫的前任克林斯曼在这方面则要求极为严格，他力求在下榻酒店营造出一个非常私人的氛围。报纸只能在设在远离球员房间的一个新闻官办公室内读到，这是为了让球员能够在用餐时能够坐在一起进行交流，而不是把自己埋在报纸的后面。而球队之外的人如果来访，都必须预约和提前打招呼，即使德国足协主席也一样。而经纪人、批评家们则完全被禁止进入酒店。“我们不想在酒店里看到陌生的面孔，球员们应该在这里见到的人都是熟识的，只有这样才能制造出一个私人的氛围”，助理教练解释道。

球队工作人员也被严格管理起来，他们当初被雇佣的时候就必须签署一份保密协议，保证不向外界透露球队内部发生的任何事情。每天早上9点，他们会得到一份主教练制定的日程安排表。而晚上他们还必须做出工作总结，让克林斯曼知道当天计划的工作的进度和完成情况。克林斯曼的左右手略夫说：“信任是好的，但管理同样不可缺少。我们这里的一切都要职业化管理、清晰化安排。”

南非世界杯前五个月德国人就定好了下榻的酒店，得到了从酒店到赛场的路线，时间等详细资料。到了南非，饮食、起居更是严格控制，不明来源的水不喝一口。一年前，德国足协就聘请了62名体育大学的在读学生研究世界杯上德国队可能遇到的对手。英国媒体也曾报道，德国足协不仅仅依靠勒夫的教练团队，还邀请了足球领域许多专家研究对手细节，汇总后给德国球探。德国队的赛前训练，对媒体只开放很少的内容和很短的时间。勒夫强调的不仅是战术纪律，还要求有良好的赛前准备。例如波多尔斯基在世界杯每场比赛前，都会在酒店里观看有关对方右后卫和右前卫的比赛集锦，找出对手的弱点，并坚决执行教练赛前制定的战术部署。

舞台与战场

非洲球队和朝鲜可以小强，只有一腔热血，缺乏欧洲足球那种文化或制度，亦缺乏美洲足球那种超越成败的表演欲望。如同中国多数的家族产业，在改革开放初期得天独厚的环境中成长起来后却迷失了方向，只有炒股票，炒房地产，炒绿豆，炒大蒜„„中国足球亦是如此，学巴西，学荷兰，学英国。学谁也没有学出个样。

足球也反映一个国家的文化，从德国人日常工作中我们就会发现这个民族是多么严谨，日耳曼民族就是靠着精细与团结、严谨与不屈从两次大战的废墟中爬起来的。我们今天也对这个民族的管理充满了敬重，尽管媒体上充斥着满是美国和日本的名企、巨企的经验和理论，但是我们从心底里认为德国的企业或德国的员工更值得我们信赖。

世界杯的赛场，是高精密度的竞赛场，不是表演的舞台。舞台需要群星灿烂，而战场则需要无私奉献，精度配合的战士。就如同现代企业，偶像一个足矣，需要更多的是能把自身利益与企业利益融合到一起的员工。

我们甚至可以说组建一支球队就是筹划一个项目：球队要选拔队员，项目要招聘员工；球队要训练磨合，项目要岗前培训；球队要队员比赛，项目要员工执行„„赛场上德国队的青年们

用分工明确、精准配合的流程把拥有梅西、特维斯、伊瓜因等一干明星的阿根廷队压迫得毫无机会，企业中我们也可见到在一条规范的生产线上一群初中毕业生生产出世界一流品质的产品。

德国队在足球队中实施的“商业管理模式”从克林斯曼就明显地开始了，勒夫很好地继承了这一点，并组建起一只更为强大的管理团队。

“他更像个CEO，而非国家队教练。”德国一位专栏作家不无讽刺地说。的确，当全世界的经理人都希望从世界杯的顶级教练身上学点管理之道的时候，克林斯曼——德国队的前任少帅，却开始用传统观念难以接受的形式向“商业管理”致敬。

勒夫制定训练计划和战术，他要求队员互相尊重；队长拉姆总是在场上简短的说话，指挥队员站位和跑位；体能教练福赛特负责激励队员，他总能想出让队员群情激昂的口号；心理教练赫尔曼负责疏导，他的谈话会让队伍更加团结„„

虽然没有夺冠，德国队取得的成绩得到了世界球迷和专家的认可。与四年前在本土世界杯拿到的那个第三名相比,本届的世界杯的德国队在场面上踢的更加流畅,他们不仅保留了日耳曼战车强悍的场上作风,同时一改技术粗糙的老毛病

在南非赛场大打攻势足球,在功利足球盛行的世界杯上,德国人捍卫了攻势足球的尊严。在总共参加的7场比赛中,德国战车打入16球,场均进球2.3个。不仅超过了上届世界杯在家门口创造的14球辉煌,同时毫无争议的成为本届世界杯进球最多的球队。其中,大胜英格兰和阿根廷得比赛都是德国人为本届世界杯奉献的经典。

德国队托马斯-穆勒与乌拉圭队的弗兰、荷兰队斯内德、西班牙队比利亚以五粒进球并列射手榜首位，穆勒凭借助攻次数更多而获得世界杯最佳射手即金靴奖，同时也获得世界杯最佳新人奖。

俱往矣，看比赛，读历史，我们都需要在关上电视，合上书卷之后有所领悟。胜利的光荣，失败的忧郁都会随风飘远。我只是要问：我们可有所收获？

德国谚语里的管理学：一人努力是加法 团队努力是乘法

2脑袋之所以是圆的，是用来不断转换思路的3找解决方案比纠正错误更优先

4自己脚上没磨出茧子，不要驱使别人

5会太多是糟糕组织的标志

6想看清 其实只要换个角度

7总有这种爱斯基摩人，拼命教非洲人生活

德国为什么这么强大？他工业的模式是什么样的？中小企业如何才能拥有持久的成功？ Germany’s midsized companies have a lot to teach the world 德国的中型企业可以教会世界很多东西 MANAGEMENT gurus are constantly scouring the world for the next big idea.Thirty years ago they fixated on Japan.Today it is India.The more restless are already moving on to Peruvian or Zulu management.Yet in all this intellectual globe-trotting the gurus have so*y neglected the secrets of one of the world’s great economies.Germany is the world’s largest goods exporter after China despite high labour costs and a strongish euro.It is also stuffed full of durable companies that have survived hyperinflation and two world wars.Faber-Castell, a giant among pencilmakers, boasts that Bismarck was a customer.管理学的大师们总是用一个又一个伟大的理念来改变着世界。三十年前,他们关注日本。现在,他们关注印度。浮躁的大师转向研究秘鲁人管理学和祖鲁族人管理学。大师们游览全球来研究管理学里,但他们完全忽略了世界最大经济体的奥秘。尽管面临昂贵的劳动力和强势的欧元,但德国是仅次于中国的世界第二大商品出口国。从恶性通货膨胀和两次世界大战里幸存下来的的企业遍布德国,他们的生命力非常强。Thankfully, a couple of management thinkers have defied the boycott on Germany.On November 18th Bernd Venohr, of the Berlin School of Economics and Law, gave a fascinating talk on the “secret recipe” of the country’s Mittelstand at the second annual Peter Drucker Forum in Vienna.Last year Hermann Simon, of Simon-Kucher & Partners, a consultancy, published an even more gripping sequel to his 1996 book on “Hidden Champions”.Put the two together and you get a good idea of the management theory at the heart of Germany’s success.感谢上帝,几个管理学思考家已经否决了对德国的联合抵制。11月18日,在维也纳的第二届Peter Drucker年讨论会上,关于德国中小型企业的“秘诀”,柏林经法大学教授Bernd Venohr做了场无与伦比的演讲。去年,Simon-Kucher & Partners的顾问Hermann Simon发表了更吸引人的“隐藏的冠军”（1996年Hermann Simon所著）的续篇。把上两项结合起来,在德国成功的核心部分里你将得到管理学理论的优秀理念。Although the term Mittelstand is sometimes applied to quite small, parochial firms, the most interesting ones are rather bigger and more outward-looking.Most shun the limelight: 90% of them operate in the business-to-business market and 70% are based in the countryside.They are run by anonymous company men, not hip youngsters in T-shirts and flip-flops.尽管中小型企业有时就意味着非常小的、狭隘的公司,但最吸引人的公司往往更大,更喜欢向外扩张。大部分公司避开了众人的眼球：90%的公司在企业对企业的市场里进行生产,70%的公司在乡下扎根。匿名的合伙人发展来领导公司发展,而不是穿着T恤、吊儿郎当的年轻人。They focus on market niches, typically in staid-sounding areas such as mechanical engineering rather than sexy ones like software.Dorma makes doors and all things door-*ated.Tente specialises in castors for hospital beds.Rational makes ovens for professional kitchens.This strategy helps them avoid head-to-head competition with global giants(“Don’t dance where the elephants play” is a favourite Mittelstand slogan).It has also helped them excel at what they do.他们关注市场定位,通常在机械工程学之类的保守领域,而不是像软件那样的迷人领域。Dorma生产门以及与门的相关配件。Tente专做医院专用床的回旋脚轮。Rational为职业厨房做烤炉。这种策略帮助他们避免了与国际巨头们面对面的竞争（有句口号很受中小企业的欢迎“不要在大象玩耍的地方跳舞”）。这助他们在从事的领域中出类拔萃。Globalisation has been a godsend to these companies: they have spent the past 30 years of liberalisation working quietly but *entlessly to turn their domination of German market niches into domination of global ones.They have gobbled up opportunities in eastern Europe and Russia.They have provided China’s “factory to the world” with its machine-tools.全球化对这些公司来说是一个天赐良机：在过去贸易自由化的30年,他们都安静地工作；现在他们却残酷地把对德国市场定位的统治转向对全球市场的统治。他们已经在东欧和俄罗斯 抓住了机会。他们给“世界工厂”中国提供机床。The Mittelstand dominates the global market in an astonishing range of areas: printing presses(Koenig & Bauer), licence plates(Utsch), snuff(Pöschl), shaving brushes(Mühle), flycatchers(Aeroxon), industrial chains(RUD)and high-pressure cleaners(Kärcher).Kärcher’s dominance of the high-pressure market is so complete that in 2005 Nicolas Sarkozy caused a scandal, after a spate of riots, by calling for a crime-ridden banlieue to be cleaned out “au Kärcher”.中小型企业在广阔的领域内不可思议的统治了全球市场：打印设备生产商（Koenig & Bauer Group）,牌照设备生产商（Utsch AG）,鼻烟生产商（Pöschl）,剃毛刷生产商（Mühle),捕蝇器生产商（Aeroxon）,工业链条生产商（(RUD）,高压清洁器生产商（Kärcher）。因为Kärcher完全统治了高压市场,以至于2005年法国大量**后,萨科奇声称要像“Kärcher”打扫卫生一样来扫除隐藏犯罪的郊区,他的这番言论引起了公愤。How durable is the Mittelstand model? Sceptics worry that it will eventually become the victim of globalisation: emerging-world companies will learn to produce their own clever machines at a fraction of the cost.They also worry that Mittelstand companies are too conservative.American start-ups can become global giants in a generation(Wal-Mart, now the world’s biggest retailer, was not even listed on the stock exchange until 1972).German companies are content to remain *atively small.中小型企业模式如何可持续发展？怀疑论者们担心这种模式最终将成为全球化的受害者：新兴世界公司将用一小部分成本来学习生产灵敏的机械。他们也担心中小型企业过于保守。美国仅用一代人的时间,就使新成立的企业成长为全球商业的巨人（沃尔玛,世界上最大零售商,1972年才出现在股票交易市场的清单上）。德国公司满足于相对小规模的企业。The first criticism is overstated.Mittelständler have not only focused on sophisticated niches that are hard to enter.They have thrown their energies into building up ever more powerful defences.They constantly innovate to stay ahead of potential rivals.They are *entless about customer service.Their salespeople are passionate about their products, however prosaic, and dogged in their determination to open up new markets.Mr Simon’s “hidden champions”, mostly German Mittelstand firms, typically have subsidiaries in 24 foreign countries, offering service and advice.Many get the bulk of their revenues from service rather than products.Hako, which makes cleaning equipment, generates only 20% of its revenue from sales of its machines.第一个批评是夸大其词的。德国的中小型企业并不仅专注于先进的很难进入的市场。他们把精力用在建立更强大的贸易堡垒上。他们的创新领先于潜在的对手。他们对顾客服务是持续稳定的。产品尽管很普通,但他们的店员对自己的产品充满热情,并顽强地决定开发新市场。Simon所说的的“隐藏的冠军”就是德国大部分中小企业,这些企业在24个其他国家都有分支,并提供服务和建议。许多中小型企业并不是从产品里而是从售后服务里获得大多数的收入。生产清洁器的Hako,机器销售只占收入的20% The second criticism has more substance.Germany has a poor record at generating start-ups or at quickly turning smallish firms into giants.Mittelstand firms are finding it increasingly difficult to persuade the world’s best and brightest to make their careers in rural backwaters.But for all that, the record of the Mittelstand over the past three decades has been a history of global conquest rather than missed opportunities.Koenig & Bauer, for example, gets 95% of its revenue from outside Germany.第二个批评就更实质。德国在产生新企业,或把小企业快速发展为巨型企业方面有着磕碜的记录。中小型企业发现说服世界上最好最辉煌的企业把事业放在穷乡僻壤的难度日益加大。尽管如此,过去三十年中小型企业的记录是征服全球的历史,而不是错过机会的历史。例如,Koenig & Bauer,从国外获得收入占总收入的95% German lessons 德国的经验 So the Mittelstand is likely to

keep powering Germany’s export machine for years to come.But does it have any lessons for the rest of the world? Mr Simon says that although 80% of the world’s medium-sized market leaders are based in Germany and Scandinavia, successful Mittelstand-style companies can be found everywhere from the United States(particularly the Midwest)to northern Italy, so the model does seem to be transferable.所以中小型企业可能继续这些年来的强有力的机器出口。德国能给其他国家带来什么经验吗？Simon说,尽管80%的世界中型企业扎根于德国和斯堪的纳维亚半岛,但从美国（特别是中西部）到意大利南部到处都是成功的中小型企业,因此,中小型企业模式是可以借鉴的。Three general lessons—for politicians as well as corporate strategists—follow from this.First, you do not need to try to build your own version of Silicon Valley to prosper;it is often better to focus on your traditional strengths in “old-fashioned” industries.Second, niches that appear tiny can produce huge global markets.有三个总的经验——对于政治家和企业战略家——是由德国中小型企业模式得出的。首先,你不需要为了繁荣而尝试建立自己版本的硅谷；在老式工业方面,专注于的传统优势能得到更好的效果。第二,对于准确定为微小产业为能产生巨大的全球市场。The third lesson is that Western companies can preserve high-quality jobs in a vast array of industries so long as they are willing to focus and innovate.Theodore Levitt, one of the doyens of Harvard Business School, once observed that “sustained success is largely a matter of focusing regularly on the right things and making a lot of uncelebrated little improvements every day.” That is a lesson that the Germans learned a long time ago—and that the rest of the rich world should take to heart.第三个经验是只要西方企业专注于工业、积极创新,他们就能在很多工业领域维持高质量的工作。哈佛商业学校的老前辈Theodore Levitt,曾观察到“持久的成功主要在于经常关注正确的事情,每天争取有很多微不足道的小进步”。这是德国很早以前就学到的经验——其它富裕国家应该铭记在心。

第四篇：管理学

管理学

案例：

这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在河南省郑州市某省级医院。

小影给医院的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从小影急切的声音中，院长能感觉得到发生了什么事。院长告诉她马上过来见她。大约5分钟后，小影走进了院长的办公室。递给他一封辞职信。

“院长，我再也干不下去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这个工作呢？我有2个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力来适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了一张纸条，是李菲（医院护理部主任）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔乔（小影的直接主管，产科主任）走进来问我为什么我的2名护士都不在班上。我告诉她，雷克明医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷克明坚持说只能这么办。你猜，乔乔说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，院长，这种事情几乎每天都在发生，一家医院就只能这样运作吗？”

问题：

1该案例中有人越权行事了吗？为什么？

2有人说：“该医院的组织结构并没有问题。问题在于，小影不是一个有效的管理者。”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。

3小影可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？ 分析：

1、该案例中有人越权行事了吗？为什么？

是有人越权行事。如雷克明医生（外科主任）直接找小影要走了2名护士，却未通过产科部，而外科与是产科两个平行部门，作为仅是护长的小影是无权跨部门放人的，同理，外科主任雷克明医生也无权跨部门直接找部门人员要人的，他应向产科主任商量要人。

2、有人说：“该医院的组织结构并没有问题。问题在于，小影不是一个有效的管理者。”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。

如果说该医院的组织结构并没有问题。那么从小影说“这种事情几乎每天都在发生”，说明该医院的管理确实有问题。从小影的反映说明该医院管理混乱，没有章法，或者有但却都不但规定、流程进行管理，而是随机行事。在这些问题中，因小影只是一个护长她应无权跨部门处理事宜，她错在，对于问题的出现，未及时向她的直接主管汇报，而善自处理。

3、小影可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？

小影是护士长应随时掌握本部门护士的状况，在问题的出现时，在向她的直接主管汇报同时可根据本部门情况向主管建议同意借人，这样既帮助领导协调处理好部门间关系，同时本部门护士可有机会跨岗位交叉学习提高技能何乐而不为。

另从小影的工作杂而忙乱看，她应注重做好基础资料管理，这样不管谁要材料，都可从容不迫。

第五篇：管理学

管理学心得

学院：机械工程学院

班级：09级过程装备与控制工程

姓名：赵峰

学号：2009302577

日期：2011年10月21日星期

五

得分：＿＿教师评语：

【摘要】学习管理学心得体会管理是人类各种活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来，人们把研究管理活动规律所形成的管理基本理论与方法，统称为管理学。

全球化管理。这一点是当今社会非常流行的，因为现代社会的发展就是面向世界，面向未来，面向21世纪。还有就是“信息管理”，这是一个新观念，因为以往没有，这也是为了适应当今社会的发展而提出的。【关键词】1自我超越

2改善心智模式

3建立共同的愿望

4团体学习;

5系统思考

管理学心得

一、管理学启发

1、学习管理学的好处

以前对于管理只接触过一些断断续续的概念，不是很全面了解。经过半学期的系统学习下来，我有了不少收获，以前工作中接触过的一些管理培训思想都通过逐步学习而全面一一对应起来。

2、学习管理学的认识

通过学习，我发现这门学科涉及面非常广。而有效的管理，是没有一种固定模式的。首先摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，都会有很多个管理的选择，而我们则要从中选择出一种最有效，最节约，又或是最易实现的办法。于是，我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标。对于企业管理，那就是投入最小成本换取最多的回报，而工作和人是管理的两个重要部分。

二、科学管理思想概述

1、工作结构中的管理

对于工作，所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是在一定的计划内的，这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报。现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的工作方式，同时实际情况也是变化万千，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的。因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个“最完美”。

2、科学管理思想的成就

在这方面，20世纪初出现的科学管理思想有着很大的成就。泰勒提出的科学管理思想，包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。这些理论本身对有效管理起了很大作用，同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造，从而提高效率。每一个管理者都应该从科学管理思想中收获更本质的内容，那便是通过科学有效的管理，使人们的工作效率不断提高。泰勒在这一方面只是为人们开了个头，后来的管理者需要发挥创造力，面对各种情况，科学理性地设计组织结构、工作方式等，从而使效率达到最大。这便是对于工作的一部分，当然不只是科学管理思想对其有积极作用，但最终目标还是通过调整工作，来使效率达到最大。

三、科学管理之对人的感悟

1、人与工作设计的对比

在市场经济的今天，对于人的潜力挖掘是十分重要的。如果说对于工作的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的。如果不这样，光

靠改善工作的设计会使其效果大大降低。如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。

2、如何提高人的工作效率

对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、人文气氛等方面都是非常重要的。

3、梅奥理论对人的要求

在这一方面，梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过著名的霍桑实验，提出了与科学管理不同的新概念，包括社会人的假设、士气的概念、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工人、一股积极向上的工作风气，能产生的工作效率将会很大地超过一般情况下的工作环境。这一方面显然不同与工作方面，充满着很大的弹性和变化，也对管理者有更高的要求。不同类型的管理者或许会营造截然不同的工作环境，即使是优秀的管理者也是一样。好的工作环境没有特定的标准，只要能更好地促进人们工作就算是。管理者需要有很强的人际交往和沟通能力，才能把对人的工作做好，这一点也是相当的不容易。总的来说，对于人这一方面，虽然不及对于工作那一方面重要，但是它产生的效果可能更显著，同时也会给一个企业带来一些不能靠改善工作带来的内容。

四、管理学心得的总结

我认为企业中的管理，大致可分为这两个方面的内容，对于工作和对于人。而管理所包括的计划、组织、控制、激励、领导五方面工作，都可以包含在这两方面的具体任务之中。管理是一种艺术，它需要管理者有各方面的能力，同时其具体操作方法又不局限和拘束，需要有很好的创造力。学习管理学，我想不光是要学习管理学本身的学科内容，也要从其他方面全面的提高自己，更要在实践中去发现问题，研究问题。管理学也是一门很需要自己思考和研究、发现问题的学科，并且所有的知识都必须要经得住真正实践的考验。

以上是我管理学学习半学期来的一些认识，短时间内也很难思考得很全面，因此先写下这这篇心得，算是自己学习的一个阶段性总结吧，进入了这个领域才发现这是片无比广阔的天空，我要广泛的涉猎管理学以及与管理有关方面重要书籍，在日常的管理工作中结合实际进行实践，以取得更多的收获。