第一篇：管理学
如何做一个优秀的领导者
一个人的管理能力，有很大一部分体现在领导统驭的表现上。这样的能力在无领导小组的讨论上表现出来。但是如何培养自己的领导能力呢？一个具有优良领导力的人会有什么样的表现呢？
领导力是影响一个团体达成目标的能力。领导力的体现包含两个要素，第一，是领导人本身的特质，如他的工作能力，人际关系处理能力等等。第二，是他所领导的部署，是否愿意服从他的领导。
领导力与管理能力的差别在于领导完全体现在人的身上，而管理却可能涉及对物或事的条理。例如我们会对库存进行管理，对路线进行管理，但是不能领导路线，不能领货品。只是通过领导部署达到各种目标。
优秀的领导力有不少方法，尽管企业难以给员工提供终身雇佣制，但只要措施得当，建立忠诚的员工队伍也不是异想天开。这是需要员工能确认在企业工作的生涯中，能获取终身可被雇佣的能力。如何使现代企业制度的员工忠心耿耿，勤勤恳恳、创新立意，确实是企业破费思量的工作。开明的企业在这点上很坦诚。他们会告诉员工，碍于竞争压力，他们无法保证给予他们永远的工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长和奖励他们。这样能给他们带来一股工作激情和满足感，而且能成为和他们的下一个工作打下坚实的基础。以下诀窍可以帮助我们建立具有敬业精神的忠诚员工队伍。
1.设立高期望值
斗志昂扬的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提高高标准的目标，他们就会留下。设立高期望值为那些富于挑战精神的人提供更多的机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功的机会。
2.经常交流
员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。让他们掌握一些适合他们掌握的信息，让他们有充足的参与感。甚至可能因为他们的参与，帮助公司扭转危机。当然，这样的情况也可能导致一些人提前离职。但是，你愿意为了留住这些不顾公司只考虑自己的员工，而打击愿意与公司同甘共苦的员工的信心吗？
3.授权，授权，在授权
管理中，“授权”是一个最响亮的口号，但是没有多少公司能真正做到授权。员工最喜欢授权赋能的公司。授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。领导者必须学会如何授权，授权给什么人，而且要防止因为授权造成的弊端。授权，不是毫无保留的放权。领导人必须掌握各种监督与稽核机制，使被授权者能放手去做真事，但不至于失控。
4.提供经济保障
员工不可能在公司干一辈子，他们会退休，会离开公司。他们必须为自己安排退休所需要的费用。企业虽然提供养老保险，但这并不足以打消他们的顾虑。因此，以其他的补充商业保险来奖励优秀员工，甚至开放公司的一部分股份给员工，都可以使员工感觉与公司息息相关，也就愿意为公司多付出心力。
5.多表彰员工
不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给与肯定。薪资只能维持员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分，能鼓励员工热情工作。奖励同时需要能公开对全体人员宣布，以扩展奖励的影响层面。
6.辅导员共发展个人事业
稀里糊涂的晋升和部门调动以使你迷失反向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任。基本上，员工更愿意为那些能给他们指导的公司出力。留住人才的上策是，尽力在公司扶植他们。在员工业绩评估和日常谈话中询问员工，他们心中有什么职业发展目标，然后帮他们制定计划以达到目标。公司必须要提供明确的晋升途径，使员工能明确他在这个公司里能有什么样的晋升机会，能够在企业中发展自己的事业。
7.教育员工
学习绝非耗费光阴，而是以一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会力生存下去，就必须锐化自己的技能。如果员工要考更高学位，而这些学位又与业务有关，员工也能考到好成绩，公司需要考虑全额资助。许多信息公司如惠普等，对员工的培训不遗余力，鼓励员工提升自己。
下面我们谈谈如何自己的领导力。
领导力应包括影响力、控制力、决策力、凝聚力、号召力、战略策划力、学习力等方面。是现代管理学给领导力赋于的新的内涵和界定。其中影响力、决策力、凝聚力、号召力、学习力等,更多的体现了非权力因素在一个管理者领导力的形成中所起的重要作用。非权力因素
指的是一个管理者的品格、才能、知识、感情等因素。
领导力完全是一种主观性的东西,无法客观测量,领导力的体现更多地依赖一个管理者的精
神力量,也即:非权力的力量。靠权力形成的领导力是短暂的和虚幻的。
那么,如何提升一个管理者的领导力?关键是提升管理者的精神力量,精神力量又来源于管
理者的非权力因素。因此一个权力控制型企业管理者应及时转换角色,通过持续不断的品格
修炼,在培育学习力的过程中,逐步提高自己的影响力,进而提升自己的领导力。
一、管理者应及时转换角色。在权力等级控制型企业和学习型企业中,管理者所扮演的角
色是不同的。学习型组织理论告诉我们,在权力控制型企业中,管理者扮演的是管理者、指挥
者、长春 的角色,而在学习型企业中,管理者扮演的是设计者、仆人、教师的角色。两种角
色的最大区别是:前者大部分时间用于控制、忙于具体事务、解决问题,后者大部分时间用
于设计理想系统、创造理想效果,通过设计化解问题。前者的员工的积极性的发挥主要靠督
促和制度的约束,后者员工的积极性主要依赖共同愿景和团队学习。前者领导和员工相互牵
制,工作成为一种负担;后者领导和员工相互理解和信任.工作快乐。!老子十七章有言:太上不
知有之;其次,亲而誉之;再次,畏之;再次,侮之。权力控制型企业的领导、员工大多是畏惧他,最多是赞美地,而学习型企业领导的最高境界是不知有之 ,这讲的就是一个成功的领导的艺
术:员工虽然不知有之,但领导的思想和品格的影响力已经渗透到员工的心里,溶化在员工的精神世界里,员工的行为无不有领导的影子。这是一种无形的力量。所谓大象无形 ,讲的就是
这个道理。
二、强化五项修炼,提升领导力。五项修炼的过程是培育学习力的过程,更是增强领导力的过程。在这过程中,领导者可以通过在培育学习力中不断提升自己的领导力。
自我超越 的修炼是培育领导力的基础。自我超越 的修炼可以促进自我不断学习,加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,更客观地观察现实。作为一个领导者在自我超越 过程中,对员工不是想方设法控制他,而是想方设法启发他;对影响变革的力量,不是想方设法压制它,而是想方设法转变它。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标,取得他们认
为不可能的成绩。这是领导者品格修炼的基础。
改善心智模式 的过程是使领导者的学习力和领导力同时提升的过程。这一过程要求领导
者不断剖析自己,认识自己,并且学会开放心灵,容纳别人的想法。古希腊有句名言:认识你自己!
认识自己是最难的事,也是最痛苦的事,只有经历这一历程,领导者的个人品质才会上升到一
个新的层次、新的境界。
建立共同愿景 这一过程中,一个企业的领导应扮演什么样的角色呢?在这一过程中,要求领
导者拥有很高的价值观和强烈的使命感,以独特的个人魅力,带领员工实现企业的共同愿景。
团队学习要求领导者在这一修炼中.相信团队的智慧而不是个人智慧的决定作用。领导者
要以一个员工的身份参与到企业的深度汇谈中,自觉把自己融入企业的系统中,而不是把自己
摆在高高在上的位置,盲目相信个人的力量。
在前四项修炼的基础上,第五项修炼系统思考 是领导者品格修炼中的最高境界。它要求领
导者不能静止地、片面地、表象地看问题,而要动态地、系统地、本质地看问题,在突发性的灾害面前,迅速发现灾害发生背后的原因,并能从容面对。在企业辉煌时,日光锐利地观察到企
业隐藏的危机。至此,领导者的学习力和领导力已经达到一个更高的层次。对企业员工形成巨大的影响力,凝聚成强大的团队力量,使企业无论面对怎样的发展环境,都能保证稳步发展的态势 我们应该学习什么与员工的沟通技巧呢？
对于管理者来说，与员工进行有效沟通是至关重要的，因为管理者要做出决策就必须从下属
那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通
都是无法实现的空中楼阁。
1、沟通是一种期望
对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”
来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。
2、对不同的人使用不同的语言
在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对
相同的话产生不同理解。与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲
员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。
谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能
力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到
这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需
要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。
3、要及时对沟通做出反馈
沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复
述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的。
4、避免情绪化
在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行
客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保
持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。
5、对员工表示尊重
老总与员工是雇佣与被雇佣的关系，公司还是以最终利益的实现为主。这不表示老总实
行强权，重视员工也并不代表一味的宽容，要做到令行禁止、赏罚有度，才是平衡老总与员工之间的关系、实现企业管理运营的方式手段。平常说起员工激励的时候，往往都会谈到薪酬管理激励，好像只有这种方法是最简单也是最
基本的员工激励手段，但是，除了薪酬之外，还没有其他的，或者低成本的激励方式呢？1：系统培训—让员工持续充电公司不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每一个有需要的员
工建立管理培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与企业的发展联
系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到恭送的氛围可以让他不断
地提升自己的技能，充实自己的经验。
减少定期奖励，增加不定期奖励，以抑制员工由于对固定奖励的模式化的思维而产生惰性心
理。应建立无制度的心理契约，这样员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，这会给员
工带来意外的惊喜，让他觉得工作更有乐趣。
3：联络家属—让大家、小家成为一家
公司可以设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之际邀请家属参加公司的联
欢活动，赠送企业特制的礼品，让员工和家属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。
虽然这些看起来都是小事情，但是就是因为这些细节，才可以看出这是真正地关心员工，真
正地做到为员工付出，把其当作一家人，这样的员工激励，远远比单一的金钱激励来的有效的多。
每一位领导者都想成为一个优秀的领导者。但怎幺样才算是一个优秀的领导者，如何去做
一个优秀的领导者，成为我们必须思考的问题。目前这个话题已引起各界的广泛关注，各种说
法百家争鸣层出不穷，各类书籍充斥市场大行其道。孰优孰劣，无法一一考证，本人认为合适的就是最好的。下面是本人结合中国特殊的文化，和对管理粗浅的了解，发表以下拙见。本人的领导者指企事业单位中高层，对组织成败负主要责任的人员。
一要以身作则，严以律已
要做一个优秀的领导者是要以身作则，严以律已。俗话说：火车跑的快，全靠车头带。领
导者的领导示范，起到很大的激励作用，大大振奋工作士气，提高工作效率和工作品质。严
以律已，就是只有严格要求自己，才能更好的约束别人。
西方人讲“法、理、情”，中国人讲“情、理、法”。为什幺上边举的例子是发生在农村领导
者的事，因为这就是中国的国情。你所管理的员工大部分是农民，用国务院的说法是“农民
工”。他们没有日本人的忠诚敬业；没有德国人的严谨高效；没有法国人的艺术追求；没有
美国人的张扬个性；也没有所谓的“城里人”的市侩气。你若能用“真心”对待他们，他们一定
感恩图报。俗话说：人心都是肉长的。这一点，特别表现在淳朴的农民工身上。
说写做不一致，说一套，写一套，做一套，是部分领导者常犯的错误。对上阿谀奉承，甚至阳奉阴违；对下颐指气使，甚至作福作威。开会时豪言壮语，大谈勤俭节约，努力奋斗；
私下时胡言乱语，大搞奢侈腐败，安逸享乐。这些行为对一个领导者来说，都是致命的缺点，是万万要不得的。只有以身作则，严以律己，才能起到良好的表率作用，激励鼓舞团队成员，为达成团队目标和使命，贡献最大的力量。
二要做好自身的职责。2：心理契约—让员工有意外收获
美国盖洛普公司资深顾问白金斯和罗科曼合着的《打破一切常规》一书中，指出通过大量的调查研究分析认为：一个优秀的经理人（领导者）的职责为：选拔人才；提出具体要求；培训他；激励他。然而真正能做到这些的绝对可以说是凤毛鳞角，为什幺会这样呢？这涉及几个方面，领导者的管理知识欠缺、经验不足、智能不够、自私自利，不知道这样做会有什幺收益等。
人才是宝贵的资源。一切问题，归根到底，都可以归为是人的问题。毛泽东先生说：领导者的首要职责是选对人，用对人。若能选拔一个有洁癖的人作清洁工，比找一个普通人通过培训、考核、监督等制度管理要强很多，足以说明选人的重要性。这要求領导者要有识别人的能力，没有的话可以请专业人士或机构测评。任人惟亲，不能广纳人才，择优录取，这种现象在很多领导者身上还不同程度的存在，这是做为一个优秀的領导者的大忌。这样做会无法建设良好的企业文化，凝聚团队力量。
提出具体的要求，给被领导者一个工作准则和发挥能力的空间。哪些事应该做哪些事不能做。事情要做到什幺程度要有明确的工作指示，要提出效率要求，对预算要做好控制等。联想原总裁柳传志说：做一个领导者一要像一个舵手，把握好公司的方向；二要像一个传教士，要喋喋不休的把公司的理念灌输下去。柳总讲的第二点，是说培训下属的重要性，一个领导者具备良好的培训能力并认真执行，能保持从上到下的一贯性，齐心携力把工作干好。培训的目的除了提升成员的专业能力与团队战斗力外，道德操守与工作经律也是重点之
一。杰克韦尔奇推崇的一个观点是：作为一个领导者就是一手施肥，一手浇水养花。每个人都开花了，这个组织就成功了。
如果有可能，人人都想赢。有几个员工不想把工作做好？最主要的是看公司的激励机制和領导者的激励能力。让员工知道他工作的重要性，使有功劳的员工有成就感，得到相应物质奖赏和荣誉鼓励，员工一定会尽最大的努力做出贡献。
激励能使懒惰者变勤劳，这样会使团队的绩效大大提高。为什幺有人懒惰？一是当有条件懒惰时或懒惰受不到相应的惩罚时，人会变得懒惰，像一些富家子弟或受宠的人就有懒惰的条件，当然监督不力或任务分配不均的領导者也会造成一些人的惰性。二是当勤奋无益时，人会变得懒惰。当然懒惰还会有其它方面的原因，合理的奖惩和激励，能引导懒惰的人看到前景，看到希望，自身得到好处，一定会改变这种不良现象。
三要有明确的目标，并把利润时刻放在第一位。
很多领导者喜欢跟着感觉走，不知道目标管理的重要性和怎样制定目标，更不说如何达成目标了，也不把利润放在第一位，这是很可怕的。
没有目标就没有成功。目标是成功的方向，目标明确能产生动力，使我们把重点从过程转到结果，有助于我们分清轻重缓急，把握重点，并且使我们不断完善，永不停步。不管做什幺，我们都应该有个清晰的目标。组织必须让大家对组织有信赖感和信心，一定要大家感到前景光明，否则如何达成目标？
制定目标有五项要素：一是有时限性；二具体量化；三是可以达到；四是可以衡量；五是相关性，目标要与企业或组织的生存经营理念不相悖。目标有时限性要求我们要懂得时间管理，时间是不可再生和不可替代的资源，是非常宝贵的。
利润是企业的命脉，管理的主要目的就是要获取利润，没有利润组织就无法生存，不管企事业单位都是这样。作为一个领导者要把利润放在第一位，开源节流，提高收入，减少支出。世界500强企业年年换名，我国企业的平均寿命也不过是7年左右，最关键的是没有利润支撑。
四是要不断的学习新知，增长智能，提高执行的能力。
组织的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰山”。对组织来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。社会事物发展的规律告诉我们：唯一„‟不变„‟的是不停的在„‟变„‟。面对这个知识爆炸的年代，对领导者的学习能力不断提出新的要求，知识只是基础，思考才是关键，从实践中学习才能增长智能。
浙江万向集团的总裁鲁冠球被称为„‟中国民营企业的长青树„‟。他说：“„我曾用心培养过许多人，在相同的条件和环境下，有的人很快就派上了用场，而有的人则迟迟派不上用场，我发现他们最大的差异是对业余时间的利用不同‟„。鲁总的话，给我们的启示是，利用好业余时间不断的汲取新的知识，善用8小时之外的时间，是领导者迈向成功的必修课。
美国思想家戴维斯说：21世纪的全球市场将由那些通过学习创造利润的企业来主导。对于企业具备学习的能力，对政府机关事业单位同样也要靠不断的学习才能与时俱进。上界政府江泽民先生提出的„‟三讲„‟，讲学习、讲政治、讲正气，讲学习排在前面，比政治和正气还要重要，为只有通过学习才能掌握事物的发展规律，不违背规律，才能有所发展。《第五项修炼》的作者彼得。圣吉也提出：未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。组织的学习要靠领导者推动，足见领导者的学习能力是非常重要的能力。
领导者要有执行力，一定要有影响力。要有影响力，一是要能和别人坦诚交往和心灵的沟通；二是对手下教育和训练；三是要对团队成员有信心；四是要能倾听别人的意见而不轻易打断别人；五是要了解被领导者的个性特征；六是愿意发展别人并把别人推向更高的位置；七是能做别人的导师指引别人；八是能和别人协调沟通达成共识；九是愿意将权力分给别人，自已像教练一样提醒；十是能将自己的影响力培训另一个有影响力的人物。如果一个领导者具备了上述的五项以上，他有一定的执行力；如果不具备，那说明还要加强修炼力度。一个领导者有了良好的执行力，将会携同自己的团队顺利的达成目标。若领导者再具备良好的人格魅力的话，那将会更大程度的激励团队成员。人格魅力表现在要有自信和负责的处事态度，良好的道德和操守，牺牲和奉献的精神，热情并有爱心等。有智能并不一定有人格魅力，但有人格魅力的领导者一定是个有智能的领导者。有人格魅力的领导者，不会滥用权力，因为他有最高的权力——感召影响权，处理任何事情都会无往不利。
第二篇：管理学
一、管理与管理学
1． 熟记：
（1）管理的概念：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（2）管理的基本职能：计划、组织、领导、控制、创新。
2.领会：
（1）管理学的研究对象：管理学的一般规律。
（2）管理二重性：与生产力相联系的自然属性和与生产关系相关联的社会属性。
（3）管理既是一门科学，又是一种艺术
科学性：A、管理是有一定的规律可以遵循的；
B、管理要以科学的管理理论和方法为指导。
艺术性：在管理实践中，必须灵活运用管理理论和方法，经验和技巧都很重要。统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。
（4）管理者的角色
A人际角色：a代表人b 领导者c联络者；
Ｂ信息角色：a监督人b传播者c发言人；
C决策角色：a企业家b冲突管理者c资源分配者d谈判者
（5）管理者的技能：a 技术技能 b人际技能 c概念技能
二、管理理论的形成与发展
1.熟记：
（1）霍桑试（实）验：是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924——1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。
包括四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。
梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了《工业文明中的人的问题》一书，并于1933年出版。梅奥开创了人际关系学说，并为后续的行为科学理论奠定了基础。
人际关系学说的主要内容如下:
a工人是社会人，而不是经济人。b企业中存在着“非正式组织”。c生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（2）学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得圣吉认为，判断一个组织是否是学习型的组织，具有以下四条基本标准：
a人们能不能不断检验自己的经验；
b人们有没有生产知识；
c大家能否分享组织中的知识；
d组织中的学习是否和组织的目标息息相关。
（3）核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。
（4）核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
2.领会
（1）泰罗科学管理理论要点：
a、工作定额 b、标准化 c、能力与工作相适应 d、差别计件工资制 e、计划职能与执行职能相分离
（2）亨利·法约尔一般管理（组织管理）理论要点：
*五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
*六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。*14条原则：
分工/权力与责任/纪律/统一指挥 /统一领导/个人利益服从集体利益/报酬合理/集权与分权/等级链与跳板/秩序/公平/人员稳定/首创精神 /集体精神。
（3）马克斯·韦伯行政组织管理理论要点：
韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。韦伯的理想行政组织体系具有8个特点。
（4）人际关系学说要点：
*工人是社会人，而不是经济人。
*企业中存在着“非正式组织”
*生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（5）现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论）的基本观点。
a、管理科学学派（数量管理理论）:以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。
b、系统理论（系统管理）学派是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。
c、权变理论学派强调在管理中要根据组织所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求响应的最合适的管理模式。
d、学习型组织理论是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
学习型组织的理论以彼得圣洁的五项修炼为基础。
创建学习型组织的五方面修炼途径：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。
学习型组织与传统型组织具有明显的不同，主要体现在6个方面。
3.应用：
能运用道德观与社会责任观分析问题。
管理的概念包括以下四个方面的含义 :
1.管理的目的是为了实现预期目标
2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新
3.管理的本质是协调
4.管理的主体是管理者
管理的两重性是自然属性和社会属性
管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。
按管理层次划分：高层管理人员/中层管理人员/基层管理人员
按管理领域和专业划分：综合管理人员/专业管理人员
管理学有以下特点：一般性/综合性/历史性/实践性
管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。
*泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为“科学管理之父”。
*亨利.法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为“管理过程理论之父”。*马克斯.韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。
*人际关系学说的代表人物是梅奥。
*决策理论的主要代表人物是赫伯特.西蒙。
计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。
计划的基本特征是：目的性/首位性/普遍性/实践性/效率性
计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H.所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。
决策的具体内容：
1.决策要有明确的目标。
2.决策要有两个或两个以上的可行方案。
3.决策要做分析评价。
4.决策要进行优选。
5.决策要进行实施的。
决策的作用
1.决策是管理的基础和核心。
2.决策是管理者的首要工作和基本职能。
3.决策在管理中起着决定性的作用。
战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。
网络图的编绘规则
1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。
2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。
3.网络图中不能出现循环闭合路线。
4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。
5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。
6.尽量采用平行作业和交叉作业。
7.所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。
组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。
所谓组织结构是指组织的基本框架，是完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构设计的原则：
1.统一指挥原则2.有效管理幅度原则3.权责对等原则4.柔性经济原则5.精干高效原则管理幅度与管理层次成反比例关系。
组织结构形式
1.直线制组织结构。适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。
2.直线职能制组织结构。对中小企业比较适合。
3.事业部制组织结构。适用于采用多元化、国际化经营战略、业务范围比较广、市场范围大的大型组织。
4.矩阵制组织结构。适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关项目或企业。
5.网络结构。
所谓授权就是指上级给予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权而行动。
人员配备的原则：
1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则6.人事动态平衡原则7.照顾差异原则
组织变革的类型：
1.战略性变革2.结构性变革3.流程主导性变革4.以人为中心的变革
从定义上区别领导与领导者：领导是指挥、带领、引导、鼓励和影响组织成员或群体为实现目标而努力的过程。领导者是指能够影响他人，并拥有管理权利实现领导活动过程的人。激励是指激发人的动机，激励人充分发挥内在动力，朝着所期望的目标，采取行动的过程。
*美国心理学家亚布拉罕.马斯洛创立了需要层次理论：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
*公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的有效的激励方案既能鼓励员工的积极行为，也可以惩罚有害的行为。
管理学之中的控制，是由管理者对当前的实际工作是否符合计划或标准进行的测定、衡量和评价，并促使工作既定目标实现的过程或实现更高既定目标的过程。
市场营销控制是对市场营销因素与活动进行组合的控制。
4P指：产品、价格、地点、促销。
控制工作的类型：1.前馈控制2.现场控制3.反馈控制
控制工作的要求：1.适应性的要求2.及时性要求3.灵活性的要求4.经济性的要求
预算控制系统必须具有灵活性。预算控制系统具有准确性。预算控制系统提供的信息必须客观、及时、精确。
通过成本预测、成本计划、成本核算、成本分析来降低成本的控制就叫成本控制。创新、革新或改革。
概念包括：1.采用一种新产品2.采用一种新的生产方法3.开辟一个新的市场4.掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源5.实现任何一种工业的新组织，或打破一种垄断地位。管理创新的原则：1.目的性原则2.系统性原则3.注重性原则4.反向思维原则5.综合交叉原则
管理创新的过程：1.寻找机会阶段2.创意形成阶段3.创意筛选阶段4.创意验证实施阶段。知识管理与信息管理的不同点在于：信息管理主要侧重于信息的收集、检查、分类、存贮和传输等，对信息管理者的创新能力，并没有提出多么特殊的要求。而知识管理与此大不相同，要想在知识经济中求得生存，就必须把信息于信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。
学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入，并保持持续增长的学习力的组织。
学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。
学习型组织的特征：1.学习型精简2.扁平化3.有弹性4.不断创新5.善于学习6.自主管理7.领导者的新角色
简答题
一、何谓目标管理?它的主要特征与基本内容有哪些?
所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。
特点：1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性
基本内容：
1.定总目标和方针。
2.据总目标和方针，自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标。
3.委任权限，制定措施，执行目标，并检查目标执行情况，保证目标最终实现。
4.评定成果，表彰奖励。
二、集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些?授权的益处、授权的基本过程如何?
集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中;分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。
衡量集权与分权的标志主要有：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。影响集权与分权的因素包括;决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。
授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题;授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳;可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性;可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。
授权的基本过程包括：1.任务的分派2.权力的授予3.责任的明确4.监控权的确认
三、何谓沟通?简述沟通的过程?
沟通就是信息交流，又称沟通联络，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。
沟通的过程：1.发送者发出信息2.编码3.媒体4.接受5.反馈
四、有效沟通的障碍及如何克服?
有效沟通的障碍：1.语言障碍2.语义曲解3.心理障碍4.过滤的障碍5.时间压力的障碍6.信息过多的障碍沟通障碍的克服：
1.对所要发送的信息必须有认真的准备
2.尽可能传递有效的信息
3.及时反馈与跟踪
4.增加沟通双方的信任度
5.改善组织结构
6.领导者要保持清醒的头脑
7.营造良好的沟通氛围，善于运用非正式沟通
8.充分考虑文化因素对沟通的影响
五、前馈控制、现场控制、反馈控制的含义与优缺点是什么?
前馈控制：是一种面向未来积极预防的控制。优点：1.防患于未然2.不易造成冲突3.适用范围广泛。缺点：主要是资源、精力投入较大，正确运用相当复杂，一旦失效，就会造成控制系统的性能变化。
现场控制：是一种发生在执行过程中的控制。
优点：1.由于指导及时，因而可减少损失，具有指导职能与及时效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。
缺点：1.受管理者时间、经理、业务水平的制约;2.现场控制的应用范围较小;3.易形成心理上的对立。
反馈控制：是一种针对结果的控制。优点：便于总结规律，为下一步工作的实施创造条件;不断地进行信息反馈，有利于实现良性循环，提高效率。缺点：实施措施前，偏差已产生，时间已滞后。
第三篇：管理学
管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。
管理学（又称管理科学，Management Science）是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。它偏重于用一些工具和方法来解决管理上的问题，如用运筹学、统计学等来定量定性分析。管理的定义为管理者和他人及透过他人有效率且有效能地完成活动的程序。以前管理科学主要用运筹学来解决管理中碰到的问题。近十几年管理科学发展很快，它已经不单单是用运筹学来分析一些具体问题，而是用自然科学与社会科学两大领域的综合性交叉科学来分析如运作管理，人力资源管理，风险管理与不确定性决策，复杂系统的演化、涌现、自适应、自组织、自相似的机理等，已经不是一个运筹学所能涵盖的。现代管理学-系统管理学，涉及行为科学、系统工程、全面关系流管理管理学等理论，其中决策论（Decision Theory）、博弈论（Game Theory）和运筹学（Operations Research），在社会经济与企业管理、军事战略等领域具有广泛的用途。现代管理学的诞生是以弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）名著《科学管理原理》（1911年）以及法约尔（H．Fayol）的名著《工业管理和一般管理》（1916年）为标志。现代意义上的管理学诞生以来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。进入21世纪，随着人类文明的进步，管理学仍然需要大力发展其内容及形式。一些人认为管理学应该归入自然科学，而另外一些人则认为应该归入社会科学。
第四篇：管理学
管理：管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程；核心：协调人际关系；性质：自然属性、社会属性；技能：1技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2人际技能；成功的与别人打交道与别人沟通的能力，对下属的领导能力，处理小组之间关系的能力3概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将观点抽象化的精神能力对策：
1、预测
2、运筹
预测：根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识和经验、科学方法，对未来环境进行预先估计，并对事物未来的发展趋势做出估计和评价 古典管理理论：泰勒（科学管理理论）、法约尔（一般管理理论）、韦伯（组织理论）
泰勒的科学管理理论观点：1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2管理是一门科学，要用科学的管理方法代替旧的经验管理3要实现科学管理和提高工作效率
新古典管理理论特点：发现社会环境和社会文化对生产效率的影响；梅奥人际关系理论（霍桑试验）主要观点：1工人是“社会人”非“经济人”2提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性3企业中存在着非正式组织4新的领导能力在于提高工人的满意度；意义：提出了社会人的人性假设；新型领导方式：组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，是企业的每个成员能与领导真诚持久 双因素理论（赫兹伯格）：
1、保健因素：企业的政策和行政管理；监督；与上级关系；与下级关系；与同事关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位
2、激励因素：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任
决策理论学派：西蒙主要观点：1管理就是决策2决策是一个复杂的过程3决策分为程序性决策和非程序性决策4决策应该采用满意的行为准则
系统原理：特征：集合性、层次性、相关性；要点：整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性 企业的社会责任：有利于指导管理者的决策和行为，有利于塑造员工的行为，有利于建立团队精神、有利于创造优秀的经营绩效
组织设计的原则：1因事设职与因人设职相结合的原则2权责对等原则3命令统一原则 组织结构的基本类型：1直线式2直线—职能式3事业部4矩阵式5委员会
直线式：组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级是执行者，从上到下执行者单一的命令；优点：1管理人员少2职权明确3上下关系清楚；缺点：1组织结构缺乏弹性2同一层次之间缺少必要的联系3主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督；适用范围：小规模的组织
直线职能式：特征：在直线式组织结构的每一个领导层中设置必要的职能管理部门，以协调该层次主管人员管理工作；优点：1减少主管人员的决策失误2有利于加强同一职能的管理工作，提高该职能的管理效率，管理职能专业的水平；缺点：1容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变的困难2增加管理人员的管理经费；适用范围：组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织
事业部：特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏；优点：1改善了组织的决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分析和决策管理2有利于调动各事业部的积极性3有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多元化，跨地区的生产经营要求；缺点：1从整个企业角度看，职能部门设置重复，会增加管理费用2如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展，本位利益容易强化，不利于总体战略目标的实现；适用范围：大型的多元化、跨地区经营的企业
矩阵式：特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散；优点：1机械设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性2有助于提高组织内各项资源的利用率3在新产品的开发研制中有利于技术进步4有助于协调条块关系；缺点：1条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员面临两难困境2稳定性较差，易使成员产生临时观念3决策效率较低；适用于需要集中多方面人才集体攻关项目 委员会：优点：1集思广益2集体决策，行政人员、专家等委员平等3便与协调各部门活动的场所4鼓励参与，使下级干部和职工有可能参与决策的制度；缺点：1委曲求全，折裹调和2责任不清，缺乏个人行动
人员配备概念：为组织的每个岗位配备适当的人，不仅考虑满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的特点，爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作；原则：1因事择人原则：根据岗位要求选择人2因材器使原则：根据人的不同特点安排工作3人事动态平衡原则：以发展的眼光，根据变化的情况适时调整，能者上，庸者下 管理人员的来源（选拔方式）：外部招聘、内部提升
外部招聘：优点：1被聘干部具有“外来优势”2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3为组织带来新鲜空气；缺点：1进入角色慢，缺乏人事基础，不熟悉组织内部情况2企业对求职者无法深入了解3影响内部员工工作积极性
内部提升：优点：1利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2有利于吸引外部人才3有利于保证选聘工作的正确性4有利于被聘者迅速展开工作；缺点：1近亲繁殖2内部矛盾，引起同事不满
领导权力：1法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号2强制权：用惩罚的措施强迫他人服从的力量3奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标
怎样树立自己威信：所谓影响力指一个人在与他人交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力，非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系，制约非权力影响力的因素：品格、才干、知识、情感
权变理论：认为不存在一种普遍适用，唯一正确的领导方式，只有结合具体情形，因时因地因事因人制宜的领导方式，才是最有效的领导方式。有效的领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。S=f(L,F,E)S领导方式L领导者特征F追随者特征E环境；两种经典模型：菲德勒模型，领导生命周期理论
领导生命周期理论：科曼首先提出，后保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德发展为情境领导理论，这是个重视下属的领导权变理论，他们认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成就。四种具体的领导风格：1命令型：高工作低关系、不成熟，第一阶段2：说服型：高工作高关系、初步成熟，第二阶段3参与型：低工作高关系、比较成熟，第三阶段4授权型：低工作低关系、成熟，第四阶段
领导艺术：1所领导的本职工作—领导人有条不紊的办事是一门艺术，领导的事包括决策、用人、指挥、协调、激励2善于同下属交谈，倾听下属意见3争取众人的信任与合作：平易近人，信任对方，关心他人，一视同仁4做时间的主人：记录自己的时间消耗；学会合理使用时间；提高开会的效率； 激励概念：影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程；方法：1物质激励（正：发工资、奖金等；负：罚款）2精神激励（正：目标激励、工作激励、参与激励、荣誉激励、赏识激励）3情感激励：既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是以领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。
人情感两重性：积极的情感可以提高人的活力，消极的情感可以消弱人的活力，一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流的多少成正比
期望理论：费鲁姆1964年提出。通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：人们对某项工作的积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。基础：自我利益；核心：双向期望 激励力（M）=效价（V）*期望概率（E）；激励力：激励作用的大小；效价：指目标对于满足个人需要的价值；期望概率：采取某种行动实现可能性的大小
利克特德四种管理模式：1专制权威：主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧和惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权限高。2开明权威：主管对下属怀有充分的信任和信心，采用奖赏和惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求想法和意见，授予下级一定的决策权（政策除外）3协商式：从事与上下双向沟通信息，在最高层制定主要的政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，并在某些情况下进行协商4群体参与式：充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极采纳；对于确定目标和评价目标多取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给于物质奖赏，从事上下之间与同事之间的沟通，鼓励各级组织作出决策，或者本人作为群体成员，同下属一起工作。
决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内的有关活动的方向、内容、方式进行选择或调整的过程；过程和步骤：1诊断问题，识别机会2识别目标3拟定备选方案4评估备选方案5作出决定6选择实施战略7监督和评估；影响因素：1环境2过去决策3决策者对风险的态度4伦理5组织文化6时间；基本方法：盈亏平衡分析；决策树；决策矩阵、头脑风暴、德尔菲法 不确定型决策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
计划编制的过程：1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效的确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化
目标管理的概念：目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下的制定各自的目标，并自主的确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统的管理方法。特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性；基本思想：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是企业管理人员或工人对企业中目标的贡献4管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是有他的上级来进行指挥和控制5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；过程：1制定目标2明确组织的作用3执行目标4成果评价5实行奖惩6制定新目标并开始新的目标管理循环
管理幅度：直接领导的下属的数量；影响因素：1管理者与被管理者的工作内容2工作能力3工作环境4工作条件；与管理层次与组织结构的关系：管理层次与管理规模成正比，规模越大，成员越多，层次越多，在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比：主管直接控制下属越多，管理层次越少。
马斯洛层次理论，五种需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 头脑风暴法,即将为解决某一问题的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言.管理的基本职能：计划、组织、领导、控制 科学管理之父：泰罗
管理：管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程；核心：协调人际关系；性质：自然属性、社会属性；技能：1技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2人际技能；成功的与别人打交道与别人沟通的能力，对下属的领导能力，处理小组之间关系的能力3概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将观点抽象化的精神能力对策：
1、预测
2、运筹
预测：根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识和经验、科学方法，对未来环境进行预先估计，并对事物未来的发展趋势做出估计和评价 古典管理理论：泰勒（科学管理理论）、法约尔（一般管理理论）、韦伯（组织理论）
泰勒的科学管理理论观点：1科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2管理是一门科学，要用科学的管理方法代替旧的经验管理3要实现科学管理和提高工作效率
新古典管理理论特点：发现社会环境和社会文化对生产效率的影响；梅奥人际关系理论（霍桑试验）主要观点：1工人是“社会人”非“经济人”2提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性3企业中存在着非正式组织4新的领导能力在于提高工人的满意度；意义：提出了社会人的人性假设；新型领导方式：组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，是企业的每个成员能与领导真诚持久 双因素理论（赫兹伯格）：
1、保健因素：企业的政策和行政管理；监督；与上级关系；与下级关系；与同事关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位
2、激励因素：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任
决策理论学派：西蒙主要观点：1管理就是决策2决策是一个复杂的过程3决策分为程序性决策和非程序性决策4决策应该采用满意的行为准则
系统原理：特征：集合性、层次性、相关性；要点：整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性 企业的社会责任：有利于指导管理者的决策和行为，有利于塑造员工的行为，有利于建立团队精神、有利于创造优秀的经营绩效
组织设计的原则：1因事设职与因人设职相结合的原则2权责对等原则3命令统一原则 组织结构的基本类型：1直线式2直线—职能式3事业部4矩阵式5委员会
直线式：组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级是执行者，从上到下执行者单一的命令；优点：1管理人员少2职权明确3上下关系清楚；缺点：1组织结构缺乏弹性2同一层次之间缺少必要的联系3主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督；适用范围：小规模的组织
直线职能式：特征：在直线式组织结构的每一个领导层中设置必要的职能管理部门，以协调该层次主管人员管理工作；优点：1减少主管人员的决策失误2有利于加强同一职能的管理工作，提高该职能的管理效率，管理职能专业的水平；缺点：1容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变的困难2增加管理人员的管理经费；适用范围：组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织
事业部：特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏；优点：1改善了组织的决策，划小了核算单位，有利于大企业进行目标分析和决策管理2有利于调动各事业部的积极性3有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多元化，跨地区的生产经营要求；缺点：1从整个企业角度看，职能部门设置重复，会增加管理费用2如果控制不力，独立的事业部可能会向“小公司”发展，本位利益容易强化，不利于总体战略目标的实现；适用范围：大型的多元化、跨地区经营的企业
矩阵式：特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散；优点：1机械设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性2有助于提高组织内各项资源的利用率3在新产品的开发研制中有利于技术进步4有助于协调条块关系；缺点：1条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员面临两难困境2稳定性较差，易使成员产生临时观念3决策效率较低；适用于需要集中多方面人才集体攻关项目 委员会：优点：1集思广益2集体决策，行政人员、专家等委员平等3便与协调各部门活动的场所4鼓励参与，使下级干部和职工有可能参与决策的制度；缺点：1委曲求全，折裹调和2责任不清，缺乏个人行动
人员配备概念：为组织的每个岗位配备适当的人，不仅考虑满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的特点，爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作；原则：1因事择人原则：根据岗位要求选择人2因材器使原则：根据人的不同特点安排工作3人事动态平衡原则：以发展的眼光，根据变化的情况适时调整，能者上，庸者下 管理人员的来源（选拔方式）：外部招聘、内部提升
外部招聘：优点：1被聘干部具有“外来优势”2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3为组织带来新鲜空气；缺点：1进入角色慢，缺乏人事基础，不熟悉组织内部情况2企业对求职者无法深入了解3影响内部员工工作积极性
内部提升：优点：1利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性2有利于吸引外部人才3有利于保证选聘工作的正确性4有利于被聘者迅速展开工作；缺点：1近亲繁殖2内部矛盾，引起同事不满
领导权力：1法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号2强制权：用惩罚的措施强迫他人服从的力量3奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标
怎样树立自己威信：所谓影响力指一个人在与他人交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力，非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系，制约非权力影响力的因素：品格、才干、知识、情感
权变理论：认为不存在一种普遍适用，唯一正确的领导方式，只有结合具体情形，因时因地因事因人制宜的领导方式，才是最有效的领导方式。有效的领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。S=f(L,F,E)S领导方式L领导者特征F追随者特征E环境；两种经典模型：菲德勒模型，领导生命周期理论
领导生命周期理论：科曼首先提出，后保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德发展为情境领导理论，这是个重视下属的领导权变理论，他们认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成就。四种具体的领导风格：1命令型：高工作低关系、不成熟，第一阶段2：说服型：高工作高关系、初步成熟，第二阶段3参与型：低工作高关系、比较成熟，第三阶段4授权型：低工作低关系、成熟，第四阶段
领导艺术：1所领导的本职工作—领导人有条不紊的办事是一门艺术，领导的事包括决策、用人、指挥、协调、激励2善于同下属交谈，倾听下属意见3争取众人的信任与合作：平易近人，信任对方，关心他人，一视同仁4做时间的主人：记录自己的时间消耗；学会合理使用时间；提高开会的效率； 激励概念：影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程；方法：1物质激励（正：发工资、奖金等；负：罚款）2精神激励（正：目标激励、工作激励、参与激励、荣誉激励、赏识激励）3情感激励：既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是以领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。
人情感两重性：积极的情感可以提高人的活力，消极的情感可以消弱人的活力，一般来说，下属工作热情的高低，同领导者与下属的交流的多少成正比
期望理论：费鲁姆1964年提出。通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：人们对某项工作的积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。基础：自我利益；核心：双向期望 激励力（M）=效价（V）*期望概率（E）；激励力：激励作用的大小；效价：指目标对于满足个人需要的价值；期望概率：采取某种行动实现可能性的大小
利克特德四种管理模式：1专制权威：主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧和惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权限高。2开明权威：主管对下属怀有充分的信任和信心，采用奖赏和惩罚并用的激励方法，允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求想法和意见，授予下级一定的决策权（政策除外）3协商式：从事与上下双向沟通信息，在最高层制定主要的政策和总体决策的同时，允许低层部门作出具体问题决策，并在某些情况下进行协商4群体参与式：充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并积极采纳；对于确定目标和评价目标多取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给于物质奖赏，从事上下之间与同事之间的沟通，鼓励各级组织作出决策，或者本人作为群体成员，同下属一起工作。
决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内的有关活动的方向、内容、方式进行选择或调整的过程；过程和步骤：1诊断问题，识别机会2识别目标3拟定备选方案4评估备选方案5作出决定6选择实施战略7监督和评估；影响因素：1环境2过去决策3决策者对风险的态度4伦理5组织文化6时间；基本方法：盈亏平衡分析；决策树；决策矩阵、头脑风暴、德尔菲法 不确定型决策：小中取大、大中取大、最小最大后悔值
计划编制的过程：1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效的确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化
目标管理的概念：目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；指组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下的制定各自的目标，并自主的确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统的管理方法。特征：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性；基本思想：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是企业管理人员或工人对企业中目标的贡献4管理人员和工人是靠目标来管理，有所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是有他的上级来进行指挥和控制5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标；过程：1制定目标2明确组织的作用3执行目标4成果评价5实行奖惩6制定新目标并开始新的目标管理循环
管理幅度：直接领导的下属的数量；影响因素：1管理者与被管理者的工作内容2工作能力3工作环境4工作条件；与管理层次与组织结构的关系：管理层次与管理规模成正比，规模越大，成员越多，层次越多，在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比：主管直接控制下属越多，管理层次越少。
马斯洛层次理论，五种需求：生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 头脑风暴法,即将为解决某一问题的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言.管理的基本职能：计划、组织、领导、控制 科学管理之父：泰罗
第五篇：管理学
（一）形式：
1、电梯的作用：现代化医院往往舍弃了分散式建筑布置，减少病患医护人员往返距离，缩短气水暖电管线长度和线路能耗，减少建筑面积，减少建筑占地，增加绿地，总之，电梯作为紧凑型医院竖向交通工具重点，深入研究电梯设计，利于提高医院规划设计质量，2、严峻的现实：医院大楼越造越高，患者人数与日俱增，排队等电梯成为众多病家的新烦恼。当初设计的门诊容量早已“爆棚”，规划中的几部电梯日日超负荷运载，患者除了等门诊、等检验、等报告外，还要等电梯。面对医院“垂直交通”拥堵不堪现状，医院应如何出招，化解患者的实际困难？
（二）目标
解决医院垂直交通因拥堵引起的“看病难”问题，方便病人挂号、检查、付费、探视等问题尤其是为了避免突遇急诊情况时所造成的混乱。
（三）资源
标志的提示（请走楼梯）
楼梯的改造,，楼梯的建设使人容易找到 电梯的改造与管理
走楼梯意识的树立（健康教育型楼梯、艺术楼梯、）加强医院软件式管理
（四）方案
1、指示标牌，请坐楼梯
2、开敞式楼梯；
健康教育型楼梯；(普及医学知识)
艺术楼梯；（提高审美感觉，增加视觉美）显而易见的楼梯。
3、①折返式自动扶梯
增加了从底层到顶层的折返式自动扶梯，扶梯每小时可运送4500人，患者上下一个楼层用不到半分钟，很大程度上缓解了“垂直交通”的重负。②增设和改建大功率、大轿厢、高速度电梯 增加容量人数，减少等待时间
③设置专用电梯（如手术专用梯、职工专用梯、污物梯等）④设置推床电梯，避免浪费空间 ⑤单双层电梯管理
4、在楼层内开设挂号收费联合窗口，将行政部门搬离门诊大楼，腾出专用电梯服务患者；完善医院信息化系统，减少患者检验收费取报告的往返次数
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