国家电网企业文化复习重点——企业战略[五篇]

第一篇：国家电网企业文化复习重点——企业战略

国家电网企业文化复习重点——企业战略

战略重点

坚持抓发展、抓管理、抓队伍、创一流（简称“三抓一创”）的工作思路，大力实施电网发展战略、经营管理战略、人才强企战略、科技发展战略、信息化战略、金融支撑战略、产业支撑战略、国际化战略、企业文化战略、品牌发展战略等，推动公司又好又快发展。

电网发展战略：遵循电网发展规律，加大电网投入，坚持“一特四大”（特高压，大煤电、大水电、大核电和大型可再生能源基地），推进坚强智能电网建设，增强电网优化配置能源资源和抵御严重事故风险的能力，促进大型能源基地集约化开发和清洁能源快速发展，以持续满足经济社会发展的用电需求。

经营管理战略：贯彻依法经营企业、严格管理企业、勤俭办企业的方针，积极开展体制机制和管理创新，深入推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，充分挖掘内部资源潜力，持续提升公司经营管理水平和资产运营效率。

人才强企战略：把队伍建设作为提升公司可持续发展能力的关键，建立适应“两个转变”需要的人力资源管控体系和工作机制，实施全员教育培训，全面推进各级领导班子、干部队伍和各类人才队伍建设，抓好紧缺人才的培养和引进，不断优化队伍结构，增强队伍素质，激发员工创造活力，为建设“一强三优”现代公司提供人才保障和智力支持。

科技发展战略：坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的方针，贯彻建设一流人才队伍、实施大科研、创造大成果、培育大产业、实现大推广（简称“一流四大”）的战略要求，不断增强科技创新能力，克服制约“两个转变”的技术瓶颈，解决生产运行和经营发展中的技术难题，抢占国际电力科技制高点，发挥科技创新的支撑和引领作用。

信息化战略：把信息化作为推进“两个转变”、增强公司核心竞争力的重要驱动力，瞄准国际先进水平，按照统一领导、统一规划、统一标准、统一组织实施的原则，全面推进信息化企业建设，以信息化支撑生产专业化和管理现代化，确保网络和信息安全，为“一强三优”现代公司建设提供有力的信息保障。

金融支撑战略：发挥公司金融资源潜力，把握中国金融市场发展机遇，遵循金融行业发展规律，推进产融结合，强化金融管控，加强人才和机制建设，加快现代金融控股集团建设，形成金融产业核心竞争力，全面提升盈利水平，为公司发展提供金融支撑。

产业支撑战略：按照上规模、上水平、集约化的发展方向，拓展直属单位业务领域，延伸产业链，形成规模经营优势和核心竞争力，做优做强做大直属产业，为“一强三优”现代公司建设提供技术支撑、智力支持、服务保障和效益贡献。

国际化战略：坚持引进来、走出去相结合，适应经济全球化进程，加强国际经济技术交流与合作，发挥比较优势，积极参与能源等相关领域的国际分工，统筹利用国际国内“两个市场、两种资源”，拓展公司发展空间，不断提升公司的国际竞争力和国际影响力。

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企业文化战略：遵循企业文化建设基本规律，以社会主义核心价值体系为指导，适应公司发展改革新要求，坚持融入中心、服务大局，以人为本、全员参与，重在建设、突出特色，统一规划、分步实施的原则，建设以“四统一”为基础的优秀企业文化，增强公司的核心竞争力、企业软实力和可持续发展能力，促进公司科学发展。

品牌发展战略：全方位提升“国家电网”品牌的知名度、认知度和美誉度，强化安全管理，规范服务行为，履行社会责任，提升优质服务水平，增强企业软实力，推动企业与利益相关方建立起相互信任、和谐互动、通力合作的良好关系，凝聚发展合力，塑造国际一流的“国家电网”品牌。

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第二篇：国家电网企业文化复习重点——员工守则

国家电网企业文化复习重点——员工守则

国家电网公司员工守则

（一）遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工。

（二）忠诚企业，奉献社会，共塑国网品牌。

（三）爱岗敬业，令行禁止，切实履行职责。

（四）团结协作，勤奋学习，勇于开拓创新。

（五）以人为本，落实责任，确保安全生产。

（六）弘扬宗旨，信守承诺，深化优质服务。

（七）勤俭节约，精细管理，提高效率效益。

（八）努力超越，追求卓越，建设一流公司。员工服务“十个不准”

（一）不准违反规定停电、无故拖延送电。

（二）不准自立收费项目、擅自更改收费标准。

（三）不准为客户指定设计、施工、供货单位。

（四）不准对客户投诉、咨询推诿塞责。

（五）不准为亲友用电谋取私利。

（六）不准对外泄漏客户的商业秘密。

（七）不准收受客户礼品、礼金、有价证券。

（八）不准接受客户组织的宴请、旅游和娱乐活动。

（九）不准工作时间饮酒。

（十）不准利用工作之便谋取其他不正当利益。

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第三篇：企业战略复习重点

第一章

1.战略的定义：主要涉及组织的长远发展的方向和范围。2.战略层次 公司战略 业务战略 职能战略

（1）公司战略：公司层战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

（2）业务战略：公司战略之下的子战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。

（3）职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在特定职能管理领域制定的战略，总体战略实施的保障。

3.竞争优势的分类：低成本优势 差异化优势

第二章

1.企业愿景：企业的愿景包括核心经营理念和生动的未来前景两部分。核心经营理念包括：核心价值观和核心目的；

生动的未来前景包括：10 ～30年实现的宏伟、惊险、大胆的目标和生动形象的描述。2.企业使命：包括经营哲学和企业宗旨两方面内容。

经营哲学又称组织哲学，是指导企业在生产经营活动的价值观、基本信念和行为准则等 企业宗旨的陈述应该包括以下基本内容：（1）企业形成和存在的基本目的；（2）企业的经营活动范围；（3）企业的基本行为规则和原则。

3.影响企业使命的因素：内部因素：董事会、管理层、股东、员工；外部因素：顾客、供应商、竞争者、政府、当地公众、普通公众。

4.企业使命陈述主要包括:（1）目标顾客（2）产品和服务（3）市场区域（4）技术特点（5）生存与发展（6）企业的价值观及基本信任（7）企业自我认识（8）关心员工（9）企业公共形象与社会责任 5.企业愿景和企业使命的联系和区别

（1）联系：企业使命和企业愿景都是对企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望和憧憬。企业愿景是对未来的一种远期追求。企业使命是企业所肩负的任务、责任，回答企业为什么存在。企业使命强调追求的原因，愿景则强调追求的未来结果。

（2）区别：企业愿景根源于企业使命，企业使命决定企业愿景，企业愿景是企业使命的细化和表达。企业使命比较长期和抽象，没有时间限制，可以传承数十年、数代人以至更长时间；企业愿景是比较具体，是对一定时期后可能实现的设想。

6.企业战略目标是指企业在战略期内所要达到的预期成果。

7.企业战略目标的内容：盈利目标、产品目标、市场竞争目标、发展目标、职工发展目标、社会责任目标。8.公司治理是指为实现公司最佳经营业绩，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。

9.公司治理机构：股东大会（股东大会和特别股东大会）和董事会 10利益相关者理论

波特五力模型

第三章

1.宏观环境包括政治（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T）、自然（E）（“绿色”）以及法律（L）等方面的诸多因素。

2.竞争力模型（波特五力模型）存在于产业中的竞争包括现有企业间竞争、潜在进入者的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的威胁。

3.战略集团是某一行业或部门中的一组企业，它们具有相似的战略特征，采取相似的战略或者在相似基础上开展竞争。

4.蓝海战略 蓝海（blue oceans）是竞争最小的新市场空间。“蓝海”与“红海”相对，红海是指已经界定得很清楚而且竞争激烈的行业。

第四章

1.内部环境 企业的资源与能力

企业资源包括有形资源和无形资源。

能力（capability）是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。2.企业核心竞争力

是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。3.核心能力的特征（VRIN）

（1）价值性(Value)（2）稀缺性（3）难以模仿性（4）不可替代性

4.企业价值链的概念：企业价值链包括价值活动和盈余两部分，解释了竞争优势产生的环节和竞争优势的效果。

5.价值链分析结论：（1）不同行业，价值链构成不同。（2）价值链中各环节都最优，最终的竞争优势不一定最强，关键是要看各环节的匹配一致性。

6.SWOT分析：企业内部的竞争优势（strength）和劣势（weakness），以及外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat）。

第五章

1.公司层战略处于最高地位，总领其他战略，起到统帅全局的作用。

2.企业成长的四种战略方向，即：市场渗透、市场开发、产品开发和混合多元化，又称安索夫矩阵。

3.专业化战略的含义：专业化战略是指企业集中资源，利用某种专项技术为特定细分市场提供其专用的产品或服务的战略。

4.一体化战略：可分纵向（前向和后向）一体化战略和横向一体化战略两种形式。

5.多元化的内涵：是指一个企业同时在两个以上行业从事经营，提供两种或两种以上用途不同的产品或业务的战略。

6.多元化战略的类型：相关多元化战略；不相关多元化战略；混合多元化

7.多元化战略的优点 多元化战略的缺点（1）协同效应（1）分散企业资源实力（2）分散风险（2）加大了管理难度（3）提高企业竞争能力（3）新业务处于劣势

（4）易获得市场内部化的优势（4）盲目求大，削弱了企业核心能力。（5）有助于挖掘企业潜力 8.BCG矩阵（波士顿矩阵）

该方法的评价指标有三个：销售增长率、相对市场占有率、销售金额。（一圆圈大小代表产品对销售额的贡献）

根据相对市场占有率和销售增长率的高低，把企业相关业务分成明星类业务、金牛类业务、问题类业务和瘦狗类业务四类。

第六章

1.竞争战略的选择取决于两个中心问题：第一问题是产业吸引力；第二个问题是产业内的竞争地位。2.成本领先战略：波特认为竞争优势归根结底来源于企业为顾客所创造的超过其成本的价值。内涵：是指企业通过在内部加强成本控制，以达到同行业成本领先水平的竞争战略。

3.成本领先战略适合于产品差异性小，同质化程度高，以价格竞争为主的行业。如钢铁、汽车、化肥、水泥、化工等行业，较适宜该战略。

4.成本领先战略的实现途径（1）控制成本驱动因素（2）重构价值链

5.差异化战略是指企业通过在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销方式等方面向顾客提供具有独特产品或服务的竞争战略。

6.差异化战略比较适合于餐饮、食品、服装、旅游、咨询等行业竞争。

7.差异化战略的实现途径：企业通过产品、服务、人事和形象可以实现差异化。

8.聚焦战略（focus strategy）集中战略或重点战略，是指企业集中实力（人力、物力、财力等），为一少部分特殊顾客提供特殊产品或服务的竞争战略。可以分成本聚焦和差异化聚焦两种形式。

9.实施聚焦战略的前提是：企业能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的目标顾客提供服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。

10.竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

第七章（简单看）

1.职能层战略可以认为是旨在提高运营效率并进而提高其卓越的效率、品质、创新、客户响应能力的战略。

第八章

1.企业国际化战略含义：指企业在超越本国国界之外的地域范围内展开的市场经营活动。2.企业国际战略（1）国际化战略（2）多国战略（3）全球战略（4）跨国战略

3.国际市场进入方式（1）贸易出口（2）合同进入（3）国际直接投资（4）跨国并购（5）国际战略联盟

第九章

1.兼并

企业兼并是指在市场竞争机制作用下，劣势企业将企业产权有偿让渡给优势企业，同时取消劣势企业法人资格的一种市场行为。我国公司法规定了合并的两种形式：吸收合并和新设合并。2.收购有两种形式：资产收购和股权收购。

3.战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，以股权参与或契约联结的方式，所建立的较为稳定的合作伙伴关系，并保持某些领域协作行动，从而取得双赢或多赢。4.联盟的形式与结构：（1）股权联盟（包括对等式股权联盟和非对等股权联盟）（2）非股权联盟（3）多方联盟

第十章

1.战略实施一般分为战略发动、战略计划、战略运作和战略控制与评价四个阶段。2.战略实施的障碍

战略实施还受到结构(structure)、制度(systems)、风格(style)、员工(staff)、技能(skills)、战略(strategy)、共同价值观(shared values)等众多因素的影响。

2.职能型组织结构 管理控制 目标管理 战略变革内涵（简单看）3.企业绩效评价方法——平衡计分卡

平衡计分卡是将企业使命、愿景、战略转换成财务、顾客、企业内部流程、员工学习与成长四个方面指标

5.战略变革的动因（1）外部环境动因（2）企业动因（3）使命或愿景动因（4）领导者动因

第四篇：企业战略复习重点

安索夫—战略管理的鼻祖。他认为战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场、增长向量、竞争优势与协同作用。

1、企业战略5P观（明茨伯格）。

计划–PLAN（管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事在后。（着重未来））计策–PLOY（略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的（着重手段））模式–PATTERN（根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动（着重过去）。定位–POSITION（企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营或合作。公司在环境中的地位（着重选择））观念–PERSPECTIVE（强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动、形成共同看法。）明茨伯格的五种战略类型（预期战略、未实现的战略、准备实施的战略、自发产生的战略、实现的战略。大前研一（日本）3C模型：公司自身（corporation）、顾客（customer）和竞争者（competitor）被称为‘战略三角’。

2、有效的战略的特点（全局性、指导性、长远性和稳定性、系统性、适应性）

3、战略管理的定义：企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。战略管理的层次：公司层战略（总体战略）、业务层战略（竞争战略）、职能层战略 公司层战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。其中经营范围和资源配置是公司总体战略最重要的两个要素。事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是指在总体性的公司战略指导下，经营管理某个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略下的子战略。其中资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。其中协同作用是职能战略的重要因素

4、战略管理的两种思维模式

行业组织模式（行业组织学派、行业结构模式）资源基础模式（资源基础学派、资源结构模式）

5、行业组织模式的思维过程

1、分析外部环境（一般环境、行业环境、竞争环境），特别是行业环境。

2、选择有吸引力的行业（具有能带来高于正常收益结构特征的行业）

3、战略设计：确定这一有吸引力的行业所要求的战略以取得高于正常收益。

4、开发或获取实施战略所需的资源和能力。

5、利用企业优势（已开发或已取得的资源和能力）实施战略。

6、获取超额利润（由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力）该模式认为企业从事的行业比企业内部决策对企业绩效有更大的影响，要求企业处于最有吸引力的行业。当企业根据一般环境、行业环境和竞争环境的特点来制定实施战略时，能够取得高于正常的收益。这个高于正常的收益是由企业的外部特征而不是企业的独特资源和能力所决定的。

6、资源基础模式的思维过程

1、确定企业的资源（企业在生产过程中的投入）

2、分析与竞争对手相比的企业的优势和弱点。

3、确定企业的能力（一组资源互相结合执行一项任务或活动的能力；）

4、确定企业资源和能力产生竞争优势的前景

5、选择有吸引力的行业

6、战略设计与实施：选择能让企业最好地利用与外部环境中的机会相关的资源和能力的战略。

7、资源基础模式认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。企业的内部环境要比外部环境更为关键，企业所选择的战略应当能够更好地利用外部环境中的机会。认为核心能力是企业竞争优势、战略竞争和取得高于正常收益的基础。

8、两种战略思维模式有何异同？

1、行业组织模型认为外部环境特征是公司获取超额利润的主要决定因素。这个模型主要是关于行业结构或外部环境的吸引力，而不是公司的内部特征

2、资源基础模型认为内部环境是公司获取超额利润的主要决定因素。认为核心竞争力是一个公司竞争优势、战略竞争力和获取超额利润的能力之基础。主要是关于开发或获得竞争对手很难或不可能模仿的有价值的资源和能力。

两种战略思维的模式都认为在战略制定的实施过程中，应该同时考虑外部环境和内部条件，但两者的出发点和优先顺序不同。行业组织模式：有吸引力的行业——资源、能力；过程：分析外部环境----有吸引力行业----战略制定----资源和能力----优越绩效 资源基础模式：资源、能力——-有吸引力的行业过程：资源和能力----竞争优势----有吸引力的行业----战略制定和实施----优越绩效

9、企业战略发展阶段： 60年代——战略管理的兴起（钱德勒详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。形成设计学派。代表人物安德鲁斯。战略构造两部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。产生计划学派。代表人物安索夫，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。）70年代——战略管理的热潮80年代——战略管理的回落90年代——战略管理的重振

10、企业战略管理理论的演变

1、以环境为基点的经典战略管理理论（60、70年代）

2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论（80年代）

3、以资源、知识为基础的核心竞争力理论（90年代至今）。

11、企业的使命、远景、目标 企业使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的，发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业愿景是企业未来的一幅蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，具有塑造战略框架、指导管理决策的作用，是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，企业愿景由核心理念（核心价值观和 核心目的）对未来的展望。

12、战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标分为长期战略目标与短期战术目标两大类。

13、企业使命与战略的关系（1、使命为企业发展指明方向

2、使命是企业战略制定的前提

3、使命是企业战略的行动基础

4、战略目标的内容。）

14、战略目标的内容 战略目标是多元化的，包括经济性目标和非经济性目标。利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标发展目标、职工福利目标、社会责任目标。

15、战略目标的特征 可接受性、可检验性、可实现性、可挑战性。

16、战略目标体系 目标体系是公司层战略目标和职能层战略目标组成17、外部环境概念是存在于企业之外，企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。

18、外部环境层次：总体环境（宏观环境）行业环境（中观环境）竞争对手（微观环境。）

19、总体环境是对企业的发展具有战略性影响的环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、全球化。政治法律因素是指对企业经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量，同时包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。尤其是影响企业较长期的投资行为。经济环境指的是一个企业所属的或可能参与其中的经济体的经济特征和发展方向。社会文化环境要素是指一定时期整个社会发展的一般状况，与一个社会的态度和价值有关，是构建社会的基石。主要包括社会道德风尚、人口变动趋势、文化传统、文化教育、价值观念、生活方式的演变、社会结构等。技术环境要素是指目前社会技术总体水平，引起革命性变化的发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，发展趋势及应用前景。全球化是当今时代的重要特征，跨国的贸易，投资已成为许多大型企业对外扩张、实现全球经营的重要手段,其特征是经济全球化、科技的应用、文化价值观20、行业环境分析（五力模型）

1、潜在进入者的威胁

2、行业中相互竞争的公司之间的竞争

3、买方讨价还价的能力

4、供应商讨价还价的能力

5、替代产品的威胁。

21、竞争对手分析 根据竞争范围与程度的不同,分为四个层次.品牌竞争者、行业竞争者、形式竞争者、一般竞争者。

22、竞争对手分析内容与过程 a、确定竞争对手b、收集和整理有关竞争对手的情报，是进行竞争对手分析的基础c、竞争对手分析的四要素（1、未来目标：未来目标与现实地位和财务成果的差距预示了竞争对手未来实施竞争行为方向和强度

2、现行战略：就是竞争对手当前参与竞争的方式。通常把竞争对手的现行战略看成是其各职能领域的主要营销战略以及与各职能领域有效联

系的战略。

3、自我评价：就是竞争对手对本行业和自身竞争环境的认识。

4、潜在能力：就是用发展的眼光来评价竞争对手的优势和劣势，预测其潜在的竞争力。）d、预测竞争对手战略

23、外部环境分析的技术

（1）战略环境要素评价模型(外部因素评价矩阵 ,EFE)（2）行业关键战略要素评价矩阵(战略竞争态势矩阵,CPM)（3）战略环境预测方法和技术（1、定量分析方法：经济模型、回归分析、趋势外推

2、定性分析方法：销售人员估算法、经理人员判断法、市场调研法、情景预测法、德尔菲法和头脑风暴法。）

24、企业内部环境是指企业能够加以控制的因素。内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

25、企业资源是指企业所控制或拥有的，并能带来价值的一切有效要素的总和。有形资源（企业财务资源、组织资源、实物资源和人力资源）：是指可见的，能量化的资产，不仅容易被识别，而且也比较容易确认和评估的一类资产。无形资源（技术资源、信誉资源）：是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的，不容易辩识和量化的资产。

26、企业能力分析

企业能力是指企业获取资源、使用资源、从而创造价值的能力，也就是指整合企业资源、使价值不断增加的技能。能力的分类：

1、个人能力（专业技术能力、管理能力、人际关系）

2、组织能力（业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习）

3、核心能力（决定企业生存和发展的最根本因素，它是企业持久竞争优势的源泉。其有效标准是有价值的、稀有的(独特的)、难于模仿的、不可替代的）。

27、企业培育核心能力的途径 传统途径(生长：自身发展过程培育核心能力)：产品经营。现代途径(嫁接：通过联盟或购并获得核心能力)：资本运营。

28、价值链分析（波特）

价值链是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。基本活动（生产经营的实质性活动包括输入物流、运营、输出物流、营销及销售、服务）支持性活动分又称辅助活动（基本活动而且内部之间又相互支持的活动包括企业基础性活动、技术活动、人力资源管理和开发、采购。）

29、竞争战略（成本领先战略、差异化战略、集中战略、整合战略）成本领先战略（理论基础：规模经济效益和学习曲线效应）是指要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。30、成本领先战略的适用条件

适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模

要有较高的市场占有率、必须使用先进的生产设备要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低消耗。现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈、企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化、实现产品差异化的途径很少、多数顾客使用产品的方式相同 消费者的转换成本很低、消费者具有较强的降价谈判能力。

31、获得成本优势的途径

1、控制成本驱动因素（规模经济、学习曲线、投入成本、价值链中活动的关联、连接广告与销售、物流与运作、生产能力利用率、战略选择与经营运作决策结合、垂直一体化）。

2、比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理推动价值链成本的各个因素.。

3、改变价值链的结构（简化产品设计、削减产品或服务的附加、新的原材料、直销代替间接销售、根据供应商或买方的位置改变自己的地点、利用电子通信技术、新的分销渠道、新的广告媒体、前向整合或后向整合）。

32、成本领先战略的主要风险

1、投资过大

2、竞争对手开发出更低成本的生产方法、3、竞争采用模仿的办法

4、对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化,5、重大技术变革可能会消除你的成本优势。

33、差异化战略

是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。差异化战略的适用条件

1、顾客对产品的需求是有差异的；

2、可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异；很少有竞争对手采取差异化战略；

3、技术变革很快，市场上的竞争对手主要集中在不断地推出新的产品特色

4、企业要有很强的研究开发能力，要求研发人员要有强烈的市场意识和创新眼光，及时了解客户需求

5、不断地在产品及服务中创造出独特性。

6、企业在产品或服务要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。

7、企业要有很强的市场营销能力。要使企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。

34、实现差异化战略的途径：产品内在因素的差异化和产品外在因素的差异化。

35、差异化战略的主要风险

1、顾客可能会觉得“独特性”的代价太高

2、竞争对手推出相似的产品,降低产品差别化的特色

3、竞争对手推出更有差别化的产品

4、购买者不再需要企业赖以生存的那些产品差异化的因素

36、集中战略

是指通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业竞争优势及其市场地位

37、实施集中战略的条件

1、在行业中或在某一地区有特殊需求的顾客存在2、没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略

3、企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标

4、产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。

38、集中战略的优势

1、经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源

2、有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势

3、由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。

39、集中战略的主要风险

第一，竞争对手采用同样的集中战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再分的市场，并以此为目标进行集中战略，从而使原来采用集中战略的企业失去优势。第二，由于技术进步，替代品的出现，价值观念的更新，消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了。第三，竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本上的差异日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中战略而取得的产品差异化，导致集中战略的失败。40、中小企业如何以弱胜强

1、中小企业产品的特征要与强大竞争者区别开来，要在垄断者的市场缝隙中取得生存空间；

2、中小企业要集中有限资源，全力以赴地投入到该狭窄的目标市场中，在狭窄的目标市场中必须要做到最强，并求得资源使用率最大化；

3、在市场竞争中，中小企业要构筑和巩固防御壁垒，要避免因挑战者的介入使企业发展受到冲击；

4、中小企业尽量避免与垄断者正面交锋，直到成为细分市场的最强者。

41、选择竞争战略的原则

1、从三种竞争战略中择一原则（不同的产品线、价值链的不同活动、经营的不同时期可以选择不同的竞争战略）

2、从经营单位实际情况出发的原则（企业的生产力和科技水平、营销能力、产品类别等）

42、成本领先与差异化整合战略优势（更快速地调整、学习新技能和技术、利用柔性制造系统创造低成本的差异化产品、通过横跨多个业务单位的信息网络来利用核心竞争力、利用全面质量管理来创造优质的差异化产品，同时也降低成本。）

43、最优成本战略的目的不在于追求产品或服务的绝对总成本在行业中最低，而在于以同等的价格提供更高的顾客价值，或以更低的价格提供同等的顾客价

44、顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格。结果大于等于1。物有所值,顾客满意。反之不满意。

45、对波特竞争战略的发展

系统锁定战略、最佳产品战略、客户解决方案定位

46、行业生命周期战略（纵轴：产品销售额；横轴：时间，分为导入期、增长期、成熟期、衰退期）

47、新兴产业中企业发展面临的问题

1、缺乏获得原材料和零部件的能力；

2、缺乏基础；

3、缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；

4、顾客困惑；

5、在金融界的形象和信誉度；

6、有关政府部门的批准。

48、新兴产业中的竞争战略选择（1）尽快使产业结构成型；（2）进入新兴产业时机的选择；

49、成熟产业的基本特征

1、产业增长速度下降

2、买方市场形成3、产业盈利能力下降

4、企业各职能策略面临着新的调整

5、国际竞争激烈。

50、成熟产业中的企业竞争战略选择

1、产品结构的调整

2、正确定价；

3、改革工艺和革新制造方法；

4、选择适当的顾客；

5、购买廉价资产；

6、开发国际市场。

51、衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。

52、衰退产业中的竞争战略选择

1、领先战略（趁其它企业纷纷退出的机会，通过竞争使本企业在行业中处于领先或支配地位）

2、观望战略

3、抽资转向战略（有控制地逐步退出战略）

4、快速退出战略

53、选择衰退产业战略的影响因数

1、衰退产业的结构（有利—不利）；

2、企业自身相对竞争实力（强—弱）

54、公司战略三类型（稳定型战略、紧缩战略、成长型战略）稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略四类型。优点（使企业着眼练内功抗外界的干扰，保战略的连续性和公司平稳发展）缺点（企业发展缓慢、易失去机会）适用性（处于稳定增长行业或稳定环境中的企业，在企业快速发展一段时间后，需要转向内部调整与之相适应）紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。保存实力，待机发展防御战略，不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。包括收获战略、调整战略（抽资转向）、放弃战略、清算战略。成长型战略或称增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。

55、成长型战略分类

1、密集成长战略（市场渗透：增加现有产品份额，市场开发：扩大现有产品市场边界，产品开发：改进现有产品或开发全新产品）

2、一体化战略（纵向一体化：企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。横向一体化是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。）

3、多元化战略（同心多元化，也称为相关多元化，是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。复合多元化，也称为不相关多元化，是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。）

56、多元化增加企业价值

转移企业竞争力、巧用企业竞争力、资源共享，实现范围经济、基本组织竞争力的开发、财务经济（资金在内部的合理调拨业务重组）

57、多元化战略的协同效应（通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和）主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。

58、实现多元化经营的协同效应的注意事项

1、成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略

2、共同的品牌营造和无形资源的利用是整合各业务单元，发挥协同作用的基础

3、组织结构与业务流程对于企业资源的整合与协同有着重要的作用多元化经营额外的成本支出：管理成本、过度投资跨行业补贴、信息不对称、主营业务不突出、59、一体化的组织形式:

Cartel(卡特尔)企业为了避免互相竞争而对产量和价格达成协议Syndicate(辛迪加）各企业的产品统一销售Trust(托拉斯）：把各企业的生产和销售活动都统一起来Concern(康采恩）多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各组成企业是独立法人,但总部要对各组成企业的投资和产品开发等进行总体协调。60、后向一体化战略的优势

1、可以降低产品成本。

2、可以产生以差别化为基础的竞争优势。

3、可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。

4、节约了交易费用

5、稳定供应链管理

6、合理避税

7、提高进入障碍61、前向一体化战略的适用性（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。

62、纵向一体化战略存在的问题

1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，需要较多的资金，增大风险。

2、成本增加：纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。

3、.一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。经营方向的调整也很困难。

4、弱化激励。63、一体化战略的风险

一体化（尤其是纵向一体化）虽然可以带来战略益处并节省交易费用，但这并不意味着企业有理由实现一体化，因为一体化将交易内部化，在降低市场费用的同时却增加了管理成本。除此以外，一体化

还给企业带来其他方面的风险。一体化可能会增加经营风险，加大管理难度，提高企业的退出障碍。弱化对某些部门和单位的激励，技术变革的威胁 64、混合一体化指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合 包括产品扩张型、市场扩张型、毫无关联型。65、市场渗透战略的基本途径

1、使老顾客增加购买数量，增设销售网点

2、争夺竞争对手的顾客，优质低价，大量广告

3、争取一些潜在的新用户

4、市场开拓的方法

5、进入新的细分市场

6、为产品开发新的用途

7、将产品推广到新的地理区域

66、产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。67、影响战略选择的关键性因素是：

1、公司过去的战略、高层管理者对风险的态度

2、公司环境（进攻者、防御者、分解者、被动者）、3、公司文化与权力关系

4、低层管理者或职能部门人员的态度

5、竞争者行为和反应

6、时限的长短。68、波士顿矩阵根据资金流向的不同，市场增长率（纵轴）—相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类。问号类、明星类、金牛类、瘦狗类。69、通用电气矩阵企业内所有经营单位可归结为三类扩张类、维持类、回收类

行业生命周期分析法

第五篇：企业文化复习重点

企业文化

1.什么是企业伦理，我们应该怎样认识企业的社会责任与伦理困境？ P15-P16

答:企业伦理亦称“公司伦理”、“商业伦理”，是指“以企业为行为主体，以企业经营管理的伦理理念为核心，企业在处理内外利益相关者关系中的伦理原则、道德规范及其实践的总和”。

我们应该怎样认识企业的社会责任与伦理困境？ P15-P16请大家自己准备。

2.企业文化与经营绩效、领导关系的研究成果有哪些？P45-P47

答：（1）美国哈佛商学院的科特和赫斯克特教授于1992年出版《企业文化与经营业绩》成为企业文化与企业经营绩效研究的奠基之作。

(2)沙因阐明了组织文化与领导的关系，并把组织文化驾驭力定位到领导本质的高度。

科特和赫斯克特一方面聚焦在实施改革的企业高管

身上，另一方面对试图改革的高管在各阶段可能面临的处境和应对之道加以说明。

昆德关注的是公司精神的管理。他注意到公司精神的塑造和引领，需要企业家，需要精神领袖。

3.什么是企业文化，怎样认识企业文化要素与结构？P62-P78

答：企业文化指企业在实践中创建和发展的用以解决

企业外部适应和内部整合问题的一套共同价值观，与价值观一致的行为方式，以及由这些行为所产生的结果与表现形态。

要素是系统的组成部分，结构是系统内部要素的排列

组合方式。

企业文化的五要素说为： 1)

企业价值观：企业价值观是企业文化的核心要素。它旗帜鲜明地表达了企业倡导什么，反对

什么；

2)

英雄人物：英雄人物是企业文化的人格化要素，具体而言，它既是企业价值观的人格化体现，更是企业形象的象征，是企业员工行为模仿效

法盒学习的具体典范。

3)

典礼与仪式：典礼与仪式，是人类社会文化的外在表现形式之一，是文化的重要组成部分，它在日常生活中经常反复出现，并具有人人知

晓而又没有明文规定的特点。4)

文化网络：文化网络是企业文化要素中的渠道要素，它是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播信息的非正式渠道，这在一定程度上可以理解为企业的非正式沟通网络。5)

企业环境：作为企业文化要素的企业环境，是指企业在与内外部相关主体的作用中，通过主观努力所营造的存在与发展条件。企业文化四层次为：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化，四个层次之间存在着相互的联系和作用。首先，精神层决定了行为层、制度层和物质层；

其次，制度层是精神层、物质层和行为层的中介；精神层直接影响制度层，并通过制度层影响物质层；最后，物质层和制度层是精神层的体现，精神层虽然决定着物质层、制度层和行为层，但精神具有隐性的特征；企业文化的物质层、制度层、行为层和精神层是密不可分的，他们相互影响、相互作用，共同构成企业文化的完

整体系。其中，企业的精神层是最根本的，它决定着企业文化的其它三个方

面；

4.怎样看待企业文化的正向功能 P86-87

答：

（一）企业文化的正向功能有：(1)导向功能（2）规范功能（3）激励功能（4）凝聚功能（5）对外辐射功能

（6）区分功能

5.怎样分析心理视角下的企业文化运作机制？怎样解释心理定势、从众心理、模仿心理？

答案在P91-P95，请大家自己准备。

6、什么是企业价值观？它的构成层次有哪些？P103-P10

5答：（1）企业价值观是企业文化的核心。是企业经营管理者和企业员工共享的群体价值观念，它决定和影响着企业存

在的意义和目的，是企业各项规章制度的价值和作用的评价标准，为企业的生

存发展提供基本的方向和行为指南，决

定了企业全体员工的行为取向。

（2）企业价值观的构成层次，一是员工个人价值观，二是群体价值观，三是

整体价值观。

7.什么是企业精神？如何看待企业家精神与企业文化的关系 P108-118 企业精神和企业家精神之间究竟是什么关系？企业家精神与企业文化形成之间的影响如何？很多案例都非常有研究价值

答：（1）企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与发展，在长期生产经营实践基础上，经精心培育而逐步形成并成为整个员工群体认同的正向心理定式、价值取向和主导意识。

（2）优秀的企业文化，离不开企业家这一主体和核心力量。企业家精神与企业文化相互影响和相互作用。

①企业文化对企业家精神的影响

首先，企业文化使企业家精神得以延续。其次，企业家精神随企业文化的发展而不断发展。②企业家精神对企业文化的影响

企业家精神在企业文化不同的发展阶段均具有关键性的作用。

在企业文化形成期，企业家精神的作用最为突出，许多优秀企业文化的形成往往与初期企业家强烈的创新精神、顽强的个人意志以及优秀的个人能力直接相关。

在企业文化发展期，由于企业文化的特征具有稳定性的一面，这使得其带有一定的文化惯性，唯有靠企业家运用战略的眼光与创造的精神才能有效地打破这一惯性，带领企业全体员工不断前进，不断发展企业文化。

在企业文化变革期，需要企业领导人对企业文化进行自觉性反思，如何重新审视公司的发展战略，如何来改革企业文化，使之更成熟完善，企业家精神在这一时期是决定企业文化未来面貌的关键性因素。在企业文化的成熟稳定期，需要企业家发挥企业家精神作用，努力在原有企业价值观的基础上积极探索并形成一种更具有实践指导价值、更符合人性化发展需要、更适合时代发展要求的新的企业价值观。总支，企业家在企业文化建设中起着核心领导的作用，他们的价值观、创新观念与素质决定着企业文化的发展、创新与完善，企业文化离开了企业家精神，就只能停留于初始阶段而无法发展。

8.企业文化冲突的表现形式有哪些？企业文化冲突的不良后果有哪些？ P140-P14

5答：

1、企业文化冲突主要体现在以下几个方面：（1）显性文化的冲突。（2）价值观的冲突。（3）制度文化的冲突。（4）经营思想与经营方式的冲突。（5）人力资源管理的冲突。

2、企业文化冲突的后果：（1）决策低效率；（2）极度保守；（3）组织涣散；（4）沟通中断；

（5）非理性反应；（6）怀恨心理；以上这些情况，都将会使组织陷入文化冲突与文化困惑。

9.怎样进行企业文化整合？它的内容和整合模型包括哪些？ P147-P1

51答：企业文化整合：指企业文化在发展过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系；企业文化整合不是将两个或多个企业文化简单叠加和拼凑，而是将其优秀的部分进行融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种或多种不同文化进行整合重塑，是借机创新的过程。企业文化整合的主要内容包括以下几个方面： 1)经营宗旨的整合； 2)企业精神的整合； 3)道德行为准则的整合； 4)组织机构的整合； 5)物质文化的整合； 6)

企业形象的整合；

企业文化整合模型包括通过认识双方文化→制定整合目标→确定企业文化整合模式→制定企业文化整合计划→新文化的推进与实施→企业文化整合的测评→是否达到整体目标。

10.什么是企业文化变革？它的动因和阻力来自哪里？ P158-P160

答：企业文化变革是指当企业原有的文化体系因难以适应企业内部发展及外部经营环境的变化而使企业经营陷入困境时，变革原有企业文化，创建一种适应形势发展要求的新文化。企业文化变革的外在原因：

政策和法律的改变；经济环境的变化；技术的变化；人口的变化；行业文化的变化； 企业文化变革的内在原因：

企业经营危机；企业成长推动；企业战略的改变；企业领导人的更替； 企业文化变革的阻力：

变革观念；价值观；惯性；领导的态度和行动；时间和耐力；理论的指导；

11.企业文化变革的内容与模式有哪些？如何认识企业文化变革的流程？P162-P17

1答：企业文化变革的内容包括：企业价值观的变革，企业制度和风俗的变革，企业标识等物质层的变化。企业文化变革的模式分为：企业文化整合、企业文化移植、企业文化重塑。企业文化变革分为四步流程：

(1)文化变革的诊断流程①诊断现有文化②对内外部环境进行分析

（2）文化变革的人员流程①建立文化变革领导小组②选择合适的领导小组负责人③适当的人员调整④将文化变革与工作绩效挂钩

（3）文化变革的战略流程①战略计划的制定②战略

评估

（4）文化变革的运营流程①运营计划的制定②将运营计划转变为行动计划 12.企业文化的传播过程有几种方式？怎样解释传播效果效应中的晕轮效应、从众效应和投射效应？P189

答：企业文化的传播过程包括内传播、外传播、由内向外传播三种循环过程。晕轮效应：指受传者在接受活动中将认知对象的某种印象不加分析地扩展到其它方面去的接受倾向，从而得出全部好或全部坏的整体印象，就像晕船一样，从一个中心点逐渐向外扩散成越来越多的圆圈；它起因于相关先行经验对其后接受活动的影响，包括“光环作用”和“扫帚星作用”。在企业文化传播活动中，不仅传播者的名声和形象会产生晕轮效应，其人格特点也具有同样作用。

从众效应：这是指作为企业文化传播的受众群体中的个体，在信息接收中所采取的与大多数人一致的心理和行为的对策倾向。在企业文化传播中，从众效应常有以下表现：一是受众对已经有了定论的职业传播者和文化传播内容，几乎没有人会再提出相反的意见；二是从众能够规范人们接受文化传播内容的模式，使之成为一种接受习惯；三是一致性的群体行为能够形成接受“流行”；四是会对那些真正富有独创意义的企业文化内容加以拒绝，从而搓伤少数传播者探讨的积极性；五是多少抑制了受传播者理解文化传播内容的主观能动性。因此，在企业文化传播过程中，从众效应也是优点与缺点并存，有利与不利同在。

投射效应：在企业文化传播中，当受传播者处于相对封闭状态，而接受对象本身又具有模糊、含混、多义的特点，此时，受传者往往以自己的特征与心理为依据来理解和推断传播内容的含义，这就是投射效应。这一效应也是受传者的一种自我呈现或“自画像”。但是，投射效应往往会歪曲文化传播者的本义，使其对传播的文化内容本身的理解发生畸形与错位。

13.怎样看待领导行为与企业文化的双向互动方式？ P217-P219

企业领导行为对企业文化的能动作用： 第一，重视、调节、控制企业文化。第二，对重大事件和危机做出反应。第三，角色示范、教育和培训。第四，制定分配薪酬和提升员工的标准。

第五，招聘、挑选、提升、退休和解雇职工。总的来说，企业领导行为扮演着以下角色：

企业价值观的缔造者，企业观念转变的带头人，企业文化的实践者。

企业领导塑造企业文化，反过来，企业文化又培育和塑造了企业领导； 1.企业文化培育了企业领导；

2.企业文化促进了企业的成功，为企业领导向企业家的转变创造了条件； 3.企业文化塑造了企业领导的形象； 4.企业文化影响着企业领导有效的领导过程；

14.企业文化和企业战略如何相互匹配和作用？P22

5答：企业文化与企业战略的关系:

1、企业文化引领企业战略；

2、企业战略打上深刻的企业文化烙印；

3、企业文化提升战略执行力；

有效的战略和优秀的文化是企业成功的基础和保证。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是使企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和个人行为都必须和企业文化保持一致。

15.什么是组织环境，它对企业文化有何影响？P228-P2

32答：组织环境是指各种相互依存、互相制约、不断变化的因素组成的一个系统，是影响企业组织决策、经营行为和经营绩效的现实因素的集合。

组织外部环境与企业文化：

1、经济环境对企业文化的影响

2、技术环境对企业文化的影响

3、社会环境对企业文化的影响

4、政治环境对企业文化的影响

5、文化环境对企业文化的影响

组织内部环境与企业文化：

1、企业家的个人品格对企业文化的影响

2、管理者的管理理念及管理方式对企业文化的影响

3、组织内部员工素质对企业文化的影响

4、组织形式背景及发展过程对企业文化的影响。

五、论述题：

（一）结合实际论述东西方企业文化各自的特点。东方企业文化的特点有：

1、强调集权式管理，特点是向心、求同、重人；

2、强调企业的社会责任；

3、重视运用社会精神的力量去形成共同的意识形态，促使人们去服从组织的共同目标；

4、鼓励在组织内形成一种家庭气氛；

5、十分注意企业内部各部门之间、各项经营活动之间的内在联系，更强调从整体上进行控制；

6、艺术地应用含糊和微妙性以淡化组织中的冲突，达到和谐一致。西方企业文化的特点是：

1、制度化；

2、讲究效率，强调科学性；

3、强调明确性；

4、重视物的因素；

5、强烈的进取精神促使企业在市场开拓、产品改进、技术创新等方面有一种无限的扩展欲和侵略性。

（二）塑造企业形象有哪些途径？P94 塑造企业形象有如下途径：

1）树立先进的经营理念，为塑造企业形象提供精神支柱。

2）建设积极的企业文化，为塑造企业形象奠定基础。3）实施CI战略，为塑造企业形象提供科学的方法与手段。

六、分析题：

（一）观点：企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识的引导来实现的，是一种软性约束。管理者按照企业价值观，启发、引导被管理者适时修正自己的言行，达到与企业目标和价值准则的一致。企业成员如果违反了行为准则，即使他人不知或不加责备，本人也会感到内疚，由于心理压力而进行自我调节。针对上述观点，谈谈你的看法。

答：企业的价值观可以定义为企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。

企业价值观是企业文化的核心内容。它为企业的生存和发展提供了基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。对拥有共同价值观的公司来说，共享的价值决定了该公司的基本特征以及区别它与内和对外的态度。这样，价值不仅在管理者的心中，而且在大多数公司员工的心中成了实在的东西，正是这种意识使企业价值观产生作用。企业价值观对企业的生存和发展具有重要的作用，它是企业生存的基础，是企业追求成功的精神动力。

1、企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。

2、企业价值观决定了企业的基本特性。

3、企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。

4、企业价值观能提高企业凝聚力，激励企业员工释放潜能。

最基本的企业价值观包含以下几个方面的内容：

1、经济价值取向

2、社会价值取向

3、伦理价值取向

4、政治价值取向

（二）资料：欧美企业日益重视把企业伦理渗透到企

业经营活动中去。据美国本特莱学院的伦理研究中心在20世纪80年代所做的一项调查，《幸福杂志》排名前1000家企业中，80％把企业伦理融合到日常活动中，其中93％的企业有成文的伦理准则。1995年英国《经济学家》杂志的一篇文章提到，美国3/5的企业，欧洲一半的企业设有专门的企业伦理机构。

根据上述资料，谈谈你的认识。答：

1、用以调整企业内部以及企业与社会各种关系的行为规范的总和就是企业的伦理道德。企业伦理道德是企业文化的重要内容之一。作为规范企业员工行为的要求和准则，企业伦理道德贯穿于企业经营活动的始终。

2、企业伦理道德，既体现了社会伦理道德的基本精神和要求，又有自己鲜明的独特性。

1）伦理道德与社会伦理道德具有一致性。2）企业伦理道德与规章制度紧密相连。

3）企业伦理道德具有稳定性和连续性。

3、企业伦理道德主要通过企业主体的品德、企业的服务行为、企业经营的客体、企业内外部的人际关系等方面体现。

4、企业伦理道德规范主要包括以下四个方面的内容：

1）企业与员工之间的道德规范 2）管理者与员工之间的道德规范

3）员工与员工之间的首先规范 4）企业与社会之间的首先规范

5、企业伦理道德建设是一项艰巨的工程，需要从不同层面上有计划有重点地做好长期耐心细致的工作。

1）发掘企业优秀伦理道德观念和习俗，确立正确的道德规范

2）把企业伦理道德建设和提高员工素质结合起来 3)坚持个人示范和集体影响相结合4)企业伦理道德建设和管理制度改革相结合 5)企业伦理道德建设和规章制度建设相结合（三）观点：企业文化建设的过程，本身就是处理各种观念冲突，形成一种能为大家共同接受的道德观、价值观的过程，指望大家和气一团，没有各种纠纷

和冲突，那是根本不现实的。针对上述观点，谈谈你的看法。答：观点是正确的。

企业文化冲突是企业文化发展过程中不同物质的文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。企业文化在传播过程中，冲突是不可避免的，而且正是由于企业文化冲突的存在，才推动了企业文化的进步。

企业文化冲突的表现形式有多种表现形式，主要体现在：

1、企业文化与亚文化的冲突

2、群体文化与个体文化的冲突

企业文化的选择过程实质上就是企业文化的冲突过程。在新旧文化之间、不同质的文化之间冲突的结果是，优秀文化得到继承、弘扬或吸收，消极文化遭到淘汰或舍弃。企业文化冲突和选择虽然是客观的，但当人们认识了企业文化运动的规律以后，是可以通过分析企业文化冲突的起因、性质、程度，从实际出发，从主观上明确企业文化的选择标准，从而有目的地、自觉地选择同质文化中的优秀部分、异质文化中具有适应性的部分，并且通过各种手段倡导、强化这些企业文化，进而缓解冲突，达成共识，并把企业倡导的价值观内化到群体意识中去。

当新旧文化之间、不同质的文化之间发生冲突时，如何使优秀的企业文化得到继承、弘扬或吸收呢？必须从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择。因为在激烈竞争的市场环境中，一个企业只有保持创新的活力，它才有前途，才能立于不败之地。

（四）观点：企业形象不光是企业的品牌、效益，更重要的是培养企业和职工对社会的责任感，使企业从上到下、从里到外展示给社会的是美好的东西。针对上述观点，谈谈你的看法。

1、企业形象的社会功效。企业形象既是企业文化的体现，也是它非常宝贵的无形资产，正日益受到企业的重视。一个企业如果具有优秀的企业形象，能够使企业信誉度大增，促进企业经济利益和社会地位的提高。

2、企业形象的设计主要包括MI、BI、VI。MI是CI的精神所在，反映的是企业精神现象的本质，是企业在生产经营过程中形成的一种指导企业整体行为的特殊精神。其要素是企业哲学、企业价值观、企业精神和企业目标。BI是企业理念的动态表现，作为CI活动的核心，对企业活动形象的塑造有支持和稳定功能。VI能够直观的展现MI和BI，充分的反映企业文化。其要素包括企业标志、象征图案、标语、口号、歌曲等，是企业经营理念和CI在视觉要素上的具体化。

（四）结合实际论述全球经济文化一体化发展的趋

势。

答：

1、公司经营的国际化趋势

公司经营的国际化趋势可以从其商品输出和资本输出两方面来考察。

比如：从商品输出来看，许多公司都是主要的出口商，这些公司所生产的产品主要销往国处市场。从资本输出来看，主要表现为跨国公司的形成和发展，公司形成的物质基础是资本输出。

2、大型跨国公司的合作化趋势

比如：一些大型跨国公司进行“强强合用”，在开发新产品的新技术、占领市场、销售等方面进行联合，是20世纪90年代以来出现的一个值得注意的西方国家公司发展的新趋势。

3、世界各国文化一体化趋势

当前，世界各国的文化主要有以下变化趋势：

1、由于人们收入的增加和工时的缩短，人们的闲暇增多。

2、文化教育水平的提高，必然向传统观念提出挑战。

3、由于生活水平的提高，人们对健康和仪表越来越重视。

4、希望生活松弛些。

5、由于交通和通讯的发达，相对缩短了地理上的距离，促进了不同地区、不同民族间的文化交流，从而也势必对传统文化结构产生深远的影响。

6、随着广播、电视、报纸、杂志等大众传播媒介的国际化、国际旅游的普遍化以及各种国际经济聪明和跨国公司的发展，全世界的文化交流越来越密切，出现了趋同的倾向。