变危机管理为管理危机

第一篇：变危机管理为管理危机

变危机管理为管理危机

--明阳天下拓展培训

时下，企业最敏感或者说最活跃的一个词就是“危机管理”了，企业往往象一个普通公民品评突发疾病的人一样议论那些深陷危机事件的企业，并言之切切的议论问题的根源，不注意公关或是反映迟钝等等。例如昨天还在关注别人的企业哈根达斯被曝光在不符合卫生条件的民宅里做世界上档次最高的冰淇淋以供深圳的白领享用，据说加工车间紧挨卫生间；和路雪的可爱多冰淇淋吃出玻璃片拒绝道歉等等，这些案例分析起来并不可笑，很多企业的危机管理实质上都是问题管理，出了问题临时成立公关小组，紧急应对社会和媒体等等，而平时只是将危机管理的职能归口到一个部门，对可能出现的危机准备不足，以至于出现突发事件应对举措迟缓，错过了处理危机事件的最佳时间，最终使事态趋于恶化，给企业造成致命的硬伤害，这是所有在管理上很难完美无疵的企业出了问题之后必然的结局。

多年的营销实战阅历，使我目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，回想起来触目惊心。如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑**，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。随着人们生活水平和人文素质的提高，对健康的关注对企业的要求也会越来越高，一旦危机发生处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。所以我提倡企业将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要。

探讨危机事件的管理，有必要追根溯源，找到事物发展的根源和起因，这样我们管理者才能对症下药，有的放矢，才能收到标本兼治的效果。

1.企业管理的无序，组织结构的松散是导致危机事件发展的内因。

就象军队的管理一样，日本海军看到北洋海军在军舰顶部晾晒衣服，就断定中国海军必败，是怎么看都有道理的。企业管理的无序和混乱，了无章法，出了事故互相推诿逃避，甚至真的不知道该谁来处理或是怎么来处理，到发放福利奖金时争先恐后，这样的企业和晾瓤愕木队一样是没有战斗力可言的，社会留给他们的只有及时整改和被淘汰的选择和出路。

2.部门间的协调和沟通不畅，有推诿扯皮现象是危机事件恶化的主要原因。

这是指企业管理相对科学有序，部门职能健全且岗位描述贴切，只是相对沟通协调机制很差，遇到部门分割不清的危机事件反应迟钝，在责任面前往往推诿扯皮，往往错过了最佳的处理时机。

3.研发和品控的职能发挥不健全，主动性差。

近期很多危机都是关于产品质量的，特别是关乎于民众健康福祉的，百姓和媒体热点程度更高，态度和方法乃至于反应时间上的不恰当，都可能直接导致危机的迅速恶化。这是研发和品控的职能发挥不健全导致的，研发在产品研发上技术深入程度不够，或是后续升级滞缓，导致科技进步后发生产品的瑕疵；承担品质控制的品控部一旦疏忽或是漠视技术职能部门的标准，敷衍和蒙混过关的想法不根除，迟早会有产品的危机事件爆发的。

4.企业对科技和产品升级重视和投入程度不够。

企业的技术相关部门的工作质量和精细度，直接和企业的技术战略有关。对雀巢这样的世界顶级食品公司，检测碘应该不是很难的事情，追根溯源就是对质量的漠视和不重视。肯德基在苏丹红事件后及时设置了产品生产安全官，就是一个积极主动的对质量的投入和重视，值得我们借鉴。

5.对个别职能部门的懈怠和过场产生麻痹，跟不上社会进步的步伐。

很多的中型企业或是大型政府扶植企业，对职能部门的检测不以为然，认为品质没有问题，或是不行就让公关部“沟通”一下就解决了，一旦出现平时忽略的质量问题，或是被媒体曝光，就象熟睡的士兵被炮弹震醒后找不到衣服一样，慌作一团是很正常的。

6.企业要树立长远的安全意识，不要为眼前的利益所迷惑，道德上的欺诈对消费者的伤害最难医治的。

很多企业面对危机事件的处理时，道歉和解释工作做的还算到位，就是涉及不菲利益的时候，比如1亿的货物退换问题等等，往往逃避，先前认错的态度又被沉默和狡辩所代替，保护消费者权益的热情被媒体的炒作得慷慨激昂，最终大都是企业屈服，消费者对企业的信心更加下降。因此这类企业一定要有长远的眼光看问题，高瞻远瞩，更不要做一些因为产品过期有损失就废物利用，考验一下消费者的人体免疫力，这些道德诚信有问题的企业极易象冠生园一样，迅速土崩瓦解，说起来是企业自己将企业从“摇篮送到坟墓的”。

加强企业管理是为了更好的提高效率，减少内耗，关于企业管理的书籍更是汗牛充栋了，但我们今天就事论事，因为我们关注的是危机管理。由于危机往往有很强的不确定性和危害性，因此我们更有必要探寻和挖掘危机管理的规律和章法，以使企业在危机管理的时候能真正做到稳操胜券，柔韧有余。

按照危机事件的处理程序和时间阶段，我将管理危机归结为五大模块，以此线索来阐述如何将危机管理变为管理危机，真正纳入企业的日常管理之中。

一：管理危机的机制保证：组织明确和预警体系

一般企业的危机管理都有专们的负责人，但组织上往往十分原始，很多国企甚至没有公关部抑或企划部，即使处理完危机事件后也没有彻底改变，组织上的功能不健全，人事上的职责靠兼职代理，往往导致出现危机事件后反应迟钝，缺少准备工作，应对的尺度和原则一时间很难统一并付诸实施，最终导致事件恶化乃至不可收拾。这种现象在高度集权的国企和外企都时有发生，只有建立了明确的处理危机事件的职能部门，并设立严密有序的部门职能规范，明确部门的编制和职员岗位描述，进而建立一套高效严密的危机预警体系。有了组织上和人事上的保障，并有充分的处理原则和充分的授权，这样企业在面对危机时才能有效控制危机的发展，争取在最有利的时机内扭转不利的形势，才有了把危机管理变成管理危机的前提和基础，才能上一个新的管理境界。

二：管理危机的矩阵分析：一切皆有可能，如何应对方可行？有了管理危机的组织和部门，除了必备的岗位描述外，还要要危机事件的矩阵分析档案和应对措施，把危机突发的事件纳入到正常的工作流程，加以有效管理。根据企业自身的行业特质和企业发展现状，规划出企业自身的危机矩阵流程图。比如：

针对危机类型分为：质量危机，形象危机，人事危机等等；接着细分，比如人事质量危机：市场上被曝光查处质量事故或是产品不合格，处理方法：危机负责人和生产、营销、技术人员组成危机处理小组，涉及哪个部门与哪个部门组成处理小组，负责质量事故处理，负责媒体事宜和攻关，负责政府部门协调和查实等等，各司其职，有条不紊；

再比如人事危机出现高层带领核心员工集体跳槽到竞争对手那里，企业如何应对？应迅速组建包括HR的处理小组，如何应对核心机密进一步流失、人事的补充、媒体的导向等等。

针对危机的程度，可分为重度危机事件，重度危机事件，轻度危机事件，每个事件按轻重缓急来确定处理的重视程度，处理的资源投入，人事的安排，既不可小题大做，也不可官僚傲慢，将轻度的危机演变为重度危机，反而浪费了更大的人力和物力。

在做矩阵分析图的时候，一定要尽可能的详细，剖析出尽可能详细的可能事件，把所有的不可能都变成可能，必要时可以深入一线作具体的调研或是让相关人员汇总总结上报分析，这样分析后的资料可使企业有备无患，出现问题时启动管理危机的准备机制，一切尽在掌握之中，就像一座大楼平时的消防设施和准备工作做得很好很到位，万一不慎失火，则启动这个机制或流程就可以了，是先报119、组织人员疏散还是先启动自动灭火措施就看企业的自然条件的需要了，而不至于平素忽视懈怠导致危机来临的时候一片慌乱，造成损失惨重了。

三：管理危机的主体工程：当危机到来时，合理布局，沉着应对，控制危机的发展态势，有的放矢；充分利用媒体和政府的一切资源。

危机总是突如其来，所以才取名危机，危机到来时应该如何应对？很多人平实探讨起来总是滔滔不绝，到企业来临的时候智慧的大脑就成了摆设。光明的高层在雀巢备受煎熬的时候，就和咨询公司探讨企业的危机管理问题，可没过几天自己也掉了进去了。所以危机有时防不胜防，因为企业的管理总是有瑕疵的。所以探讨危机来临如何应对和如何避免危机一样重要。我总结了业内一些专家的看法并阐述一些自己的意见，具体归纳如下：

1.首先第一时间组建危机处理小组，指定责任人，对新闻媒体阐述自己的观点，并与政府机关和职能部门取得联系，进行良性沟通，不可被动承受，消极对待；

2.在选定发言人的时候，第一个人选显得十分重要，如果层次太低会显得企业诚意不足，有消极和蔑视的嫌疑；如果层次抬高，则回旋余地太小，容易陷入被动。例如这次光明牛奶出现质量曝光后，企业吸取了雀巢反应迟缓导致事态严重的教训，第一时间将企业总裁抬出对媒体发表意见，导致今后只能任之媒体的炒作和分析，没有了充足的回旋余地。

3.在企业阐述自己观点或是解释事情原委乃至向消费者道歉的时候，第一句话显得十分重要，是先道歉还是先解释，是先硬后软，还是先软后硬，还是柔中有刚，还是态度真诚平和，都会给媒体和消费者很深的印象。消费者和媒体都会对犯错的企业给以很刻薄的态度，所以面对真正质量事故和品质事件态度最好真诚一些；如果是媒体恶意炒作而且于事实有出入的，则要看企业的战略和战术的安排了，处理的方式不同结果很大程度上是不同的。

4.在充分表达企业对危机事件的态度和处理方式后，企业同时或随后跟谁的第一个行动十分重要，对重要的受害者的补偿或弥补，对不合格产品的处理方式是回收退货还是等值换货等等都会对事件如何结局产生至关重要的影响。雀巢的碘超标事件的恶化一个主要原因就是雀巢在不合格产品的处理上缺少变通，注重眼前利益，不考虑消费者的心理感受，一个多亿的产品最后还是损失了，但随之而来的是品牌的负面伤害可能远远高于这个数字，可谓得不偿失。

四：管理危机的收官阶段：让恶性危机结束。

不管是什么形式的危机，只要开始是以负面的场景拉开序幕的，一般来说都应该尽早的让他结束，对企业来讲都是恶梦。除非企业的公关手段及其高明，将媒体或是消费者的反应引导到一个对企业非常有利的环境氛围中，有利于提高企业形象和知名度，也有利于培养忠诚消费者。否则一定要见好就收，抑或是无力扭转乾坤，早日让时间去慢慢的消化事件的不良反应和负面影响，对企业来讲关注的人少了，慢慢淡化了，危机留下的对企业的伤痕才会慢慢的进入缓慢的疗养过程，可悲的是很多企业在也没有站起来。让消费者尽早的理解，让媒体尽可能的站到企业的立场，减少负面报道，让职能部门也不在一些失误上过度纠缠，这些都是处理危机时必须遵守的一些准则，这样这场危机才算基本结束，不管圆满也好，漏洞百出也好，尽早结束都是最聪明的做法。

五：管理危机的良性延伸：

纠正错误，弥补损失，恢复形象，用正面形象去引导和涵盖其过失。在现代的商业活动中，危机就像电脑病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。善于发现、精心培育，进而收获潜在的成功机会，让危机转化为商机，这就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。就象逃学的孩子受到老师责罚，同学质疑，潜意识里已悄然将其定位为坏学生的时候，学生除了改正错误外，最好的办法就是做些好同学才做到的事情，比如助人为乐，考出好成绩等等。企业通过公关活动，充分利用媒体和社会力量，强化自己充满爱心，注重社会责任感，乐于回报社会的正面形象，是医治受损的企业形象，恢复消费者信心和购买指数的最佳途径。比如赞助希望工程，接济下岗职工，建立专项的援助基金等等，比单纯的产品促销来的更有效，更容易让消费者接受。

想要探讨企业如何避免危机，要阐述的理论太多，企业要做的事情也太多了。但平时加强企业的管理，建立企业的危机预警体系，做到管理危机的主动性，这样危机来临的时候，平时的有备无患才变的更加有效，才不至于一失足成千古恨。

第二篇：危机管理

企业危机管理

现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。

管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。有效的危机管理需要做到如下方面：

1．移转或缩减危机的来源、范围和影响：

2．提高危机事前管理的地位；

3．改进对危机的事中管理；

4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

一、危机的事前管理

（一）确认危机的来源

经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。企业的经营管理活动概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。

企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。在中国加入WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要企业经营者去预测。其次顾客也带来战略性风险。顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。没有任何市场完全不受新的竞争的影响。任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出现激烈的竞争，最后，变化日益加速的新技术正在带来新的威胁和机会。

管理层在开始考虑会影响公司的操作性风险以前，必须牢牢抓住这四个战略性问题，但是由于企业的战略性风险管理其涉及面太广和太过于复杂及不确定，事实上很难通过预先制定好的程序和规则来进行管理。战略性风险通常应该在董事会这一层次上加以处理，这便要求董事会有科学的决策机制、足够的知识和信息来制定有效的战略性规划，从而有效的管理战略性风险。

企业的操作性风险是我们要谈的重点，因为操作性风险在很大程度上可以通过制定好的程序和规则来进行管理。从系统的观念出发，我们可以把企业视为一个将来自于外部的输入通过企业内部转换而产生一定输出（产品和服务）的一个系统，这个系统又是社会大系统的一部分，时刻与大的系统交互影响。这样我们可以把企业的操作风险简单的划分成两个部分：投入与转换过程中的风险和输出后的使用风险。显而易见的是，对于不同的企业而言，其可能面临的操作性风险类型和程度是截然不同的，因此风险管理的侧重点也应该有所不同。我们可以通过下面的操作性风险管理矩阵来找出一些不同企业的操作性风险管理的重点：

在对公司的操作性风险进行全面评估时，按照一定的框架来进行评估能够保证评估尽可能全面。例

如，制造业的管理者可以从以下风险来源的五个方向来着手分析：人（员工、供应商、顾客等利益悠关者）、机（机器设备及厂房等）、料（原材料）、法（工艺流程与方法）、环（各环节的衔接与沟通）。

（二）对风险进行评估

一旦一个企业处理已确认风险的能力有限，或者风险来源数量很多以致于企业穷于同时应付，那么管理者就需要建立一个优先的处理序列。这要求管理者首先必须对所有的操作性风险建立一定的评价标准和方法对风险进行评估，基本的方法有以下两种：

1、危机情境出现的可能性；

2、危机情境对企业的影响大小或规模：从对每项已确认风险的管理成功或失败而造成的得失结果角度来其考虑对企业所造成的影响。这样做时，我们需要把问题分成两个相互独立的面，即管理成功和管理失败各自会产生的影响。

我们可以通过将某项风险的可能性评估得分与严重性评估得分相乘，把该风险的重要性加以量化。除此之外管理者在制定整个风险管理的战略时还应该考虑以下几个因素：

3、风险管理的难易程度：评估风险管理的难易程度，并可根据其难易程度进行排序。

4、管理风险需要什么：即确定管理每项风险可能需要耗费的资源和时间，这样会产生一组以管理能力和所需资源为基础的新的排序。

5、风险是否可控制或可预测

然而仅仅是将各项风险的重要性加以评估后进行排序并不是我们的目的，管理者必须综合考虑各种因素以建立一个风险的优先处理序列，同时对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最终为不同的风险选用最适当的处理方法。

（三）风险控制方法

风险控制方法主要可以分为两类，即风险控制对策和风险财务对策

1、风险控制对策：

风险控制对策是指处置风险和避免或减少损失所采取的各种措施和手段。主要包括回避风险、预防损失、减少损失、分离风险单位等，一般在损失发生前实施。

回避风险是指直接避开导致风险的事项和活动，以消除可能发生的损失。预防损失是指降低损失发生的频率。减少损失是指减少损失发生的程度。分离风险单位包括两种风险管理方法：分割风险单位和复制风险单位。分割风险单位是将面临损失的单一的风险单位分为两个或两个以上独立的单位，并且每一个风险都应投入使用。摩天大楼中的隔离层和舰船上的水密隔舱就是分割风险单位的最好实例。复制风险单位是指企业保存备用的资产或设备，只有在使用的资产或设备遭受损失后才会使用这些备用品。复制风险单位在企业风险控制中最广泛的使用实例就是企业的信息系统的数据备份。

2、风险财务对策：

风险财务对策是指在损失发生后的财务处理方式和经济补偿手段。它主要包括自留风险和保险。

（1）自留风险是指面临风险的企业自行承担可能发生的损失，并做好相应的资金安排。它的特点是受损企业自行提供财务保障来弥补损失。自留风险措施主要有以下几种：

现收现付：即将损失摊入当期营业费用，用当期收入来弥补。

非基金制的准备金：企业为弥补损失而专门设立会计帐户。

专用基金：企业每年专门提取一笔资金积累起来作为准备金。

（2）保险是指保险人收取保险费，并且按照保险合同约定补偿被保险人所承担的特定损失。企业要在本企业的风险评估结果的基础上选择合适的保险险种和保险费率。

（四）危机管理的准备

危机管理的准备工作主要包括资源的准备、机构的设置、系统的再设计和人员的培训。

在选定了风险控制方法之后，管理者必须根据企业的情况相应地分配企业的各项资源，危机管理的准备工作所需的资源主要有下列三项：预算、人员、反应能力。

在机构的设置方面，公司的高层领导必须参与制定风险方面的业务方针，必须赋予各部门经理以管理各自职责范围内风险的责任。员工则必须了解本公司有什么风险种类，并知道怎样管理其中一些风险。每一种主要风险必须有专人负责，此责任最终必须落到经理和员工身上。如果员工认为风险是由专家管理的事情，他们便不会以主人翁的态度对待风险。许多大的跨国公司越来越多的把管理公司风险的职责集中交给一个人--风险经理，但是风险经理并不为各风险担当职能责任，该责任仍然是落在部门经理和员工身上，风险经理所起的更多的是一个风险顾问的角色。另外作为非常设机构的危机管理委员会也是必须的，危机管理的总责任可以赋予企业的最高领导人，大的公司会要求几个人参与（风险经理或部门经理），使每一种风险都有自己的应急计划，每个人的角色和责任都必须用成文的形式规定下来，这样，如果发生危机，谁接受谁的命令，谁又给谁下达命令就能一目了然。

企业应该根据风险控制方法的要求对企业的一些硬件设施和作业流程方法进行再设计，从而消除一些风险隐患和增加应变能力。在人员培训方面应该训练员工使之熟悉各项应急程序，保证员工有足够的经验和技能去完成危机处理的任务。企业可以采取多种手段，如培训和演习对员工进行培训，这样员工通过参与训练可以熟悉他们在危机中的任务和位置，通过演习可以使任务的互助和执行更为务实和实战。

二、危机的事中管理和事后管理

（一）危机的事中管理的三个问题及原则

危机的事中管理的关键是要选择合适的反应策略。尤其是当出现：（A）信息不明和时间紧迫；（B）已确定某些物资和人员处于危机之中。这时管理者需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式，换到寻求在非常态下如何应对危机的方法措施上来。在许多情况下，管理人员需要信息来确认目前是否处于非正常情况，同时还需要时间进行调整应对危机，因此管理者在处理危机事件时必须不断地考虑下列三个方面的问题：

我/我们如何获得更多的时间？

我/我们如何获得更多的信息？

我/我们如何降低损失？

在危机的事中管理中，管理者需要在面临巨大的压力下迅速做出大量的决策，由于资源的限制，这些决策会涉及到各种各样的权衡与取舍，这些权衡与取舍对于管理者的决策能力甚至道德原则都会提出极大的挑战。管理者要有效的做出决策，首先必须要建立一个有效的思考框架去迅速的掌握正在发生的危机的实际情况，并迅速的进行评估。

这时遵循下面的一些原则会对管理者在形势激化时保持更冷静、更成熟的反应，从而做出正确决策有所帮助：

迅速判断危机的主要影响利益方，如人、财、物、责任等。

始终把对人的影响放在首位考虑。

简单的评估方法：从事情的严重性、紧迫性和未来发展趋势这三个角度对危机中需要处理的各项事宜进行评估。

迅速的决断与行动。

在危机仍在发展中时，始终掌握一定的备用资源，并努力设法增加备用资源。

（二）危机的事中管理中的沟通

在危机管理中，沟通是最重要的工具，如果身处危机中的管理者，对于危机将涉及的人之间不能进行有效的沟通的话，这些利益相关者就无法评估危机及其影响，也就无法作出正确有效的反应。利益相关者的恐慌和过激的反应会加大危机管理的难度，甚至会加大危机的影响面和破坏力。危机沟通主要分为两种--内部的（企业内）和外部的。企业所面临的不同危机所影响的波及范围是各不相同的（见图2），一般而言，企业在投入与转换过程中的风险所影响的范围相对较小，而输出（产品和服务）使用风险的影响的范围相对较广。危机的影响范围越广，外部沟通就越发地重要。

危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机及危机管理中将涉及员工切身利益的信息。要使员工明白应该如何避免或缓解风险，阐明如果情况变糟应该做什么，并且使员工明白依据这些信息所采取的行动将会受到所有高级和中级管理层的坚决支持。新成员和内部提升人员应接受所涉及的风险及如何管理这些风险的培训。

危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制，在信息技术高度发达的现代社会中，媒体对信息传播具有很强的加速、放大和扭曲效应。危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对交流的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。

一旦危机发生，企业首先应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；同时企业应该确定谁是风险利益悠关者以及他们如何看待该风险，综合制定公司应对危机的立场基调，统一对外沟通口径。另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。第三，企业的危机公关要主动，要尽力争取说话机会，使所有的风险利益悠关者尽快获得坦率和诚实的相关信息。沟通中要充分体现出企业主动负责的精神，任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。

（三）危机的事后管理

危机管理的事后管理要做的第一件事就是总结经验教训。这里面包含两个层次的总结，第一个层次是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是怎样发生的，查明问题的原因，采取必要的步骤，以防再次发生。第二层次的总结则是针对公司的危机管理的总结，即反思检查公司应对处理整个危机的全过程，检查公司在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现公司危机管理的不足之处，进一步完善公司的危机管理程序与制度。

公司也必须重新建立起公司的利益悠关者对公司的信心，这其中最重要的是重建顾客的信心，以恢复原有的销售水平。公司可能有必要重新展开一次宣传攻势，告诉世人公司又恢复了元气。同时公司的管理者应该密切注意社会公众和利益悠关者对公司形象的看法，如果危机给公司的形象造成了损害，那么公司应该采取积极的实质性的措施来维护公司在公众面前的形象。

总而言之，一家企业要长久的持续生存下去，就必须要有效的管理经营中将要面临的种种危机，企业的经营者对“居安思危”的观念应该时刻铭记在心。

第三篇：危机管理

危机管理

复旦大学国际公共关系研究中心副主任

纪华强

随着改革的深入以及加入WTO，我国的经济将日益融入世界经济之中，我们将面临一个环境因素更为复杂、竞争更为剧烈、变化速率更快的国际、国内环境。

政治**、恐怖活动、公共卫生安全问题、环境污染以及几乎天天出现的企业商业纠纷和劳资冲突……2005黑色三月，在华国际品牌一个接一个陷入危机困境。又向我们敲响警钟！

掌握危机管理的理论、方法、策略和手段，学会预测预防、规避消除、处理解决危机的方法，已成为管理、咨询、策划人员所必须具备的基本素质和条件。

危机与危机管理

危机（crisis)

● 指的是突然发生的，可能严重地影响或危及组织机构生存和发展的事件。● 危机就是组织意识到、或已着手解决还没有解决好，就被媒介曝光的事件。

危机管理的几种误区：

1．只有管理不当的企业或政府才会遭受危机打击 2．什么是危机管理：危机管理是对突发事件的处理 3．天灾人祸，危机无法预防

4．危机管理是领导的事

祸福双依：祸兮福所有，福兮祸所伏。危机 ←→ 契机 ←→ 转机

有效处理危机的正面效应

1．增加曝光度，增加品牌、组织的知名度，甚至提高市场占有率。2．借危机处理之机，展现组织领导人的魄力和能力。3．改善组织与某些重要公众的关系，促使更团结合作。4．为组织长期的、更为成功的经营，而作必要的改变。

危机的主要特点

（1）是一种突发性事件

（2）是一种对组织有严重危害性的事件

（3）是带有明显的潜伏性事件

（4）是一种冲击性很强的事件

其表现在：来势猛，发展快，极易引起社会舆论关注。冲击具有余波性

危机管理（crisis management）与危机公关（crisis public relations）危机管理的基本原则：

1．反应迅速的原则

2．坦诚相待的原则

3．人道主义的原则

4．信誉第一的原则

危机管理的三个阶段：

 防范：检视潜在危机；研拟防范措施；作好准备；“买保险”。 处理：掌握正确信息；采取行动，积极应变；实时沟通。

 善后：评估总结；彻底整顿改进；主动沟通；进行新的营销举措。

预防：对付危机最明智的策略

平时：危机的潜伏期

1．增强领导的危机意识

2．重视危机管理，把危机管理放到组织的决策层次上来考虑。3．要有预见性，未雨绸缪，事先制订好周密的危机处理方案 4．抓住危机征兆，果断及时处理

危机预防的五个关键措施：

1．问题审查制度

2．危机管理小组

3．危机处理预案

4．处理支持网络

5．预防训练培训

问题审查制度

审查危机隐患：与各层面的负责人讨论，找出可能出现危机的环节，以及处理方法。审查方法：一本详细的手册，一张简单的备忘录。

危机管理状况测试

1．贵企业最可能遇到的三种潜在危机依次是什么？为什么？

2．针对上述危机，贵企业是否已做了相应准备？为什么？做了何种准备？为什么？ 3．哪种危机最有可能被贵企业所忽视？为什么？

4．贵企业面对各种潜在危机的最大障碍是什么？为什么？ 5．贵公司有否危机处理机构？

组织的 “体检”：危机审计

一、有危机管理计划吗？为何有？为何没有？

二、有否设立危机管理团队？为何有？为何没有

三、情报信息系统如何建立、维护？

四、什么样的内部问题可能引发危机？为何？

五、与组织相关的什么样问题能引发危机？为何？

六、什么/谁会受到危机的影响？为何？

七、组织成员是否被告知他们在危机中的权责？

危机管理小组

总经理

CEO ：最终决策者和新闻发言人

第四篇：危机管理

从“三鹿奶粉”事件看政府危机管理

随着以经济全球化为特征的社会交往范围和领域的不断扩大，世界正进入一个前所未有的危机频发时期，如何应对公共危机成为政府行政的重要课题。三鹿奶粉事件作为2008 年发生的在全国范围内有着广泛影响的突发事件，所考验的不仅是企业的危机应对能力，更检验了我国政府的危机管理能力。我们组主要根据事件的危机性质、政府危机管理过程进行分析论证，并得出论点即启示。

2008 年6 月28 日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患肾结石病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7 月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数迅速扩大到14 名，随后卫生部发布消息称，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史，经相关部门调查，高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。一、三鹿奶粉事件的危机性质分析

本次事件发生以来引起了广大群众的集体恐慌，不仅对奶粉行业，对全社会都折射出信任危机。媒体全方位的报道，使得危机迅速蔓延，广大民众不断质疑为何从阜阳奶粉事件到此次事件的如此长时间里，都还没有得到有效的监督和整顿。根据危机的影响范围及程度，可以判断出这是一次较严重的公共危机。二、三鹿奶粉事件中政府危机管理过程

政府危机管理主要包括危机前管理、危机中管理和危机后管理，中国政府在近几年针对突发事件，特别是危害公众利益的事件进行了必要的危机前管理，在三鹿奶粉事件中进行了有效的危机中管理和危机后管理，显示了我国政府的危机管理能力。

（一）危机前管理

在 2006年初，我国就制定了国家公共安全突发事件应急预案，就重大公共卫生事件、自然灾害、事故灾难、社会安全事件等四大类突发公共安全事件，规定了相应的处置办法和处置保障。2008年5月1日起正式实施的《中华人民共和国政府信息公开条例》也将“及时、权威的信息公开与披露”作为政府突发事件应急处置机制中的一个重要组成部分。十一届全国人大常委会第二次委员长会议审议的《中华人民共和国食品安全法》草案，对于“食品安全事故预防和处置”也有专章规定，规定：国务院组织制定国家食品安全事故应急预案。县级以上地方人民政府应当根据有关法律、法规的规定和上级人民政府的食品安全事故应急预案以及本地区的实际情况，制定本行政区域的食品安全事故应急预案，并报上一级人民政府备案。

对于公共突发事件，我国有明确的法律法规，这说明政府危机处理机制正在日渐法制化；对于公共突发事件，我国不仅有明确的法律规定，实践中政府也是这样做的，这说明政府依法行政的能力正在不断提升。

（二）危机中管理

三鹿奶粉事件爆发以来，从中央到地方政府，都在第一时间作出了明智的反应：一是立即启动国家重大食品安全事故 I 级响应，成立由卫生部牵头、质检总局等有关部门和地方参加的国家处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件领导小组；二是全力开展医疗救治，对患病婴幼儿实行免费救治，所需费用由财政承担；三是开通问题奶粉咨询热线，让公众及时了解事件的进展情况；四是全面开展奶粉市场治理整顿，由质检总局负责会同有关部门对市场上所有婴幼儿奶粉进行全面检验检查，对不合格奶粉立即实施下架；五是尽快查明婴幼儿奶粉污染原因，组织地方政府和有关部门对婴幼儿奶粉生产和奶牛养殖、原料奶收购、乳品加工等各环节开展检查；六是在查明事实的基础上，严肃处理违法犯罪分子和相关责任人；七是有关地方和部门要认真吸取教训，举一反三，建立完善食品安全和质量监管机制，切实保证人民群众的食品消费安全。

（三）危机后管理

危机发生后，国家相关部门依据《中华人民共和国食品卫生法》国家重大食品安全事故应急预案，启动重大食品安全事故Ⅰ级应急响应，国家重大食品安全事故应急指挥部立即统筹在全国范围内回收、封存三鹿相关产品，并根据事件的严重事态，采取特殊措施，立即暂时查封冻结三鹿集团股份有限公司相关资产，以确保未来对受害者的赔偿。

由卫生部牵头，国家质量监督检验检疫总局、国家工商总局等几大部委针对问题奶粉成立民事赔偿调查小组，对问题奶粉的受害者提出赔偿方案。

另外开展打击在原奶中掺杂三聚氰胺的专项行动，追究相关人员的法律责任，包括免去冀纯堂石家庄市委副书记等职，追究三鹿集团原董事长田文华的刑事责任等。

这些措施，能避免或减少类似的食品安全事件再次发生。对相关责任人的严肃处理，至少能让那些受害者家属得到一点心理慰藉。

三、对政府危机管理的建议

在对三鹿等奶粉企业的处置过程之中，可以发现，政府在迅速对各个企业奶制品进行质检和发布相关行政指令之后，并没有重新恢复奶制品生产和社会供应的计划，这是我国食品安全危机管理制度上的缺失笔者认为，要更系统更科学地处理好各种突发公共事件，政府还应该从以下几个方面进行探索：

（一）政府要树立危机意识

作为危机处理的主要指挥者和组织者，政府及其工作人员必须时刻树立忧患意识，要在社会正常运行时期就预先考虑和预测可能出现的各种危机情况，在心理和物质上充分做好应对的准备一方面从中央到地方的各级政府的工作人员应加强有关危机的学习，掌握危机的特征规律及处理措施等，增强防范意识。另一方面政府应经常模拟一些危机事件，让政府工作人员直接感受到危机的破坏力和应对危机的重要性，促使他们提高危机意识。

（二）政府要制定完善危机管理的相关法律法规

目前，我国已经制定和颁布了一些应对危机状态的法律和法规，尚不完整。为了使政府危机管理法制化，使危机管理工作有法可依、有法必依，有必要加紧涉及危机管理的立法。

（三）政府要建立危机监测预警机制

三鹿奶粉事件引发了很多公众质疑：对于这种婴儿类食品，是否不应免检？是否至少应当抽检？其实这就是危机监测措施的一个方面。针对所有可能发生的公共危机事件(包括可能造成严重损害社会健康的重大传染疫情，具较大破坏力的自然灾害，以及一些危及公共安全的突发事件等等)，须建立能全面有效预测、防范的预警机制。该机制强化政府责任，从中央到地方分别制定出突发事件的应急预案，建立突发事件的预警监测制度，定期、定点对险情的发生及其可能的危及范围进行科学预测，并采取相应防范措施进行避害或将危害的发生缩小在最小范围。而且，预警机构还需设立灾情防范标准并做到分级别预警与分级别抗灾。总之，有效的危机预警机制能使危机及其危害在发生之前就掌控于帷幄之中。

（四）政府要建立常设性的危机管理机构和规范化的应急处理机制

危机管理机构是危机预防管理的核心部分，其职能是对各种潜在危机进行预测，为危机的处理制定有关策略和步骤，危机发生后，管理机构立即做出反应，负责指挥危机的处理。从世界范围看，总统制的国家一般建立以总统为核心的机制，议会制的国家一般建立以总理为核心的机制。与国际社会相比，我国尚没有一个独立和常设的危机管理机构，灾害发生后，一般都是临时成立工作组应付危机，这种工作组不能保证危机管理工作的及时性和连续性。

我国政府同样需要设立常设机构，力争做到一个突发事件应急处理指挥中心，指挥中心由发生险情的所在管理部门牵头，其它相关部门予以配合。由于任何突发公共事件的出现都不可能仅局限于某一部门或领域，其处理具有系统性，必然需要诸多部门的协调配合，突发情况一旦发生，需有一个专门的政府机构进行应对，建立一支随时能够处置突发事件的机动应急队伍；同时还要有效整合各种社会资源，重视和发动非政府群众团体组织参与处理突发事件。并且在危机处理中形成一个制度化、规范化的处理渠道，使突发事件处理机制走上法制化轨道。政府职能也由此转变，使之更倾向于进行公共管理和提供公共服务。

（五）政府要严格规范危机事件的责任追究制度

一个负责任的政府，是不容许出现不负责任的官员的资料显示，由公共危机掀起的“免官潮”，使许多高官纷纷下马。查处渎职干部体现了一个负责任的政府的整体形象，因而社会各界叫好之声一片。但是，免官潮的出现也正反映了在干部的问责纠错方面尚存在深刻的机制问题，还需进一步完善，使问责纠错机制更加规范，而不至于使官员下马仅仅成为危机处理中“权宜之计”的应急行为。

同时，对于官员的罢免也须建立合理科学的运作机制，使其符合严格的法定程序，并与其法律责任相匹配。同时，还须对官员的行政责任给以严格界定，使其在职责范围内勇于担当，而不是上交问题、转移责任，以致造成工作的拖延与被动。总之，官员的问责纠错既不宜矫枉过正，损伤原有的制度与原则，又要实现行政责任与行政权力相统一。

（六）政府要完善信息披露机制谣言止于公开，“公关之父”艾维。李提认为，公关的核心理念是“公众必须被告知，信息公开既是政府的义务也是公民的权利，充分保障公众的知情权，确保政府信息的真实性、准确性，是遏止谣言的不二法门。也就是说，信息公开的社会，是最安全的社会。从这种意义上说，一包奶粉，也是对政府危机公关质量的检验。因为，在这样一个信息化时代，对于关系到生命健康的公共事件，公众渴望第一时间从最权威的部门那里获得相关信息。否则，公众就会被动接受“小道消息”。对“某品牌”的猜测和相关传言，都显露出公众的焦虑与恐惧。面对恐惧，媒体公布了“某品牌”的名称，无疑是可喜的第一步。但权威信息的发布才是最好的镇静剂，这就要求政府机关必须及早介入。综上所述，通过建立健全各类应对危机的管理机制，可为有效抗御各类危机提供制度基础、领导组织保障、社会支持。

第五篇：公共危机管理

《公共危机管理》课程

考核归档材料

学院：公共管理学院专业：行政管理班级：行管131 学号：1302010245 学生姓名：陈兴宝

任课教师：安志放期末成绩：

2016年6月10日

《公共危机管理》课程学习体会

通过这一学期对《公共危机管理》课程的学习，收获颇多，弥补了许多我知识上的不足。但通过对本书的学习以及老师所讲的众多案例，也引发了我个人的一些感想。下面就简单谈一下我学习此书之后的一些感想和简单的看法。

目前，我国正处在公共危机事件的多发时期，国家是否具备现代意义上的危机管理能力，能否应对危机，不仅关系到国家安全和社会稳定，更关系到人民的生命财产安全，还将对整个经济社会发展产生广泛而持续的影响。美国前国防部长罗伯特曾说：“今后的战争可能不复存在，取而代之的将是公共危机管理”。那么究竟什么是公共危机管理呢? 公共危机管理，也称政府危机管理，是指政府针对公共危机事件的管理，是解决政府对外交往和对内管理中处于危险和困难境地的问题。即政府在公共危机事件产生、发展过程中，为减少、消除危机的危害，根据危机管理计划和程序而对危机直接采取的对策及管理活动。

近年来，公共危机事件频发，为有效应对这些危机事件，我国对公共危机管理的研究不断延伸到各个领域，并取得了一些成绩。

（一）危机管理机构不断增加

我国近几年加大了对公共危机管理的重视程度，在各级政府、科研机构以及高等院校建立众多公共危机管理研究机构，这些机构在各自的领域形成了各自的特色，也取得了相应的成就。

（二）政府应对公共危机能力增强

经过期作废2010年西南旱灾、玉树地震、舟曲泥石流，2011年日本核泄露、温州动车追尾事故等各类公共危机事故的发生，我国政府在应对公共危机方面的能力显著提高，公共危机管理的队伍不断壮大，公共危机管理体系不断完善。

（三）媒体公开事实信息，走向成熟

危机发生的同时媒介要起到正确的作用，起初发生的一些公共危机事件媒体没有准确的报道相关信息，导致民众通过各种途径，包括手机、互联网等夸大其辞传播谣言，造成社会恐慌。如今媒体在危机发生的第一时间准确报道，在公开性与准确性方面有显著提高，维护了公民的知情权，在危机管理中起到了积极的作用。

二、当前我国公共危机管理中存在的问题及原因分析

（一）公共危机教育体系极不健全

现如今公共危机事件每天都在发生，然而从小学到大学教育中极少涉及危机教育的内容，我国的危机教育体系极不健全，缺少危机教育，就会缺少危机的意识，进而在面对危机时缺乏“危机应对能力”，手足无措，一切日常积累的知晓与不知晓的防范知识瞬间空白，当前我国公共危机事件密集爆发，政府没有一项决策要建立危机教育机构。企业的危机教育基本上是经营环境和市场竞争，家庭教育中家长对子女的危机教育也基本上是个人安全教育，缺乏公共危机教育。政府的公共危机教育也基本上是一些危机管理相关部门和人员，告诉他们如何管理和应对危机，根本没有普及到全体公务员和公众，所见所闻最多的也不过是森林防火的宣传，除此之外，危机管理部门的人员没有任何大的作为，只等危机发生了，作补救处理。社会舆论宣传倾向于“好事传千里，坏事不出门”，甚至有意识地掩盖已经发生的或者可能出现的危机„„这些与我国社会转型过程中的“抗风险”需要是不相适应的。

（二）公共媒体缺乏正确向导力度

大众传媒像一把双刃剑，它在发挥着重要作用的同时，其各种负面效果也显现出来，媒体会选择一些能够提高收视率的信息，例如血腥，死亡，灾难，暴力等一系列的词语作为热点新闻的主要标准，各媒体在处理信息的同时，通常会把这些词语所关联的事情进行报道，这种不正常的信息取向很容易给公众造成一种夸大性的信息误导，从侧面加大公众对自身所处环境不安定因素的担忧，引发了很多负面效应。

（三）前瞻性传播不受重视

这里引发了一个概念，什么是前瞻性传播？所谓前瞻性传播：是指在公共危机发生之后，真实并及时的发布危机相关的事态信息，全面分析对事态的发展以及所造成的影响，对于危机有可能造成的民众的心理问题进行合理的并且有前瞻性的引导，以尽最大努力完全避免公共危机所带来的不必要的新生的危机。2011年典型事例“抢盐**”正体现了我国忽视前瞻性传播，同时也体现了其重要性。

（四）非政府组织参与公共危机管理受制约

非政府组织是由社会公众组成，是政府组织的延伸，在政府管理范围内，而“草根”组织属于真正意义上的非政府组织，这种组织服务于公众，秉承“从群众中来，到群众中去”的思想全心全意解决公众难题，在民众的心目中是大受好评的，但有一点，这种 “草根”非政府组织并未受到法律认可，因此至今为止它仍然处于“非法”状态。

三、完善政府危机管理职能的建议和措施

（一）加强危机管理教育与训练

建立公共危机教育实训基地让民从更直接的掌握应对各种危机的本领，培养应对危机的心态，从而减少多数民众在面对危机时出现的茫然无措的现象，提高自身的自救能力；陪养当代大学生志愿者参与危机管理培训，当紧急时刻到来的时候，他们能够发挥自救与互救的作用，在专业救援队到来之前，降低损失；加强对公务员的危机管理实训，不断增强对危机的意识，从而提高警惕性，掌握自我保护的方法。

（二）完善非政府组织参与公共危机管理

非政府组织应当充分发挥自身优势，提高管理能力。非政府组织具备很多优势，有很强的亲和力和凝聚力，因为它是非营利性组织，无偿的为受灾民众付出。我们活在危机不断的年代，政府已无法独自应对种种危机，非政府组织逐渐作为公共危机管理的主体之一成为必然，因此非政府组织应当更加正规化和专业化，在未来治理公共危机过程中更得心应手，作为政府也民众之间沟通的桥梁，在重建受灾民众家园的时候充分发挥作用。

（三）提高我国公共危机预警能力

全面策划应对危机的计划，和在危机来临时从容应对的管理措施。换句话说就是未雨绸缪，预防是解决危机的最好方法。完善公共危机预警机制，提高公共危机预警能力是非常重要的。比如政府应当主动关注公共性事件，深刻总结公共危机的起因。

以上内容是我根据《公共危机管理》教材内容以及在网上查找的一些资料而对学习这门课程之后的知识收获以及对某些知识视角的简单的看法。或许有些东西看上去不太实际或者有些草率，不过这些都是知识水平的原因吧，老师有不满意的地方请多包涵。

【参考文献】：

【1】张勇理：《公共危机管理》武汉大学出版社 2015年2月第二版【2】马建珍：《浅析政府的危机管理》[J]，《长江论坛》2003年第5期。【3】胡灿东几种危机管理理论之比较及其借鉴意义东岳论丛 2015年12月（第36卷/第12期）

变危机管理为管理危机

第一篇：变危机管理为管理危机

第二篇：危机管理

第三篇：危机管理

第四篇：危机管理

第五篇：公共危机管理

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