危机管理分析

第一篇：危机管理分析

《危机管理》作业

主讲教师：孙忠群

中国*******在职研究生班

姓名：

目前，放眼周围的世界，每个人都不得不承认，现代社会中处处隐藏着危机。科技发展、世界交流给人类带来了无数的机会和喜悦，但是有优势就有劣势，它们也让原本远离我们的危机轻易就来到了我们身边。

据有关资料显示，在中国，45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态，但25％的人不懂危机管理24.5％的人没有危机概念。

中国旅行社业起步较晚，相对于其他企业来说，旅行社还处于“婴幼儿”阶段，虽然近几年发展迅速，但是与国外历史悠久、规模庞大、力量雄厚、极具市场竞争力的旅行社比起来还存在不小差距。中国加入WTO后，具有雄厚经济实力、先进技术、优质服务和丰富市场经验的外国旅行社纷纷涌入中国旅游市场，给我国旅行社经营带来了极大的危机，恰恰弱小的旅行社对危机的“抵抗力”十分微弱。因此，国内旅行社对于危机管理纷纷重视起来。认识危机，了解危机，确定危机管理的战略战术，吸取其他行业先进的危机管理经验，这应是我国旅行社行业的当务之急。

一、危机与危机管理概述

（一）什么是危机

近两年国内外危机事件不断发生，在各大媒体对“美国9.11”、“非典”、“禽流感”等事件的报道中我们也会发现“危机”这个词的出现频率正在一路飙升，这也使人们对危机的预防意识和应对经验不断增加，据调查数据显示，虽有50.4％的调查对象表示听说过“危机管理”这个词，但是还有25.07％的人对危机管理不太清楚，24.53％的人则根本没有概念。而且大部分人将关系到单位和个人前途的危险事件看作危机的含意，占42.32％，35.58％的人认为危机就是突发事件，还有22.1％的人误将“难以解决的问题”当作了危机。

危机到底是什么呢？旅游业的危机又指的是什么呢？

危机(crisis)一词来源于希腊语中的kinetin，其原始含义是筛选，目前，由于研究的角度差异，不同学科对危机的含义有着不同的定义。

国内著名危机公关专家游昌乔给危机下过一个简单而准确的定义，危机就是一种使企业（个人）遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件，比如肯德基突然被查出食品中含有苏丹红。

（二）什么是危机管理

所谓的危机管理（Crisis Management）是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。危机管理的最终目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的发展阶段。

（三）危机管理的重要性

美国前总统肯尼迪曾在汉语言学家的指点之下，对中文的“危机”做了西方化的解释，颇具哲理。他说，汉语中的“危机”有两层意思组成：前一字表示“危险”，后一字表示“机遇”。也就是说无论对个人还是企业，危机都意味着两层含义，即“危险与机遇”，是组织和个人命运“转机与恶化的分水岭”。究竟带来转机还是恶化，就看危机管理是否成功了。这一说法将危机管理的重要性阐述得淋漓尽致。

如果把危机看作一匹脱缰的野马，那么危机管理就是最好的驾驭术。一批批企业在危机面前倒下的同时也有很多企业依然在危机中乘风破浪，原因何在？因为它们具有优秀的危机管理意识和能力。可惜的是我们的企业以对危机管理这门驾驭术还没能深刻领会，尤其是处于旅游业中的旅行社。在我国，真正把旅行社列入企业的范畴才仅仅十几年的时间，又加上旅行社自身管理与经营上的一些特点，使得人们在概念中往往把旅行社与企业分而治之，于是就忽略了旅行社管理中的有些问题，对旅行社危机管理就是其中之一。因此，向其它先进行业学习违纪管理经验，树立危机意识、进行危机管理势在必行。

二、旅行社危机的形式

上文我们曾提到过所谓危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。在这里我们会发现危机是危机管理的对象，因此在进行危机管理前首先要弄清旅行社危机的形式。

根据旅行社的经营特点，旅行社危机主要有以下五种形式：

（一）质量危机

消费者是企业的衣食父母，这一点在旅行社经营中体现得更为明显。若想让各位“父母”们满意，为其提供优质产品和服务是最基本的前提。旅行社产品的特点就是其生产过程和消费过程是同时进行的，具有“同步性”这一显著特点，由于这一特点，使服务质量不可能被预先“把关”，发生质量问题也难以“返修”，因此，产品和服务质量对于旅行社来说尤为重要。但是由于目前我国旅行社事业发展仍处于“婴幼儿”阶段，旅游产品质量管理体系还没有形成，加之很多不具备资力的旅行社以挂靠的形式存在，并一味注重经济利益，其产品质量也只能够用“惨不忍睹”来形容。中国消费者协会最近根据投诉情况总结了消费者对旅游业的十大不满，与旅行社有直接关系的主要有四类：一是旅行社不遵守承诺，随意减少参观景点或旅游时间，或者是不完全履行合同；二是旅游时吃、住、行的档次低于事先约定的标准；三是为节省费用擅自将旅游者转团、拼团；四是导游强制收费、变相收费，或以增加景点为由向消费者收费，如不交钱，就在服务方面大打折扣，刁难游客。这些投诉归根到底都是因为旅行社的旅游产品质量不过关。旅游产品的特殊性加之如此混乱的旅游市场，使得旅行社在经营上极易出现质量危机。

（二）人才危机

“21世纪什么最值钱？——人才！”这句话说到了各家企业老板的心里。其实不仅仅二十一世纪人才最贵，自古以来人才的质量和数量就决定着组织竞争力。人是一个组织最重要的资源，有了人，企业才能运作，才能成长，才能基业长青。目前各行各业都在进行着残酷的竞争，尽管表现得最直观的是市场竞争，但是纠其根源还是人才的竞争。一方面，对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击。另一方面，在知识经济时代，技术含量的高低决定了该行业的前途，而高素质人才的到来必定会给企业的发展注入新的活力。而我国旅行社的本质决定了其本身的“两低”，即技术含量低和进入门槛低。种种原因使得我国旅行社人从业人员素质偏低，大大制约企业的发展。

（三）品牌危机

随着我国加入世贸，中国企业逐渐与世界接轨，企业的品牌意识也越来越强烈。品牌对于一个企业的意义变得前所未有的重要。品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。品牌最后是一种文化一种境界，这和很多艺术家说的“艺术到最后技艺不是最重要的，大艺术最后看的是修养”是一样的。这就是为什么齐白石、毕加索的画能不朽，而一些画得很工整很像的画而速朽的原因。实际上，做产品做商业与艺术也是一样的，大商家最后做的是品牌，消费者买的是精神上的原点。各种品牌在市场上的力量和价值各不相同，这表现在购买者对品牌所表现出来的忠诚度上。高的品牌忠诚度可为公司提供很多竞争优势，如高水平的品牌知名度和忠诚度，公司营销成本减少了；由于客户希望分销商和零售商经营这些品牌，这加强了公司对他们的讨价还价的能力；由于该品牌有极高的认知质量，公司可比竞争者卖更高的价格；由于该品牌的信誉度高，公司更容易开展品牌拓展；在激烈的竞争中，品牌给公司提供了保护作用。因此，树立一个良好的品牌形象对于产品差异化程度低的旅行社来说，是重中之重。但是，在企业自身管理、公司间的竞争和与媒体之间的关系上出现问题则很容易引发品牌危机。旅行社普遍是中小型企业，根据“品牌危机马赫原理”——越是大品牌越不怕危机，越是小品牌越怕危机，品牌的抗击打能力与品牌的强势程度成正比这一原理，我们可以清楚地想象到品牌危机对旅行社的打击是相当大的。

（四）财务危机

在旅游企业中，旅行社是整个行业中的一个关键性的企业，而财务部、计调部、外联部、接待部则是旅行社企业中的四个重要经营部门。因为旅行社所有部门的一切活动的最终目的都是围绕着利润来运作的，所以，从某种意义上来说，财务部是所有旅行社经营活动的中心，良好的财务运作是旅行社发展的基础。所谓旅行社的财务危机是指旅行社的财务状况极度恶化，无力支付到期债务或基本费用的一种经济现象，也是旅行社在财务运作中所出现的危险和机遇。旅行社财务危机的存在无时无刻不在威胁着旅行社的生存和发展，因此，强化旅行社财务危机管理是现代旅行社企业不可回避的重要课题。事实上，旅行社只是资金流通的中间环节，资金在旅行社财务的流转非常频繁，除去赚取的毛利外，其余均为旅行社代垫和拨付资金，所以资金的短缺一直是旅行社发展的瓶颈,也是旅行社危机的根源。原因何在？一是因为在旅行社内部的资金使用上产权不分、责任不明，再就是应收账款的适时收回问题。在旅行社的销售中，多销则有团费欠收之忧，少销则有市场失去之虑。在资金使用责任不明的“大锅饭”情况下，外联销售人员往往强调市场占有率而忽视销售所带来的收款风险。这样的操作结果是：不知不觉中将旅行社拖入了资金短缺的财务风险之中。所以在旅行社经营上，财务危机是一个无法回避的重要问题。

（五）突发事故危机

假如100年后，有人说起“非典”，一定不会忘记有个行业堪称悲壮，那就是旅游业。一场来势汹汹的非典疫情，使这个本应阳光明媚的春季蒙上了一层灰色，更使中国旅游业陷入前所未有的危机之中。身为旅游业的“龙头老大”——旅行社所受的打击可想而知。突发事故并非仅此而已，大到上述所说的“非典”和最近流行的“禽流感”、小到人身伤害、行程变更、交通事故，这些不可抗拒的自然灾害和人为造成的事故都可能对旅行社经营造成严重的危机。

三、如何构架旅行社危机管理体系

旅行社在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于旅行社来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，而且无论企业规模大小、所处于那一行业，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。

（一）危机预防管理

危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：

1.树立强烈的危机意识

危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。危机无处不在、无孔不入的特点与日益泛滥的电脑病毒如出一辙，感染病毒后用杀毒软件反复查杀既费时又费力，效果也只能用差强人意来形容。在这种情况下，建造一堵固若金汤的“防火墙”，对病毒进行围追堵截是最明智的选择。在旅行社经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在经营如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，旅行社进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使旅行社经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解旅行社有危机，旅游产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。其次，树立危机意识不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和员工进行危机的教育和培训。这既包括对员工进行普及性的教育如安全教育、居安思危的观念教育，又包括具体应对措施的培训。可以按照工作岗位对职工进行培训，使他们掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，明确在发生危机时，应采取哪些应对措施，例如人事部在招聘员工时如何获得应聘者真实信息，如何介绍本社的优势、劣势、薪酬福利等情况，在日常工作中如何建立完善的沟通机制，了解员工工作满意度，在人才危机爆发时如何稳定军心、安排适当的人选接替相关任务。这样既可以增强职工应对危机的心理承受能力，又可以为企业及时处理危机赢得时间。

2.引入危机管理组织结构框架

对于旅行社而言，内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但在危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。这样一来，一旦危机出现，各部门、机构、员工知道做什么、说什么，而不必依靠某一个关键人物的急中生智力挽狂澜。

在危机发生时，一个企业要照顾的方方面面何其多、要处理的工作何其繁杂，而这一切都需要在极短时间内完成。如果事前没有周全的计划、能够立即付诸实施的制度和流程、能够立即投入角色并展开工作的人员，在危机发生时反应迟缓、内外部混乱都将无法避免。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成：

（1）信息系统

信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。

（2）决策系统

决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。

（3）运作系统

运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。

这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响，而且，旅行社可以根据需要来构建组织结构框架，将非危机时的工作头衔与危机管理中的任职分开。这样既可以避免机构的庞大臃肿，又可以提高企业应付危机的能力。对于旅行社来说，可以根据内部员工的不同特点进行分工，组成危机管理框架中的各部门，如让外联部人员负责信息的采集处理、计调员承担部门联络部和实战部的工作等。3.建立危机预警系统

危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。

危机预警系统主要包括以下几方面内容：

1危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。

2是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法做出判断，以赢得危机处理的时间。

3是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。

危机预警的各个部分是相辅相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前提和基础。

4.精心策划危机处理计划

在危机管理中，在危机爆发前对危机进行监测和预控是十分重要的，但再好的监测和预控也不能保证万无一失。因此，企业必须根据危机发生的可能性，事先制定出防范和处理危机的计划。一个具有较强实用性的计划，一般包括三部分内容：一个主导计划或原则；针对具体情境的计划；不同管理层次的部门行动计划。危机处理计划可以使企业各级管理人员做到心中有数，一旦发生危机，不会手忙脚乱，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权，对危机迅速做出反应。

2003年3月，上海春秋国际旅行社3月份销售分析显示3月下旬，江浙旅游线路和外地市场十分火爆，各种热门景点和线路的旅游产品供不应求，市场形势可谓一片大好。然而，春秋国旅针对白领市场精心开发的一些高端旅游产品，如“自由人”“纯玩团（只观光不购物）”等出现了滞销的这一现象却引起了总经理王正华的注意。通过连续几昼夜的数据搜集和分析，春秋国旅终于得出了结论：非典疫情会对中国旅游市场产生重大影响。

当务之急，就是在最短的时间内停退包机。4月1日至4月22日，春秋国旅将大部分包机退掉，并低价售出了为退掉的包机机票。虽然停退包机、降价出票给旅行社造成600多万元的经济损失；但如果当时顾惜眼前利益，不采取急救措施，整个旅行社的潜在损失将超过１亿元，企业无疑将被致于死地。

春秋国旅能成功避免“非典”给旅游行业带来的严重危机，得益于企业在危机爆发前的预防管理这一环节中的优异表现，通过这个案例可以充分说明危机预防管理在整个危机管理过程中的重要程度。

（二）危机处理策略

危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢？我认为企业可以从以下几方面人手：

1.以最快的速度启动危机处理计划

如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。

2.应把公众的利益放在首位

要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，这一点，旅行社一定要切记。拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。

3.开辟高效的信息传播渠道

危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，表明公司的立场和态度以及与各界沟通的诚意，并主动向媒体和公众公布时间进展的第一手信息，取得相关媒体的理解，争取媒体的客观报道，从而使消费者能够了解事情真相。

4.选择适当的危机处理策略

处理危机的策略有很多种，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。

（1）隔离策略。危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。如将危机控制在国内部或国际部内、地接部或组团部内。

（2）中止策略。就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、退回团款，关闭分社等。

（3）消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。

（4）利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。

2005年9月，93名残疾人游客参加广东羊城之旅国际旅行社组织的香港三日游，行程中出现了严重的“缩水”，二星级酒店变成了没有窗户、不供应开水、蟑螂满地爬的“招待所”，原本一上午的购物时间被延长到两天，更令人气愤的是香港地接导游员陈某服务态度恶劣，甚至经常以歧视残疾人的语言辱骂团员。回到广州后，全体团友一致要求羊城之旅做出相应赔偿，并退还签合同时已交付的导游服务小费（每人60元）。而“羊城之旅”却表示违约的一些原因是香港地接社造成的，应由香港方面承担。最后又表示，只能以送水果形式及不再追收93名游客未交付的剩余团费(每人约50元)处理。残联代表全体游客拒绝接受这一处理方案，表示将继续依法追究该社的违约责任。

“羊城之旅”这种处理危机事件的方法不仅不能令游客满意，作为局外人也会感到心寒。如此处理危机事件的旅行社绝非“羊城国际”一家，而是整个旅行社行业处理危机事件的惯例，可以说是标准的“旅行社式”危机处理策略。旅行社所考虑的都是眼前经济利益，出现问题尽量的往外推，不能勇于承担责任。这样一来，旅行社即不能在消费者面前树立良好形象，又损害了企业在同行之间的信誉和口碑，可以说是一种得不偿失的举动。假如“羊城之旅”能够利用危机中止策略，根据《旅行社管理条例》中的组团社先行赔偿原则妥善处理游客的投诉，然后再追究香港地接社的责任，此次危机就能游刃有余的化解。

上海一家名不见经传的家具厂——宏丰厂解决信誉危机的案例也值得旅行社认真学习。

1998年5月，上海《新民晚报》刊发了一则《宏丰厂，你在哪里?》的批评报道。文章报道了一对老人花一万多元买了一套“宏丰”厂生产的家具，但是家具出现了严重的质量问题，而那家名为“宏丰”的厂家却不知去向。批评报道刊出后，虽未找到生产劣质家具的“宏丰”厂，却给另外一家同叫“宏丰”的家具厂带来了严重的品牌危机。宏丰厂想出了一种别出心裁的办法。第二天下午，宏丰厂将投诉的两位老人、写批评报道的记者以及工商局、消费者协会的相关工作人员请到厂里，厂长简短地介绍了一下批评报道见报前后企业的生产情况后，便引导宾客去参观生产车间和成品仓库，让“当事人”亲眼看到，此“宏丰”非彼“宏丰”，进而让当事人感到此“宏丰”代彼“宏丰”受过面临的困境。接着厂长郑重宣布：在那家宏丰企业未找到或不敢露面的情况下，他们决定代人受理投诉。厂里将派出由副厂长带领的技术小组去老人家中查看家具的情况，向老人赠送了一套优质的木制家具，并保修十年。他们还运回那套出了问题的聚脂家具，长期地置放在生产车间，让干部、工人把它作为一面镜子、一架警钟。几天后，《新民晚报》以《此宏丰非彼宏丰》为题，用比批评报道更大的篇幅，报道了宏丰家具有限公司从“代人受过”到“代人受理”的感人事迹。至此，莫名的危机得以顺利化解。

这不仅是一个成功的化解危机的案例，同时也是一个很成功的借机反弹的危机管理案例，面对毫无防备的危机，企业不是消极等待负面因素的自然消减，而是利用机会展示企业形象，可以说是一石三鸟：一是树立了企业为消费者负责的良好形象；二是融洽了与政府有关机构、新闻媒体的关系，赢得了他们的支持；三是赢得了消费者的口碑，被安抚的消费者肯定会对企业感恩戴德的，消费者之间的口碑传播效果会让企业受用无穷，这种企业行为的直接与间接效果是无法用金钱来估量的。

对比旅行社与其他行业的企业处理危机事件的策略、方法，旅行社还需要认真的学习和深刻的反思。

5.充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用

利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。

2003年的非典给整个旅行社行业带来了沉痛的打击，有些旅行社关门停业，有些则只留一名员工在门市值班。在这期间，各家旅行社都在摩拳擦掌，准备在解禁后大干一场。但是其结果却事与愿违，不仅境外游客来华旅游的不多，就连国内游恢复的速度也相当的慢。在这种情况下，旅行社只有借助权威性机构如政府等的言论才能使这种状况产生好转。美国纽约市的唐人街因“非典”生意惨淡，克林顿的夫人希拉里亲自上阵，到唐人街为华人企业呼吁；新加坡政府为增加游客对新加坡的了解，专门设立了“新加坡实况现场”的网站，用即时摄像的形式，将新加坡闹市区的景象向世界播出。这些举动不仅对旅游业的恢复有着重要的作用，同时对其他的行业复苏也有很大的帮助。

同样，当其他危机发生后，旅行社也可以借助消费者协会、旅游行政管理部门的协助来使企业渡过危机。

6.危机过后尽最大努力恢复企业形象

继续通过媒体向公众传达企业的信息，以实际行动表明企业重振雄风的决心和期待今后公众支持、帮助的愿望，在这一环节中，旅行社可以通过广告宣传、降价促销、举办富有影响的公关活动，借此提高企业的知名度和美誉度。

（三）危机的总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。

1.调查分析

对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。计调部、人事部、财务部等哪里出现了问题就应该加强该部门的管理，做到亡羊补牢，避免同样的危机再次发生。

2.评价

对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

3.修正

对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进旅行社的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

4.前瞻

危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。旅行社应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求产品、市场、人才、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。

近几年来出现了东南亚出境旅游“零团费”、“负团费”的现象，通过自费项目不列入报价、购物提成等方式，给游客“下套”，个别领队与地陪相互“做扣”，欺骗游客，这给旅行社乃至整个旅游业带来了严重的影响，使旅行社产生了严重的危机。虽然有些旅行社将由“零团费”、“负团费”现象产生的游客投诉等事件妥善解决，但是这仍是治标不治本，青岛市六家出境国际社经过协商，达成共识：让游客明白消费，今后出境游的自费项目必须列入报价中。通过这一举措，不仅从根本上解决了东南亚出境游所产生的危机，而且与之类似的危机也不会再次发生。

由此可见，危机过后的总结这一环节也是危机管理的一个重要环节，正如古语中所说的“吃一堑、长一智”。旅行社在危机过后，还要不断总结自己的成功或失败经验，以便在日后的危机管理过程中能继续发挥自己的优势，避免以前所犯过的错误。

通过上面的论述我们可以发现，危及其实并不可怕，只要在危机爆发前、爆发中、爆发后采取相应有效的措施就可以游刃有余的面对和解决危机事件，然而光从理论上进行指导还是不够的，最重要的还是各旅行社在实践中逐渐积累并吸取其他行业优秀的危机管理经验。只有在强大理论的支持下，从实践中摸索出适合各自企业的危机管理模式，这样才能使旅行社在经营管理的过程中避开危机，保持发展的势态，处于常胜不败的优胜位置。

[参考文献]

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[02] 《国内外危机管理研究综述》 邓冰、吴必虎、蔡利平2006-3-23

[03] 《试论旅行社的危机管理》 纪俊超 2006-5-15

[04] 《对旅行社人才危机机管理的探讨》 纪俊超 2004-10-4

[05] 《旅行社财务危机的分析与管理》 纪俊超 2005-7-19

[06] 《旅行社危机管理之我见》杨新 长江海外旅游总公司 2005-12-5

[07] 《如何进行危机管理》 许芳 北京大学出版社 2005-5-20

[08] 《危机管理》 佚名 网络连载

[09] 《企业人才流失与危机管理》 佚名 2005-11-25

[10] 《旅游业如何突破信任危机》 武汉晨报 2006-4-11

[11] 《从非典事件看中国旅游业的危机管理》 中国旅游报 2003-6-3

[12] 《2006影响全球旅游的八件大事》 潘佳 人民网 2005-12-25 [13] 《Crisis Management in the Tourism Industry》 Dirk Glaesser

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[15] 《The Management of Tourism》

Lesley Pender, Richard Sharpley

[16] 旅游经理人网 http://www.xiexiebang.com

[18] 中国旅游报 http://www.xiexiebang.com

[19] 同行网 http://www.xiexiebang.com

第二篇：危机管理案例分析

危机管理案例分析

——肯德基冰块事件的危机管理

摘要

随着全球经济一体化的深度发展以及国内市场经济的不断完善,企业所面临的情况也越来越复杂,大到国际国内背景、行业状况、技术升级等，小到一篇负面报道、一纸诉状都可能影响到企业的经营发展，严重者足以导致其破产。这就使得企业的领导集团要时刻把握自身发展情况，及时发现并处理好可能面对的危机问题，培养企业面对突发状况的应急能力，从而真正提高自身的危机管理水平.不得不说,在危机管理方面,中国的企业乃至学术界虽已有了一定的认识和研究,但相对于世界上尤其是西方的大型跨国企业而言,国内企业的认识还远远不够。

本案例将会就今年肯德基冰块菌落总数超标事件展开,运用危机管理相关理论,分析肯德基在面对危机时采取的种种措施的利弊，从而启发我们加深对于危机管理的理解。

企业简介及其危机管理能力分析

肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团百胜餐饮集团,作为世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，肯德基凭借其独特的神秘配方和经营理念征服了一个又一个国家或地区的消费者,尤其在中国市场,更是领先于其国际市场上的宿敌麦当劳,成为中国快餐连锁业最成功的模范。

肯德基(中国)公司危机管理的SWOT分析： 优势（Strength）:

1、机制优势。一方面,肯德基作为连锁餐饮业的经营者, 组织体制和运行机制上具有很大的弹性和适应性，各个门店独立经营, 较小型的危机事件可迅速自行解决;遇到较大型的危机事件,才由公司总部出面处理.另一方面,肯德基有专门的危机管理制度程序, 有利于高效率的应对危机事件;

2、公信优势.肯德基是著名的跨国企业,数十年来的成功为企业积攒了良好的口碑和公信力,当企业面对危机时,容易得到消费者的谅解和信任;

3、观念优势.肯德基在中国市场上经历了多次**洗礼,危机管理意识深入人心,甚至为员工准备有专门的危机管理手册,力求把每一次危机都转化成为KFC的良机。

劣势（Weakness）:

1、小型危机事件对基层管理者要求高.基层管理者直接面对消费者,一些较小型危机的走向往往取决于基层管理者的处理,这不但需要相关培训到位,更需要灵活的授权;

2、企业门店众多，而且作为对食品安全问题较为敏感的餐饮业，肯德基会经常面对大大小小的各种危机。无论是基层员工操作失误等小问题，或是食品安全等大问题，都无一不是对企业危机管理能力的考验； 机会（Opportunity）:

1、国内相关法律不够完善,监管较为不力;

2、国内同行业水准较低，肯德基的相关行为较为领先。威胁（Threat）:

随着互联网行业的发展,许多问题能迅速被舆论曝光了解,从而使得企业危机会对企业产生更大、更迅速的影响.事件回顾

今年7月20日,央视报道称,记者分别从麦当劳、肯德基、真功夫的门店购买食用冰块,并抽取马桶水箱水样品一同送往检测,检测结果显示3家快餐店的菌落总数均超标,其中肯德基食用冰块菌落总数高于国家标准19倍，高于马桶水箱水12倍,这一事件迅速以“肯德基冰块脏过马桶水”的形式为全国消费者所知,对肯德基在广大消费者心中的形象产生了巨大的负面影响。

面对这一突发危机,肯德基方面的应对措施可圈可点:

1、品控人员第一时间到餐厅进行检查,称并未发现异样;

2、次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回应和道歉,是涉事的三个品牌中最快做出回应的，且当时的回应措辞已经得到大量网友认可； 3、25日,肯德基方面就冰块事件再次做出回应，认为央视的检测结果是“偶发性的污染”造成的.对于为什么会有这样的污染，现在时过境迁，已经无从考证。央视新闻官方微博转发了这条消息，引发网友强烈关注，很多网友对于肯德基此次回应的态度表示失望;4、28日，肯德基举行“雷霆行动”新闻发布会，通报了半年以来对食品安全管理升级行动的落实情况,表达了对肯德基相关食品安全的信心;

5、此外,网络上不少论坛对此事展开讨论时，不少消费者都被引导相信“马桶水是自来水，本来就很干净”、“愿意吃肯德基冰块，不会去喝马桶水”“央视报道过于夸大”等观点，其中,肯德基的企业软文或者危机公关无疑起到了积极作用.6、整个事件发生过程中,该门店冰块的销售从未中断。

问题分析

企业在进行危机处理时,要坚持以下五个原则(游昌乔先生的危机公关5S原则):

1、承担责任原则(SHOULDER THE MATTER)

该事件发生后,肯德基很快进行道歉,承担相关责任,有效的迎合了公众和媒体的心理预期,显得态度诚恳,赢得了不少赞同;而后来又拒绝承认己方有责任,认为是媒体的报道有误,是对央视报道的一种抵抗态度,使得不少网友失望;

2、真诚沟通原则（SINCERITY)

事件发生后的第一时间，肯德基方面能够作出反应并致以歉意，体现出它的诚意，是真诚沟通的体现；

3、速度第一原则（SPEED)

肯德基对于事件的反映效率值得称赞，在危机出现的最初数小时内就作出了反应，并果决行动，有效的掌控住了事态的发展；

4、系统运行原则（SYSTEM)

危机管理中，企业应系统的运作，统一观点冷静处理。肯德基在这一事件中，反应较为适当，不但进行了有效应对，也没有过分公关，以冷对热，使得该话题迅速降温；但是其前后两次反应口径不一，甚至是对前次表态的颠覆，容易使得企业陷入更深的口角漩涡；

5、权威证实原则（STANDARD)

肯德基在被爆出卫生问题后的第一时间派出品控人员进行调查，后又召开发布会，试图证明己方产品是卫生的、合标的，但却始终没有寻找第三方权威机构的证实，只靠自卖自夸的争辩很难获得消费者的认同和再信任。

总结与建议

总体来说，肯德基（中国）公司具有较高的危机管理水平，在这一事件中，其有效的危机管理将危机控制在了较小范围内，有效减少了对企业的损失，很大程度上挽回了公司形象；但同时，在此次危机公关中，还是有一些不足之处值得改进，在此提出我个人的改进建议：

1、加强企业卫生规范，严格基层员工操作，提前预防卫生安全危机的发生

2、企业前后应统一口径，在之后的官方回应中，肯德基应显得态度更加合作而非质疑媒体；

3、事件发生在食品行业，卫生问题十分敏感，肯德基应邀请第三方权威检测机构对其卫生进行权威认证，而非只进行内部调查。

启示与认识

企业经营应当重视自身的危机管理能力，提前预防危机，从容面对危机，高效处理危机，努力化危机为良机，从而有效保障企业的生存与发展。

参考资料

1、《反败为胜----如何建立危机管理体系》中国水利水电出版社 游昌乔著

2、游昌乔-危机管理中的媒体应对方法之危机公关5S原则

（引自百度百科）

3、《肯德基在中国(天时地利人和)》 机械工业出版社 刘国栋著

第三篇：双汇“瘦肉精”危机管理分析

双汇“瘦肉精”事件危机管理分析

摘要：每个企业的发展都不可能一帆风顺，优秀的企业安度危机，一般的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。不论企业规模和能力大小，只要在市场的竞争中就会有危机的存在，任何一次危机如果处理不当，就可能使企业陷入严重的困境当中，甚至濒临破产倒闭。本文在“瘦肉精”事件发生的各个时期，从危机预警机制、危机处理的信息流通及危机事后的恢复管理方面来分析双汇集团的危机管理漏缺，最后对双汇集团的危机管理行为和社会意义进行思考，总结并提出对当今企业危机处理的几点有意义的启示。

关键词：“瘦肉精”事件；危机；公关管理；双汇

一、引言

在市场中一个企业的发展和经营过程都可能面临着不同类型和程度的危机，这对于企业的组织结构、产品、声誉和资产是一种挑战。此时，企业将会采取一些列的危机管理手段，运用公关策略、危机控制措施和信息流通技巧，进行危机沟通和修复来化解危机。危机管理理论体系已经日趋完善，对于企业的危机管理实践具有较好的指导作用。

从危机种类的角度出发，危机划分为三大类：（1）蔓延性危机，它通常指发展过程是一种慢慢渗透的危机，一旦危机完成则从量变转向质变；（2）周期性危机，一种依附着企业发展而呈现周期性出现的危机；（3）突发性危机，是指在较短时间内突然爆发的危机，这种危机的产生多来源于外界因素的干扰。危机管理领域著名学者Rosenthal和Kouzmin提出的一个基本的归类方法和危机的分类方法，他们认为基本上可以将危机管理归为两类：一类是基于危机影响的领域，如国际危机、国内危机及组织危机；另一种是基于危机参与者的态度，如一致性危机和冲突性危机。一致性危机是指危机的利益主体具有同样的要求，如全体员工参与工厂灭火；冲突性危机是指存在两个或以上不同利益的主体，如劳资纠纷等。二是从危机发展的不同阶段和过程对危机管理进行分类，如罗伯特·希斯将危机分为三个阶段：危机开端、危机冲突和危机恢复阶段。诺曼·R·奥古斯丁将危机管理过程分为六个阶段：危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利，并针对每个不同的管理阶段提出了具体的管理建议。

二、双汇危机管理分析

（一）案例还原——“瘦肉精”事件始末

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前总资产60多亿元，员工5万人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2006年中国企业500强排序中位列154位。然而在2011年3月15日，央视曝光济源双汇“瘦肉精”事件后，中国的肉类老大双汇集团受到了重创，市场上的双汇产品纷纷下架，而且双汇的品牌形象严重受损。面对这汹涌而来的危机，双汇集团随即开展了一系列的危机管理活动。

在双汇瘦肉精事件被曝光的第二天，双汇集团便发布了公开声明，承认济源双汇集团使用瘦肉精猪肉，向公众致歉，并对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职，济源双汇停产整顿。

3月19日，国务院派员督察瘦肉精事件，河南沁阳清查过程被指走过程。3月20日，河南首次通报了双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性。3月21日，济源双汇无限期停产整顿，双汇发展重组存在隐患。3月22日，济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件，严肃究责。3月23日，双汇紧急召开了4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能够重新启动市场。3月25日，双汇集团再次召开全国供应商食品会议，试图安抚处境艰难的供应商。同时河南“瘦肉精”肇事来源基本查明，发现3个制造窝点。4月1日双汇再次召开“万人道歉大会”，包括双汇集团所有管理层、漯河本部职工、经销商、部分新闻媒体等万人参加，双汇再次致歉并发布整顿举措，拟引入第三方监测产品。4月10日，协会称双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划，将双汇的诚信问题又一次推到了风口浪尖。

（二）危机分析

济源双汇食品有限公司是漯河双汇集团在济源投资建设的议价集生猪屠宰和肉制品加工于一体的工厂。项目总投资2.4亿元，涉及年屠宰生猪150万头，年低温肉制品3.3万吨。该公司的危机起源于2011年3月15日，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中曝光河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品瘦肉精，双汇旗下济源公司是收购企业之一。面对这突如其来的“危机”，3月16、17日，双汇集团连续两天在其官方网站上就“瘦肉精”事件发布声明，向消费者致歉，并责令济源分厂停产整顿，将每年3月15日定为“双汇食品安全日”。虽然双汇集团及时对济源公司进行了停产整顿，对相关负责人也进行了免职等处罚，但是，双汇却把矛头指向了源头的养殖户和政府相关部门的监管不力，而没有深刻反思自身问题所在。一直以来，双汇集团的宣传口号是“十八道检验、十八个放心”，然而这十八道检验中竟没有包含瘦肉精这一检验内容。更令人匪夷所思的是，“瘦肉精”猪肉就算在养殖环节中没有被发现，但在贩运、屠宰、和销售中也能顺利通过，最终还流入双汇这样以质量把关严格著称的知名肉制品企业。双汇集团在其官方网站上仅仅表示对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意。根据词典解释发现，困扰是指困难的处境或者难办的事。我们可以发现，在危机开端双汇集团面对媒体的揭露和质疑时，用“困扰”来形容“瘦肉精”给消费者所带来的危害有避重就轻之嫌。国内外的相关科学研究表明，食用“瘦肉精”会对人体造成不同程度的危害，轻者出现恶心、四肢无力等中毒症状，长期食用则会出现染色体畸变，诱发恶性肿瘤的病变。而双汇集团的年销售量约有500亿元，可见其推向市场的问题猪肉数量之大，因而会给长期钟情于双汇产品的消费者的身体造成巨大的伤害，对此双汇集团应当承担起道义和法律的责任，远不是一则缺乏道歉诚意的声明或推卸责任的行为就可以取得消费者的谅解。

而最具戏剧性的场面发生在3月31日双汇集团举行的万人职工大会上，这次大会进一步激化了双汇危机与消费者之间的矛盾。在大会上与双汇集团董事长万隆鞠躬致歉形成鲜明对比的是，经销商高呼“双汇万岁、万总万岁”的惊人场面。更让人质疑双汇道歉诚意的是，4月18日双汇公告公布了“瘦肉精”事件的调查结果，称“瘦肉精”事件是由于个别员工在采购环节执行检测时没有尽责，致使少量“瘦肉精”生猪流入济源分厂。在危机的冲突阶段，双汇仍然比重就轻的检讨自己对消费者的危害行为，只是以为的简单道歉，但是却没有显示出其应负和应有的诚意。首先，双汇在对在身进行检查时没有主动申请第三方监督，没有面对消费者，没有实现透明化。其次，万人致歉大会很明显的做法是双汇公司为了安抚经销商和投资者以及尽量保住双汇市场而召开的。虽然参加会议的有双汇高层、新闻媒体、商会员工、经销商、投资者，但是自始自终却没有消费者。双汇没有把消费者作为重点，而是把经销商和新闻媒体作为了重点，然而，消费者是上帝，上帝没有了，经销商也活不下去。这次万人致歉大会不仅没有起到积极作用，反而

是给人一种作秀的姿态，这令双汇的呃处境雪上加霜。并且双汇集团的领导万隆在发言时更是反复强调双汇集团在此次事件中的损失，以自身利益为中心，把消费者的利益置之度外。

在危机的恢复阶段，双汇集团开始在消费者心目中重塑产品质量和品牌声誉的良好形象。4月6日，双汇肉制品陆续在各大超市恢复上架，重庆区域经理马经理为让市民相信重新上架的双汇产品质量安全，带着促销人员现场大吃双汇火腿肠，以此打消消费者的疑虑。同时，双汇集团还把生猪在线“头头检测”作为一个工序，每年投入3亿元资金保障食品安全，实行开放式办厂，邀请广大消费者、新闻媒体和政府部门到企业参观考察和监督，引入第三方检测机构，进行专业化质量安全服务，做到产品更优、企业更强。此时经历过风雨飘摇的双汇集团发现了消费者的重要性，没有消费者的信赖和购买力，双汇集团的生存和发展也将陷入困境。为了在激烈的市场竞争中迅速恢复市场份额，双汇集团在危机恢复阶段急需做的工作是重建消费者对双汇品牌的信任。在开放式办厂的举措中，我们看到了双汇集团透明化办厂，接受广大消费者、媒体和政府监督的决心。双汇力图建立过硬的产品质量，投入3亿元的检测资金，但是，与这些可量化的货币投入相比较，双汇用20多年时间所树立的放心肉品牌受到了质疑，这项无形价值的损失对于双汇集团未来的发展是无法估量的。

三、双汇危机公关的思考和启示

从双汇“瘦肉精”事件和危机管理行为中，我们可以发现卓越的产品质量和服务才是赢得消费者信任的力量之源。危机一旦发生，公关行为并不能有效的解决危机，而应要持有一个敢于承担责任和诚恳道歉的态度来化解危机。在缺乏诚意的道歉声明和类似于作秀的万人道歉大会面前，双汇集团的公关行为并没有取得消费者的谅解，反而激化了消费者对双汇集团的愤怒，仅十天销售损失就高达10亿多元。为了双汇集团未来的持续发展，建立完善的内控体系，严格落实每道安全质量管理标准，确保在线生猪头头安全，有效避免此类食品安全事故的再次发生。

首先，双汇集团应该加强控制上游的产业供应环节。由于双汇集团肉制品的猪肉一部分来源于自己设厂养殖的生猪，另一部分来源于其他收购渠道，因此在生猪进厂时应该进行严格的检查工作，使生猪安全标准达到100%。同时，着力加强企业信用体系建设，与那些猪肉原料供应商之间签订安全协议，强化原辅料供应商的道德自律，倡导诚实经营和讲究信誉，切实践行“道德工业”理念，从源头上形成和谐安全流通渠道。双汇集团还应该加快养殖业发展，完善双汇产业链条，提高企业自身对产业链上下游的控制力量，确保产品来源和生产安全。

其次，引入第三方独立质量监督机构，实现内外监督相结合。双汇集团内部采用的监测制度是，（1）生猪头头检验，原辅料批批检查，从源头上控制食品安全；（2）加强对下属子公司和相关环节的监管力度；（3）集团稽查中心严查采购、生产、销售各环节违规行为。此外企业除了加紧内部对产品质量安全的监管力度外，还应当引进第三方独立的质量检测机构，公开透明信息接受监督，与企业内部质量管理考核相结合。这样可以有效的预防行业内“潜规则”或是习惯性行为的安全隐患，避免企业科技技术的限制因素或监测人员的个人问题所造成的潜在安全事故，弥补企业内部监督部门的不足和盲区。

最后，强化企业的风险管理意识，完善风险预警机制，提高风险应对水平。建立产品质量风

险预警机制，开展产品质量信息收集、分析和研判工作，对某些特定时期的质量指标或是可能发生的情况进行预测，及时发布产品质量安全预警信息，降低产品质量安全风险，迅速对相应的防控措施进行必要部署和落实，防止危机的发生和蔓延，从而确保企业生存和发展的持续稳定。

参考文献：

[1]诺曼·R·奥古斯丁，《危机管理》，中国人民大学出版社，2001； [2]周永生，《现代企业危机管理》，复旦大学出版社，2007； [3]盘和林，《危机管理决策分析及经典案例》，人民出版社，2006； [4]刘刚，《危机管理》，中国经济出版社，2004；

[5]卢金婷；《企业危机公关及案例分析》，中国期刊网，2009年4月；

第四篇：危机管理

从“三鹿奶粉”事件看政府危机管理

随着以经济全球化为特征的社会交往范围和领域的不断扩大，世界正进入一个前所未有的危机频发时期，如何应对公共危机成为政府行政的重要课题。三鹿奶粉事件作为2008 年发生的在全国范围内有着广泛影响的突发事件，所考验的不仅是企业的危机应对能力，更检验了我国政府的危机管理能力。我们组主要根据事件的危机性质、政府危机管理过程进行分析论证，并得出论点即启示。

2008 年6 月28 日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患 肾结石 病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7 月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数迅速扩大到14 名，随后卫生部发布消息称，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史，经相关部门调查，高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。一、三鹿奶粉事件的危机性质分析

本次事件发生以来引起了广大群众的集体恐慌，不仅对奶粉行业，对全社会都折射出信任危机。媒体全方位的报道，使得危机迅速蔓延，广大民众不断质疑为何从阜阳奶粉事件到此次事件的如此长时间里，都还没有得到有效的监督和整顿。根据危机的影响范围及程度，可以判断出这是一次较严重的公共危机。二、三鹿奶粉事件中政府危机管理过程

政府危机管理主要包括危机前管理、危机中管理和危机后管理，中国政府在近几年针对突发事件，特别是危害公众利益的事件进行了必要的危机前管理，在三鹿奶粉事件中进行了有效的危机中管理和危机后管理，显示了我国政府的危机管理能力。

（一）危机前管理

在 2006年初，我国就制定了 国家公共安全突发事件应急预案，就重大公共卫生事件、自然灾害、事故灾难、社会安全事件等四大类突发公共安全事件，规定了相应的处置办法和处置保障。2008年5月1日起正式实施的 《中华人民共和国政府信息公开条例》也将“及时、权威的信息公开与披露”作为政府突发事件应急处置机制中的一个重要组成部分。十一届全国人大常委会第二次委员长会议审议的《中华人民共和国食品安全法》草案，对于“食品安全事故预防和处置”也有专章规定，规定：国务院组织制定国家食品安全事故应急预案。县级以上地方人民政府应当根据有关法律、法规的规定和上级人民政府的食品安全事故应急预案以及本地区的实际情况，制定本行政区域的食品安全事故应急预案，并报上一级人民政府备案。

对于公共突发事件，我国有明确的法律法规，这说明政府危机处理机制正在日渐法制化；对于公共突发事件，我国不仅有明确的法律规定，实践中政府也是这样做的，这说明政府依法行政的能力正在不断提升。

（二）危机中管理

三鹿奶粉事件爆发以来，从中央到地方政府，都在第一时间作出了明智的反应：一是立即启动国家重大食品安全事故 I 级响应，成立由卫生部牵头、质检总局等有关部门和地方参加的国家处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件领导小组；二是全力开展医疗救治，对患病婴幼儿实行免费救治，所需费用由财政承担；三是开通 问题奶粉 咨询热线，让公众及时了解事件的进展情况；四是全面开展奶粉市场治理整顿，由质检总局负责会同有关部门对市场上所有婴幼儿奶粉进行全面检验检查，对不合格奶粉立即实施下架；五是尽快查明婴幼儿奶粉污染原因，组织地方政府和有关部门对婴幼儿奶粉生产和奶牛养殖、原料奶收购、乳品加工等各环节开展检查；六是在查明事实的基础上，严肃处理违法犯罪分子和相关责任人；七是有关地方和部门要认真吸取教训，举一反三，建立完善食品安全和质量监管机制，切实保证人民群众的食品消费安全。

（三）危机后管理

危机发生后，国家相关部门依据《中华人民共和国食品卫生法》国家重大食品安全事故应急预案，启动重大食品安全事故Ⅰ级应急响应，国家重大食品安全事故应急指挥部立即统筹在全国范围内回收、封存三鹿相关产品，并根据事件的严重事态，采取特殊措施，立即暂时查封冻结三鹿集团股份有限公司相关资产，以确保未来对受害者的赔偿。

由卫生部牵头，国家质量监督检验检疫总局、国家工商总局等几大部委针对问题奶粉成立民事赔偿调查小组，对问题奶粉的受害者提出赔偿方案。

另外开展打击在原奶中掺杂三聚氰胺的专项行动，追究相关人员的法律责任，包括免去冀纯堂石家庄市委副书记等职，追究三鹿集团原董事长田文华的刑事责任等。

这些措施，能避免或减少类似的食品安全事件再次发生。对相关责任人的严肃处理，至少能让那些受害者家属得到一点心理慰藉。

三、对政府危机管理的建议

在对三鹿等奶粉企业的处置过程之中，可以发现，政府在迅速对各个企业奶制品进行质检和发布相关行政指令之后，并没有重新恢复奶制品生产和社会供应的计划，这是我国食品安全危机管理制度上的缺失 笔者认为，要更系统更科学地处理好各种突发公共事件，政府还应该从以下几个方面进行探索：

（一）政府要树立危机意识

作为危机处理的主要指挥者和组织者，政府及其工作人员必须时刻树立忧患意识，要在社会正常运行时期就预先考虑和预测可能出现的各种危机情况，在心理和物质上充分做好应对的准备 一方面从中央到地方的各级政府的工作人员应加强有关危机的学习，掌握危机的特征规律及处理措施等，增强防范意识。另一方面政府应经常模拟一些危机事件，让政府工作人员直接感受到危机的破坏力和应对危机的重要性，促使他们提高危机意识。

（二）政府要制定完善危机管理的相关法律法规

目前，我国已经制定和颁布了一些应对危机状态的法律和法规，尚不完整。为了使政府危机管理法制化，使危机管理工作有法可依、有法必依，有必要加紧涉及危机管理的立法。

（三）政府要建立危机监测预警机制

三鹿奶粉事件引发了很多公众质疑：对于这种婴儿类食品，是否不应免检？是否至少应当抽检？其实这就是危机监测措施的一个方面。针对所有可能发生的公共危机事件(包括可能造成严重损害社会健康的重大传染疫情，具较大破坏力的自然灾害，以及一些危及公共安全的突发事件等等)，须建立能全面有效预测、防范的预警机制。该机制强化政府责任，从中央到地方分别制定出突发事件的应急预案，建立突发事件的预警监测制度，定期、定点对险情的发生及其可能的危及范围进行科学预测，并采取相应防范措施进行避害或将危害的发生缩小在最小范围。而且，预警机构还需设立灾情防范标准并做到分级别预警与分级别抗灾。总之，有效的危机预警机制能使危机及其危害在发生之前就掌控于帷幄之中。

（四）政府要建立常设性的危机管理机构和规范化的应急处理机制

危机管理机构是危机预防管理的核心部分，其职能是对各种潜在危机进行预测，为危机的处理制定有关策略和步骤，危机发生后，管理机构立即做出反应，负责指挥危机的处理。从世界范围看，总统制的国家一般建立以总统为核心的机制，议会制的国家一般建立以总理为核心的机制。与国际社会相比，我国尚没有一个独立和常设的危机管理机构，灾害发生后，一般都是临时成立工作组应付危机，这种工作组不能保证危机管理工作的及时性和连续性。

我国政府同样需要设立常设机构，力争做到一个突发事件应急处理指挥中心，指挥中心由发生险情的所在管理部门牵头，其它相关部门予以配合。由于任何突发公共事件的出现都不可能仅局限于某一部门或领域，其处理具有系统性，必然需要诸多部门的协调配合，突发情况一旦发生，需有一个专门的政府机构进行应对，建立一支随时能够处置突发事件的机动应急队伍；同时还要有效整合各种社会资源，重视和发动非政府群众团体组织参与处理突发事件。并且在危机处理中形成一个制度化、规范化的处理渠道，使突发事件处理机制走上法制化轨道。政府职能也由此转变，使之更倾向于进行公共管理和提供公共服务。

（五）政府要严格规范危机事件的责任追究制度

一个负责任的政府，是不容许出现不负责任的官员的资料显示，由公共危机掀起的“免官潮”，使许多高官纷纷下马。查处渎职干部体现了一个负责任的政府的整体形象，因而社会各界叫好之声一片。但是，免官潮的出现也正反映了在干部的问责纠错方面尚存在深刻的机制问题，还需进一步完善，使问责纠错机制更加规范，而不至于使官员下马仅仅成为危机处理中“权宜之计”的应急行为。

同时，对于官员的罢免也须建立合理科学的运作机制，使其符合严格的法定程序，并与其法律责任相匹配。同时，还须对官员的行政责任给以严格界定，使其在职责范围内勇于担当，而不是上交问题、转移责任，以致造成工作的拖延与被动。总之，官员的问责纠错既不宜矫枉过正，损伤原有的制度与原则，又要实现行政责任与行政权力相统一。

（六）政府要完善信息披露机制 谣言止于公开，“公关之父”艾维。李提认为，公关的核心理念是“公众必须被告知，信息公开既是政府的义务也是公民的权利，充分保障公众的知情权，确保政府信息的真实性、准确性，是遏止谣言的不二法门。也就是说，信息公开的社会，是最安全的社会。从这种意义上说，一包奶粉，也是对政府危机公关质量的检验。因为，在这样一个信息化时代，对于关系到生命健康的公共事件，公众渴望第一时间从最权威的部门那里获得相关信息。否则，公众就会被动接受“小道消息”。对“某品牌”的猜测和相关传言，都显露出公众的焦虑与恐惧。面对恐惧，媒体公布了“某品牌”的名称，无疑是可喜的第一步。但权威信息的发布才是最好的镇静剂，这就要求政府机关必须及早介入。综上所述，通过建立健全各类应对危机的管理机制，可为有效抗御各类危机提供制度基础、领导组织保障、社会支持。

第五篇：危机管理

危 机 管 理

复旦大学国际公共关系研究中心副主任

纪华强

随着改革的深入以及加入WTO，我国的经济将日益融入世界经济之中，我们将面临一个环境因素更为复杂、竞争更为剧烈、变化速率更快的国际、国内环境。

政治**、恐怖活动、公共卫生安全问题、环境污染以及几乎天天出现的企业商业纠纷和劳资冲突……2005黑色三月，在华国际品牌一个接一个陷入危机困境。又向我们敲响警钟！

掌握危机管理的理论、方法、策略和手段，学会预测预防、规避消除、处理解决危机的方法，已成为管理、咨询、策划人员所必须具备的基本素质和条件。

危机与危机管理

危机（crisis)

● 指的是突然发生的，可能严重地影响或危及组织机构生存和发展的事件。● 危机就是组织意识到、或已着手解决还没有解决好，就被媒介曝光的事件。

危机管理的几种误区：

1．只有管理不当的企业或政府才会遭受危机打击 2．什么是危机管理：危机管理是对突发事件的处理 3．天灾人祸，危机无法预防

4．危机管理是领导的事

祸福双依：祸兮福所有，福兮祸所伏。危机 ←→ 契机 ←→ 转机

有效处理危机的正面效应

1．增加曝光度，增加品牌、组织的知名度，甚至提高市场占有率。2．借危机处理之机，展现组织领导人的魄力和能力。3．改善组织与某些重要公众的关系，促使更团结合作。4．为组织长期的、更为成功的经营，而作必要的改变。

危机的主要特点

（1）是一种突发性事件

（2）是一种对组织有严重危害性的事件

（3）是带有明显的潜伏性事件

（4）是一种冲击性很强的事件

其表现在：来势猛，发展快，极易引起社会舆论关注。冲击具有余波性

危机管理（crisis management）与危机公关（crisis public relations）危机管理的基本原则：

1．反应迅速的原则

2．坦诚相待的原则

3．人道主义的原则

4．信誉第一的原则

危机管理的三个阶段：

 防范：检视潜在危机；研拟防范措施；作好准备；“买保险”。 处理：掌握正确信息；采取行动，积极应变；实时沟通。

 善后：评估总结；彻底整顿改进；主动沟通；进行新的营销举措。

预防：对付危机最明智的策略

平时：危机的潜伏期

1．增强领导的危机意识

2．重视危机管理，把危机管理放到组织的决策层次上来考虑。3．要有预见性，未雨绸缪，事先制订好周密的危机处理方案 4．抓住危机征兆，果断及时处理

危机预防的五个关键措施：

1．问题审查制度

2．危机管理小组

3．危机处理预案

4．处理支持网络

5．预防训练培训

问题审查制度

审查危机隐患：与各层面的负责人讨论，找出可能出现危机的环节，以及处理方法。审查方法：一本详细的手册，一张简单的备忘录。

危机管理状况测试

1．贵企业最可能遇到的三种潜在危机依次是什么？为什么？

2．针对上述危机，贵企业是否已做了相应准备？为什么？做了何种准备？为什么？ 3．哪种危机最有可能被贵企业所忽视？为什么？

4．贵企业面对各种潜在危机的最大障碍是什么？为什么？ 5．贵公司有否危机处理机构？

组织的 “体检”：危机审计

一、有危机管理计划吗？为何有？为何没有？

二、有否设立危机管理团队？为何有？为何没有

三、情报信息系统如何建立、维护？

四、什么样的内部问题可能引发危机？为何？

五、与组织相关的什么样问题能引发危机？为何？

六、什么/谁会受到危机的影响？为何？

七、组织成员是否被告知他们在危机中的权责？

危机管理小组

总经理

CEO ：最终决策者和新闻发言人

相关部门经理：参与制订策略

企业法律顾问：法律永远是解决危机的最后手段，其他处理手段方法首先一定要合法。企业财务总监：危机管理和决策对财务的影响的忠告 人力资源经理：引导内部沟通和员工情绪 市场营销经理：考虑对品牌和销售的影响

公共关系经理：主导沟通策划活动

危机管理小组的组织原则：精简实在，严密统一 危机处理小组人选

1．能出主意的人

2．善于收集情报的人

3．能提出反面意见的人

4．能管理档案的人

5．重视人道主义的人

危机处理小组的职责：

收集信息 分析信息 确定沟通策略 起草消息通报 与员工沟通 与客户沟通

与有关政府部门沟通 与媒体沟通 寻求第三者支持

危机预警和处理机制：

慌乱和准备不足本身就是一种危机，也是危机管理中最需要解决的问题。

危机预报的程序：

确定临界点

危机损失值；危机发生概率；危机干预成本。

大规模危机事件或自然灾害管理所需要考虑的三大要素： 1．资源需求水平（需投入资源的数量、质量）2．涉险人员数量（对投入工作的收益情况的评估）3．如果未采取行动，现场的风险程度（对资源的威胁）

风险管理

组织和个人在对风险进行识别、预测、评价的基础上，优化各种风险处理技术，以一定的风险处理成本达到有效的控制和处理风险的过程。

从经济学的角度看，保险是对客观存在的未来风险进行转移，把不确定性损失转变为确定性的量化成本（保费）

风险的大小应与费率成正比。保方调空风险的杠杆就是费率。因此，通行世界的俗语是“没有保不起的风险，只有交不起的保费”。

从市场调研看，医疗行业的事故率、损失率、并发症发病率、被保险人的专业技术水平等，许多厘定医生执业保险费率的因素难以把握。尽管此类险种的社会效益不容忽视，但一个赔付率过高的产品，肯定是失败的产品。

一些国家很重视健康教育，因为他们的医疗保险是这样：

一年的保险费用是固定的，哪个医生的教育做得好，预防有效，被保险者发病少，人们投保的费用就可以拿出一部分奖励给医生和投保者，这样不但人们可以减少遭受疾病痛苦的折磨，同时医疗费用也可以大大减少，这是科学的保险机制的巨大作用。

危机应对计划

无恃敌之不来，恃吾有以待之。无恃敌之不攻，恃吾有所不可攻也。（孙子兵法）

危机分类与危机的等级评估

危机预案：应解决三个方面问题

（1）危机处理机构的组成及职责

（2）危机处理应采取的措施和策略

（3）危机处理的传播沟通策划

危机公关应急方案的主要内容

1．分析可能发生的危机状态

2．制订危机时应采取的策略

3．制订应采取的行动策略和传播策略

4．界定可能受危机影响的对象公众和机构

5．确定每一种情况下的应对计划

6．确定针对各类公众的沟通计划

7．危机管理机构中:各职能小组的职责/每一个成员的责任

危机应对计划的自我检查，客观检讨：

1．结果能不能达成目标？ 2．应变能力够不够？

3．公司财务能否担当得起？ 4．是不是能彻底解决困难？ 5．能不能做得更简单些？ 6．可能会有哪些后遗症？ 7．实践上还来得及吗？ 8．真的有这个必要吗？

建立危机处理的支持网络：支持者、影响者和核心公众群体的关系维护

1． 消费公众 2． 政府机构 3． 金融机构 4． 立法机构 5． 医疗机构 6． 福利机构 7． 急救机构

8． 安全机构 ……

预防培训演练

1．危机管理演习：假想最坏情况发生

2．情景模拟演练：救助与善后、政府与媒体、公众群体与意见领袖

危机控制与处理

危机控制与处理六大措施

1． 危机的规避 2． 损失的预防 3． 损失的减轻 4． 危机的分散 5． 危机的结合 6． 危机的转移

主动保护消费者的消费期待标准 无过错的归责原则

注意危机中的“次要事项效果”second-order effects

尽量控制危机的发展的：速度、强度、爆发时间与地点，减少损失

分散：买“保险”

危机处理，临危不惧：

危机控制，转危为安

危机处理中的：情、理、法

以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心！一切为了病人，为了病人的一切，为了一切的病人！危机沟通管理：

转化危机为转机

吸取经验教训Learning 亡羊补牢Closing the barn door after the cows have escaped 承当责任，承认错误，改正错误，重塑形象

企业领导亲自出马，表现出你的关心、同情心、责任心 往坏处想，往好处走, 主动积极地沟通

确定公众对象、争取其支持，寻找帮助，别忽视员工 绝不臆测，坦诚布公

及时宣传处理危机的实际有效行动 指定新闻发言人，统一对外表态口径 慎用广告 真确对待媒介

监控信息流通，熟知过往的记录和程序

掌握信息主导权，成为迅速、有用、重要的信息发布源

英国的危机公关专家里杰斯特提供危机情况信息的三“T”原则：

1．以我为主提供信息 Tell your own tale 2．提供全部情况 Tell it all 3．尽快提供情况 Tell it fast

三个“信”（信任、信心、信誉）之间的关系

危机沟通计划主要内容

发言人的人选与条件

发布人在危机传播沟通中的责任：

（1）公关部门应从尽快、公正地解决危机的目标出发，尽快地向记者提供有关事件的各方面信息。尽可能给新闻界留下这样一个印象，即本组织将在一切可能的范围内竭力提供各种信息。

（2）公关部门应与新闻界保持密切联系，及时通过他们了解社会对此事件的各种反应。

发布人在危机传播沟通中的责任：

（3）公关部门应负责查对新闻发布稿，核对各种事实材料，帮助有关人员系统地回答外界提出的各种问题。（4）公关部门位将组织在事件中所发布的新闻内容、时间及刊载这些内容的媒介记录在案，以避免重复发布新闻，或发布相互矛盾的新闻。（5）公关部门应将各媒介对危机事件的各种报道资料收集存档，以备研究和利用的需要。

新闻发布应遵守的要则：

（1）在遇难者家属还不了解详情时，不要公布遇难者的姓名。必须在告诉记者，并通知家属之后，方能公布遇难者名单。

（2）当记者要求证实他们所获得的事实时，原则上只能证实那些不可改变的事实。新闻发布应遵守的要则：

（3）公众和新闻界希望了解的，但在一般的情况下不宜发布的消息

（A）对事故的推测（B）传递信息的延误

（C）事故发生的原因和责任

（D）在公共媒介或公开场合公布损失统计数字

（4）在掌握重要信息的确切资料之后，应主动、及时发布的重要信息有：

（A）死亡和受伤人数；

（B）经济损失的情况；

（C）事件发生的时间、地点；

（D）伤亡人员名单，包括死亡人员的性别、地址、年龄、工龄和职务等；

（E）本组织的基本情况，如，规模、产品、经营、财务等方面的情况；

（F）与事件直接有关的背景资料，如，生产事故发生时，就应及时提供本组织有关的生产安全保护的规章制度及执行情况等资料。

危机中的媒介关系

危机中三种对待媒介的方式

封锁消息，阻碍外界介入

“控制”媒介对危机的报道

开放坦诚，公开沟通

危机中，与记者接触应注意的原则

（1）尽可能为记者的采访扫除障碍（2）以诚实中肯取信于记者

（3）保持冷静，避免造成双方的矛盾或误解（4）对一切新闻媒介要一视同仁、机会均等

（5）要特别注意摄影师的活动，提防摄影记者失实报道的发生

结论：

 一个组织处理危机的态度、行动，远比危机本身更能决定最后损失的程度  危机发生时必须要应付的事务中，有一半都可以事先做好准备

 有效的策略能减少危机的影响，“不能改变事件，可以改变大众对此事件的看法”