管理咨询资料

第一篇：管理咨询资料

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001 远卓-温州冠盛汽车零部件制造公司人力资源管理咨询 9.5M 002 远卓-河南天明广告公司人力资源咨询 8M 003 远卓-人力资源模版库 40M 004 新华信-北京鼎视通软件人力资源咨询项目 3.11M 005 新华信-华凌空调设备公司绩效与薪酬激励咨询项目 8.2M 006 新华信-深圳中海地产股份绩效考核和薪酬激励咨询项目 7.34M 007 新华信-北京国安创想通信公司人力资源管理咨询项目 31.5M 008 新华信-河北太行机械工业有限公司人力资源咨询项目 9.7M 009 新华信-广西柳工机械股份有限公司岗位分析辅导式咨询项目5.83M 010 新华信-长沙中联重工科技绩效管理咨询咨询 110M 011 新华信-珠海理想科学工业有限公司人力资源咨询项目97.5M 012 新华信-广州广船国际股份有限公司绩效管理咨询项目 20.7M 013 新华信-广西运德汽车运输集团人力资源咨询项目 4.8M 014 新华信-海虹老人涂料销售系统人力资源咨询 6.4M 015 新华信-中国工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目 53.2M 016 新华信-中国国际期货经纪有限公司人力资源咨询项目 18M 017 新华信-长沙机械研究院管理层以及员工激励持股咨询项目2.38M 018 新华信-北京李宁体育用品公司人力资源咨询项目 3.8M 019 新华信-湖南电广传媒企业管理与人力资源管理咨询 28.4M 020 新华信-四川通威集团人力资源咨询项目 19.5M 021 新华信-北京奥瑞金种子科技公司管理提升和人力资源项目 8.47M 022 新华信-福建美佛儿集团人力资源咨询项目 13.9M 023 新华信-广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询项目2.6M 024 人民大学-青岛澳柯玛集团人力资源战略咨询项目 107M 025 凯捷-香港中旅国际投资中央平台人力资源项目 54.7M 026 华信惠悦-广东岭澳核电有限公司岗位分析和岗位评估项目 3M 027北京著名投资管理公司全套管理咨询报告48M 028 和君创业-浙江联通公司人力资源管理咨询项目 41.7M 029 和君创业-山东泰山生力源集团人力资源管理咨询项目 116M 030 和君创业-江苏冠东车灯有限公司组织与人力资源管理咨询 56M 031 和君创业-辽宁华锦化工集团薪酬体系及绩效管理咨询项目8.04M 032 033 034 035 和君创业-奇正藏药薪酬、绩效管理咨询 8.3M 瀚威特-顺德华润涂料组织和人力资源项目报告 5M 翰威特-深圳九星印刷包装中心人力资源咨询项目 21.6M 海问-山东文登曲轴有限公司人力资源项目 3.4M 036 海问-南洋佳联教育投资股份有限公司薪酬方案2M 037 海问-西安立丰集团人力资源全套方案 60.2M 038 德路科-武汉卷烟厂绩效管理系统方案设计咨询 15.6M 039 博维达观-横店家园人力组织咨询项目28M 040 毕博-光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目咨询 27M 041 毕博-上海市对外服务有限公司人力资源业务战略项目 241M 042 北大纵横-河北纪元光电有限公司人力资源管理咨询 26.7M 043 北大纵横-黑龙江瑞兴科技股份公司组织结构及人力资源咨询15M 044 北大纵横-烟台啤酒朝日有限公司人力资源管理咨询 94.8M 045 北大纵横-浙江众安房地产开发有限公司人力资源咨询项目15.5M 046 北大纵横-山东鲁能积成电子公司人力资源咨询 3.1M 047 北大纵横-深圳摩比天线技术人力资源咨询项目 9.81M 048 北大纵横-贵州永红航空机械组织与人力资源咨询 12.2M 049 北大纵横-中国电工设备总公司人力资源管理咨询7.67M 050 北大纵横-大朝山水电有限责任公司人力资源管理咨询 60M 051 北大纵横-四川二滩水电公司机构改革及人力资源咨询项目13.5M 052 053 054 055 北大纵横-山东航空股份有限公司部门绩效考核管理体系咨询 2.2M 北大纵横-中石化河北石油分公司组织设计与人力资源咨询 55M 北大纵横-塔里木油田分公司人力资源管理咨询13.2M 北大纵横-北京地坛医院人力资源项目管理全案 22.6M 056 北大纵横-青岛乾坤木业公司组织结构与薪酬体系设计咨询 7.63M 057 北大纵横-中国有色金属工业长沙勘察设计院人力资源咨询3.04M 058 北大纵横-武汉钢铁设计研究总院人力资源管理体系设计项目 5M 059 北大纵横-中船重工集团七一O研究所人力资源管理咨询 21.2M 060 北大纵横-宜昌大酒店人力资源与成本控制咨询 2.3M 061 北大纵横-北京华北光学仪器组织与人力资源咨询 99.6M 062 北大纵横-资生堂丽源化妆品公司组织结构及岗位设置咨询14.2M 063 安盛-湖南亚华宾佳乐乳业公司人力资源管理体系咨询13.3M 064 安达信-中国移动（香港）人力资源管理系统改进咨询 22M 065 安达信-苏州新区经济发展集团绩效管理体系咨询11.5M 066 埃森哲-上海市电力公司绩效管理全案378M 067 IBM-中国移动IT关键绩效指标研究3.6M 068 博思智联-济南舜华园发展建设有限公司人力咨询 55M 069 明天策略-浙江银轮集团组织生产采购HR综合咨询项目全套文件412M 战略规划部分

070 远卓-深圳达实智能股佾有限公司整体顾问项 22M 071 远卓-昆百大商贸战略咨询最终报告 9.6M 072 远卓-上海客万乐邮购公司发展战略咨询 70M 073 远卓-河北新奥置业集团发展战略咨询 22.4M 074 远卓-恒基伟业电子公司整体战略及管理体系改善咨询 61.7M 075 076 077 078 远卓-浙江沪杭甬高速股份战略定位及管理改善项目36.6M 远卓-陕西西北实业公司战略规划咨询项目 39.3M 远卓-中远工业涂料集团战略规划咨询项目 225M 远卓-浙江新和成股份公司发展战略咨询197M 079 远卓-中国五矿集团整合江西钨业集团战略咨询项目244M 080 远卓-中国五矿集团金融板块发展战略咨询 99.2M 081 远卓-博纳投资有限公司发展战略与管控咨询项目 14.6M 082 远卓-深圳联合证券公司战略规划咨询46.4M 083 远卓-南京总参谋部第六十研究所战略规划咨询25.8M 084 远卓-北京日报报业集团战略规划咨询项目15M 085 远卓-恒康乳业战略、组织、市场规划 41M 086 远卓-浙江传化集团品牌战略规划咨询建议版 26.4M 087 信永中和-唐山冀东水泥股份公司战略规划咨询项目160M 088 新华信-中国移动通信公司发展战略咨询项目 52.5M 089 新华信-黑龙江完达山乳业股份公司战略咨询项目7.36M 090 新华信-四川泸州老窖股份公司中长期发展战略咨询 7.5M 091 新华信-赤峰锦秀大地房地产公司发展战略和管理模式咨询14M 092 新华信-中国阳光投资集团发展战略与管理提升咨询项目10.4M 093 新华信-北京华融综合投资公司发展战略咨询项目 22M 094 新华信-上海蜂星国际（集团）业务发展战略咨询 20M 095 096 097 098 新华信-大连环宇通信设备公司战略和管理全面提升咨询项目10.7M 新华信-黑龙江省电力开发公司发展战略咨询 3.1M 新华信-山西东龙汽车发展战略和管理提升咨询项目 21.6M 新华信-中海油田企业发展战略规划咨询 26.5M 099 新华信-亿利资源集团战略规划咨询项目 37.3M 100 新华信-江苏康缘药业股份有限公司战略规划报告 10M 101 新华信-黑龙江乌苏里江制药企业发展战略咨询项目16M 102 新华信-湖南家辉基因技术公司中长期发展战略规划咨询6.16M 103 新华信-浙江物产金属集团发展战略咨询项目6.38M 104 新华信-南方建材股份有限公司发展战略咨询 15M 105 新华信-机械科学研究院发展战略、企业改制、管理提升咨询520M 106 新华信-江苏省广播电视总台（集团）发展战略咨询项目 47M 107 新华信-新疆石河子经济技术开发区招商引资及管理体系咨询 72.2M 108 新华信-北京经济管理干部学院发展战略规划项目10.8M 109 新华信-福建美佛儿集团发展战略咨询项目 21.7M 110 锡恩-万科长期规划项目 23M 111 深蓝世纪-齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司战略咨询 24.7M 112 尚道-乌鲁木齐商业银行战略规划咨询 285M 113 普华永道-四川天歌科技集团业务战略和管理咨询4.95M 114 普华永道-喜力啤酒中国布局战略咨询 19M 115 美世-北京万通实业股份公司发展战略咨询项目16.6M 116 麦肯锡-上海移动通信制定的无线语音战略咨询最终报告 10.3M 117 麦肯锡-联想电脑公司三年战略规划咨询项目86.6M 118 麦肯锡-江苏电力公司战略规划咨询项目 76M 119 麦肯锡-上海国际汽车城战略规划项目 40M 120 麦肯锡-上海环保集团战略规划咨询项目最终报告 12.1M 121 麦肯锡-神州数码战略规划 6M 122 罗兰贝格-大连旅顺南路软件产业带发展规划 17.2M 123 科尔尼-世界级现代电信企业集团战略目标体系咨询最终报告4.67M 124 科尔尼-东风汽车战略咨询项目 11M 125 科尔尼-中国民生银行核心再造工程的转型规划 40.4M 126 科尔尼-国家开发投资公司业务发展战略咨询项目最终报告 29.5M 127 科尔尼-上海临港综合经济开发区战略定位咨询 76.6M 128 和君创业-中国国际电子商务中心(ciecc)发展战略咨询 19.6M 129 和君创业-北广电子集团战略及管理咨询 46M 130 和君创业-中青旅控股股份公司旅游主业战略咨询项目 51M 131 和君创业-和君创业-顺鑫农业展战略咨询项目 61M 132 海问-路桥建设股份公司发展战略规划 53.2M 133 海问-四川自贡硬制金属有限公司战略 8.9M 134 海问-中电国际咨询项目19.9M 135 波士顿-北京移动通信集团业务解决方案咨询项目 7.62M 136 毕博-清华紫光股份公司发展战略咨询项目 111M 137 毕博-首都创业集团公司发展战略咨询项目 79.8M 138 毕博-上海外服公司货运分公司多元化改制咨询项目269M 139 140 141 142 毕博-上海东浩外服国际物流公司战略规划咨询项目 375M 毕博-石家庄神威药业企业发展战略咨询 94.4M 毕博-上海浦东软件园发展战略咨询项目 174M 毕博-上海东浩集团战略管控项目22.3M 143 贝恩-马士基航运战略项目 16.7M 144 北大纵横-北京金自天正智能控制股份公司发展战略项目 6M 145 北大纵横-宁波永大投资集团战略规划咨询 52.4M 146 北大纵横-中通建设股份(人力资源、销售及企业文化）咨询9.12M 147 北大纵横-北京东环置业有限公司发展战略与人力资源咨询 26.2 148 北大纵横-宝地建设集团发展战略规划 5.45M 149 北大纵横-华立集团整体发展战略咨询 20M 150 北大纵横-秦龙电力股份有限公司投资与战略发展 12.7M 151 北大纵横-无锡路桥工程总公司企业发展战略规划 53.7M 152 北大纵横-中国北方机车公司发展战略及母子公司管理咨询24.7M 153 北大纵横-大庆石油发展集团战略发展咨询项目 16M 154 北大纵横-江西省地质矿产勘查开发局发展战略规划 38.7M 155 北大纵横-洛阳铜加工集团企业发展战略咨询 13.7M 156 北大纵横-二航局“十一五”战略发展规划咨询 10.6M 157 北大纵横-洛阳耐火材料研究院战略管理咨询 9.04M 158 北大纵横-北京济公沙锅餐饮公司发展战略规划 74.1M 159 北大纵横-北京全聚德烤鸭股份连锁经营模式设计咨询 10M 160 北大纵横-奥康集团有限公司发展战略咨询报告 22M 161 北大纵横-山东金瀚投资集团发展战略及管理模式设计咨询 80.3M 162 北大纵横-中关村软件园发展有限公司发展战略咨询 5M 163 164 165 166 北大纵横-湖北省新华医院战略发展咨询 63.6M 安达信-浙江东方通信有限公司企业战略规划咨询项目 72.4M 安达信-浙江日发集团企业发展战略规划项目 56.2M 安达信-上海宝山城市工业园区企业战略规划项目 48.7M 167 埃森哲-中国免税品（集团）总公司发展战略咨询 8.59M 168 埃森哲-中外运集装箱运输有限公司战略咨询项目 9.6M 169 埃森哲-北京医药集团有限责任公司战略咨询项目 5.11M 170 埃森哲-中国铝业公司发展战略及业务发展策略最终报告 6M 171 九略-汇仁集团战略咨询项目 126M 172 九略-天津春发集团管理模式设计 193M 173 九略-中山市人民医院总体发展战略咨询 322M 综合管理部分

174 和君创业-中国电信企业文化建设规划 116M 175 远卓-北京侏罗纪软件基本运营及管理体系咨询86M 176 远卓-中社网资源盘整与业务模式细化咨询 81M 177 远卓-四维约翰逊保安器材公司管理体系改善咨询 25.6M 178 远卓-上海中洲（汽车）对外经贸公司管理改善咨询 20.9M 179 远卓-珠海九丰阿科能源集团战略定位及管理改善咨询 10M 180 远卓-中国五矿有色股份公司管控模式咨询 26.3M 181 远卓-杭州协和陶瓷管理审视及改善咨询 43.6M 182 183 184 185 远卓-广州德赛专业按揭机构战略和管理改善咨询项目 30.3M 远卓-济南“媒体集团”组建方案和管理体制咨询16M 信永中和-东风汽车重组以及治理全套方案 142M 新华信-上海香溢酒业规范化管理体系建设咨询项目11.6M 186 新华信-江西绿色食品集团企业经营模式管理咨询项目 51.7M 187 新华信-新疆通宝集团国际置地公司管理提升咨询项目 32M 188 新华信-上海东滩投资开发公司战略规划和组织管理体系咨询 10M 189 新华信-北京西直门华星贸易大厦战略与组织结构咨询 4.12M 190 新华信-福建三木集团管理模式和人力资源咨询项目 10.7M 191 新华信-湖北金环股份组织模式及薪酬绩效管理咨询项目 17.4M 192 新华信-江苏牧羊集团有限公司战略和组织结构优化咨询 83.8M 193 新华信-成都飞机工业（集团）有限公司全面诊断咨询项目 8.01M 194 新华信-广西运德汽车运输集团提升综合竞争力咨询项目 23M 195 新华信-中国铁路物资总公司战略、组织及竞争力提升战略咨询19M 196 新华信-北京天竺空港工业公司综合管理咨询项目 34.5M 197 新华信-西藏天路交通股份发展战略及管理体系提升咨询 52M 198 新华信-江苏江动集团战略和管理体系提升项目76.8M 199 新华信-北京华油天然气有限公司内部控制咨询项目9.83M 200 新华信-中海油田服务股份有限公司流程和制度优化项目 19.1M 201 新华信-陕西神木化学工业管理架构规划和组织管理体系咨询8.45M 202 新华信-烟台万华集团管理模式与组织结构咨询 15.2M 203 新华信-河北威远生物化工股份公司机制创新咨询项目 6.32M 204 新华信-日本九光医药管理咨询项目7.47M 205 新华信-黑龙江哈药集团管理模式与组织结构咨询 16M 206 207 208 209 新华信-邢台德龙钢铁实业管理基础培养可持续竞争力项目98.1M 新华信-中南勘测设计研究院体制改革咨询 4.26M 新华信-山西广电网络投资有限公司管理咨询项目 8.04M 新华信-重庆渝安创新科技(集团)有限公司管理资源咨询 60.8M 210 新华信-宁波贝发集团管理体系与人力资源管理咨询 55M 211 新华信-江苏大亚集团公司机制和管理创新咨询项目4.38M 212 新华信-北京汽车组织调整与管理再造项目 34M 213 托马斯-KONKA物流咨询项目 100M 214 托马斯-恒安集团（安儿乐）重组咨询项目 361M 215 尚道-通宝集团公司发展定位与组织结构咨询最终报告 57M 216 尚道-工商银行上海分行金融公共关系咨询 6.7M 217 普华永道-海尔集团全套咨询项目 76M 218 普华永道-国美电器公司战略与业务管理项目所有管理制度汇编117M 219 普华永道-中国石油天然气股份公司内部控制项目 128M 220 普华永道-中国太平洋保险股份内部流程管理咨询 29.6M 221 朴智-北京青报社行政系统改革设计方案 139M 222 麦肯锡-上海宝钢集团精益生产经营咨询项目 530M 223 麦肯锡-上海广电股份管理整合咨询项目最终报告 4.67M 224 罗兰贝格-重庆协信集团组织结构与管理体系咨询 49.2M 225 罗兰贝格-UT斯达康大学培训系统 33.2M 226 227 228 229 罗兰贝格-中纺集团管理咨询项目 13M 罗兰贝格-德隆集团控股管理模式 组织结构和管理流程咨询 19.1M 罗兰贝格-咨询方法与工具资料库 118M 科尔尼-新疆天山水泥股份管理平台评估与运营改进咨询 85.5M 230 凯捷-莱茵达房地产集团咨询项目 78.4M 231 凯捷-重庆协信集团战略与人力资源咨询项目44.5M 232 凯捷-美国运通内部管理整体优化项目257M 233 凯捷-深圳燃气管理咨询项目完成版 53.4M 234 凯捷-武烟集团管理诊断项目全套 8.44M 235远卓咨询-亚华乳业战略规划2.25M 236 和君创业-中关村科技园区智力资本调研总结 2.53M 237 翰威特-金蝶软件企业组织能力咨询 7.8M 238 海问-中国药材集团公司管理咨询项目 135M 239 海问-北京雪莲毛纺服装集团公司项目建议 9.1M 240 海问-中国航天建设集团改制项目建议书 1.3M 241 海问-天信达信息技术有限公司项目建议360M 242 德勤-神马集团管理体系咨询项目 30.4M 243 毕博-中国首都机场集团管理模式设计咨询最终报告 44.3M 244 毕博-宝钢益昌薄板公司管理诊断及改善策略项目 60.5M 245 毕博-中国银行授信风险管理系统项目 17.5M 246 毕博-上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目10.4M 247 毕博-上海烟草工业印刷厂企业变革管理咨询项目建议 48.5M 248 北大纵横-云南优耐达信息产业有限公司组织结构设计咨询 5.05M 249 北大纵横-加拿大明达集团中国分部组织结构设计咨询 12M 250 251 252 253 北大纵横-杭州市城市建设发展公司组织设计咨询 4M 北大纵横-北京公交房产开发公司战略与组织设计咨询10.3M 北大纵横-中信华南集团东莞公司组织结构与HR管理体系咨询 8.93M 北大纵横-中国航空工业第一集团公司组织管理咨询 9.7M 254 北大纵横-徐州垞城电力有限公司组织管理咨询 26M 255 北大纵横-北京国投华靖电力控股人力资源咨询 61.6M 256 北大纵横-河南高速公路发展公司战略规划及组织结构咨询 17M 257 北大纵横-九鑫日化管理咨询 21M 258 北大纵横-石家庄神威药业股份公司企业文化设计咨询 17.6M 259 北大纵横-山谷蓝/泰科曼公司组织变革咨询项目 33.6M 260 北大纵横-安阳超越集团发展战略咨询项目 30.3M 261 北大纵横-中国滦河国际投资控股发展公司组织管理体系咨询 4.88M 262 北大纵横-黄石市商业银行组织结构设计咨询 202M 263 北大纵横-中国建筑标准设计研究所考核与激励咨询项目 106M 264 北大纵横-湖北新丰化纤组织结构及管理流程设计咨询 56M 265 北大纵横-上海有线网络公司企业文化设计咨询 4.9M 266 北大纵横-北京大兴工业开发区组织结构咨询项目 8.86M 267 北大纵横-武汉天澄环保科技公司发展定位与组织结构咨询 15.5M 268 北大纵横-广西创新港湾工程组织结构及管理流程设计咨询 100M 269 北大纵横-河北鑫科集团公司全套 23.9M 270 271 272 273 安达信-湖南创智信息科技股份CRM和绩效管理咨询项目 187M 安达信-中华民族国际信托投资公司经纪业务管理变革咨询 19.2M 安达信-新华人寿项目 27.5M 安达信-康赛集团整体咨询项目 5.94M 274 安达信-咨询方法与工具资料库（英文）1420M 275 埃森哲-苏州供电公司业务流程优化设计项目 222M 276 IBM-华为供应链 6.25M 277 IBM-北京李宁集团整体咨询项目 26.7M 278 普华永道-京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目22.7M 279 爱基管理顾问中国南方航空公司全套管理程序手册 72.1M 280 埃森哲-物流与供应链模板 56M 281 贝恩-咨询工具库 40M 282 贝恩-BPIP管理咨询工具方法 88M 市场营销部分

283 创信-电信行业市场调查资料库 543M 284 远卓-广东佛山移动通信营销信息及营销策略反应体系咨询10.8M 285 远卓-山东浪潮通用软件公司营销组织规划咨询项目 57M 286 远卓-苏州鼎华通信技术市场推广咨询建议版 5.1M 287 远卓-昆明贵研催化剂公司营销战略及营销体系建设咨询 95M 288 远卓-北京中汽联合汽配公司分销渠道网络建设咨询52.4M 289 远卓-上海柴油机股份售后服务及配件销售网络设计咨询138M 290 远卓-万向集团一体化市场物流-普通汽车服务项目咨询 54M 291 远卓-河北新奥燃气控股有限公司营销咨询项目 358M 292 远卓-浙江金融租赁公司细分租赁市场及标杆企业研究 75M 293 294 295 296 远卓-浙江富得宝家具有限公司战略咨询项目28.2M 亚商咨询-伊利实业集团股份规范化营销与管理 30.2M 新华信-新天国际葡萄酒业有限公司营销及管理体系咨询 28.8M 新华信-河南新飞电器营销管理体系咨询项目 28.2M 297 新华信-合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询 25M 298 新华信-北京润博房地产公司朗琴园四期市场研究项目 13.6M 299 新华信-长沙中联重工科技优化营销战略与管理提升咨询 87M 300 新华信-金龙汽车（苏州）公司营销管理咨询项目 13.3M 301 新华-金龙汽车（苏州）公司营销渠道分类管理咨询1.92M 302 新华信-长安汽车营销战略，流程再造和组织结构调整咨询 39.7M 303 尚道-上汽通用五菱汽车股份公司客户满意度调查 34.4M 304 麦肯锡-福建实达电脑市场营销及销售组织体系咨询 7M 305 麦肯锡-信虹住宅项目发展定位 17M 306 麦肯锡-中信实业银行零售业务咨询 17M 307 罗兰贝格-河南移动通信渠道资源整合咨询 35.7M 308 罗兰贝格-中国移动通信（浙江）公司营销战略咨询 38M 309 罗兰贝格-武汉红桃开集团营销组织结构方案设计咨询 9.8M 310 罗兰贝格-长虹电器业务计划、营销和供应链管理体系咨询40.7M 311 罗兰贝格-广东科龙电器品牌战略和营销战略咨询 7.69M 312 罗兰贝格-上海国际赛车场赛事组合和商业功能定位策略 28.4M 313 314 315 316 零点-北京福田汽车大众型乘用车市场机会研究 374M 科尔尼-浙江移动通信集团公司大客户战略咨询项目 27M 科尔尼-一汽集团“解放”品牌中重型卡车业务销售效率改进 28M 凯捷-中国消费电子、手机产品市场调研 59.8M 317 和君创业-河南正龙食品股份公司深度营销与战略设计项 30.5M 318 和君创业-欧普照明有限公司深度分销项目 5.87M 319 汉彬洲-宁波方太厨具销售与市场营销管理体系咨询 149M 320 波士顿-四川移动通信集团新全球通和神州行品牌实施项目9.7M 321 波士顿-北京汇源集团发展战略、运营和组织结构改善计划 199M 322 毕博-上汽赛宝车型市场调研项目21M 323 安盛-雅戈尔营销战略全套分析与报告 15M 财务管理部分

324 毕博-中国电信集团预算编制手册 14.3M 325 远卓-烟台欣源晟科技有限公司商业计划书项目 163M 326 远卓-五矿有色锡产业整合暨收购华锡集团项目建议版14.6M 327 信永中和-开源证券营运状况审慎调查报告 40.1M 328 普华永道-重庆登康口腔护理用品公司财务管理内部控制项目 23.7M 329 麦肯锡-中国工商银行营运成本管理咨询项目 16.2M 330 德勤-中石化财务分析系统规划项目 104M 331 德勤-中国石油化工股份公司财务成本分析项目 117M 332 德勤-屯河股份财务与审计体系项目 31.8M 333 毕博-中国网通集团公司全面预算管理体系实施项目建议 50.6M 334 毕博-天津移动通信全面预算管理体系实施项目33.2M 335 北大纵横-北京首创置业股份公司财务管理体系文件 6.3M 336 337 338 339 北大纵横-河北滦河实业集团公司财务管理体系文件 2.42M 北大纵横-大连金牛股份有限公司全面预算管理体系最终报告 8.44M 北大纵横-浙江横店集团公司财务管理体系项目 32M 埃森哲-北京移动通信全面预算管理体系实施项目 27.4M 340 中华财务会计-信达集团不良资产组合处置项目咨询项目 116M 341 中华财务会计-东方口岸企业价值咨询项目 44.6M 342 中华财务会计-华润超市财务分析报告、管理报告全套 29.3M 343 中华财务会计-中海油预算管理全套方案 94.4M 344 凯捷-五矿有色股份公司重组自贡硬质合金有限公司咨询 132M 345 凯捷-五矿控股重组华锡集团及大厂矿区项目 98.6M IT规划部分

346 新华信-上海良友集团管理咨询及IT规划项目最终 61.2M 347 新华信-浙江紧水滩水电站管理提升与IT规划管理咨询项目 66.4M 348 普华永道-广州地税“大集中”工程论证规划报告 11.2M 349 凯捷安永-TCL集团财务管理现状分析及财务信息系统需求分析 16M 350 汉普-广州市地下铁道总公司企业管理信息系统规划 162M 351 汉普-湖北东风汽车公司ERP信息系统十五规划 77.8M 352 汉普-北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施30M 353 汉普-北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施 29.8M 354 汉普-长沙卷烟厂集团业务流程重组及ERP实施项目 32.1M 355 356 357 358 毕博-中国电信管理支撑系统（MSS)实施 400M 毕博-北京华胜天成科技公司IT应用实施项目 57.1M 毕博-温州正泰电器股份管理数字化咨询项目 97.1M 毕博-上海电力企业资源计划管理咨询项目最终报告 37.6M 359 毕博-上海汽车工业销售总公司IT规划项目 128M 360 毕博-中国石油天然气股份公司局域网标准制定项目 138M 361 毕博-中国建设银行科技应用总体规划咨询服务项目 359M 362 毕博-中国科学院ARP项目总体实施方案项目 54M 363 毕博-上海城市信息化决策咨询服务系统项目 75M 364 安达信-山东电力集团BPR及ERP项目咨询 86.5M 365 安达信-北方工业公司企业管理控制系统实施项目 70M 366 埃森哲-一汽集团产品开发流程设计和管理咨询项目 14.1M 367 埃森哲-上海震旦家具SAP实施专案最终用户操作手册 104M 368 IBM-四川新华发行集团管理信息系统应用项目建议书 14.6M 369 HP-中国人寿保险公司信息化战略规划项目 762M 370 EDS-北汽福田汽车运营战略与信息化规划咨询 75M BPR部分

371 波士顿-江西移动组织和流程优化咨询项目 24M 372 新华信-长春联信光电子业务流程重组管理咨询 40.9MM 373 麦肯锡-中国电信本地网业务流程重组（BPR）咨询 392M 374 波士顿-上海宝钢集团贸易重组咨询项目 29.2M 375 毕博-中国电信（香港）业务流程重组项目 38M 376 毕博-宝钢上海五钢公司管理信息化项目规划 76.2M 377 安达信-广东科龙电器公司业务与信息体系优化项目咨询 57.8M 378 安达信-国泰君安证券公司业务流程重组咨询 148M

第二篇：管理咨询名词解释 自考 资料 工商企业管理

1企业科学技术管理企业科学技品质量战略产品质量战略是企术管理简称科技管理,它是指企业为了设计和生产出顾客所需业对技术进步、新产品开发、工要的质量特性,达到顾客所要求程技术活动的组织管理工作的的质量水平,满足其需要昕作出总称。它包括两个方面的基本内的长远性谋划和方略。产品质量容:一是指科学研究的管理,二是战略是企业战略体系中处于关指技术开发和日常技术工作的键地位的职能战略,是企业总体管理,前者叫科研管理,后者叫技战略的战略重点之一,对企业的术管理。2质量管理质量管理是生存和发展起着决定性作用。14指指导和控制组织的与质量有企业设备战略企业设备战略是关的相互协调的活动。这些活动指根据企业总体战略和经营单通常包括质量方针和质量目标位战略的要求,对企业生产经营的建立、质量策划、质量控制活动所需设备的购置、开发、利质量改进和质量保证。3企业物用、经营等所作出的长远性的谋流管理企业物流是指再生产循划与方略。15市场营销管理市环中物资的流动过程,企业物流场营销管理是指对企业为顾客管理就是指对再生产过程中物提供满意的产品和服务的一系资流动的管理。狭义的物流管理列市场营销活动进行决策、计是指物资采购运送到厂为止所划、组织、控制,以及与市场营进行的管理即“采购物流”阶段销密切有关的各项管理工作的和“生产物流”阶段的管理,广总称。16咨询客体运行规律咨义的物流管理则还包括产品制询客体运行规律是指客户企业造出来后从生产者向顾客转移的各种生产要素按照企业系统这一阶段的管理。4企业营销能中的技术规则、经济规则、社会力企业营销能力是指企业在特规则,进行合理地投入、有机地定的营销环境中,综合体现的决组合、顺利地转换和高效地产出,策能力、竞争能力、销售能力使企业的总体管理功能正常发实现企业目标的能力。5产品形挥,从而使企业动态地适应环境象战略产品形象战略是指通过的变化,满足市场的需要,求得长产品设计、制造和营销,使其质期生存和不断发展。这就是企业优和适用,提高其在市场。匕的动态系统的运行规律。17科技知名度和美誉度,在顾客心目中战略科技战略是指企业为实施确定其名牌形象所进行的长远其总体经营战略,围绕企业发展性谋利和方略。6基本竞争战略目标,从科学技术角度,通过技术基本竞争战略是指在同一行业开发、技术引进、技术改造等活或同一产业内,同类产品生产厂动,推动企业技术进步、产品升家或功能相似的可替代品的生级、效益提高昕作出的长远性的产厂家。为谋取自身竞争优势,谋划与方略,这一战略具有超前获得有利的竞争地位所作出的性、创新性、风险性等特点。18长远性的谋划与方略,一般有成物资消耗定额物资消耗定额是本领先战略、差异化战略、重点指在一定的生产技术组织条件化战略等三种方案可供选择。7下,制造单位产品或完成单佗劳生产系统生产系统是指输人生务所必需消耗的物资数量的标产要素,经生产过程转换,输出产准。19促销组合促销组合就是品或劳务,并在生产过程的进行企业为了扩大销售,把促销的主中不停地进行信息反馈所形成要方法——人员推销、广告、营的一个系统。8企业物资储备定业推广、公共关系,有计划、有额管理企业物资储备定额管理目的地配合起来,综合运用,形成又叫物资库存量管理,简称库存企业的一套促销活动。20产品管理,就是要控制物资储备量,使成本结构产品成本结构是指企储备量经常保持在一个合理的业产品成本的构成项目之间的水平上。9企业财务管理企业财相互联系及其比例关系,在一定务管理是指对企业生产经营活的生产技术和组织条件下,构成动所需各种资金的筹集、使用产品成本的各个项目之间应有耗费、收入和分配,进行预测、一个合理的比例关系,每个项目决策、计划、控制、预算、分析应占有一个恰当的比熏。21咨和考核等一系列工作的总称。10询组织运行原理咨询组织运行企业职工形象战略企业职工形原理是指咨询组织领导者依靠象战略是指企业以人为本,形成管理职能来统帅和保证咨询业一流员工队伍,为市场创造适销务饥能,使之保持良好运行状态对路的产品,提供最佳的服务,以的原理。22生产战略生产战略展现员工良好的职业道德、较高是指依据企业总体经营战略的的文化素养、崇高的精神风貌所要求,在生产领域内,为适应外部进行的长远性谋划和方略。11环境的发展变化,满足顾客需要,咨询组织结构咨询组织结构主并取得竞争优势,对产品如何生要是咨询机构的内部结构和咨产、取得理想的经济效益所进行询小组的结构。咨询机构的内部的长远的谋划与方略。23产品结构是指咨询机构中不同职位开发型设备购置战略产品开发的设置,不同能级的咨询人员在型设备购置战略是指企业为了组织中的位置,以及各类人员的发展新产品或改革老产品而对比例,咨询小组是咨询组织派向设备进行购置所作出的长远性客户企业执行咨询任务的人员的谋划与方略。24资本运营资所组成的临时工作小组。12工本运营是指资本所有者或经营序管理工序管理是指按照专门者将投入生产经营活动中的资的技术要求,合理地配备和有效本,与其他生产要素相互结合,进地利用生产要素,通过对品种、行优化配置和有效运营,以实现质量、数量、日程、成本的控制,理想的盈利和价值增值。25行满足对产品加工的要求。13产为识别行为识别简称BI,是指在企业理念指导下,企业及其员工的言行和各项活动所表现的与其他企业的差异性。26企业管理规范企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则的总称,是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动的内容、程序、方法和要求,是全体职工的行为准则。企业管理规范既是企业组织结构没计的继续和细化,也是组织结构运行的保证。27企业物力资源战略企业物力资源战略是指企业根据总体战略的要求,对企业生产经营活动所需物力资源的采购、开发、租赁、利用等,所作出的长远性的谋划与方略。28设备技术改造战略设备技术改造战略是指企业把科学技术的新成果应用于企业现有设备、改变现有设备落后的技术面貌,所作出的长远性的谋划与方略。29劳动定额劳动定额是指在一定的生产技术组织条件下,为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。30企业财务战略企业财务战略是指企业对维持和扩大再生产所需资金进行筹集、分配、使用,并实现企业总体战略目标所作出的长远性谋划与方略。31战略管理咨询战略管理咨询是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求,通过对国内外环境和企业内部的调查研究所掌握的各种信息,为客户企业高级管理层制定、实施、评价战略方案,或修改战略方案提供对策建议,或提供完整的战略方案所开展的咨询活动。32产品质量咨询产品质量咨询是采用各种方法检查评价产品的质量的好坏,指出问题,明确改进方向的活动。由于产品质量就是产品满足顾客需要的能力,因此在咨询时应重点从产品能否满足顾客需要的角度进行分析。33技术改造战略技术改造战略是指企业通过对已经落后的产品、工艺和设备设施进行改造,以达到从根本上改变企业生产技术面貌,实现技术进步的战略34企业成本战略企业成本战略是指为实现企业总体战略目标的要求,提高企业产品（或服务）在市场竞争中的地位,达到理想的目标利润,面对成本结构、成本水平、成本节约等所进行的长远性的谋划与方略。35理念识别理念识别是指一个企业具有独到的经营哲学、企业宗旨、战略目标以及道德风貌而区别于其他企业的特征。36市场战略咨洵市场战略咨询是指咨询人员对客户企业的市场战略选择和实施情况作出分析和评价,有针对性地提出改善建议所开展的活动。37关键职能关键职能是在企业管理组织所具备的各项职能中,对实现企业战略起着关键作用,因而处于中心地位的职能,不同企业由于经营战略不同,其关键职能也会有所不同。38全面质量管理全面质量管理是以质量为中心,以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念,其根本目的在于通过使顾客满意来实现组织的长期成功并增进组助指导实施的一种管理活动。织全体成员及全社会的利益。397q）E5V）T$m50企业技术开发人力资源战略人力资源战略是企业技术开发是指基础研究、应指根据总体战略的要求,为适应用研究以后的发展研究阶段,即企业生存和发展的需要,对企业对企业中第一次应用或出现的人力资源进行开发。提高员工队新技术所开展的一系列活动,包伍的整体素质,从中发现和培养括创造、学习、适应、消化、掌出大批优秀人才所做出的长远握、修改等过程。51咨询组指性的谋划与方略。40企业形象由咨询组织派向客户企业执行管理企业形象管理是指以提高咨询任务的人员所组成的临时企业家和广大员工素质为关键,性工作小组。52产品寿命周期以搞好企业的环境形象为前提,指产品设想、设计、试制到投放以提高技术形象和产品形象为市场,经历成长、成熟到衰退,被核心,以为顾客提供满意的产品另一种新产品淘汰所经历的时和服务,提高企业在市场上的杰间。53劳动组织工作指科学组出表现为目标,最终确立企业在织人的劳动,合理利用劳动力,采顾客和社会公众中的优秀形象用先进的劳动组织形式的工作。所进行的决策、计划、组织等一54流动比率流动资产与流动负系列管理工作的总称。41企业债的比率,反映企业短期支付能管理咨询企业管理咨询是指由力的状况。55CIS即企业识别统具有丰富的管理知识和经验的它是由理念识别（MI）、行为识人所从事的一种高智能的服务别（BI）和视觉识别（VI）三个事业和服务活动；通过帮助客户部分组成,其中MI是CIS的灵企业找出生产经营管理上存在魂,BI和VI是MI的外在表现形的关键问题,分析其产生问题的式。原因,提出切实有效的改革方案并指导实施,使企业的运行机制得到改善,使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高42产品战略咨询产品战略咨询是指咨询人员对客户企业产品战略的选择和实施情况作出分析和评价,有针对性地提出改善建议昕开展的活动。43人才能级结构优化战略能级结构是指人才的专业职称结构,即高级、中级、低级职称人才各占的比例,人才能线结掏优化战略,就是指各个等级职称的人才比例合理化,向金字塔型结构优化的战略。44资本结构优化资本结构是指企业资本的各个组成部分之间,资本的各个不同形态之间质的组合和量的比例关系。资本结构优化,要求对资本的各个部分、各种形态之问的关系向着取得理想效益的状态进行质的组合,形成合理的比例,确保正常运行。45企业识别系统企业识别系统简称CIS,由三部分组成,即理念识别系统（MI）、行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI）46集权程度集权程度是企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员和机构的程度。如果大部分都集中在企业管理绢织的高层,则表明其集权程度高；反之,如果相当多的权力下放给较低的管理层次,其集权程度低。47全面薪酬战略全面薪酬战略是指把支付给员工可以量化的货币价值的激励与给员工提供的不能以量化为货币形式表现的各种奖励价值相结合的战略48市场营销组合战略市场营销组合战略是指根据企业外部环境的变化和目标市场的需求特点,对产品、价格、销售渠道、促销等营销要素和手段进行组合,形成系统化的、特色化的整体营销的谋划与方略。49企业财务管理咨询企业财务管理咨询是指以提高企业经济效益为目的,运用定性和定量的分析方法,对企业生产经营活动的劳动消耗、物质消耗和资金占用的效果,以及财务成本管理工作进行分析和评价,提出改善方案,并帮

第三篇：企业管理咨询简答题资料

第一章 咨询原理

企业管理咨询：

是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动；通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。

管理咨询与管理诊断的区别： 1.含义不同。管理咨询是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。2.来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。

管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。

咨询的类型:(范围 人员 性质 应用 系统)1.根据范围，管理咨询可以分为：全局性咨询与单元性咨询。

2.根据人员，管理咨询可以分为：企业内部人员咨询与企业外部人员咨询 3.根据性质，管理咨询可以分为：企业管理咨询与企业经营分析 4.管理咨询从应用角度的分类：

(1)经营战略咨询（2）组织机构咨询（3）制度体系咨询（4）管理流程咨询

（5）营销工具与营销形式咨询（6）生产管理咨询（7）质量管理咨询（8）业务流程咨询（9）薪酬绩效管理咨询（10）人力资源管理与开发咨询

（11）企业文化咨询

管理咨询的特点: 中立性，局外性，综合评价性，建议性，指导性

管理咨询师应遵循的原则:(1)行为合法(2)量力而行(3)自主公正(4)尊重隐私(5)不谋私利(6)结果有效(7)尊重同业(8)善于学习(9)咨询中立

管理咨询的品质因素：（1）智力创造（2）契约关系（3）互动过程（4）问题导向（5）咨询报告（6）创造价值

第二章

1.咨询顾问对企业管理问题的诊断，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程）对效益的合理期望（结果）三个方面。

2.咨询顾问应该与顾问保持距离：

好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。

其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。3.管理的本质在于决策。决策是一种判断，其本质特点是选择，决定，判断。决策必须建立在方案设计的基础上。

4.问题分析.管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析.5.决策实施

(1)客户参与.中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解:一方面可以为咨询公司提供最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论,保证方案实施效果.6.管理层次:基础管理层次 分析管理层次 共同管理层次

(1)基础管理又称为约束管理层次，以防弊查错，资产保全和督促生产为主.(2)分析管理层次又称为激励管理层次

（3）共同管理层次又称为协作主动管理层次，是一种自发管理。最高层次 7.我国二流企业比例小的原因：

1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。2.当前中国企业里的员工普遍存在思想观念上的问题：（1）不能持续认真对待（2）缺乏追求卓越的强烈信念（3）自己不遵守制度，却希望别人遵守制度（4）个人价值观 人生观和世界观等精神理念狭义或病态。3.没有优秀的管理体系可借鉴。

8.管理促进

管理促进的三种途径：方向牵引，走向融弃，优势复制

第三章 咨询产业

管理咨询起源：欧美 一．产业发展

1.咨询特质演变的过程：谋士咨询，企业咨询，专业咨询

2.管理咨询发展的依托

（1）理论发展

（2）实践需要

（3）知识信息：从历史角度看，21世纪两个明显的趋势：创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。(由大鱼吃小鱼 转变为 快鱼吃慢鱼 全球范围吞并,最终全球垄断)

二．产业比较

1.美国咨询：管理咨询起源于美国。

（1）特点：领域拓展 管理专家 产品推销 2.欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。

（1).规模巨大

（2）.行业规范：法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨询人员的执业资格由专门的政府机构来认定。

(3).人才竞争:人才是咨询业发展的关键,对于从事咨询的个人来说，应当具有较高的素质。3.日本的咨询:公共咨询 政府扶植 组织依赖

三.产业实践

中国本土咨询业的优势和劣势： 优势：

1.起步较晚，但发展速度很快，并且有广阔的市场空间 2.形成了日益稳定的特殊客户群

成熟客户群：其他制造业 造纸业 电子制造业 交通仓储 建筑行业； 核心客户群：机械仪表和医药生物；

萌芽客户群：房地产 综合 采掘 社会服务 农林牧渔 食品饮料 电力煤气； 潜力客户群：石油化塑 批发零售 信息技术 金属非金属。劣势：

1.产业低端：中国咨询业仍处于发展的初级阶段：(1)咨询公司数量多,但规模小

(2)咨询业在国内生产总值GDP中所占比例小

(3)利润丰厚的高端市场仍被国外咨询公司所占据.2.人员素质:人才素质之间的差距还很大

3.行业规范：整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制，未形成一套完整的产业政策。第四章 咨询决择

一.咨询流程: 五个阶段：接洽咨询阶段，预备咨询阶段，正式咨询阶段，方案实施阶段，追踪改进阶段

1.拟定改善方案的工作步骤：

(1)形成总体思路,由咨询组长提出

(2)根据总思路，各课题组分别制订具体改善方案

(3)在咨询组长的主持下，集体讨论，研究，协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案

(4)对各方案进行评价，选择最满意的方案 2.系统分析：是指把要研究的问题作为一个系统，把一个咨询项目看成是系统工程，通过对系统目标，要素，环境，资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻揭示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定的标准对这些方案进行比较，帮助客户决策者在复杂问题和环境中做出科学的抉择。3.系统分析方法的具体步骤：(1)限定问题(2)确定目标

(3)调查研究,收集数据

(4)提出备选方案和评价标准 备选方案评估 提交最可行方案 4.管理咨询中假设的主要来源：(1)客户的直觉(2)标杆企业的经验，(3)科学研究的成果，(4)智力激荡的产物

第五章 咨询问题

1.企业的三大系统轴承：层次轴，功能轴，时间轴

2.企业上层结构的主要管理职责：(1)企业愿景文化(2)企业战略与组织(3)管理平台（操作性）

3.鱼骨图分析法：是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为“因果图”是一种透过现象看本质的分析方法 4.鱼骨图的作用：

（1）集中问题的实质内容

（2）集思广益，有助于找到有效解决方案

（3）聚焦问题的原因 5.鱼骨图的使用步骤:(1)查找要解决的问题(2)把问题写在鱼骨的头上

(3)召集同事共同讨论问题出现的原因(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出(5)研究为什么会产生这样的问题(6)针对问题的答案再问为什么(7)总结出正确的原因

(8)当无法继续进行时,列出这些问题的原因 6．鱼骨图分析问题的步骤：

（1）针对问题点，选择层别方法

（2）按头脑风暴分别对各层类别找出所有的可能原因（3）将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系（4）分析选取重要因素

（5）检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确

7．在中国的现实中,与企业中层有关的管理问题的主要类型: 营销问题，人力资源，精细管理，技术差异，市场问题。8.企业的生命周期分为成长期和老化期

(1)成长期: 婴儿期 学步期 青春期 壮年期(2)老化期: 稳定期 贵族期 官僚期

第六章 咨询调查

一.调查资料

1.项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实.2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.内部数据:(1)销售业绩（2）财务健康性（3）IT信息（4）人力资源

外部数据：（1）股东数据（2）供应商数据（4）顾客数据（5）市场数据（6）竞争力数据（7）竞争对手 3.数据调查的注意事项：(1)历史数据(2)收集清单(3)资料保密

4.问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法.5.问卷结构

一份完整的问卷包括:卷首语 指导材料 问题 结束语 5.问卷语言的要求:(1)文字：文字应该简明，清晰，浅显易懂，避免错别字(2)内容：调查问卷的内容要对调查目的有用

(3)提问：问题要清楚的传达调查者的目的；问题要层次分明，可以首先提出概括性的问题，然后再提出具体的问题

(4)格式：开头要有问候语，要写明此次调查的目的，要先易后难，结尾要有感谢调查的字样 7.问题设计的原则:(1)客观性原则：问题的设计必须符合客观实际的情况

(2)必要性原则：必须围绕调查的课题和研究假设设计最必要的问题(3)可能性原则：必须符合被调查者回答问题的能力

(4)自愿性原则：必须考虑被调查者是否自愿真实地回答问题

8.访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.9.访谈原则

(1)访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介绍 宣传和建立客户关系的过程.(2)一定要两人共同访谈,互补互动,比较结果(3)主访者一定要有清晰地问题树(4)一定要尊重别人，不论其职位高低

(5)注意时间效益

10.实地观察法：是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字，图标或图文的形式记录下来的收集工作信息的方法

(1)实地调查的方法要点: 1.要取得现场工作者及主管的信任 2.不要影响现场工作者的正常进行 3.详细记录有关资料

4.观察完成后想现场工作者表示感谢 5.与该职位的主管一起讨论观察的结果 6.将观察结果进行汇总整理

11.帕累托原则又称帕累托定律：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素就能控制全局。例如：“80-20原则” 第七章 咨询方案

1.德尔菲法(1)特征:1.匿名性 2.多次有控制的反馈 3.小组的统计回答 德尔菲法的使用流程：

(1)把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家；

(2)专家们背靠背，互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，作出书面的回答，送交组织者；

(3)把回收的专家意见进行定量的统计归纳；

(4)将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订自己的意见，再送交给组织者；

(5)如此经过三四轮的反馈过程，就可以得到比较集中的意见了。这种方法适合于对事情作预测。

2.头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.头脑风暴法的应用原则：

（1）庭外判决原则。对各种意见，方案的评判必须放在最后阶段；（2）欢迎各抒己见，自由鸣放；

（3）追求数量。意见越多，产生好意见的可能性就越大；

（4）探索取长补短和改进办法。除发表自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充，改进和综合。3.质疑头脑风暴法(1)应用程序阶段

1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。

2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。4.客户参与的重要性：

让客户参与到推荐方案的形成过程中来也具有非常重要的意义。客户在这个过程中扮演着一个积极的角色，将有助于提高推荐建议的有效性和权威性。如果客户没有参与形成解决方案的过程，他们就不大可能对解决方案的实施有一种使命感，也就不会对推荐方案有多大的主人翁的责任感。因此，客户应该参与进来，对咨询师草拟的备择方案提出批评意见。5.咨询报告的内容：（1）开篇作执行小结；

（2）大致描述最初的参考术语和条款；（3）总结所收集的数据；（4）陈述你的研究结果；（5）清晰陈述你的推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作；（6）证明其中的意义；（7）结尾列出附录。6.咨询报告的文化特质：

（1）理解并且表明你认知组织演进发展起来的方式，组织现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式。

（2）所采用的语言也要反应和配合组织的语言。

第八章 咨询实施

1.咨询实施计划的内容：（1）行动日程的安排

（2）实施计划要达到的总体目标和总体目标分解后的分阶段目标；（3）每个成员担任的角色，工作范围，个人需要达到的目标（4）明确每个成员的责任，权利和义务（5）相关部门应该协助的事项(6)出现紧急情况时的应急措施

2.咨询方案实施受阻的原因：没有详细的计划或没有考虑相应的后果。3.成功的项目主要依赖的因素：

（1）每一个项目都应该任命一个项目经理，负责项目的操作，管理、协调项目小组；

（2）一个项目应该有非常清晰地界定,包括具体的目标、成本与利益、完成产品、成功的测量标准、基本的假设。（3）为了监控各项目完成所必须的不同行动，往往有必要采用甘特图或计划评审技术图；

（4）在每一天工作结束的时候，任何一个项目都要进行时间、成本、和质量的平衡。

4.企业效果评价：是指企业在咨询后的一段时间内，有咨询组对被咨询企业进行回访，考察企业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等，以评价咨询问题的准确性，检查咨询对象的针对性，分析咨询结果的有效性。5.层次分析的应用步骤：（1）建立层次结构（2）建立判断矩阵（3）层次单排序（4）正规化

（5）层次总排序（6）一致性检验

6.控制组技术自身存在的问题：

（1）两个对照组的构建与人员的匹配选择（2）因实验的“污染”而造成结果不纯

（3）当不同的小组受到不同的环境条件的影响时，也会导致问题的产生。7.平衡计分法观察和评价公司的角度：

（1）从财务角度说明公司是如何满足股东要求的（2）从顾客角度说明公司是如何在满足顾客的价值主张中有所收益（3）从内部业务角度说明公司必须擅长什么或如何能产出高效，以满足顾客要求

（4）从创新与学习角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求，其实就是在说明如何才能提高并创造价值的后劲。

第四篇：管理咨询合同

甲方:

地址:

邮编:

电话:

传真:

乙方:成都大势管理顾问有限公司(以下简称乙方)

地址:成都市一环路南一段12号学府花园书香榭13f—b

邮编:610061

电话:028-85223358

传真:028-85220538

本合同为200 年 月至 月期间咨询服务合同.鉴于甲方委托乙方在项目规定的内为其进行企业内部管理平台建立与完善.乙方依托专业的管理咨询经验为甲方提供服务;根据《中华人民共和国合同法》,双方本着平等互利之原则,经友好协商,就如下合同条款达成一致.一,服务内容

为了更好地配合甲方建立完善组织结构,人力资源,行政后勤,业务运营,财务管控等企业日常基础管理体系,使其能快速,健康,持续地发展,经过甲乙双方真诚沟通,双方特别约定:

200 年 月至 月期间,甲方委托乙方采用顾问服务方式,乙方正式成为甲方的管理智囊型团队.作为外部力量,乙方将以独立,客观,科学的视角和方法,通过对公司内部管理的研究,以及对先进管理模式之成功案例的分析,借鉴,建立适应公司未来发展的组织结构,行政后勤管理,业务运营管理,人力资源管理以及财务管理体系,从而构建能有效提升公司核心竞争力的管理平台.同时,乙方还将运用培训,研讨等方法强化甲方一线操作人员的经营管理与部门协作能力,以及相关配套制度的辅导实施与改进健全.200 年 月至 月期间,甲乙双方将成立编规建制联合工作小组,针对公司日常经营管理的基本管理制度与规程进行系统研究,大势管理顾问公司提供的顾问工作包含:企业调研,问题探讨,编规建制,管理会议,专题培训等方面,并将最终形成管理成果,包括:

1,公司治理手册

2,组织管理手册

3,行政后勤管理手册

4,人力资源管理手册

5,业务运营手册

6,财务管理手册

管理手册中涉及的详细内容见《管理咨询工作建议》关于手册的目录介绍.以上手册将涉及公司的管理纲领文件,业务流程规范,标准化作业指南三个层次.甲乙双方将相互协作,健全科学运营体系,打造强势管理平台,提高经营管理能力及骨干员工的职业素质.以上工作内容为甲乙双方针对200 年 月至 月期间的咨询服务工作界定,同时大势管理顾问公司承诺将全力配合公司完成与上述内容相关的管理咨询及辅导工作,同时在管理手册逐步完善的过程中,与公司同仁共同分享相关管理前沿知识与成功经验.另,若涉及与本咨询服务合同界定的内容非一致的工作项目,例如:战略规划,资产重组,项目投融资设计,营销专项调研与策划,企业文化建设等将不包括在本咨询服务工作内,甲乙双方将以补充协议形式另行约定开展的时间与方式,或共同议定进入第二个项目咨询服务.二,服务方式

为保质如期完成服务项目,200 年 月至 月期间,乙方选派3名资深咨询顾问及顾问助理若干,与甲方相关负责同志组成联合项目工作组,甲乙双方人员共同工作,研究问题,讨论方案,实施推进.关于工作方式:

共同工作:项目一经确立,即由公司和大势管理顾问公司分别成立项目小组,项目运作过程中,双方本着团结合作的前提,建立共同工作的平台,共同推动项目的运行.信息互动:项目合作双方应定时联系和沟通,与项目有关和有用的信息应予以开放,保证信息的及时性和有效性,使项目得以顺利进行.理论与实际相结合:通过调查,访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据,运用合适的理论工具与方法对相关事实和数据进行系统分析,确定并解决公司面临的具体问题,提出实效性的解决方案.关于工作条件:

本管理咨询服务是乙方同甲方之间的合作项目,因此在项目进行过程中甲方需给乙方提供相关的工作条件支持:

办公条件:在项目进行过程中,甲方需在公司本部提供相应的办公场所.秘书工作和管理方面的支持:在项目进行过程中,若涉及企业各方面人员的调查诊断,实施解决方案时,甲方应从管理上做出相应的时间安排以及有相应的秘书工作支持,同时乙方应有接触甲方各部门人员的自由.提供真实信息:没有真实的信息,就没有正确的适当解决方案.因此在项目启动时,甲方应提供信息保障和人员支持.在项目涉及培训时,安排并确保培训课程的相关参加人员能准时出席.三,项目时间

200 年 月至 月期间,(根据项目的实际进程,可作相应调整).通过前期双方的认真研究与交流,根据项目实际情况制定出如下工作计划.第一阶段,搭建基础管理平台框架

时间:

阶段工作成果:管理平台框架草案,鉴于薪酬与绩效考核体系复杂性与严肃性,本项工作将顺延至第二阶段;

第二阶段,修订完善管理制度体系

预计时间:

阶段工作成果:管理平台正式完整版;

部门自检与制度贯标;

第三阶段,辅助督导管理平台运行

预计时间:

阶段工作成果:管理平台XX年终极版

通过职业培训,形成企业制度自我修订,完善与提升机能;

及时处理解决管理平台运行过程中面临的相关问题;

四,项目质量或规格标准

200 年 月至 月期间,项目验收合格标准的裁定为:所有与本项目相关的验收通过将以甲方项目授权代表的签字为最终依据.乙方应在规定的项目完成时间内完成项目内容.五,合同价款及支付

1,本合同总价:人民币(大写):(小写)$ 元;

2,付款时间及方式:

①本合同正式签订之日,甲方即向乙方支付合同总价的 %作为本项目预付款,即人民币(大写): ,(小写)$ 元;

②在项目报告提交正式报告之日(即第三条规定的第二阶段工作完成时间),甲方即向乙方支付合同总价的 %作为项目进度款,人民币(大写): ,(小写)$ 元;

③在项目第三阶段工作完成后,甲方即向乙方支付合同总价的 %作为项目完成款,人民币(大写):(小写)$ 元.六,责任豁免

1,乙方保证其所提供的服务不违反现行的法律法规,不侵犯任何第三方的合法权益.乙方应采取包括起诉,应诉,上诉以及申诉在内的一切措施保护甲方的利益,以便甲方免于因其购买乙方服务而引起的对第三方的侵权责任,由此产生的费用及赔偿责任由乙方独自承担.2,在本合同签署后或履行过程中,若甲方发现乙方违反上述声明及保证或不具备声明及保证的资格,有权以书面形式通知乙方解除本合同而不构成违约.在合同解除后,甲方仍保留要求乙方承担损害赔偿责任的权利.七,违约责任

任何一方违反其在本合同中的义务,对方可以中止合同,或要求违约方继续履约或采取其他补救措施,并要求违约方赔偿其相应损失.八,免责条款

如因不可抗力致使乙方不能按期完成项目,乙方不负违约责任.但乙方应在合理的时间内向甲方报告所发生的不可抗力并提供有关部门的证明文件.甲方可根据该不可抗力的严重程度做出如下选择:顺延项目的完成期限,并于顺延期间内随时终止本合同;或立即终止本合同.九,保密责任

为履行本合同,甲方可能向乙方提供甲方认为保密的商业信息(“保密信息”).除非经甲方明确授权,乙方同意在“保密期限”内对保密信息保守秘密,并不得将该等保密信息用于履行本合同以外的任何目的.保密范围包括:甲方的技术机密,商业机密,甲方的经营状况,财产状况,人员状况,与任何第三方的合作情况和涉及争议情况,甲方正在进行编制或实施的项目策划及促销方案,甲方重大投资决策,甲方职员人事档案,工资性,劳务性收入及相关资料,甲方产品价格的涨,跌价在未实施之前的信息,甲方业务的成本资料,以及甲方其他涉及技术,商业或其他秘密的信息和材料.在此期限内,乙方不得向任何第三方传播,披露,复制和使用.“保密期限”两年.乙方同意,于本合同终止之日,甲方有权要求乙方返还或销毁其所提供的保密信息及所有复制品及含有任何保密信息的所有文件.详细事项见甲乙双方针对保密工作另行签定的相关保密协议.十,法律的适用及争议的解决

本合同的解释和执行适用中华人民共和国法律,双方在履行本合同中出现的争议首先通过友好协商的方式解决,协商不成时,任何一方均有权向指定仲裁机构提起仲裁.十一,签字及生效

本合同一式四份,各保留两份,自双方授权代表签字,盖章之日起生效,具备同等法律效力.合同签约地点:中国四川省成都市

甲方: 乙方:成都大势管理顾问有限公司

签字: 签字:

时间: 时间:

第五篇：六西格玛管理咨询

六西格玛管理咨询将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法,分析流程中影响目标的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

大纲：

（一）六西格玛理论的由来

（二）什么是DMAIC模式

（三）什么是DMADV模式

（四）六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

（一）六西格玛理论的由来

六西格玛理论自产生以来，经过在实践当中的不断完善，已经成为当下最热门的管理理论。其以全员参与、持续创新、高度精确化、极强的可操作性，对世界各国的管理理论和管理实践产生了深刻的影响。已有越来越多的理论工作者和企业，参与到六西格玛理论的研究和实践当中。六西格玛理论已经成为当今的显学。下面我们介绍下六西格玛的由来。

二战结束后，美国在欧洲推行“马歇尔计划”，帮助欧洲重振经济的同时，在亚洲的日本推行了“道奇计划”，帮助日本经济振兴。“道奇计划”为日本经济的复苏提供充裕的资金和技术支持，加之1950年爆发的朝鲜战争，又为日本提供了大量的美国军需订单，以及1944年确立的布雷顿森林体系为日本提供的良好的国际金融环境，使日本经济逐步走出了战后萧条的阴影。

随着日本经济的复苏，日本企业开始逐步走向国际市场，但是由于产品质量较差，导致日本企业的国际化之路步展艰难。20世纪50年代，日本开始从美国引人了质量控制的思想。隶属日本科学技术厅指导的日本科学技术联盟邀请当时最负盛名的美国质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明(W.Edwards Deming)和约瑟夫·莫西·朱兰(Joseph M.Juran)传授质量管理的理念，日本企业积极学习借鉴，使日本产品的质最有了大幅度的提升。

20世纪70年代末、80年代初，随着日本企业质量管理取得的巨大成功，日本企业已经能够凭借良好的产品质量在国际市场竞争中逐渐占据优势，从美国企业手中抢走了大量的订单，导致许多美国知名公司陷人经营危机。摩托罗拉公司就是其中一员，其在同日本企业竞争中先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。在1985年时已濒临倒闭，摩托罗拉公司高层管理者认真总结经验，决定向日本企业学习先进的管理方法，全面改替企业产品质量。当时日本企业普遍迫求的产品质最控制水平是三西格玛，摩托罗拉公司为了在竞争中占得先机，雄心勃勃地提出了产品质量控制要达到六西格玛水平，这就是六西格玛理论的由来。

（二）什么是DMAIC模式

任何管理方法都有其相对固定的模式，六西格玛管理法当然也不例外。与目下普遍认为的一样，六西格玛管理法认为一切组织活动都是一个过程。这个过程的输入是供应商，输出是接受我们的产品或服务的人，即客户。组织活动就是这种建立在供需基础上的一种增值过程，这个过程的能力，也就是最经济地生产出符合要求的产品、服务的能力是可以用一把标尺来衡量的，不论你是从事什么行业，什么过程，均可以用同一指标来测量，这个指标就是西格玛值。六西格玛管理法对过程的理解如下:

从上图可看出，六西格玛管理法将过程看作是联系输入与输出的一个纽带，一个桥梁。输出y与输入f(x)通过过程链接形成函数关系。众多的输入因素(变量)通过过程来影响输出y。通过这一模式即y=f(x)模式，将客户要求与过程输入间的关系提升到量化的高度，即通过确定关键的客户要求，测量目前过程输出与客户要求间的差距(用西格玛值来表示)，对差距原因进行分析，找出对输出y影响最大的关键x's，再对其进行优化，最终得出y=f(x)的最优解，再通过过程控制方法将这种成果固定下来。这就是六西格玛管理法的突破模式—D-M-A-I-C模式。它是六西格玛管理的基础。是一种基于数据的质最方法，用于改进现有产品或过程，是实现六西格玛目标的关键，通过D-M-A-I-C模式可以实现持续的过程改善，表示如下图:

通过持续应用D-M-A-I-C模式进行过程改善，可以 达到以下目标: ①更高的西格玛值;②更高的客户满意/忠诚度;③品质成本降低及利润激增:

④使组织具有学习能力并实现组织内外部的良好合作。

下面对各阶段作简要介绍。1.定义阶段D

定义阶段的目标是确定需要改进的产品或过程，并决定项目需要何种资源。1）确定与客户有关的CTQ'S。

定义的过程是界定与顾客有关的项目及过程CTQ'S，使过程量化成为可能。下面的流程图表明了CTQ'S过程界定。

在上图中，两个检查工序是客户认定的关键过程CTQ1，和CTQ2。2）确定项目所需资源。

定义阶段的另一目标是确定项目所需的人力、物力和信息资源。因为六西格玛是按D-M-A-I-C模式以项目制进行改善运作的，在各个阶段均需要一定资源投入才能保证项目的正常运作，在确定资源时须考虑各阶段所需的资源，包括内部、外部、人力、财力、物质及信息，这些资源的合理配置与及时到位是六西格玛项目成功的关键因素之一。

3）管理层批准。

六西格玛项目是一个系统工程，在项目运作中需要多种资源配合，可能暂时影响到组织的系统运作。只有获得高层的支持和批准，才可能成功。

2.测量阶段M

测虽阶段的目标是定义缺陷、收集有关产品或工序的现状(底线)数据并确立改进目标。1）确定项目y。

项目y是与客户CTQ'S紧密相关的测量指标，根据CTQ'S来确定:首先确定所有可能的项目y(根据CTQ's)，并对其划分优先级，然后选择最优先的一至两个项目y，并合理确定项目范围,确保项目范困是可管理的。将客户要求转化为项目y的流程示意如下图:

如客户要求冰箱必须保持干燥，转化为CTQ是冰箱须无渗漏，再转化为项目y为冰箱须保持适当的泡沫密度。

2）确定项目y的性能指标。

y的性能指标即y的规格或要求，是指y的可接受界限，它与客户要求有关，同时又受过程能力限制。如冰箱的泡沫密度为0.80±0.O5g/cm?就是一种性能指标。

3）确定项目数据收集计划和确认测量系统。

六西格玛项目是基于数据的决策方法，所以收集数据的科学性和真实性直接决定了项目改善效果。因此，在收集数据时须进行合理分组并进行测量系统分析，以确保得到真实有效的能反映过程能力的数据。

4）收集项目y的数据。

在确定了数据收集计划并验证测最系统后，即可进行y的数据收集。5）项目y的过程能力测量。

将收集的数据进行分析，即可得到项目y的过程能力——西格玛值，包括长期西格玛值Zlt和短期西格玛值Zst6.设定改进目标。

根据计算的Zlt和Zst，设定项目改进目标。

3.分析阶段A

分析阶段的目标是分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量x's。1）列出所有影响项目y的过程变量了x's，用函数关系表示为: y=f(X,、X2、X3，…，Xn)

在测量阶段确定项目y及其能力值后，分析阶段须确定过程中所有可能对y产生影响的因素(变量)x's。如对于项目波峰焊焊接直通率FPY，可能的输入因素有: 波峰炉型号 焊接温度 松香比重 环境温度 锡条型号 预热温度 PCB设计 环境湿度 生产班次 传送带倾角 碎波大小 传送带速度 波峰高度平波大小

2）找出对项目y有重要影响的关键少数影响因素x's。因为在一个过程中影响因素往往非常多，同时研究全部因素并对所有因素进行改善往往既不经济也无必要。根据柏拉图80/20规则。对项目Y有主要影响的输入因素只占到总输入因素的80%即关键的少数，找到了它们，改善起来即比较容易了。

3）对改善收益进行预测。

在分析阶段后期.找到关键少数影响项目y的因素x's后，即可根据数据分析结合以前经验对改善结果做预测，比较改善前后的Z值，可以计算出项目改善的财务收益。

4.改善阶段I

改善阶段的目标是对项目y进行优化，并确认优化方案对项目的质量改进目标的达成情况。1）确定改善方案。

在分析阶段找到关键少数x's后，项目小组(可以扩大到小组之外)通过脑力激荡等方法发掘可能的解决方案，再通过评定或试验设计找出最优解决方案。

优选方案时从以下几个方面着手，进行综合平衡，优选出最佳解决方案:(1)实施成本。

(2)实施难易度(技术、资源组织、时间等)。(3)收益大小。2）实施解决方案。

在确定最优方案后，对拟定的解决方案进行试验设计，以验证方案的可行性并取得项目y的优化目标。3）持续改善。

通过试验设计等改善方法持续进行过程改善，使项目y的性能指标满足或超越客户要求。

5.控制阶段C

控制阶段的目标是确保在改善阶段的成果能够持续保持，使过程不再回复至改善前的状态。1）将改善后的过程设置标准化。

在改善阶段已找到项目y的最优值对应的关键因素x's的最佳水平设置，在控制阶段将这些因素的水平设置用标准操作程序等方式固定下来，使过程的相关因素水平设置持续保持在最优设置上。

2）用过程控制系统对因素水平设置或项目y的指标进行监控。

过程永远处于波动状态，波动的影响因素既有偶然因素，也有系统因素。如下图表示:

在将各因素按改善阶段确定的最优水平设置后，并不能保证过程一直稳定在此种状态。由于上述的波动影响因素的作用，过程的均值和分布都有可能发生变化。这时用统计过程控制(SPC)系统对过程进行监控是非常必要的。通过SPC可以发现影响过程波动的是偶然因素还是系统因素，以便及时对系统因素进行分析改善。

3）推广和经验文流。

通过D-M-A-I-C过程，可以定量分析出改善的结果

和财务回报，通过在公司内的经验交流，可以鼓舞士气，项目组间相互取长补短，以利于共同提高，为更高质量的改善项目实施打好基础。

在一个项目上取得的成功同样可以推广到相同或类似的过程，使项目取得的成果最大化。

从上面对六西格玛突破模式“D-M-A-I-C”的介绍，我们可以看出，六西格玛是依靠“D-M-A-I-C”模式，以数据分析为基础，以客户需求的满足为最终关注焦点，通过严密的流程和科学系统的方法进行持续改善并获得巨大财务收益的。D-M-A-I-C是六西格玛改善项目的基石。

（三）什么是DMADV模式

1.DMADV模式是六西格玛管理法中与DMAIC模式并列的另一种突破模式。它适用于六西格玛设计项目，是近几年才发展起来的，D-M-A-D-V各阶段定义及目标如下: 1）D(定义阶段):与D-M-A-I-C模式的定义阶段类似，其目标为确定新设计产品，新提供服务的CTQ's,通过QFD等方法获得。

2）M(测量阶段):侧量现有设计满足CTQ's的潜在能力，在新产品设计时，测量阶段可能尚未有成型的设计方案，但可运用QFD, FMEA、故障树等技术对新方案满足CTQ的能力进行预测。

3）A(分析阶段):对测量结果进行分析，找到可能的关键影响因素x's。

4）D(设计阶段):通过前面三个阶段，对客户要求及设计方案应具备的满足要求的能力已有较充分的认识，在设计阶段可结合以上信息展开设计。

5）V(验证阶段):对设计结果进行全面试验和检测，对照定义阶段的客户要求，确认目标达成情况，如未达成，返回分析阶段重新开始，直至设计目标达成。

2.DMAIC模式与DMADV模式流程图

两种模式分别用于改善和设计，但其主要流程和工具都是共通的，在通过DMADV模式取得客户需求的六西格玛设计目标后，随客户要求的提高，可进入DMAIC模式进行持续改善。

（四）六西格玛中分析阶段的作用及常用工具

分析阶段是六西格玛“D-M-A-I-C”和“D-M-A-D-V”流程中的一个中间环节，同时是非常重要的环节。因为要解决问题，首先得发现问题的原因。在实际工作中，多数问题的原因是未知的。六西格玛选项原则中就有一条是:“根本原因未知，即所有的六西格玛项目在实施项目前其改善对象的问题原因是未知或最少是未确切知道的。的确，对于比较简单的问题，不用六西格玛方法也可以很好解决，这时就无须选其为六西格玛项目。比如生产线停线多发，原因是物料供应不及时，或某个设备常发生故障。此问题原因清楚，解决方案已知，显然没必要选作六西格玛改善项目。反过来说，所有六西格玛项目均为问题较严重、客户抱怨大，或对公司造成重大损失的项目，其原因复杂，用普通方法无法分析或无法找到根本原因，无法知道最佳解决方案。

1.分析阶段的作用

六西格玛管理法的解决方案是基于数据，通过定义问题、测量现状、分析原因、实施改善、进行控制，即D-M-A-I-C模式展开项目运作。对于普通方法无法分析的问题，六西格玛管理法采用一整套严密、科学的分析工具进行定量或定性分析，最终会筛选出关键影响因素x's。只有筛选出关键的x's,改善阶段才会有的放矢。所以分析质量的高低直接影响到改善效果和项目成败。分析阶段在六西格玛项目中的位置如同疾病治疗过程的诊断阶段一样，只有找到病因了，后续才能对症下药，否则可能毫无效果或适得其反。

2.分析阶段的输入

”D-M-A-I-C"模式中，各阶段衔接严密，环环相扣，后一个阶段的输入即为前一阶段的输出。因此，分析阶段的输入为测量阶段的输出。其输入(同时是测量阶段的输出)为: 1）过程流程图。

在六西格玛测量阶段为把握现状，需绘制详细的过程流程图以对过程全貌有准确把握，这样测量的结果才能反映过程实际。现在的一般公司均有各个过程的详细流程图，可直接使用。

2）过程输出的量化指标即项目y。

过程输出的量化指标是六西格玛项目的改善对象。在测量阶段，已取得项目y的详细现状测最数据。此数据是分析和改善阶段的研究对象。

3）对项目y及其影响因素x's的数据有效性验证结果。

在测量阶段前期，为保证测量数据的有效性，展示过程本来面目，需验证数据测量系统的有效性。根据被测量数据的性质，可将其分为计量值数据和计数值数据，两种类型数据的测量系统有不同的分析和验证方法，此结果作为一种证明输入到分析阶段。

4）对当前过程性能的准确评估。

在测量阶段的输出之一，是对项目y对应的当前过程能力的准确评估，即Zlt和Zst。根据Zlt和Zst的数值比较，可以对过程现存问题作基本把握。5）改进目标。分析阶段的输入之一是项目y的改善目标，也是过程能力的改善目标，如将Zlt和Zst由现状提升至何种水平。改进目标的高低决定了分析的水准。

3.分析阶段的输出

分析阶段的输出主要有3个，分别是: 1）影响项目y的所有x's。

分析阶段主要目标是发现影响项目y的主要因素，但首先是要找出所有可能的影响因素，特别注意不能漏掉可能的影响因素。因为也许漏掉的正是关键x's，这时得到的分析结果是不完整的，基于这种分析结果作出的改善是不完善甚至无效的。

2）影响项目y的关键少数了x's。

这是分析阶段的主要输出，它直接影响改善质量及项目成败。

将关键少数因素和多数次要因素分离开是分析阶段的首要目标，也是六西格玛系统的核心技术之一。3）量化的收益。

在分析阶段找出关键少数因素后即可对这些因素作出评估，并对改善结果进行预测。计算出改善所需成本和项目收益，相减即得改善的净收益，这是六西格玛和别的系统的主要区别之一，即六西格玛的所有项目成果是可以反映在财务收益上的，所以改善的有形效果一目了然。

3.分析阶段的常用工具

六西格玛管理法之所以能解决普通方法难以或无法解决的问题，帮助组织获得巨大的有形和无形收益，因为其是以客户为驱动、以数据为基础、运用高效率的“D-M-A-I-C”模式去分析和解决问题。支撑“D-M-A-I-C”模式的是一系列威力强大的工具包。这些工具是六西格玛系统解决问题的基础。在分析阶段，六西格玛常用工具有: 1）图形分析工具。(1)过程图分析。(2)直方图分析。(3)箱图分析。(4)时序图分析。(5)因果图分析。(6)失效模式和影响分析。(7)质量功能展开。(8)故障树分析。

2）通用分析工具。(1)参数估计和置信区间分析。(2)假设检验。(3)方差分析。(4)相关和回归分析。(5)试验设计分析。

以上六西格玛分析工具中有些是平时常见的，如过程图、直方图、因果图，有些为比较新颖的工具如箱图、试验设计分析等。无论如何，六西格玛系统将这些新老工具组合起来，合理选用，发挥了单个工具无法实现的作用，尤其是六西格玛管理法与统计软件Minitab的结合，使分析简便快捷，将数据分析技术发挥到极致，并使人人可以掌握，达到真正实用的目的。

很多人有很好的方法，但由于思路不对，将此作为只供卖弄的学问，现在有一种现象，就是许多公司有很好的技术，但只有内部很少人有特权掌握，结果大多数人不理解、不支持，再好的方法也不可能产生效益，六西格玛系统的与众不同之处就在于将这些复杂工具用尽可能浅显的方式表达出来，让尽可能多(而不是尽可能少)的人去用，培养大家的热情，等到大家都将用数据说话作为日常工作的一部分，将各类工具非常自然娴熟地用在该用的地方，组织的成长就一定会势不可挡，这是每位学习六西格玛的工程师和管理人员所必须认识到的。